درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت منابع انسانی در هر سازمان دارای اهمیت استراتژیک می باشد. مدیریت منابع انسانی در موفقیت سازمان نقش داشته و برای سازمان برتری رقابتی ایجاد می کند.. سازمان های پروژه محور نیز از این حالت مستثنی نیستند. با این حال، احساس می شود که مشخصات خاص سازمان های پروژه محور باعث ایجاد چالش های خاصی برای مدیریت منابع انسانی در این حوزه شده است که در تحقیقات مربوط به مدیریت عمومی، مدیریت منابع انسانی یا مدیریت پروژه بدان پرداخته نشده است.

سازمان های پروژه محور سازمان هایی هستند که در آنها افراد:

1. «مدیریت از طریق پروژه ها» را به عنوان استراتژی سازمانی خود تعیین می کنند؛

2. برای اثر بخشی فرآیندهای پیچیده، از پروژه ها یا طرح ها بهره می گیرند؛

3. یک سبد پروژه متشکل از پروژه های مختلف داخلی و خارجی را مدیریت می کنند؛

4. برای ارائه کارکرد های یکپارچه، سازمان هایی دایمی خاصی همانند یک تیم سبد پروژه ها یا دفتر مدیریت پروژه دارند؛

5. به سازمان به عنوان یک سازمان پروژه محور می نگرند.

سازمان پروژه محور ایده آل، سازمانی است که دارای ساختار سازمانی مسطح بوده و فرهنگ قوی مدیریت پروژه بر آن حاکم باشد. در واقع، آنچه یک سازمان را به عنوان یک سازمان پروژه محور متمایز می کند آن است که این سازمان ها خود را پروژه محور دانسته و سیاست ها و روش های انجام کار، فرهنگ سازمانی و استراتژی خود را به سمت تلاش های مرتبط با مدیریت پروژه سوق می دهند. سازمان های پروژه محور در صنایع مختلفی از جمله بخش دولتی حضور دارند. سازمان ها بسته به مواردی نظیر اندازه، تعداد و نوع پروژه هایشان، در میزان پروژه محور بودن با یکدیگر متفاوت هستند. این امر بر روی ارتباط بین سازمان پایدار و سازمان های موقت موجود در سازمان پروژه محور، موثر است. بنابراین سازمان پروژه محور، یک ساختار دارد. یک سازمان باید تعیین کند که آیا پروژه محوری موجود درآن برای کل فعالیت های آنها لازم است( همانند یک شرکت ساختمانی) و یا برای بخشی از واحدهای آن کفایت می کند ( همانند واحد توسعه محصول در یک شرکت تولیدی یا بخش توسعه سازمانی در یک شهرداری).

برخی ویژگی های خاص سازمان های پروژه محور که مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد عبارتند از:

1- «مدیریت از طریق پروژه ها» به عنوان استراتژی سازمان های پروژه محور

اگر« مدیریت از طریق پروژه ها» را به عنوان استراتژی سازمان پروژه محور در نظر بگیریم، این بدان معناست که سیاست ها، رویه ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور باید به گونه ای باشد که از فعالیت های پروژه محور حمایت کرده و با بسیاری از فعالیت های طراحی شده متداول مدیریت منابع انسانی که برای سازمان های کلاسیکی که تاکید آنها به جای پروژه بر روی محصولات و خدمات روتین است و کارها و شرح وظایف مشخص و پایدار است، متفاوت خواهد بود.

2- موقتی بودن پروژه ها

پروژه ها و طرح ها، سازمان های موقتی هستند. بنابراین هر زمانی که یک پروژه یا طرح شروع می شود، سازماندهی نیروی انسانی باید تغییر کند. این امر می تواند باعث ایجاد فشار شود. این امر حتماً بر روی سازمان کاری تاثیر گذاشته و نیاز به فرآیندهای جدیدی نظیر تخصیص افراد به پروژه ها، رها کردن افراد از پروژه و فرآیندهای ایجاد ارتباط بین تخصیص افراد و شغل ها را ایجاد می کند.

3- پویایی

سازمان های پروژه محور دارای محدوده و بافت پویایی هستند. تعداد و حجم پروژه های انجام شده بصورت مدام در حال تغییر است، منابع موقت و ثابت به کار گرفته می شوند و مشارکت با کارفرمایان، شرکا و تامین کنندگان در قالب گروه هایی سازمان دهی می شود که برخی از آنها مجازی هستند. پروژه ها به عنوان سازمان های موقتی تعریف شده اند که تعییر ایجاد می کنند. بنابراین پروژه ها و طرح ها دارای عدم قطعیت بیشتری هستند و محیط بسیار پویاتری را با همگونی کمتر ایجاد می کنند. میزان پویایی با توجه به اندازه پروژه ها متفاوت است؛ صنایعی همچون ساختمان و مهندسی با پروژه های طولانی مدت دارای پویایی کمتری به نسبت توسعه محصولات IT با پروژه های کوتاه مدت هستند

4- تقاضای منابع چند نقشی و منابع پروژه – سبد پروژه

یک سازمان پروژه محور در هر زمانی حتما یک سبد پروژه داخلی یا خارجی دارد. این بدان معناست که در هر زمانی چندین پروژه و طرح در حال انجام می باشند.

هر فردی چندین نقش دارد. یک فرد می تواند در یک زمان بر روی پروژه های مختلف کار کند، حتی ممکن است نقش های مختلفی نیز داشته باشد. در یک پروژه، مدیر پروژه است و در پروژه دیگر جزئی از تیم پروژه یا حامی پروژه. یا ممکن است یک فرد در پروژه نقشی داشته باشد و همزمان در بخش ستادی سازمان مثلاً در دفتر مدیریت پروژه ها نیز نقشی را برعهده گرفته باشد. در بسیاری از موارد چالش هایی در نتیجه این امر به وجود می آید که عبارتند از تخصیص چند منبعی یا تناقض نقش های یک فرد.

5- الگوهای مدیریتی خاص

یک سازمان پروژه محور ایده آل دارای یک فرهنگ مدیریتی خاص می باشد که در آن تفویض اختیار به کارکنان، فرآیند گرایی و کار گروهی، تغییر سازمانی پیوسته و غیر پیوسته، مشتری مداری و ارتباط با مشتری و کارفرما مورد توجه قرار دارد. بنابراین لازم است که پرسنل پروژه دارای مهارت ها و شایستگی های خاصی باشند تا بتوانند بخوبی با یکدیگر در پروژه کار کنند. این شایستگی ها ممکن است بصورت رسمی توسط سازمان درخواست شود و یا بصورت رسمی توسط طبیعت پروژه  ایجاد شده باشند.

بصورت خلاصه، سیاست ها، رویه ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی باید برای برآورده کردن نیازهای خاص سازمان پروژه محور طراحی گردند.

بر اساس بررسی های انجام شده بر روی تحقیقات حوزه های مدیریت پروژه، مدیریت عمومی و مدیریت منابع انسانی در سازمان های پروژه محور، یک مدل ساده از فرآیندهای مدیریت منابع انسانی در سازمان پروژه محور توسعه داده شد، شکل های 1 الف و 1 ب فرآیندهای مرتبط با تحقیقات اصلی مدیریت منابع انسانی نظیر استخدام، بکارگماری و مرخص کردن را نشان می دهند. به علاوه فرآیندهای دیگری مرتبط با سازمان های پروژه محور وجود دارد که عبارتند از: درگیر کردن در پروژه ها و آزاد سازی نیروها پس از اتمام پروژه.

 

هدف از ارتقای فردی عبارتست از افزایش قابلیت های افراد مدیریت پروژه از طریق ایجاد امکان کسب دانش و تجربه. ایجاد حرفه « مدیر پروژه» در یک سازمان از حرفه ای گری حمایت کرده و در نتیجه ار ارتقای شایستگی های افراد مدیریت پروژه پشتیبانی می کند

 

رها سازی کارکنان

دو عنصر مهم در فرآیند رها سازی کارکنان وجود دارد

•          آموزش سازمانی

•          بررسی و بازخورد فردی

پس از رها سازی کارکنان فردی ( غیر شرکتی)، باید ارتباط با آنها حفظ شود تا شبکه سازمان برای انجام همکاری های آتی حفظ گردد.

تخصیص در پروژه

این فرآیند عبارتست از فرآیند تخصیص افراد پروژه ( مدیران طرح، مدیران پروژه و اعضای تیم) به پروژه ها و طرح های جدید.

تخصیص افراد به پروژه ها اهمیتی استراتژیک دارد و می تواند بر روی توانایی سازمان برای حفظ افراد تاثیر بگذارد. بر اساس تحقیقات قبلی پیش بینی می شود که پویایی شغلی تخصیص به پروژه مشهود خواهد بود و سازمان ها تمایل دارند که تصمیم گیری در خصوص تخصیص افراد به پروژه ها را بر اساس ارزیابی افراد موجود و نیازها، تخصص ها، تجربه در کار با یک مشتری خاص و غیره در فرآیند باید به صورت صریح هم از جنبه فردی و هم از جنبه سازمانی مورد توجه قرار گیرد.

پخش شدن افراد از پروژه

این فرآیند، فرآیندی است که نیاز به آن بخوبی در تحقیقات مربوط به پروژه ها یا مدیریت منابع انسانی شناخته نشده است. این فرآیند با فرآیند رها سازی کارکنان از شرکت مادر، شباهت هایی دارد ولی تفاوت های اساسی نیر با آن دارد. در این نقطه از زمان لازم است که سازمان در مورد فرد تصمیم بگیرد:

•          بلافاصله به پروژه جدید تخصیص داده شود؛

•          به پروژه ای که در آینده شروع خواهد شد تخصیص داده شود تا بدین صورت بهتر از مهارت وی استفاده گردد؛

•          معلق نگه داشته شود زیرا پروژه ای برای تخصیص وی به آن وجود ندارد. در مرحله پایانی پروژه است که کارکنان اصلی، بیشتر در معرض ترک سازمان قرار می گیرند، مخصوصاً اگر با یک دوره « نیمکت نشینی» مواجه شوند. در انتهای پروژه، کارکنان اصلی باید مجدداً در مورد تجربیاتشان توجیه شده و در مورد آینده با آنها مشورت شود. اگر آنها پروژه جدیدی برای رفتن به آن نداشته باشند می توانند چندین کار انجام دهند:

•          نیمکت نشین شوند.

•          به آموزش و یا سایر فعالیت های ارتقای شغلی بپردازند.

•          به دفتر مدیریت پروژه بروند تا کارهای فنی و بهبود فرآیندی انجام دهند.

•          این دوره، دوره ای است که انتظار می رود افراد پروژه در مورد آن نگران باشند و برای رفاه سازمان و فرد مهم است که راهکارهایی برای شناخت و مدیریت آن داشته باشند.

•          برخی ویژگی های خاص سازمان های پروژه محور که مرتبط با حوزه مدیریت منابع انسانی می باشد عبارتند از:

•          در غالب سازمان‌های پروژه محور، یکی از بزرگ‌ترین مشکلات پیش روی مدیریت، گردش شدید نیروها در درون سازمان و همین طور ورود نیروها به سازمان و خروج سریع آنها از آن‌جا است.

•          یک مشکل پروژه‌های بلند مدت خروج افراد از پروژه به علت‌های گوناگون است که باعث می‌شود دانش اجرایی پروژه نیز همراه آنها برود.

•         
بنابراین یکی از سوالات کلیدی در مدیریت پروژه این است که در برابر چنین مشکلی چه باید کرد؟

به صورت کلی مشکلات پدید آمده از آمدن و رفتن افرادو نیروهای انسانی  به چهار دسته تقسیم می‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1- از دست رفتن دانش

وقتی آدم‌ها مدتی در یک شغل کار می‌کنند، مأموریت کلی تیم خودشان و روش انجام کار را یاد می‌گیرند. اما با ترك كردن تیم این دانش از گروه خارج می‌شود. دو راه‌حل کلی برای این مشکل وجود دارد:

1-1فعالیت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنید تا كارمندان نیاز به آموختن نكات متعدد در حین كار نداشته باشند. مثلاوقتی پزشکی در اورژانس استخدام می‌شود، دیگر لازم نیست به او یاد داد که در موقعیت‌های بحرانی چه کند.این استاندارد کردن می‌تواند حتی وقتی آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردین را براساس آن آموزش داد.

1-2 مطمئن شوید چند آدم متخصص و کارآزموده‌ ثابت در تیم‌تان دارید: کسانی که دانش تولید شده را حفظ و نگه‌داری می‌کنند تا بعدها به تازه‌واردین منتقل کنند.

2- تفکر متفاوت آدم‌ها

وقتی آدم‌ها مدتی در کنار هم کار می‌کنند دیدگاه مشترکی نسبت به کار و شیوه‌ ارتباط با یكدیگر پیدا می‌کنند. تغییر در اعضای تیم باعث از بین رفتن این دیدگاه مشترک می‌شود. برای این مشكل چند راه‌حل وجود دارد. یکی اینکه تلاش کنیم نقش اعضای تیم را تا حد امکان از یکدیگر مستقل کنیم؛ تا دیگر نیازی به ایجاد آن دیدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسمیت بخشیدن و استاندارد کردن روابط میان اعضای تیم است.

علاوه بر این دو، ایجاد سیستم‌های مدیریت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کلیه‌ اطلاعات و دانش‌های در اختیار افراد و سپس به‌اشتراک‌گذاری آنها با دیگر اعضای تیم (از طریق سیستم‌های رایانه‌ای تحت شبکه‌ مدیریت دانش / مدیریت اسناد و مدارک یا دیگر موارد مشابه) نیز برای موفقیت، ضروری است. وقتی چنین سیستمی ایجاد شود، اگر کارفرمایی با سازمان تماس بگیرد و فردی حضور نداشته باشد، همکارش می‌تواند پاسخگوی سوال کارفرما باشد.

3- تعهد ناکافی

وقتی آدم‌ها مدتی کنار هم‌دیگر کار می‌کنند، به گروه‌شان تعهد پیدا می‌کنند. بر همین اساس است که ورود عضو جدید به گروه‌ توسط اعضای قدیمی به دلیل نگرانی نسبت به تعهد او، به راحتی پذیرفته نمی‌شود! چه باید کرد؟ به‌عنوان مدیر تیم یا طراح سازمان باید مطمئن شوید که خود شغل برای هر فرد ذاتا انگیزش‌بخش است.

مثال جالب در این زمینه پرستاران یک شیفت بیمارستان هستند. در سیستم قدیمی هر پرستار مسوول بخشی از کار پرستاری برای همه بیماران بود: یعنی یک نفر مسوول پذیرش، یک نفر مسوول دارو دادن و... اما در سیستم جدید هر پرستار مسوول رسیدگی به همه‌ کارهای مربوط به چند بیمار خاص است و بنابراین، هم انگیزه‌ بیشتری برای کار می‌یابد و هم ارتباط عاطفی با بیمار برقرار می‌کند.

خوب همین‌جا یک سوال دیگر: با سواران مجانی(Free Riders، کسانی که همیشه هیچ کاری نمی‌کنند و از نتایج کار دیگران هم استفاده‌ می‌کنند) چه کنیم؟ برای حل این مشکل باید از نظر فنی کاری کنیم که فعالیت‌های هر یک از اعضای گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گیری باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگی به صورت کاملا دوستانه اما دقیق با حضور همه بررسی ‌شود. کسانی که نتوانند در سطح انتظاراتی که از آنها می‌رود کار کنند، طبیعی است که باید تیم را ترک کنند.

4- احساس عدم هویت


وقتی فردی مدتی در شغلی فعالیت می‌کند، در آن شغل احساس هویت می‌کند. برای مثال گفتن اینکه «من کارمند بخش شبکه‌ واحد آی‌تی سازمان هستم»، برای فرد خوشایندتر است تا اینکه «من کارمند واحد آی‌تی هستم و می‌توانم همه‌ مشکلات نرم‌افزاری و سخت‌افزاری را حل بکنم.“

راه‌حل چیست ‍؟ بگذارید آدم‌ها در شغل‌شان احساس هویت کنند. آنها را به یک کار خاص بگمارید و بگذارید آنها كاركنان ثابت شركت را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام می‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند.

علاوه بر آن سعی کنید آدم‌ها را با چرخش مداوم در سازمان گیج نکنید. انتظارات و سبک مدیریت مدیران مختلف متفاوت است. این کار مشکل دیگری هم دارد: فرد احساس می‌کند در سازمان هیچ کس به رشد شغلی او اهمیتی نمی‌دهد؛ چیزی که یک عامل از بین برنده‌ انگیزه‌‌ است.

  انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

کار کردن زیر دست یک مدیر حداقل این احساس خوب را برای فرد به وجود می‌آورد که کسی هست که نگران رشد شغلی او باشد و او را به‌عنوان یک فرد با اهمیت در سازمان به رسمیت بشناسد.

 


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مدیریت منابع انسانی در سازمانهای پروژه محور,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|