درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

1396/01/8
11:55
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

اندازه جرم مواد در محدوده علم نانو به اندازه یک میلیاردیم (9-10) متر است. در این اندازه، اثر قوه جاذبه بر روی اجرام ناچیز بوده، در عوض اصطکاک سطح افزایش می یابد. با استفاده از تکنولوژی نانو می توان به موادی دست یافت که به لحاظ استحکام و انعطاف، باورنکردنی باشند. مهم این است که بتوان جرم را در این اندازه تولید نمود و سپس محیطی را فراهم نمود که با یکی از متدولوژی های متداول بتوان آنها را به هم پیوند زد.
این مفهوم کوچک سازی اجرام، البته در اندازه های بسیار کوچک، همان مطلبی است که می تواند در تدوین متدولوژی های مؤثر مدیریت پروژه در ایران کارآیی داشته باشد. اگر بتوان کارهای پروژه را به اندازه های کوچک تقسیم کرد، خیلی کوچک، حالا اگر به اندازه نانو نباشند حداقل سایز مایکرو داشته باشند، چه اتفاقی می افتد؟ اگر کارها کوچک شده باشند تأثیر "قدرت جاذبه" بر روی آنها کمتر خواهد شد. اما قدرت جاذبه در این محیط چیست؟ به نظر من قدرت جاذبه در محدوده مدیریت پروژه همان "تخصص" است. یعنی اگر کارها را به اندازه های کوچکتری تقسیم کنیم برای اجرای آنها به تخصص کمتری نیاز خواهیم داشت. این موضوع چندان پیچیده نیست! وقتی که کار تجزیه گشته و به اندازه کوچکتری در می آید، از پیچیدگی آن کاسته و ساده تر خواهد شد. کار ساده تر را با تخصص کمتر نیز می توان انجام داد. این عمل با مفهوم نانو کاملاً مطابقت دارد. از طرف دیگر به علت اینکه کارها ساده تر شده اند، و به تبع آن تعداد آنها نیز بیشتر گشته، لذا اصطکاک بین کارها بیشتر خواهد شد. درست مانند همان پدیده ای که در نانو انتظار آن می رود. تبلور اصطکاک سطحی در محدوده مدیریت پروژه "ساختار سازمانی" پرو ژه است. پس با تجزیه کارها به اندازه های کوچکتر می توان نیاز به تخصص را کاهش داد، و این خود کمک بسیار بزرگی برای اجرای پروژه هایی است که به متخصصین با تجربه زیادی نیاز دارد، و برای مدیریت اصطکاک ناشی از افزایش کارها باید ساختار سازمانی مناسب را طراحی کرد.
بسیار خب، اینک که مفاهیم نانو را در طراحی متدولوژی مدیریت پروژه مطرح کرده و قرینه های آنها را ترسیم کردیم به الزامات اجرایی نیز توجه می کنیم. آنچه از اجرایی کردن مفاهیم فوق به دست می آید احتیاج کمتر به تخصص و در نتیجه جبران ریسک های متناظر با آن می باشد. اما لازمه موفقیت، طراحی سازمان مناسب خواهد بود. سازمانی که به علت حضور تعداد زیادی از کارشناسان کم تجربه، از ضعف ثبات سازمانی رنج خواهد برد. بسیاری از کارشناسان جوان در مصاف با پروژه ها به اصطلاح "کم" می آورند. از دوری خانواده گرفته تا انتظاراتی که تأمین کننده نظریه "یک شبه ره صد ساله رفتن" باشد. چگونه این اصطکاک سطحی را مدیریت خواهیم کرد؟ کلید موفقیت سازمان پروژه در همین موضوع نهفته است. در چنین شرایطی که از یک طرف کشور از کمبود متخصصین باتجربه رنج می برد، و از طرف دیگر با جوانانی سر و کار دارد که باید تحت نظر مراقبت های "ویژه" قرار گیرند، چگونه می توان سازمانی مؤثر و کارآ را با همین نیروها تدارک دید؟ پاسخ این سؤال جاری نمودن فرهنگ مناسب توسط مدیران ارشد سازمان های پروژه ای است. فرهنگی که اخلاق را در رأس توجهات خود قرار دهد، و مدیرانی که به آن فرهنگ عمل نمایند. باز هم برمی گردیم به موضوع اساسی ایجاد صلابت سازمانی؛ اخلاق. می خواهم از نانو شروع کنم و یا از هر نقطه دیگر ولی لاجرم تضمین اجرای مناسب تمامی تئوری هایی که در زمینه مدیریت سازمانی می دانم، بر می گردد به اخلاق. اینک شما قضاوت کنید، در مجموعه دروس مدیریت پروژه، در دانشگاه های معظم دنیا، و یا دانشگاه های خودمان، که اینک بعضی از آنها به عنوان بهترین دانشگاه های مهندسی دنیا شناخته می شوند، کدام یک به اخلاق در پروژه توجه می کنند؟ خودتان را خسته نکنید، صفر! ما در طی سال ها کار کردن در ایران مسائل مدیریت پروژه را شناسایی کرده ایم، در همین مدت نیز در محیط پروژه ها کار کرده ایم، و اینک به شما خوانندگان محترم می گوییم که تجربه ما می گوید که از بی اخلاقی، بد اخلاقی، کج اخلاقی رنج می بریم و به دلیل نبود و یا رقیق بودن مبانی اخلاقی در پروژه ها سازمان های محکم و مؤثر پروژه ای نیز نداریم. مسئله را می دانیم، راه حل را نیز می بینیم، اما نمیدانم چه بلاهتی است که همچنان بر تکنیک های "سیب زمینی" تأکید داریم. تنها چیزی که می تواند این روحیه را توجیه نماید بی علاقگی به پیشرفت کشور است. رمز موفقیت در اجرای موفق مفاهیم نانو در متدولوژی های مدیریت پروژه، استقرار مبانی و فرهنگ اخلاقی سازمانی است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت ذی‌نفعان پروژه

1395/12/25
13:42
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مطابق تعریف موسسه PMI، مدیریت پروژه شامل به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در ارتباط با فعالیت‌های پروژه، برای تأمین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان است. بنابراین بدون توجه به نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف، احتمال دارد پروژه موفق تلقی نشود، هرچند در زمان و محدوده مشخص و با هزینه تعیین شده تمام شود.
ذی‌نفعان،متشکل از افرادی با زمینه‌های متفاوت از علایق،پیشینه و مهارت‌ها هستند. ذی‌نفعان ممکن است خواسته های معارضی در پروژه داشته باشند. بنابراین مدیریت ذی نفعان باید بتواند تعادلی را در ارتباط با منابع موجود بین خواسته‌های مختلف و بعضاً متعارض بخش های مختلف پروژه برقرار کند.
شرایط محیطی پیچیده و غیر قطعی، دستیابی به تعادل و مدیریت ذی‌نفعان را دشوار می‌کند. لیکن برای رسیدن هماهنگی بین ذی‌نفعان و تیم پروژه، باید از درک صحیح اهداف پروژه توسط افراد مطمئن شده و بازخوردهای آن‌ها دریافت و بررسی شود. به این ترتیب با مشارکت دادن ذی‌نفعان در مرحله برنامه‌ریزی می‌توان از بسیاری از مشکلات آتی پیش‌گیری کرد.
به طریق ذکر شده، برنامه‌های ذهنی و پنهان افراد آشکار شده و اولویت‌بندی‌های پروژه شکل می‌گیرد. بنابراین مدیران پروژه برای شناسایی ذی‌نفعان و همکاری با آن‌ها به منظور درک ارتباطات و تاثیرشان بر موفقعیت پروژه، نیاز به مهارت‌های تحلیلی و درک عینی دارند.
تعریف ذی‌نفعان
مشارکت دادن ذی‌نفعان در پروژه می‌تواند فواید زیر را به‌دنبال داشته باشد:
افزایش تعهد ذی‌نفعان
کاهش هدر رفتن تلاش، زمان و سایر منابع
کاهش ریسک ایجاد تضادها و در پی آن کاهش دعاوی و اختلاف‌ها
ارائه خدمات بهتر به مصرف‌کنندگان نهایی
پیش‌بینی بهتر موضوعات آتی
انگیزش بهتر افراد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تعاریف دیگر مدیریت ذی‌نفعان

نخستین بار فریمن در سال ۱۹۸۴ مفهوم “ذینفعان” را در قالب یک ساختار و تعریف منسجم مطرح کرد و برای آن هویتی منحصر‌به‌فرد، در بحث مدیریت، قائل شد:
فرد یا گروهی که می‌تواند بر دست یابی یک سازمان به اهدافش تأثیرگذار باشد یا از دست یابی سازمان به اهدافش تأثیر می‌پذیرد.
دیگر از تعاریف‌ نیز توسط محققان دیگر نیز به شرح زیر ذکر شده است.
فرد یا گروهی که از موفقیت پروژه و محیطی که پروژه در آن اجرا می‌شود، انتظار منافعی دارند. (Mc Elory & Mills. 2007)
رابطه آن ها با سازمان را نمی‌توان محدود به رابطه‌ی قراردادی یا اقتصادی دانست بلکه روابطی اجتماعی با سازمان دارند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افرادی که سرمایه ای در سازمان دارند که در معرض ریسک قرار دارد و به واسطه آن و درنتیجه فعالیت‌های سازمان ممکن است چیزی را به‌دست آورده یا از دست بدهند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افراد یا گروهی که نسبت به بعضی جنبه‌های ماهوی پروژه یا ادعای مشروح دارند و یا تصور می‌کنند که ادعای آن‌ها مشروع است. مفهوم ذی‌نفع، یک علاقه یا سهم یا ادعا در یک پروژه است. دامنه این نفع ممکن است از یک علاقه غیررسمی تا یک ادعای قانونی مالکیت را شامل شود. (Cleland. 1998)
افراد یا گروه هایی که ادعاهای آن ها در سازمان مشروعیت یا فوریت داشته و قدرت تأثیرگذاری بر تصمیمات سازمان را دارند. (Mitchell, Agle, & Wood 1997)
کسانی که تجربه منافع و یا ضررهای بالقوه ای درنتیجه فعالیت های سازمان را دارند. (Donaldson & Preston 1995)
ذی‌نفعان داوطلب، گروه یا افرادی هستند که با سرمایه گذاری مالی و یا انسانی در پروژه، متومل ریسک شده‌اند. ذی‌نفعان غیرداوطلب، به علت فعالیت های پروژه درمعرض ریسک قرار گرفته‌اند. بدون فاکتور ریسک، ذی نفعی تعریف نمی‌شود. ( Clarkson, M. 1994)
گروه هایی که بدون پشتیبانی آنان حیات سازمان متوقف می‌گردد. (Standard Research Institute. 1963)
افرادی هستند که می توانند به سازمان کمک کرده و یا به آن آسیب برسانند. (Miller and Lewis1991)

علل شکست پروژه‌ها

1395/12/25
13:20
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل

3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

1395/12/15
21:12
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

کلمه "محدوده" برای توصیف کلیت کار و مرزهای کلی پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد. محدوده، تعریف می کند که پروژه چه چیزهایی را تحویل خواهد داد و چه چیزهایی را تحویل نخواهد داد. اگر می خواهید قادر باشید که محدوده پروژه را به طور مؤثر مدیریت کنید، باید آنرا بخوبی تعریف نمایید. تکنیک های زیر در مدیریت محدوده به شما کمک خواهد کرد:

    تمامی افراد را در مورد مدیریت محدوده، پاسخگو کنید. بسیاری از فرآیندهای مدیریت محدوده، در سطح مدیر پروژه خوب عمل می کند، اما توسط اعضای تیم مورد سازش و مصالحه قرار می گیرد. اگر مدیر پروژه در اجرای قوانین تغییر محدوده سختگیر باشد، ممکن است کارفرما برای اِعمال تغییرات مورد نظر خود، مستقیماً به سراغ اعضای تیم برود. چاره کار آن است که تمامی افراد نسبت به فرآیندهای مدیریت محدوده، پاسخگو باشند.

    در پروژه های بزرگ، یک کمیته کنترل تغییر تشکیل دهید. گاهی اوقات در پروژه های بسیار بزرگ، حامی مالی پروژه نمی تواند به تنهایی در مورد تغییر محدوده، تصمیم بگیرد. این مورد خصوصاً زمانی اتفاق می افتد که تغییر، سازمان های دیگر را نیز تحت تأثیر قرار دهد؛ یا زمانی که چندین سازمان در سرمایه گذاری برای پروژه، همکاری یا مشارکت داشته باشند و بخواهند در ارزیابی درخواست های تغییر محدوده، نظر بدهند. در اینگونه موارد، ممکن است لازم باشد تا گروهی از افراد، تغییر محدوده را تصویب نمایند. معمولاً به این گروه "کمیته کنترل تغییر" گفته می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مطمئن شوید که فرد مناسب، تغییرات محدوده را تصویب می کند. یک مشکل معمول در پروژه ها آن است که اعضای تیم نقش حامی مالی، کارفرما و کاربران نهایی را در زمینه مدیریت تغییر، درک نمی کنند. به طور کلی، حامی مالی، کسی است که بر روی پروژه سرمایه گذاری کرده است؛ در رأس سازمان پروژه قرار دارد و نمی توان هر روز او را دید. افرادی که تیم پروژه با آنها سر و کار دارند، غالباً کارفرمایان عادی و کاربران نهایی هستند. مهم نیست که یک تغییر چقدر برای کاربران نهایی اهمیت دارد؛ آنها نمی توانند در مورد تغییر محدوده تصمیم بگیرند و آنرا تصویب نمایند. فقط حامی مالی (یا نماینده او) باید تغییر محدوده را تصویب کند.

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|