درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - هفت گناه كبیره برنامه ریزی استراتژیك


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

هفت گناه كبیره برنامه ریزی استراتژیك

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
هفت گناه كبیره برنامه ریزی استراتژیك

 

1- كاركنان، فرایند برنامه ریزی استراتژیك را بر عهده گرفتند: تا اندازه ای به این علت پیش آمد كه مدیران علمل گروه های جدیدی از كاركنان را برای عهده دار شدن یك وظیفه جدید تشكیل دادند و كاركنان وارد عمل شدند تا خلأ ناشی از بی تفاوتی مدیران میانی نسبت به یك مسئولیت جدید را پر كنند. همچنین یكی دیگر از دلایل آن تا اندازه ای، خودخواهی و امپراطور سازی است. در نتیجه، كاركنان برنامه ریزی با آلت دست قرار دادن مدیران، اغلب آنها را از فرایند توسعه استراتژی دور می كردند.

 

2- فرایند توسعه استراتژیك بر كاركنان تسلط یافت: روشهای فرایند برنامه ریزی استراتژیك به طور فزاینده ای پیچیده شد. كاركنان تأكید خیلی زیادی بر روی تحلیل، و تأكید خیلی كمی بر روی بینش های استراتژیك واقعی داشتند. تفكر استراتژیك با برنامه ریزی استراتژیك برابر شد. « جك ولش» رئیس هیأت مدیره و مدیر عامل شركا « جنرال الكتریك» پیامد آن را به طور مشروح چنین بیان كرد: « كتاب ها ضخیم تر شد ، چاپ پیچیده تر شد، جلد كتاب ها سفت تر، و طراحی ها نیز بهتر شد.»

 

3- سیستم های برنامه ریزی عملاً بدون هدف طراحی شد. عیب عمده طراحی ریشه در انكار كردن یا كوچك جلوه دادن نقشی دارد كه همین مدیران در برنامه ریزی ایفا می كنند. مدیرانی كه مسئولیتشان اجرای استراتژی بوده است. پر خاشگری یك مدیر نمونه ای از طرز نگرش های متعدد بود. « ماتریس، استراتژی را انتخاب كرد. ( بگذارید ماتریس، آن را اجرا كند)» عیب دیگر طراحی ، شكست و ناكامی در ادغام كردن سیستم برنامه ریزی استراتژیك با سیستم عملیات بود كه به ظهور یك استراتژی كه عملیات را پیش نمی برد منجر شد.

 

4- برنامه ریزی بر روی بازی هیجان انگیز ترادغام، اكتساب و محروم سازی به قیمت توسعه كسب وكار اصلی تمركز كرد: این مشكل تا حدودی ناشی از شرایط زمانی و همچنین استفاده ناصحیح از ابزار برنامه ریزی بود.

 

5- فرایندهای برنامه ریزی نتوانستند انتخاب های استراتژیك واقعی را انجام دهند: ... برنامه ریزها و مجریان برای اتخاذ نخستین استراتژی كه «ارضا كننده » بود ( یعنی برخی از شرایط اولیه را به شیوه ای قابل قبول برآورده كرد) شتاب به خرج دادند. آنها عملاً تلاشی در جهت جستجو یا تجزیه و تحلیل طیفی از راهكارهای استراتژی قبل از تصمیم گیری اتخاذ نكردند. در نتیجه، شركت ها جملگی استراتژی ها را اغلب بیشتر به واسطه عدم حضور دیگران اتخاذ كردند تا به واسطه انتخاب.

 

6- برنامه ریزی، شرایط سازمانی و فرهنگی استراتژی را نادیده گرفت: ... فرایند برنامه ریزی استراتژیك به درستی بر روی محیط خارجی تمر كز كرد، اما این كار را به قیمت نادیده گرفتن  محیط داخلی كه نقش مهمی در مرحله اجرای استراتژیك دارد انجام داد.

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

7- پیش بینی تك مرحله ای مبنای نامناسبی برای برنامه ریزی در یك دوره تجدید ساختار و عدم قطعیت بود: ... شركتها باز هم مایل بودند به پیش بینی تك مرحله ای اتكا كنند. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو به جای اینكه قانون باشد، یك مورد استثنا بود. برنامه هایی كه به پیش بینی تك مرحله ای متكی بودند، در مقابل رویدادهای غیر مترقبه آسیب پذیر تر بودند. علاوه بر این ، از آنجا كه فرضیات مربوط به برنامه ریزی، یك برنامه واحد آتی را كه تقریباً همواره شكل كم رنگی از یك استنباط راجع به روندهای گذشته بود توضیح دادند، لذا یك گرایش ذاتی به سمت تداوم یك « استراتژی نیروی فزاینده » به وجود آمد.

منبع:وبسایت دکتر روانشادنیا



نظرات

ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - هفت گناه كبیره برنامه ریزی استراتژیك

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - هفت گناه كبیره برنامه ریزی استراتژیك,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات