درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

رویارویى سازمان هاى بزرگ با استارتاپ ها

1398/03/20
03:32
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
این روزها سازمان هاى بزرگ كشور با مشاهده كسب وكارهاى نوپایى كه به سرعت رشد مى كنند و عملكردى در حد و اندازه سازمان هاى بالغ یا بهتر از آنها مى یابند، در این چالش فكرى قرار مى گیرند كه چه باید كرد؟ برخى نسبت به  این پدیده بى تفاوتند و اساساً آنرا چالشى براى سازمان خود نمى دانند و برخى با حسرت بسیار به آن نگاه مى كنند و مى كوشند تا از این روند بى بهره نمانند. معمولاً این سازمان ها یكى یا تركیبى از راه هاى زیر را انتخاب كرده اند:  واگذارى مسئولیت راه اندازى یك یا چند استارتاپ به یكى از واحدهاى فعلى سازمان  ایجاد واحدى جدید در سازمان با مسئولیت شكل دهى یك یا چند استارتاپ  ایجاد سازمانى جدید با مأموریت راه اندازى استارتاپ   ایجاد یا مشاركت در راه اندازى شتاب دهنده  سفارش ایجاد كسب وكار به سایر فعالان این عرصه  خرید كسب وكارهاى نوپا / جذب تیم ها  ایجاد یا مشاركت در راه اندازى VC اینكه كدام راه حل در چه سازمانى پاسخ مى دهد، به مجموعه اى از عوامل متعدد بستگى  دارد. اما توجه به نكات زیر قبل از ورود به این عرصه براى موفقیت ضرورى است:  این سازمان ها در تجربه هاى قبلى خود عادت نداشته اند در ایده هایى سرمایه گذارى كنند كه ممكن است نتیجه صفر و یك داشته باشد. وقتى با مدیران این سازمان ها درباره احتمال بسیار بالاى شكست در این عرصه گفتگو مى شود، ابتدا برایشان باور پذیر نیست  و ممكن است پیش خود بگویند دلایل شكست در این عرصه، نه به خاطر ذات كسب وكارهاى نوپا، بلكه به خاطر خامى و ناپختگى جوانان كار نابلد بوده و آنها به سبب تجربه بالایشان قطعاً به نتایج به مراتب بهترى دست خواهند یافت. اگر چه ممكن است اشاره آنها به بى تجربگى تیم هاى جوان درست باشد اما به رهایى این تیم ها از قید و بندهاى جارى در مرزهاى سازمانى و خارج سازمانى توجهى ندارند. آمارها نشانگر آن نیست كه سازمان هاى بزرگ نتایج بهترى در راه اندازى كسب وكارهاى نوپا داشته باشند.
  چالاكى و چابكى، لازمه موفقیت كسب و كارهاى نوپاست. در چرخه حیات كسب وكارهاى نوپا بسیارى از موضوعات از پیش اندیشیده شده در مواجهه با واقعیت هاى بازار و نیازهاى مشترى تغییر مى یابد، از محصول گرفته تا مدل كسب وكار. یكى از ویژگى هاى سازمان هاى بزرگ، داشتن بوروكراسى دست و پاگیرى است كه براى اداره این سازمان ها ضرورى است. اما همین قواعد زمانبر، پابندى براى كسب وكارهاى نوپا است تا آنها را از غافله رقابت بازدارد.  سازمان هاى بزرگ، صاحب فرهنگ سازمانى خاص خود هستند. هیچ واحدى یاراى تغییر قواعد و فرهنگ سازمانى را در سازمان هاى بزرگ ندارد. تیم هاى كسب وكار نوپایى كه در سازمان هاى بزرگ شكل مى گیرند به سرعت تحت تأثیر این فرهنگ و قواعد قرار مى گیرند.   برخى از مدل هاى كسب و كارهاى  وپا تاكنون در كشور تجربه نشده و قوانین مرتبط با انها تدوین نگردیده است. شركت هاى بزرگ همواره در برخورد با این شرایط جانب احتیاط را رعایت مى كنند، چرا كه ممكن  است با ورود به این عرصه، اعتبار مدیران یا سازمان را در معرض خطر قرار دهند.  مدیران در مواجهه با پدیده هاى مختلف، بر اساس تجارب قبلى و آموخته هایشان، بر مبناى مدل هاى ذهنى خود عمل مى كنند. در بسیارى از مواقع آنها نمى توانند در رفتارى كه با كسب وكارهاى نوپا دارند، از این چهارچوب هاى ذهنى خارج شوند. با توجه به موارد فوق به نظر مى رسد اگر چه دغدغه سازمان هاى بزرگ در ضرورت ورود به این عرصه قابل توجه است، اما انتخاب راه حل هایى كه محور آن بهره مندى از ظرفیت هاى ادارى سازمان فعلیشان باشد، احتمالاً چندان پیروزمندانه نیست. این سازمان ها باید با توجه به چند معیار زیر راه حل مناسب خود را انتخاب نمایند:  میزان سرمایه اى كه به این موضوع اختصاص مى دهند  میزان ریسكى كه مى توانند بپذیرند  بازارهایى كه به قواعد آن تسلط دارند  فرصت هاى كسب و كارى كه احتمالا مرتبط با كسب وكارهاى فعلى آنهاست (منبع: خبرنامه گروه پژوهشى صنعتى آریانا، با ویرایش)


نوآورى، خلاقیت و ایده سه ضلع مثلت تفاوت

1398/03/12
19:05
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
امروزه سه كلمه نوآورى، خلاقیت و ایده پردازى توجه بسیارى را به خودجلب كرده است؛ اما گاهى این كلمات با یكدیگر اشتباه گرفته مى شوند،
پس بهتر است آنها را تعریف كنیم تا تفاوت هاى آنها روشن گردد:
 نوآورى ( :(Innovation نوآورى، به كارگیرى ایده هاى نوین ناشى از خلاقیت ( (Creativity است. در واقع به پیاده ساختن ایده ناشى از خلاقیت كه به صورت یك محصول یا خدمت تازه ارائه شود، نوآورى گویند.

اختراع ( Invention ) به معناى "پدید آوردن محصول جدید" است، اما نوآورى فراتر از آن است و به معناى "معرفى محصولى تازه" است كه با ابداع و عرضه صورت مى گیرد.  نوآورى زمانى رخ مى دهد كه ایده به صورت محصول، فر آیند یا خدمتى توسعه یابد. تعاریف مختلفى از نوآورى ارائه شده است. پیتر دراكر نوآورى  را همانند هر فعالیت عینى دركنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختكوشى همه دست اندركاران مى داند. او معتقد است آنچه در میان  كارآفرینان، مشترك یافتم نه گونه اى خاص از شخصیت، بلكه تعهد  سیستماتیك به نوآورى بوده است. مایكل تاشمن نوآورى را بستر پیروزى در كسب وكار دانسته تا مدیران در پى شناسایى سازوكار چرخه فناورى و جویبار نوآورى بتوانند به كمك انجام دگرگونى هاى ناپیوسته در سازمان به امتیازهاى ناشى از آنها برسند.
 خلاقیت ( :(Creativity  خلاقیت، فرآیند ذهنى كشف ایده ها و مفاهیم، یا آمیزش ایده ها و مفاهیمِ موجود است كه توسط فرآیند بینش خودآگاه یا ناخودآگاه تحریك مىشود. در واقع خلاقیت یعنى به كارگیرى توانایى هاى ذهنى براى ایجاد یا تبلور یك فكر یا مفهوم جدید كه برخى نیز آنرا به تركیب ایده ها یا ایجاد پیوستگى بین ایده ها تعبیر نموده اند. در تعریفى دیگر، خلاقیت بازى با تخیل و امكانات است كه در حین تعامل با عقاید، افراد و محیط، منجر به ارتباطات و نتایج جدید و معنادار مى شود.

 ایده ( :(Idea ایده در حقیقت، یك طرح ذهنى است. شاید بتوان ایده دادن را اولین گام براى حل یك مشكل یا برآورده كردن یك نیاز دانست. به عبارت دیگر، ایده ساده ترین راه حلى است كه انسان در برابر یك مسئله یا نیاز، به آن  فكر مى كند. هر چند مى توان یك ایده را بسط داد و پیچیده كرد. طرح یك ایده، با توجه به ماهیت ذهنى آن، مى تواند فارغ از هر گونه قید و بندى صورت پذیرد. اما براى عملى كردن آن، باید به بسیارى از این محدودیت ها مثل قوانین فیزیكى، حقوقى و ... توجه كرد. طرح ایده هاى نو، رابطه اى مستقیم با خیال پردازى و خلاقیت دارد.  اما به قول بریان امبل، فرهنگ نوآورى، از ایده هاى هر فرد، در هر سطحى از هر واحدى در سازمان حمایت خواهد كرد. بنابراین باید نوآورى، خلاقیت و ایده پردازى به عنوان فرهنگ در ذهن و رفتار ما شكل بگیرد تا بتوانیم "متفاوت باشیم". كار بدون این سه ضلع، تنها تكرار مكررات است.


داستان موفقیت: ساب وِى، بزرگترین ساندویچ فروشى زنجیره اى دنیا

1398/03/1
03:24
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ساب وى ( Subway ) یكى از بزرگترین مجموعه رستوران هاى زنجیره اى آمریكایى است. این رستوران در منوى غذایى خود تنها ساندویچ هاى ساب مارین و سالاد عرضه مى كند. این برند نخستین بار توسط فِرِد دلوكا و با سرمایه پیتر باك در سال 1965 راه اندازى شد. ارائه غذاى سالم و خدمات باكیفیت به مشترى  ها باعث شد تعداد شعبه هاى این رستوران در دنیا با سرعت زیادى افزایش یاید و از مرز 44 هزار شعبه عبور كند. دفتر مركزى این برند در شهر میل فورد واقع در ایالت كنتیكت آمریكا قرار دارد و با وجود چالش هاى بسیار، همچنان به رشد خود ادامه مى دهد. داستان شكل گیرى برند ساب وى در سال 1965 ، فرد دلوكا مبلغ 1000 دلار از دوست خانوادگى خود به نام دكتر پیتر باك قرض گرفت تا رستورانى را به نام Pete's Subway  در شهر بریج پورت ایالت كنتیكت راه اندازى كند. آنها حدود یك سال بعد شركت Doctor's Associates را بنیانگذارى كردند. این شركت هیچ وابستگى به سازمان پزشكى ندارد و نام Doctor's Associates (دستیاران دكتر) از این جهت براى آن انتخاب شد كه دلوكا قصد داشت از طریق این كسب و كار، خرج شهریه دانشكده پزشكى خود را تأمین كند و در آینده دكتر شود. باك نیز در آن زمان مدرك دكترا داشت و همكارى آنها در واقع همكارى بین 2 دكتر بود. آنها در اولین سال تأسیس رستوران یك هدف براى خود تعیین كرده بودند و قصد داشتند در عرض 10 سال تعداد شعبات خود را به 32 واحد برسانند.  دلوكا خیلى زود اصول اولیه اداره كسب و كار را یاد گرفت و متوجه شد كه تهیه غذاى باكیفیت از مواد درجه یك، دادن سرویس عالى به مشترى ها، پایین نگه داشتن قیمت ها و پیدا كردن محل مناسب براى افتتاح شعبه از جمله مواردى است كه باعث موفقیت یك رستوران مى شود. رعایت كردن این موارد به آنها كمك كرد كه بتوانند شعبات خود را در آمریكا گسترش دهند. آنها تا سال 1974  توانستند 16 شعبه جدید در سراسر ایالت كنتیكت افتتاح كنند. آنها متوجه شدند كه نمى توانند این مقدار را به 32 واحد یعنى هدف اولیه خود برسانند؛ بنابراین تصمیم گرفتند شعبات خود را از طریق فرانشیز گسترش دهند. فرانشیز (فرنچایز یا حق امتیاز) نوعى كسب و كار است كه بر اساس آن به یك شركت اختیار فروش محصولات یا تولیدات یك شركت دیگر داده مى شود. در سال 1968 نام این رستوران به ساب وى تغییر كرد و شعبات خود را در آمریكا گسترش داد. اولین شعبه آن در خارج از آمریكا در سال 1984 و در بحرین افتتاح شد. نام این رستوران از سال 2007 به طور مداوم در لیست 500 فرنچایز برتر مجله Entrepreneur چاپ شده و توانسته است در سال 2012 رتبه دوم این لیست را كسب كند. این مجموعه رستوران همچنین در سال 2010 عنوان بزرگترین رستوران زنجیره اى جهان را از آن خود كرد و توانست 1012 شعبه بیشتر از رستوران مك دونالد افتتاح كند. 
البته ناگفته نماند كه صدها شعبه از این رستوران به دلیل ضرر دهى طى چند سال اخیر بسته شده اند؛ با این حال، این برند توانست عنوان بیشترین شعبه از یك رستوران در آمریكا را از آن خود كند.را در درازا برش مى دهند و داخل آن را با انواع گوشت، پنیر، سبزى ها و چاشنى هاى دیگر پر مى كنند. از جمله محصولات دیگر این رستوران مى توان به رپ ( Wrap )، سالاد، پنینى، كوكى، دونات و مافین اشاره كرد. البته منوى این رستوران با توجه به قوانین و فرهنگ هر كشور در سراسر جهان متفاوت است، اما ساندویچ هایى مانند گوشت، مرغ، بوقلمون و ... در همه آنها مشترك است. رستوران ساب وى در سال 2006 پیتزاى شخصى را در منوى خود وارد كرد. مواد اولیه این پیتزا نیز مانند ساندویچ توسط خود مشترى ها تعیین و به مدت 85 ثانیه گرم مى شود. منوى صبحانه و پیتزا در تمام شعبه هاى این رستوران وجود ندارد و تنها در برخى از آنها سرو مى شود. این برند در سال 2009 تصمیم گرفت قهوه Seattle's Best Coffee را كه متعلق به برند استارباكس است نیز به منوى صبحانه خود در آمریكا اضافه كند. ساب وى بعد از مك دونالد بزرگترین تبلیغ كننده فست فود است. این  رستوران مبلغ 516 میلیون دلار صرف تبلیغات در سال 2011 كرد. شعار تبلیغاتى این برند "تازه بخورید" است و در تبلیغات خود روى نان تازه پخته  شده و مواد اولیه تازه تمركز مى كند. آنها همچنین ساندویچ هاى خود را جلوى مشترى و با مشخصات دقیق مورد نظر او تهیه مى كنند. این ساندویچ ها توسط كارمندانى تهیه مى شود كه این برند لقب "هنرمندان ساندویچ ساب وى" را به آنها داده است. دلیل موفقیت برند ساب وى این رستوران به دلیل ابتكارى كه در نحوه ارائه ساندویچ هاى خود داشت بسیار مورد محبوبیت مشترى ها قرار گرفت. مشترى ها در این رستوران مى توانند ساندویچ خود را از منوى پیشنهادى این رستوران انتخاب كنند یا اینكه ساندویچ دلخواه خودشان را سفارش دهند. مشترى ها در مرحله اول باید نان ساندویچ خود را انتخاب كنند و سپس داخل آن را با انواع ژامبون ها یا گوشت هاى مورد علاقه خود پر كنند. سپس مى توانند از فروشنده بخواهند كه داخل ساندویچشان پنیر بریزد. در مرحله آخر مى توانند مخلفاتى مانند گوجه فرنگى، خیارشور، كاهو و ... را براى ساندویچ خود انتخاب كنند. اكنون ساب وى به عنوان بزرگترین رستوران زنجیره اى فروش ساندویچ شناخته مى شود و بیش از 44 هزار شعبه در 112 كشور دنیا دارد. (منبع: سایت شركت پگاه سیستم)


چرا مدیران باید به وفادارى كاركنان خود توجه كنند

1398/02/25
03:21
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
كاركنان وفادار، سرمایه اى عظیم براى یك شركت قوى هستند. بسیارى از بنگاه ها تصور مى كنند كه كاركنان، فقط به این دلیل كه حقوقى منظم دریافت مى كنند، به صورت خودكار وفادارند. حقیقت این است كه وفادارى، فروشى نیست؛ بلكه باید از طریق نحوه برخورد با كاركنان به دست آید. شما نمى توانید به تنهایى كسب و كارتان را حفظ كنید یا تغییر شكل بدهید. بدون همیارى یك تیم متعهد و وفادار، كسب و كار شما چندان نخواهد پایید. در محیط كنونى، داشتن یك استراتژى براى حفظ بهترین كاركنان، به ضرورتى براى سازمان ها تبدیل شده است. رقباى شما پشت در منتظرند تا با "رفتار خود" بهترین كاركنان شما را بفریبند. اگر با كاركنان خود به گونه اى رفتار كنید كه گویى به آسانى قابل جایگزینى هستند، مجبور خواهید  شد كه هزینه آنرا بپردازید. رفتن كاركنان خوب از شركت، علاوه بر خسارات مادى، ثٌبات تیم ها را نیز تحت تأثیر قرار مى دهد و باعث مى شود كه آنها نیز در وفادارى خود نسبت به شركت، تجدیدنظر كنند. از سوى دیگر، وفادارى كاركنان ضعیف مى تواند وجهه شركت را خدشه دار نماید. ریچارد برانسون مى گوید: "افرادتان را به اندازه كافى آموزش دهید تا بتوانند شما را ترك كنند، و آنقدر خوب با آنها رفتار كنید كه نخواهند شما را ترك كنند.". هنگامى كه كاركنان احساس كنند كه از شركت منفصل شده اند، ارزش خود را براى شركت از دست داده اند، و قدر كارهایشان دانسته نمى شود، چیزى طول نخواهد كشید كه آماده رفتن مى شوند و شغل دیگرى را جستجو مى كنند كه  مكارى و مشاركت ایشان را قدر بداند.
 تنها چیزى كه مى تواند یك كارمند كارآمد را از چنین تصمیمى منصرف سازد، آن است كه یك یا چند دلیل براى ماندن به او بدهید. توصیه هاى زیر به شما كمك مى كند تا بهترین كاركنان خود را نگه دارید:  با كاركنان خود مثل یك ماشین رفتار نكنید. كاركنان مایلند  بدانند كه رئیسشان نیاز به تعادل میان كار و زندگى را درك مى كند و اوقات شخصى ایشان را محترم مى شمارد.  براى كاركنانتان فرصت هایى براى رشد و توسعه فراهم كنید. همواره اطمینان حاصل كنید كه راه هایى وجود دارد تا كاركنانتان بتوانند رشد كنند و بتوانند كارهایى را انجام دهند كه برایشان الهام بخش باشد.  به تلاش هاى كاركنان خود پاداش بدهید. یك فرهنگ سازمانى باز با فضایى جهت به رسمیت شناختن و قدردانى، بسیار مهم است. اگر بهترین ها را مى خواهید، باید بهاى آنرا نیز بپردازید.  از مدیریت بر جزئیات بپرهیزید. به كاركنان خود اعتماد كنید. به آنها استقلال و فضایى براى نفس كشیدن بدهید تا كار خود را انجام دهند.  آموزش و پشتیبانى كافى ارائه كنید. آموزش، نشان دهنده آن است كه شركت نسبت به رشد شخصى و حرفه اى كاركنان خود متعهد مى باشد.  همدلى خود را نشان دهید. تعداد اندكى از كارفرمایان نسبت به اعضاى تیم خود همدلى نشان مى دهند،و این همدلى باعث مى شود كه روحیه و عملكرد كلى تیم بهبود یابد.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|