درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر کنفرانس


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

معرفی پروژه تونل رسالت

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
بزرگراه رسالت یکی از طولانی‌ترین مسیرهای شرقی-غربی تهران است که پس از تکمیل، شرق تهران را به غربی‌ترین نقطه در محدوده شهرک راه‌آهن متصل می‌سازد. بخشی از بزرگراه در غرب (حد فاصل استادیوم آزادی تا بزرگراه کردستان) و بخشی دیگر در شرق (از میدان رسالت تا میدان آفریقا) قبلاً اجرا و بهره‌برداری شده ‌بود. با اجرای پروژه تونل رسالت و اتصال بخش‌های غربی و شرقی بزرگراه رسالت، بار ترافیکی بزرگراه شهید همت کاهش یافته و تسهیلات حرکتی مناسب‌تری برای بخش میانی تهران ایجاد شده است. اجرای تونل بزرگراه رسالت مهم‌ترین و پرهزینه‌ترین بخش این بزرگراه از میدان آفریقا تا قبل از بزرگراه کردستان بوده است.

تونل رسالت به دلیل مسائل اجرائی پروژه و نقش آن در بهبود ترافیک شهر تهران از اهمیت خاصی برخوردار است لذا در این شماره خبرنامه بطور مختصر به معرفی آن پرداخته می‌شود.

 

مشخصات پروژه تونل رسالت

 تونل بزرگراه رسالت از میدان آفریقا شروع و به بزرگراه کردستان ختم می‌شود. اجزای این پروژه عبارتند از:

دو تونل بلند از میدان آفریقا تا دره نظامی گنجوی هر یک به طول تقریبی 822 متر،

دو تونل کوتاه بهم چسبیده از دره نظامی گنجوی تا بعد از خیابان اسدآبادی هر یک به طول تقریبی 160 متر،

ساخت جاده و یک پل بتنی کالورتی در حدفاصل تونل‌های بلند و کوتاه بر بستر دره نظامی گنجوی،

ساخت یک پل قوسی بتنی سه دهانه در میدان آفریقا و 14 قطعه دیوار حایل به طول 5/2 کیلومتر و در مجموع 70000 متر مربع بزرگراه، رمپ و لوپ در حدفاصل بزرگراههای آفریقا و مدرس،

ساختمان‌های جنبی شامل مرکز کنترل، مخزن آب ذخیره آتش نشانی و اتاق پمپاژ، پست برق اختصاصی، اتاق ژنراتور و اتاق تابلوهای توزیع.

 

 

تونل‌های بلند هرکدام با دهانه 17 متری و با فاصله 5/3 متر از هم طراحی و حفاری شده است.

 

عرض حفاری 17 متری تونل‌ها شاید به نظر برخی کارشناسان خیلی بزرگ نباشد، ولی وقتی دو تونل به این عرض در کنار هم قرار بگیرند، شرایطی به وجود می آید که انگار یک تونل به عرض 37 متر حفاری می‌شود و خاک وسط این دو تونل باربری زیادی ندارد.   اجرای این دو تونل عریض در خاک تهران که آبرفتی و از نظر مقاومتی ضعیف است و وجود نشت‌ آبهای زیرزمینی که بر مقاومت خاک اثر منفی دارد، از دیگر ویژگی‌های این پروژه بود. از طرفی در بعضی نقاط این طرح میزان ضخامت روباره در مقایسه با عرض تونل بسیار کم و از لحاظ قوانین مکانیک خاک، حفاری در این شرایط همراه با ریسک (خطرپذیری) بود. با توجه به دلایل یادشده، روش حفاری تونل‌ها طی 7 مرحله تدوین شد.   عرض مقطع هر یک از این تونل‌ها پس از پوشش نهایی با بتن مسلح 5/13 متر است. بدلیل کم شدن عرض پوسته طرح از دره نظامی گنجوی به سمت غرب، تونل‌های کوتاه با حذف فاصله بین دو تونل بصورت دو قلو و بهم چسبیده اجرا شد که دیوار وسط بصورت شمع با قطر 150 سانتیمتر و عمق 10 متر و با فاصله محور به محور 4 متر اجرا شد. 2/2 متر از شمع‌های مذکور بصورت ستون‌های میانی نمایان است. این تونل‌ها با عرض حفاری 32 متر و عرض تمام شده 60/28 متر است.   این تونل‌ها از شرایط فنی و اجرائی بهتری برخوردار بوده و با داشتن ستون‌های میانی مشترک و بوجود آمدن قابلیت دید مسیر مقابل بر زیبائی و عظمت پروژه نیز افزوده‌ است.   پرتال تونل‌ها با توجه به ارتفاع خاک سرباره روی تونل و نیز وضعیت خروج تونل‌ها و دیدگاه‌های معماری، بصورت عمودی و یا مورب اجرا شد.   ارتفاع خاک روی تاج تونل در تپه الوند حدود 32 متر، در خیابان ولیعصر 6 متر، در خیابان نظامی گنجوی 32 متر و در خیابان اسدآبادی 5/10 متر است.   اجرای دو تونل با دهانه بسیار بزرگ و با فاصله بسیار کم که برای اولین بار آن هم در زیر قسمتی از شهر تهران با چنین شرایط سنگینی انجام گرفته است نه تنها در ایران بلکه در سطح جهان نیز بطور محدود اجرا شده است.

 

پایدار سازی Retaining and Stablization

پایدارسازی در رسوبات آبرفتی شهر تهران در هنگام اجرای پروژه‌های تونل اهمیت ویژه‌ای داشته و مطالعات بسیار دقیقی را طلب می‌کرد. در این پروژه عملیات حفاری و نگهداری به گونه‌ای بود که قبلاً باید خاک در تمام جهات مقطع حفاری تحکیم می‌شد تا امکان حفاری برای ماشین حفار میسر شود. پایدارسازی پس از حفاری مقطع با قاب‌های فلزی هماره با دو لایه مش و شاتکریت خشک Dry mix spraying انجام پذیرفت. در هر مرحله حفاری حداکثر عمق خاکبرداری در گالری ها به یک متر محدود شد  که باعث افزایش هزینه و زمان حفاری گردید. بویژه که روش حفاری در طرح اولیه پیش بینی نشده ‌بود!

 

روش‌های حفاری و خاکبرداریExcavating Procedure  

با توجه به مشخصات زمین و مقطع عرضی تونل، به لحاظ ایمنی، سطح مقطع تونل‌ها به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم شد. در ابتدا گالری‌های طولی در پایه حفاری شده و پوشش موقت هماره با قاب فلزی در انها نصب شد. سپس با برداشتن خاک حد فاصل دو گالری (میانی و فوقانی) گالری‌ها به یکدیگر متصل و مقطع فوقانی تونل را تشکیل داد. بدیهی است کلیه موارد تجهیز فنی شامل تزریق و سپرکوبی و فریم گذاری و یا هر مرحله حفاری بطور پیوسته انجام می‌شد. از جمله عملیات انجام شده تزریق تماسی با سیمان برای ایجاد یکپارچگی پوشش موقت گالری‌های حفاری شده با خاک اطراف آن و هم‌چنین تزریق دو مرحله برای خاک بین دو تونل (رفت و برگشت) است. این بخش از عملیات که صرف وقت و هزینه زیادی را در برداشت بنا به اصول تونل سازی برای این پروژه طراحی شد که امری اجتناب ناپذیر بود. مرحله بعدی حفاری، خاکبرداری قسمت تحتانی تونل بود که پس از تکمیل پوشش نهایی قسمت فوقانی تونل آغاز شد.

 

ابزار دقیق و رفتارسنجی

نظر به اینکه تعیین مقادیر دقیق مشخصه های مکانیکی توده خاک پیرامون تونل در مرحله شناسایی، مشکل و پرهزینه است. مشخصه‌های ژئوتکنیکی زمین نیز در طول مسیر بدلیل طبیعت ناهمگن توده خاک و طول زیاد تونل متغیر بود. همچنین مدل‌های محاسباتی قابل کاربرد در تحلیل اندرکنش خاک-سازه تونل از لحاظ منظور نمودن رفتار واقعی زمین و شرایط اجرا محدودیت‌هایی داشت، بمنظور بهینه‌سازی اجرا و کنترل ایمنی، برای زوج تونل بلند و کوتاه رسالت سیستم رفتارسنجی با اهداف اصلی زیر طراحی و اجرا شد.

ارزیابی پایداری تونل و زمین پیرامون آن در مراحل مختلف اجرایی

کنترل نشست ساختمان‌های مجاور و خطوط لوله‌های اصلی گاز و آب در اثر حفاری

بهینه سازی و اجرا

 

تونل رسالت

کل طول تونل950×2 متر با ارتفاع مفید 5/5 متر
برآورد اولیه پروژه130 میلیارد ریال
هزینه نهاییحدود 600 میلیارد ریال
مدت اولیه قرارداد26 ماه از تاریخ 1/2/1376
شروع بهره‌برداری24/4/1385 (76 ماه تأخیر)

 برگرفته از یادمان- نشریه مرکز ارتباطات بین‌المللی تهران

 شماره 41 و فصلنامه شماره 35 شرکت مهندسی مشاور مهاب قدس

 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

 

منبع:وبلاگ جامع مهندسی و مدیریت ساخت



نظام نامه نحوه اعطای صلاحیت مدیریت ساخت

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
این نظامنامه به استناد ماده 4 قانون نظام مهندسی و كنترل ساختمان و همچنین ماده4 آیین نامه اجرائی این قانون و به منظور اعطای صلاحیت مدیریت ساخت به دارندگان شرایط ذیل تدوین گردیده است :
ماده1 – شرایط احرازصلاحیت :
1-1- برای اشخاص حقیقی :
1-1-1- داشتن پروانه اشتغال به كار مهندسی در یكی از رشته های مهندسی ساختمان با پایه 2 یا بالاتر
2-1-1- داشتن سابقه اجرایی (با ارائه گواهی بیمه یا تاییدیه سازمان استان) در یك پروژه ساختمانی با حداقل زیر بنای 2000 متر مربع یا یک پروژه عمرانی با حداقل حجم ریالی 20 میلیارد ریال؛
تبصره 1 : شاخص های لازم برای صدور تاییدیه سازمان استان شامل موارد زیر است :
سوابق اجرایی مرتبط و مشابه با مدت زمان حداقل دو سال، فعالیتهای پژوهشی، تحقیقاتی و آموزشی ؛
3-1-1- داشتن مدرك كارشناسی ارشد یا بالاتر و یا معادل آنها (دوره های بلند مدت 400 ساعتی معادل كارشناسی ارشد) مورد تایید وزارت علوم، تحقیقات و فنآوری در رشته ی مدیریت ساخت یا مدیریت پروژه و ساخت و یا مدیریت اجرایی (MBA)
2-1- برای اشخاص حقوقی :
1-2-1- عضویت حداقل دو نفر دارای شرایط بندهای 1-1-1 و 1-1-3 در هیات مدیره
2-2-1- داشتن سابقه اجرایی (با ارائه مفاصاحساب بیمه یا تاییدیه سازمان استان) در 3 پروژه ساختمانی با حداقل زیر بنای 2000 متر مربع یا 3 پروژه عمرانی با حداقل حجم ریالی 20 میلیارد ریال؛
3-2-1- کسب تاییدیه سازمان استان جهت کفایت و شایستگی پرسنل کلیدی؛ با ارائه نمودار سازمانی و معرفی افراد یا اعضای تیم مسئول هر کار (ماتریس تخصیص مسئولیت) برای هر پروژه با توجه به شرح وظایف مندرج در ماده 3؛
4-2-1- موضوع شركت مدیریت ساخت و پروژه باشد.
ماده 2- دامنه كاربرد :
1-2- از تاریخ تصویب این نظامنامه كلیه ساختمان های 10 طبقه و بلندتر، همچنین ساختمان های ویژه باید دارای مدیریت ساخت باشند.
* در این بند از سطح صحبت نشده در صورتیکه ممکن است پروژه بزرگ باشد ولی 10 سقف نباشد
2-2- مسئولیت معرفی مدیر ساخت به سازمان نظام مهندسی ساختمان استان با كارفرما (مالک) بوده و در مرحله صدور پیش نویس پروانه ساختمان یا قبل از آن بایستی این معرفی انجام شود.
3-2- اشخاص حقیقی و حقوقی دارنده صلاحیت مدیریت ساخت در هر مقطع زمانی می توانند به ترتیب مدیریت حداکثر دو و سه پروژه را به عهده داشته باشند و دوره مسئولیت آنها از زمان صدور پیش نویس پروانه ساختمان تا زمان اتمام فاز ساخت آن یا صدور پایان كار پروژه خواهد بود .
تبصره2 : در صورتی كه كارفرما (مالک)، اجرای پروژه را بدون قصور مدیر ساخت به هر دلیل بیش از 15 درصد مدت مندرج در قرار داد به تأخیر بیندازد، یا به هر دلیلی توافقی برای ادامه كار بین كارفرما و مدیرساخت وجود نداشته باشد، سازمان استان با توجه به مفاد قرارداد فی مابین مدیریت ساخت و كارفرما (مالک) در خصوص نحوه ی ادامه كار و یا خاتمه قرارداد و یا اجازه مدیریت ساخت پروژه دیگری اتخاذ تصمیم می نماید و نظر سازمان برای طرفین لازم الاجرا خواهد بود.
قراردادهای همسان فی ما بین مدیریت ساخت و کارفرما (مالک) متعاقبا توسط سازمان استان ارائه خواهد شد.
* قرارداد بصورت درصدی از کار باشد بهتر است.
4-2- ارائه خدمات مهندسی طراحی، محاسبه ونظارت برای اشخاص حقیقی و حقوقی دارنده صلاحیت مدیریت ساخت به صورت هم زمان برای پروژه هایی كه مدیریت ساخت آنها را به عهده دارند، توسط ایشان ممنوع می باشد.
تبصره 3 : مجریان و سازندگان حقوقی می توانند با فراهم نمودن الزامات ماده 1 و با توجه به بندهای2-1 و2-3، در یک مقطع زمانی، مدیریت ساخت حداکثر سه پروژه غیر از پروژه های در حال ساخت خود را نیز بر عهده گیرند .
5-2- هر نوع خدمات غیر واقعی در زمینه مدیریت ساخت (با توجه به شرح وظایف تعریف شده مطابق ماده 3) از سوی دارندگان صلاحیت مدیریت ساخت در پروژه های ساختمانی، تخلف انضباطی محسوب و موارد به استناد بند (ع) ماده 91 آئین نامه اجرایی قانون نظام مهندسی و کنترل ساختمان در شورای انتظامی سازمان رسیدگی خواهد شد.
تبصره 4 : برای اشخاص حقوقی دارنده صلاحیت مدیریت ساخت (با توجه به بند (ع) ماده 91 آئین نامه اجرایی قانون نظام مهندسی و کنترل ساختمان) محرومیت های مشابهی اعمال خواهد شد.
6-2- پرداخت حق الزحمه مدیریت ساخت از طریق انعقاد قرارداد طبق چارچوب مورد تایید سازمان استان و به عهده كارفرما (مالک) می باشد.
7-2- سازمان نظام مهندسی استان وظیفه نظارت بر عملكرد مدیران ساخت را در تمامی ساختمان های فوق الذكر به صورت كامل برعهده خواهد داشت و گزارشات ارزیابی سالیانه خود را به هیات چهار نفره استان ارائه خواهد داد.
8-2- سازمان استان وظیفه آموزش و توجیه كارفرما (مالک) پروژه هایی که مطابق ماده 2 در دامنه کاربرد مدیریت ساخت قرار می گیرند را در راستای تشریح تعهدات و وظایف متقابل مالک (کارفرما) و دارندگان حقیقی و حقوقی صلاحیت مدیریت ساخت، از طریق دفتر آموزش مالكین به عهده خواهد داشت.
9-2- هیئت های 4 نفره استان می توانند با توجه به حجم ساختمانهای بلند مرتبه احداثی در استان و تعداد فارغ التحصیلان واجد شرایط رشته مدیریت ساخت، پیشنهادات اعمال تغییراتی در دامنه استفاده از دارندگان صلاحیت مدیریت ساخت در استان خود را كه از سوی هیئت مدیره سازمان استانی ارائه می شود، مورد بررسی و تصویب قرار دهند.
10-2- به منظور بسط و گسترش فرهنگ استفاده از مدیریت ساخت در ساختمان های واجد شرایط ماده 2 و تشویق كارفرمایان (مالکین) به استفاده از این تخصص ضروری در ساخت و ساز اقدامات ذیل انجام خواهد گردید :
1-10-2- اداره كل راه و شهرسازی استان همكاری لازم را برای پذیرش سازندگان حقوقی این پروژه ها به عنوان مجری ذیصلاح انجام خواهد داد.
2-10-2- شهرداری و سازمان نظام مهندسی ساختمان استان، تخفیفاتی را در عوارض وصولی از این پروژه ها اعمال خواهند نمود که شرح آن متعاقبا اعلام می گردد.
ماده 3- شرح وظایف مدیران ساخت :
مدیرساخت متولی كنترل چهار شاخص كیفیت، عملکرد، هزینه و زمان در پروژه بوده و لذا دارای وظایف ذیل می باشد :
1-3- پی گیری انجام فرآیند مطالعات تلفیقی مهندسی ارزش - مدیریت ریسک درصورت درخواست كارفرما و مطابق دستور العمل مندرج در نظامنامه «بهینه سازی اثر بخش مدیریت ساخت ساختمان ها با رویکرد پیاده سازی دانش روز مدیریت پروژه» (پیوست) و ارائه گزارش عملکرد؛
2-3- تهیه شناسنامه و سایر مستندات لازم پروژه، خصوصا مستند سازی نتایج مطالعات مهندسی ارزش، موارد فنی، مدیریتی و كیفی پروژه.
3-3- تهیه و ترسیم ساختار شکست کار.
4-3- تهیه ساختار سازمانی پروژه و مشخص کردن افراد بر عهده گیرنده ی مسئولیت ها (ماتریس تخصیص مسئولیت) از جمله : اظهار نظر برای انتخاب مهندسین مسئول پروژه.
5-3- تهیه برنامه عملکرد مبنا شامل : برنامه زمانبندی اجرا، برنامه مدیریت هزینه، برنامه مدیریت ریسک (شناسایی ارزیابی و اولویت بندی عوامل کلیدی که تاثیر مثبت یا منفی بر یکی از حوزه های زمان ، هزینه ، کیفیت و عملکرد خواهند گذاشت) ، تعیین ارزش وزنی فعالی تها (وزن مالی، زمانی و فیزیکی یا ترکیبی از این ها).
6-3- ابلاغ برنامه عملکرد مبنا به تیم اجرایی
7-3- پی گیری و اندازه گیری نحوه ی اجرای برنامه عملکرد مبنا خصوصا در رابطه با شاخص كیفیت پروژه از طریق پیگیری برای تهیه مستندات فنی پروژه شامل آزمایشات جوش و بتن و تاییدیه های مهندسین ذیربط.
8-3- تهیه گزارشات پیشرفت (ریالی، زمانی و فیزیکی)
9-3- تهیه گزارش تاخیرات پروژه و ارائه اقدامات اصلاحی مناسب برای جبران تاخیرات.
10-3- ارائه گزارشات پیش بینی آینده نزدیک (در سه حوزه زمان، هزینه و منابع فعالیتها) برای دوره زمانی بعدی از جمله گزارش جریان نقدینگی واقعی مورد نیاز برای دوره بعدی.
تبصره5 : مطالعات مهندسی ارزش یک کار تیمی است و مدیریت ساخت در صورت درخواست كارفرما باید جهت تحقق این مهم، از یک تیم مهندسی مطابق دستور العمل مذکور در بند 3-1 دعوت به همکاری نماید. نتایج مطالعات مهندسی ارزش باید به تایید کلیه اعضای تیم مطالعات (از جمله مدیریت ساخت پروژه) برسد.
تبصره 6 : شخص حقوقی یا حقیقی دارای صلاحیت مدیریت ساخت می تواند جهت انجام موارد 2-3 تا 10-3 از یک تیم مهندسی بهره بگیرد که در هر صورت، مسئولیت تایید کلیه نتایج حاصل از موارد مذکور با مدیریت ساخت پروژه می باشد .
تبصره 7 : کلیه قراردادهای فی ما بین مدیریت ساخت پروژه با تیم مهندسی، باید به امضای كارفرما (مالک) نیز برسد.
تبصره 8 : چکیده گزارشات نهایی عملکرد در هر یک از 10 حوزه فوق به صورت یک چک لیست، در «شناسنامه فنی-ملکی ساختمان» درج می گردد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
چارچوب استاندارد چک لیست مربوطه از سوی سازمان استان ارائه خواهد شد.



ساختار شكست كار (WBS) و مشكلات موجود

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
Work Breakdown Structure

در این مورد احتمالا“ در درس برنامه ریزی و كنترل پروژه ( دانشجویان و فارغ التحصیلان مهندسی صنایع) مواردی را خوانده اید ولی در عمل یك كم سخت به نظر میرسد. مواردی همانند ساختار شكست كار محصول گرا یا شغل گرا و... بگذارید مسایل و مشكلات را با یك ذكر یك سری موارد بوجود آمده برای خودم در این زمینه برایتان باز گو كنم:
در سال 77 كه من در شركت نصب صنایع آذر آب (پروژه ای در پالایشگاه آبادان) بودم برای آنكه بتوانم كار ساخت یك سازه فلزی ساده را بنام Gantry بتوانم كنترل كنم (Gantry سازه ای است كه در دو طرف مخزن آب یا Mud Drum برای قرار گرفتن Steam Drum در ارتفاع نصب میگردد كه این تجهیزات مربوط به بویلر میباشد) شروع كردم به شكست كار و تهیه اجزاء آن .
آنقدر این سازه را ریز كردم كه برای كنترل آن بایستی هر دقیقه بالای سر آن می بودم!!! اصلا“ كنترل آن برایم مشكل شده بود یا در زمانی كه كار خدمات كنترل پروژه را برای شركت ماشین سازی ویژه انجام می دادم در اولین بار برای تهیه ساختار شكست كار اجرای پروژه كلید گردان یا Turn Key (پروژه كلید گردان به پروژه ای می گویند كه كار آن از ابتدای طراحی تا انتهای نصب و راه اندازی را پیمانكار بایستی انجام دهد) یك ساختار شكست كاری تهیه كرده بودم دیدنی!! ابتدا تمامی فعالیتها را بر اساس نوع فعالیت مثلا“ طراحی , خرید, ساخت, حمل, نصب و راه اندازی شكسته و یك ساختار تهیه كرده بودم . البته نمی گویم كه كار من از بیخ و بن! اشتباه بوده است بلكه حرف من اینست كه بایستی كاری را كه انجام می دهیم ,استاندارد باشد یعنی بایستی با توجه به درك صحیح از هدف ساختار شكست كار و دانستن تعریف دقیق آن اقدام به این كار نمود . ( آقای مهندس آلادپوش در سمینار مدیریت پروژه بیان داشتند كه : “ بدلیل آنكه در تهیه استانداردی برای مدیریت پروژه كاملا“ با فاكتورهای انسانی و سلایق فردی مواجه هستیم نمی توان یك روش ثابت و بدون تغییر را مانند استانداردهای مكانیكال تهیه و ارایه كرد و بایستی دائما“ در حالا به روز آوری بود زیرا افرادی معتقد هستند كه مدیریت ذاتی! و عده ای معتقد هستند كه مدیریت علم است! و در ادامه عنوان داشتند كه در چند دانش همگان خود را مدعی می دانند :
1-مدیریت! زیرا به تعداد دانشجویان فارغ التحصیل در رشته مدیریت كتاب مدیریت وجود دارد!
2-پزشكی! زیرا همه به نوعی پرشك می باشند!
بقیه را متا سفانه فراموش كرده ام چون نت بردادری نكرده بودم
توجه داشته باشید كه : قوی ترین حافظه ها از كم رنگ ترین جوهر ها نیز كم رنگ تر است! )ای مهندسان و دانشجویان صنایعی ! توجه داشته باشید كه در اكثر محل هایی كه مشغول به كار خواهید شد تنها هستید و هیچ كسی به كمك شما نمی آید و در برهه هایی از زمان گیر خواهید كرد كه هیچ بنی بشری به كمك شما نخواهد آمد! (شنیدن این جمله در مورد مهندسین صنایع از زبان یك مدیر شركت سپهر الكتریك كه مهندس مكانیك بود خالی از لطف نیست :
مهندسین صنایع یكی از بزرگترین دروغگویان صنعتی هستند!!!!!!!!!!!
این جمله را در سال 1376 به بنده مستقیما“ فرمودند!!)
جال شما بدانید كه وارد چه محیط كاری می شوید! خود را آماده كنید .
(به گفته دكتر جبل عاملی استاد درس طرح ریزی واحد های صنعتی ما در ترم 7 :“ مهندسین صنایع چیزی جز فروختن عقاید خود ندارند“)
تمامی مهندسین رشته های مختلف و حتی تكنسین ها , خود را قطب عالم امكان در وادی برنامه ریزی وكنترل پروژه می دانند! پس اگر ما با سلاح دانش و استاندارد به جنگ آنها نرویم مطمئنا“ مغلوب خواهیم شد. (شك نكنید) جون آنها مجهز به سلاح چندین سال تجربه بوده و ما مهندسان صنایع را خواهند كشت. (با عرض معذرت از اینكه بی پرده صحبت میكنم چون می خواهم حس و حال مغلوب شدن را به شما بدهم ) ما بایستی نظراتمان مستند و طبق اصول باشد و مطمئن باشید كه با این حساب چون آنها از اصول و استانداردها بی خبر می باشند در مقابل شما كمتر می ایستند.
(به عنوان مثال یك مهندس مكانیك وقتی با یك فرد متخصص تجربی در مورد یك فرایند ساخت از باب استانداردهای مختلف و مستند صحبت می كند قطعا“ برخورد فرد متخصص با او نسبت به یك مهندس مكانیك كه صرفا“ مدرك گرفته است فرق خواهد كرد.)
مشكل دیگر ما مهندسین صنایع در برنامه ریزی و كنترل پروژه آنست كه اگر به اكثر سایتهای پیمانكاری سر بزنید در واحد برنامه ریزی و كنترل پروژه آنها هر چیزی را خواهید یافت الا مهندس صنایع! ( در مثل مناقشه نیست و هستند دوستان عزیزی كه در رشته های مختلف درس خوانده و افراد بسیار قوی از نظر تجربی می باشند) و اگر مهندس صنایعی هم یافت گردد تازه كار بوده و یا از سر ناچاری و یا جهت كسب وجه كسی كه كار در پروژه انجام میدهد آمده است و چون متاسفانه مدیریت های فعلی اعتقادی به برنامه ریزی و كنترل پروژه علمی ندارند و تمامی عمر كاری خود را به روش سنتی گذرانیده اند همان مهندسین تازه كار همان سبك و سیاق را پیش گرفته و به همان صورت رشد می كنند كه با توجه به این مطلب , وضع و حال پروژه های ما را كه خود بهتر می بینید!
آقا ببخشید! خیلی وارد حاشیه شدم و بدجوری به خاكی زدم! خیلی دلم پر بود از دست محیط های كاری و از دست این مهندسین صنایع كه وقتی مدرك خود را می گیرند نه كامپیوتر بلد هستند ( منظورم كار با نرم افزارهای تخصصی) نه زبان انگلیسی را می دانند و اگر هم كامپیوتر بلد باشند در حد استفاده عمومی و نه از دروس دانشگاهی چیزی یادشان است و یا هر آنچه پروژه كار كرده اند از اصل بقای پروژه استفاده كرده اند ( پروژه از بین نمی رود بلكه از اسم تهیه كننده ای به اسم تهیه كننده دیگر تبدیل می گردد!) روی صحبت من با مهندسین صنایعی است كه وقتی وارد محیط كار می شوند نه كار بلد هستند و نه زیر بار مسئولیت می روند و فكر می كنند چون مهندس هستند پس بایستی زیر باد كولر گازی بنشینند و دیگران برایشان اطلاعات بیاورند. بگذریم

PMBOK معتقد است:

“ـ ساختار شكست كار , یكی از تكنیك ها و ابزار لازم در تعریف محدوده پروژه می باشد.
ـ پروژه بایستی به چند مرحله كاملا“ متمایز دسته بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله, ورودی برای مرحله بعدی می باشد بایستی كلیه تعییرات در هر مرحله تحت كنترل در آیند.
ـ تعداد سطح در برنامه زمان بندی مطرح نیست ( یعنی مثلا“ برنامه بایستی تا 2 یا 3 یا 5 یا .. سطح شكسته گردد) بلكه آن چه مطرح است آنست كه از شكستن آنها چه چیزی عاید ما میگردد.
ـ قرارداد یك نمایش حقوقی بخشی از شكست كار می باشد.
( یعنی ممكن است تهیه یك ساختار شكست كار از موارد درج شده در قرارداد , كامل نبوده و نیاز پروژه را جهت تكمیل كار تامین ننماید, پس بایستی 2 ساختار شكست كار داشته باشیم یكی بر اساس قرارداد و یكی برای خودمان جهت فهم حدود و ثغور كار و تعیین فعالیتهای اضافی)
ـ WBS بایستی:
اول: از بالا به پایین هرآنچه كه مورد نیاز است را ارایه نماید
دوم: یك ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین است و بایستی در هر سطر از آن 100% یك كار را مشاهده كرد.“

((كتاب ساختار شكست كار استاندارد منتشره از انتشارات حامی پروژه توصیه می گردد))
. فكر میكنم بهتر است ابتدا آنچه كه در ذهن شما است پرورانده شده و آنگاه بیایم راجع به استاندارد و .... صحبت كنم و می دانم كه قطعا“ چیزی جز یك مشت فحش و فضیحت عاید من نمی گردد و همانطور كه گفتم من سعی می كنم در ابتدا با زبان ساده شما عزیزان را با كلیات آشنا كنم و در حین نوشتن شما علاقه مندان را به مراجع رجوع دهم تا خودتان نیز در امر آموزش كمك من باشید .
با نوشتن جمله“ كمك من باشید“ یاد یك جوك افتادم:
می گویند یك قزوینی دنبال یك بچه خوش چهره افتاده بود! بچه هم به هر جا می رفت یارو هم دنبال او بود! خلاصه بچه رفت داخل یك كوچه كه از شانس بد او كوچه بن بست بود. دید كه یارو با یك لبخند پیروزمندانه و چشمانی خون گرفته به او داشت نزدیك می شد كه بچه شروع كرد به داد و فریاد زدن كه : كمك ,كمك
قزوینیه رو كرد و به او گفت : ببم جان چرا كمك كمك میكنی ؟ اگر هم مردم بیایند, میان كمك من! نه كمك تو!!!

دكتر امامی زاده ( استاد دانشگاه صنعتی امیركبیر) در خصوص تعریف ساختار شكست كار معتقد می باشند كه :
“بایستی موارد ذیل تهیه گردند :
_ اول Project Control Work Breakdown Structure) PCWBS)
ــ دوم Functional Work Breakdown Structure) FWBS)

 

دكتر امامی زاده استاد دانشگاه صنعتی امیر كبیر , FWBS را چنین تعریف می نمایند :

FWBS , تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات (Function) یك پروژه است. منظور از عملیات, تلاش و انرژی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه مورد نیاز خواهد بود. این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و دیسیپلینها نمایان و مستند می شود

همچنین ایشان اعتقاد دارند كه :

معیارهای تقسیم FWBS بر اساس :

1-ساختار سازمانی
( در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشند.)

2-ماهیت كارها
( در این معیار عملیات مورد نیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه بندی می شوند.)

3-چرخه عمر پروژه Project life cycle
( مهندسی, تداركات, ساخت, نصب و راه اندازی)
و اینكه ایشان در ادامه عنوان داشته اند كه :

۱- عناصر FWBS به صورت فعل هستند نه اسم.
2- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد. یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالی كه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف شود.

نكته ای كه ایشان در خصوص تعیین سطح تعریف عملیات, معتقد می باشند اینست كه :

FWBS را بر اساس سطحی كه می خواهیم مدیریت و كنترل نماییم تهیه كنیم.( كنترل عبارتست از تجزیه و تحلیل موجود, مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم گیری در مورد های بعدی)
یا
FWBS را بر اساس سطحی كه می خواهیم نظارت كنیم تهیه نماییم. ( نظارت عبارتست از جمع آوری داده ها و ارایه گزارشات )

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
و یا هر شاخه از FWBS می تواند بر اساس یكی از معیارهای تقسیم ذكر شده به سطوح كوچكتر تقسیم گردد.

منبع:تجربیات یک مهندس صنایع در مدیریت یک مجموعه کوچک



مفاهیم و کلیات مدیریت پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
1- آشنایی مقدماتی با استانداردهای مدیریت پروژه و استاندارد PMBOK2000
2- تعریف پروژه/ مدیریت پروژه/ برنامه‌ریزی و كنترل پروژه
3- چارچوب دانش مدیریت پروژه/ انواع مدیریت پروژه/ فرهنگ مدیریت پروژه
4- مراحل و چرخه حیات پروژه
5- سیستمها/ فرهنگ و انواع ساختار سازمانی

((دوستان عزیز مطالبی كه در ادامه برایتان بازگو مینمایم برگرفته از كتاب (( استاندارد دانش مدیریت پروژه)) ترجمه مهندس حمید آلاد پوش و مطالب ارایه شده در دوره مدیریت پروژه توسط خود جناب آلاد پوش در آن دورهء آموزشی بوده كه سعی نمودم با یك روال برگرفته شده از فایل Power Point جناب آقای احمد زاده همكار ایشان باشد. ))
استاندارد مدیریت پروژه (PMBOK 2000)
ANSI APPRPVEC
ANSI/ PMI- 99-001/2000
نزدیك به 000/100 عضو فعال با بیش از 35 سال تجربه بین‌المللی و بیش از 6 سال تجربه در ایران

تعاریف:

- استاندارد:
مدرك شناحته شده توسط مؤسسه‌ای شناخته ‌شده برای استفاده مكرر و عمومی از راهنما و مشخصات یك محصول و قوانین مندرج در آن مدرك ( مقبولیت عامه)

- قانون:
مدارك تأیید ‌شده‌ای حاوی مشخصات محصول، فرآیند یا خدمتی همراه با قیود اجرائی و اداری لازم (تبدیل‌یافته استاندارد)

- استانداردهای مدیریت پروژه:
British Standard- 6079, ISO 10006- 10007, APMI 2000, PMBOK 2000

- پروژه:
مجموعه تلاشهای موقتی برای تحقق یك تعهد و تقبل ایجاد یك محصول و ارائه خدمات مشخص

- مشخصات اصلی پروژه:
یكتائی بودن، موقتی بودن، تفصیل فزاینده

- مدیریت پروژه:
بكارگیری دانش،‌ مهارتها،‌ ابزار و تكنیك‌های لازم در اداره جریان فعالیت‌ها به منظور رفع نیازهای پروژه از طریق فرآیندهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرائی كنترلی و اختتامی است.

امروزه فعالیت‌های عمده و اصلی غالباٌ توسط سازمانها و مؤسسات در دو قالب " عملیات دوره‌ای و مداوم" و " پروژه" اجرا می‌شوند. این دو قالب دارای مشخصات مشتركی هستند كه برخی از مهمترین آنها عبارتند از:
· فعالیت‌های عمده و اصلی آنها توسط نیروهای متخصص اجرا می‌شوند
· انجام فعالیت‌های عمده با محدودیت استفاده از منابع كاری همراه است.
· فعالیت‌های عمده و اصلی ابتدا برنامه‌ریزی می‌شوند، سپس به اجرا گذاشته‌ شده و تا پایان كار به صورت مداوم كنترل می‌گردند.
اختلاف عمده و اساس بین دو رویكرد فوق این است كه عملیات، مداوم و مستمر هستند درحالیكه پروژه‌ها موقتی و منحصر بفرد می‌باشند. اصطلاح " موقتی " بدین معنی است كه پروژه‌ها در زمان‌های معین شروع و خاتمه می‌یابند و اصطلاح" مشخص " نیز به مفهوم این است كه خدمت یا محصول موردنظر كاملاٌ تعریف ‌شده و روشن بوده و از نتایج حاصل از اجرای پروژه‌های دیگر متمایز می‌گردند.

مشخصه " موقتی" بودن در پروژه‌ها:
هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خانمه می‌یابد. پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف ( از پیش تعیین‌شده) نائل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد. اجرای موقتی پروژه‌ها، نه تنها لزوماٌ به معنی دورة كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالهای طولانی به نتیجه می‌رسد، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالاٌ‌پروژه یك تلاش مداوم نیست. محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دورة اجرای آنها عموماٌ موقتی نیستند.
یك مسئله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از قبل) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است. این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند؟ درحالیكه" اهداف عملیات دوره‌ای" مطابق با آخرین شرایط و مستمراٌ به روزآوری شده و سپس به اجرا در می‌آیند.

مشخصه " یكتائی" نتایج پروژه‌ها:
اجرای پروژه‌ها انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردی است كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتائی آنها است. پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص ( مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد، اما یكتا و منحصر بفرد است. پروژه‌ها با متولیان،‌ طراحان، موقعیت ‌های زمانی، مكانی، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر اجرا می شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتائی آنها را منتفی نماید.

مشخصه تفصیل فزاینده:
محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود.
مفهوم " فزاینده" روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و " تفصیل" نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد.
تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد. تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد.
به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرآیند كارخانه تبیین، آنگاه واحدهای اصلی فرآیندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌گردد. سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی، پایه و تفصیلی جانمائی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرآیندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرآیندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد.
نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت. ( هنگام عملیات اجرائی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد.

- دامنه عملیاتی پروژه‌ها و اعمال مدیریت بر آنها طیفی گسترده‌تر از محدوده خود آنها را دربرمی‌گیرد. گروه مدیریت پروژه می‌بایستی از این محدوده گسترده بخوبی مطلع بوده و فعالیت‌های پروژه را از جهات گوناگون و بطور مستمر مدیریت نماید. البته این همه امری لازم برای موفقیت در كار بوده ولیكن كافی نیست.

- چهار عامل مؤثر ( طبیعت،‌ كار،‌ سرمایه و مدیریت) بسیار مهم هستند. از چهار عامل مذكور سه عامل اولیه در اكثر جوامع وجود دارد. لیكن ضرورتاٌ توفیق صنعتی، اقتصادی و فرهنگی را به همراه ندارد اما زمانی كه این سه عامل اولیه در اختیار مدیر لایق و توانا قرار گیرد موفقیت و پیروزی را از آن جامعه یا سازمان خود كرده است

چارچوب نظری دانش مدیریت پروژه:
I- مدیریت عمومی II- رشته‌های كاری (انواع پروژه‌‌ها)
III- محدوده‌های مدیریت پروژه IV- مجریان

I- مدیریت عمومی:
سطوح مدیریت عبارتند از :
1- رهبری- رهبر (Leadership)
2- مدیریت- مدیر (Managing)
3- هماهنگی- هماهنگ‌كننده (Coordinating)
4- پیگیری- پیگیری‌كننده (Expediting)
5- امور اداری- اداره‌كننده (Administration)

مدیریت- مدیر: (Managing) (7 وظیفه مدیریت)
Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting
(POSDCORB)= Managing


* رویكرد استاندارد PMBOK2000 :

- توجه ویژه به جایگاه مدیریت در مدیریت پروژه
1- آنجایــــی كه سلیقه مطرح می‌گردد مدیر تنها بایستی آنرا خرج نماید و اگر مباحث علمی و كارشناســــی مطرح
گردید وظیفه كارشناس می‌باشد.
2- در بالاترین سطح فقط و فقط بایستی یك انتخاب انجام گردد وآنجا كه بایستی انتخاب مطرح گردد سلیقه پیــش
می‌آید و این وظیفه مدیر است.
3- سلیقه بایستی تنها در بالاتریـــن سطح انجام پذیرد و در سطــــح پایین‌تر بایستی كار كارشناسی و علمی مطابق آن
سلیقه‌ها انجام گردد.
و در خاتمه انجام كار بر اساس استاندارد یك الزام است و انتخاب آن استاندارد یك سلیقه و آن سلیقه توســط یك
نفر بایستی صورت پذیرد.

- تكیه بر نظرات و آراء خبرگان
- استفاده مكرر از الگوها و مستندسازی تجربیات
- تدوین سیستماتیك مدارك پروژه
· منشور پروژه (موافقتنامه سازمان برنامه و بودجه)
· بیانیه محدوده كار
· ساختار شكست كار (Tangible, Manageable, Measurable)
· قرارداد

II- محدوده‌های مدیریت پروژه (9 محدوده مدیریت پروژه):

1- مدیریت یكپارچگی پروژه
4- مدیریت هزینه پروژه
7- مدیریت ارتباطات پروژه
2- مدیریت محدوده پروژه
5- مدیریت كیفیت پروژه
8- مدیریت ریسك پروژه
3- مدیریت زمان پروژه
6- مدیریت منابع انسانی پروژه
9- مدیریت تداركات پروژه
از 9 محدودة فوق 4 مورد ذیل جهت هر پروژه الزامیست و مابقی بر اساس نوع و شرایط پروژه می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد:
1- مدیریت محدوده پروژه
2- مدیریت زمان پروژه
3- مدیریت هزینه پروژه
4- مدیریت كیفیت پروژه
- بزرگترین معضل و مشكل در كلیه پروژه‌ها عدم كنترل در محدوده كار می‌باشد. بعنی برنامه كاری و كلیه موارد مانند هزینه، زمان انجام كار در صورتی كه كنترلی در این خصوص نداشته باشیم دستخوش تغییر می‌گردد. و این گروه مهندسی است تا نسبت به كاری كه انجام می‌گردد احاطه داشته باشد و بایستی با كمك آنها تغییرات محدوده كار را تحت كنترل بگیریم.

Standish Group Believed:
Project Management is Management of Changes

" این مهم نیست كه پروژه چه میزان تغییر داشته باشد، مهم اینست كه بر كل تغییرات احاطه و كنترل داشته باشیم."

نتایج جستجو توسط شركت Standish Group طی یك آمارگیری در آمریكا درخصوص درصدهای موفقیت جهت انجام پروژه‌ها در زمان و هزینه خود به شرح ذیل می‌باشد:
پروژه‌های بزرگ: %6
پروژه‌های كوچك: %14
با توجه به موارد فوق بایستی پذیرفت كه ما یك حداقل‌هایی در پروژه داریم و بایستی به حداكثرهایی برسیم.

III- رشته‌های كاری (انواع پروژه‌ها) (4 نوع پروژه)

1- پروژه‌های طراحی و مهندسی (E)
2- پروژه‌های تداركات و امور كالا (از مرحله درخواست كالا تا مراحل ساخت، خرید، بازرسی و حمل) (P)
3- سیویل و ساختمان
} پروژه‌های اجرایی (C)
4- نصب و راه‌اندازی

IV- انواع مجریان (4 گروه مجریان):

1- سازمانهای حاشیه‌ای ( سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، سازمان برنامه و بودجه و ...)
2- سازمان كارفرمایان
3- سازمان مشاورین و پیمانكاران اجرائی
4- سازمانهای هماهنگ‌كننده (MC, GC)

1- سازمانهای حاشیه‌ای: Format Driven Project Management ( FDPM)
Strategic Planning ( مكانیزم تعیین استراتژی)
سازمانهای حاشیه‌ای مدیریت پروژه فرمت محور می باشند.
(یعنی براساس فرمت و بخشنامه‌ها پروژه‌ها را مدیریت می نمایند.)

2- سازمان كارفرمایان: Contract Driven Project Management (CDPM) Contract Leading (مكانیزم راهبری قراردادها)

در این سازمان ملاك اصلی برای انجام كار انجام قرارداد است، (یعنی كار را از طریق قرارداد واگذار می‌نماید و منتظر است كار براساس قرارداد انجام گردد). برای این سازمان مهم آنست كه "چه كاری؟" انجام شده است ( و دائماٌ به دنبال آن می‌باشد) نه "مسیر انجام كار". بعنی برای او مهم است كار براساس مفاد مندرج در قرارداد انجام گردد (یعنی قرارداد اجرا گردد) در سازمان كارفرمایان می‌بایستی برآوردهایی وجود داشته باشد ( 8 سری برآورد صفحه 15 فرهنگ مدیریت پروژه وجود دارد) كه از این برآوردها جهت نیازهای قراردادها استفاده می شود.


3- سازمان مشاورین و پیمانكاران اجرایی:
Contract Driven Project Management (CDPM)
Work ordering Report & Data Gathering)
(مكانیزم تهیه و دستور كار و گزارش و جمع‌آوری اطلاعات)

وقوع نتایج پروژه توسط این سازمان بوده و تنها نتیجه‌ای كه كارفرما می‌خواهد برایش مهم بوده و تنها سازمانی است كه برای سود كار می‌نماید. بنابراین ملاك اصلی آن مدیریت بر منابع كاری بوده و بایستی بدنبال مكانیزمهای كم كردن هزینه و زمان انجام كار باشد. در این نوع سازمان بایستی از انواع استانداردهای Man- Power‌ استفاده نماید.

4- پیمانكاران هماهنگ‌كننده ( پیمانكاران مدیریتی):
Task Driven Project Management (TDPM)
(Progress Measurement) (مكانیزم اندازه‌گیری پیشرفت كار)
این نوع سازمانها با كاركرد و مكانیزم اندازه‌گیری پیشرفت كار وقوع نتایج پروژه حاصل از پیمانكاران اجرایی و مشاورین را تحت مفاد قرارداد كارفرما مدیریت می‌نمایند.




چرا كارفرمایان از پیمانكاران هماهنگ‌كننده یا مدیریتی استفاده مینمایند؟

كارفرما در برخی از موارد از پیمانكار مدیریتی جهت مدیریت كل یا بخشی از كار خود استفاده می‌نماید زیرا:

الف) پیمانكاران مدیریتی / هماهنگ‌كننده دارای افراد قوی و با تجربه درخصوص مدیریت كار می‌باشند.
ب) پیمانكاران مدیریتی دارای استانداردهای مورد لزوم و توانایی استفاده از آنها می‌باشند.
ج) پیمانكاران مدیریتی دارای انواع و اقسام دستورالعمل‌های (Procedures) مورد لزوم جهت كنترل و مدیریت كار می‌باشند.
د) پیمانكاران مدیریتی/ هماهنگ‌كننده به عنوان یك Interface مابین محدوده مشترك كارفرما و پیمانكاران اجرایی و مشاورین می‌باشد.
عمده مشكل در گروه این نوع سازمانها "اندازه‌گیری پیشرفت كار" است، بصورتی كه بتواند نتایج حاصل از عملكرد پیمانكاران اجرائی/ مشاورین را بصورت دقیق اندازه‌گیری كرده و به اطلاع كارفرما، جهت تعیین آخرین وضعیت كار ارسال نماید.

سطوح زمان بندی پروژه
سطح
كاركرد
مجری
فرمت
1
تعیین استراتژی
سازمانهای حاشیه‌ای
Barchart*
2
راهبری و قراردادها
سازمان كارفرمایان
Milestone Network**
3
اندازه‌گیری پیشرفت كار
پیمانكاران مدیریتی
***Time Base Activity
an arrow
4
تهیه دستور كار/ گزارش جمع‌آوری اطلاعات
(بنحوی كه این اطلاعات بتواند مورد استفاده سطوح با قرار گیرد)
مجریان
****Work Ordering/ Report Data Gathering
1 الی 3 سطح برنامه‌ریزی كه بصورت شبكه ارائه می‌گردد.
4 كنترل كاری كه برعهده مشاورین و پیمانكاران اجرائی می‌باشد.
1-Contract View*
2-Contracts Leading**
3-Progress Measurement***
4- Work Ordering/ Report Data Gathering****



* جمع‌بندی چارچوب نظری مدیریت پروژه:
اگر:
7 وظیفه مدیریت عمومی
4 نوع رشته كاری (پروژه)
9 محدوده مدیریت پروژه
4 گروه مجریان
را با یكدیگر تركیب نمائیم داریم:
1008=4×9×4×7
متوجه می‌گردیم مبحث مدیریت پروژه پاسخی است به سؤال 1008 بخشی! یعنی هركدام كاملاً با یكدیگر مجزا بوده و احتیاج به علم و دانش خودش را دارد؛
به عنوان مثال: مقوله "برنامه‌ریزی- هزینه- مهندسی پیمانكار اجرائی" كاملاً با " برنامه‌ریزی- هزینه- مهندسی كارفرمایان" متفاوت می‌باشد و نیاز به متخصصان مرتبط با هر كدام از مقوله‌های فوق را دارد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:تجربیات یک مهندس صنایع در مدیریت یک مجموعه کوچک



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر کنفرانس

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر کنفرانس,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|