درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر PMBOK

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

فازهای انجام پروژه كدامند ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
رویكرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :

 

فاز اول : آغازپروژه

 

فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاكید دارد . در این فاز ، برخی عناصر كلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشكیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

·         تشخیص اینكه یك پروژه باید انجام‌شود .

·         تخمین اینكه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .

·         تعریف اهداف ‌كلی پروژه .

·         تعیین انتظارات كلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .

·         تعیین محدوده‌ كلی پروژه .

·         انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .

 

فاز دوم : برنامه‌ریزی

 

فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشكیل گروه‌های كاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

·         پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (كیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .

·         تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی كه برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .

·         تعیین بهترین ‌شكل توالی فعالیتها .

·         تهیه‌ یك برنامه و بودجه‌ كارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .

·         گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .

 

فاز سوم : اجرا

 

فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست كار توسط منابع تاكید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:

·         رهبری تیم ‌پروژه .

·         برگزاری جلسات با اعضاء تیم .

·         ارتباط با افراد مهم درگیر .

·         حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی كه در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .

·         تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .

 

فاز چهارم : هدایت و كنترل

 

فاز كنترل ، مرحله‌ایست كه در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و كل فازهای دوم تا چهارم تشكیل یك چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌كردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی كه بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا كیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاكید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است كه مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشكلات پروژه انتخاب ‌كند . مراحل این فاز عبارتند از :

·         نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .

·         اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌كردن اجرا با برنامه .

·         دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه كه ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .

·         برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .

·         تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .

·         اصلاح محدوده‌ پروژه .

·         بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .

 

فاز پنجم : بستن پروژه

 

آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی كه بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شك مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانكار و كارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :

·         كسب و مستند كردن نتایج و دانش .

·         بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .

·         توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .

·         بازبینی تجربیات پروژه .

·         نوشتن گزارش نهایی پروژه .

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

لازم به ذكر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و كنترل در یك‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یكدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .

منبع:مدیریت و کنترل پروژه


دلایل موثر نشدن سیستم مدیریت پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
بسیاری از سازمان ها تجربه خوبی از طراحی و استقرار سیستم های مدیریت پروژه ندارند و سیستم مدیریت پروژه را خیالی و گاه صرف هزینه برای آن را بیهوده می پندارند. در این مجال به اختصار برخی از عوامل موثر نشدن سیستم مدیریت پروژه فهرست می شوند که امید می رود با تلاش در جهت حل و اصلاح این مسائل، اعتقاد به سیستم مدیریت پروژه را در قلب سازمان ها دوباره احیا نمائیم.

 

همسو نبودن پروژه ها با اهداف استراتژیک سازمان

عدم اعتقاد و حمایت مدیریت ارشد سازمان از مدیریت پروژه

عدم اعتقاد و حمایت مدیر پروژه از مدیریت پروژه

فقدان اختیارات لازم برای مدیر پروژه

وجود افراد ذی نفوذ ولی بی اعتقاد به سیستم مدیریت پروژه در سازمان

تغییرات زیاد سازمانی

وجود بخش های موازی در سازمان

فقدان اعتقاد و دانش مدیریت پروژه و اعتقاد به سیستم در تیم مدیریت پروژه

عدم آموزش تیم پروژه در خصوص مدیریت پروژه و مزایای آن

عدم ایجاد انگیزه و روحیه در تیم پروژه

دور زدن برخی از اجزای سیستم مدیریت پروژه توسط مدیران

عدم وجود ارتباط بین سیستم پاداش و سیستم مدیریت پروژه

فقدان اعتقاد و دانش مدیریت پروژه در شرکت های همکار مانند کارفرما و پیمانکاران

بومی نکردن مدیریت پروژه در سازمان

عدم اصلاح فرایندهای نادرست در هنگام تدوین سیستم مدیریت پروژه

درگیر نشدن بخش های مختلف در تدوین یا اصلاح فرایندها

درگیر نشدن بخش های مختلف در اجرای سیستم مدیریت پروژه

منعطف نبودن اجزاء سیستم مدیریت پروژه در مقابل تغییرات آتی

عدم به روز رسانی  و بهبود مستمر سیستم مدیریت پروژه

عدم وجود اطلاعات تاریخی و دروس آموخته از پروژه های قبل

ارزش گذاری به ظواهر به جای اصول مناسب و سیستم کارا و اثر بخش

پیچیده شدن سیستم مدیریت پروژه

لحاظ نکردن مدت زمان کافی برای طراحی و استقرار لازم

فقدان بسترهای لازم جهت مدیریت پروژه از جمله نرم افزارها و سخت افزارهای لازم

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

علی رحمتی توکل 

مدرس و مدیر پروژه های مشاوره موسسه مدیریت پروژه آریانا


علل شکست پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه ای به پروژه دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این فرصت قصد داریم برخی از عمده علل به سرانجام نرسیدن پروژه ها را ذکر کنیم:

 

مطالعات اولیه، آغاز و برنامه ریزی:

 

•    عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی)پروژه

•    اهداف نامشخص یا متضاد پروژه

•    عدم تعیین مدیر پروژه مناسب

•    عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه

•    عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه

•    عدم وجود روال ها و دستورالعمل های مناسب و مصوب

•    عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه

•    عدم دقت در تعیین ذینفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و  تاثیر آنها

•    عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذینفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه

•    عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب

•    عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه

•    عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه

•    عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب

•    عدم دقت در تعیین الزامات پروژه

•    عدم دقت در تعریف محدوده پروژه

•    عدم دقت در تعیین محدودیت ها و فرضیات پروژه

•    عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی های پروژه

•    عدم دقت در تدوین لیست فعالیت ها و شبکه پروژه

•    عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت ها

•    عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت ها

•    عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک های پروژه

•    عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت ها و مراحل پروژه

•    عدم لحاظ نمودن تقویم های کاری

•    عدم برنامه ریزی مناسب کیفی

•    در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی

•    وجود محدودیت های زمانی غیر منطقی

•    در نظر نگرفتن محدودیت های منابع

•    در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و ...

•    در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و ...

•    در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و ...

•    در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه گذاری، ارزی و ...

 

فاز اجرا:

•    عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه

•    عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی

•    عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذینفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه

•    عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی

•    عدم آموزش مناسب تیم پروژه 

•    عدم تیم سازی مناسب در پروژه

•    عدم رفع مناسب تعارضات بین ذینفعان

•    عدم رهبری مناسب

•    عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه

•    عدم اجرای فرایندها بر اساس روال ها و دستورالعمل های مصوب

•    عدم تامین مالی مناسب پروژه

•    عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم

•    بروز ریسک های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و ...

•    تغییرات در الزامات پروژه

•    تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه

 

فاز کنترل و اختتامی:

•    عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه

•    عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه

•    عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)

•    عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه

•    عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب

•    عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران

•    عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

علی رحمتی توکل 

مدرس و مدیر پروژه های مشاوره موسسه مدیریت پروژه آریانا


روشهای اجرائی پروژه ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

 

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

 

ابتدا سعی می کنیم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

 

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

 

معایب ومشکلات در روش EP+C:

 

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

 

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

 

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

 

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

 

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

 

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

 

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

 

GC  به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .

 

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

 

پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

 

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

 

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

 

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

 

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

 

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

 

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

 

 

 

تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC

 

استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیك‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانك‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ كتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

 

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس‌ سالانه‌ فیدیك‌ كه‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد كه‌ فیدیك‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ كار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسك‌ بین‌ صاحب‌ كار و پیمانكار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌كار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ كارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه ‌Client یا كارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانكار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود كه‌ از این‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد. 

 

 علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC

 

اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ كارفرما یا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ كار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار كم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زمانی‌ كه‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌كرد. یكی‌ از موارد دیگری‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تكه‌تكه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملكرد، آزمایش‌ و كارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پیمانكار است‌.

 

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

 

1- در پروژه های EPC  می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می باشد .

 

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

 

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

 

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

 

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

 

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

 

    امروزه پروژه های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

 

    زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

 

كنترل‌ كیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC

 

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانكاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ كردند.

 

سازمان‌هایی‌ كه‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد كنترل‌ كیفی‌ قراردهند,  سازمان‌هایی‌ هستند كه‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ كار می‌برند.

 

از آنجا كه‌ در این‌ روش‌ كارفرما تنها كنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در كار پیمانكار دخالت‌كند، نظارت‌ كارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ كار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، كنترل ‌بر كیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ كار، در قراردادهای‌ EPC  توسط نماینده‌ كارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ كارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و كنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ كارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ كارفرما كه‌ باید كار تضمین‌ كیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ كارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند كه‌از تخصص‌ كافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ كار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیك‌ معتقد است‌ كه‌ علاوه‌ بر مواردی‌ كه‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ كه ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌كشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ كیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ كار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسك‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و  نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

 

 ویژگیهای EPC

 

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

 

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

 

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

 

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

 

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

 

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

 

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

 

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

 

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان

 

یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

 

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

 

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

 

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ،                 و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

 

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

 

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

 

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

 

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

 

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

 

    اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره     می گردد:

 

1- فقدان دانش مدیریت پروژه

 

    هدایت و نظارت بر پروژه های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

 

    مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

 

2- فقدان پیمانکاران عمومی

 

در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

 

   بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

 

3- تغییرات و نوسانات زیاد

 

    براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

 

4- ضعف سیستم مالی کشور

 

    یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

    بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر PMBOK

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر PMBOK,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|