درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

انواع دعاوی پیمانکار در پروژه های عمرانی

1396/10/1
09:05
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

در واقع به شرط پذیرش معنی عام ادعا، چهار نوع ادعا ممکن است از سوی پیمانکار مطرح گردد که عبارتند از: دعاوی قراردادی، دعاوی ضمن قرارداد، دعاوی ارزش‌گذاری جدید و دعاوی مساعدتی. نباید فراموش شود که کارفرما ممکن است برای جبران خسارت تأخیر، یا پس از رسیدگی به صورت‌حساب‌های قطعی، به منظور تصفیه‌حساب با پیمان‌کار بدهکار، علیه پیمان‌کار، ادعا نماید.

دعاوی قراردادی

دعاوی قراردادی، دعاوی‌ای هستند که از مادّه‌های صریح قرارداد، نظیر مفاد مربوط به خسارت یا مخارج مستقیم، تحت مادّه‌های معین فرم‌های استاندارد، نظیر JCT حادث می‌شود. این نوع ادعا از ساختار قرارداد برای پیش بردن دعوی و کسب نتیجه بهره می‌برد. فلسفه‌ی وجودی چنین مادّه‌هایی در قرارداد، رفع نیاز پیمان‌کار به دادرسی در قوانین عرفی و پرهیز از هزینه‌های اجتناب‌ناپذیر طرفین قرارداد در فرآیند دادرسی است. بیشتر فرم‌های استاندارد قرارداد در قوانین عرفی، حقوق پیمان‌کار را برای مطالبه‌ی خسارت در مواقعی که پیمانکار برای پرداخت جبرانی تحت قرارداد متقاعد نشود، حفظ می‌کنند.

دعاوی ضمن قرارداد

دعاوی ضمن قرارداد، گاهی به اشتباه "دعاوی خارج از قرارداد" یا "دعاوی فرا قراردادی" نامیده می‌شوند؛ در حالی‌که آن‌ها قوانین بالادستی قرارداد هستند. دعاوی ضمن قرارداد، ادعاهای خسارت به موجب تخطی از قرارداد تحت قانون عرفی (یا مدنی) و یا تخطی از برخی دیگر جنبه‌های قانون مانند خطای مدنی یا نقض حقوق انحصاری ثبت شده که قانوناً لازم الاجرا هستند، می‌باشند. صحیح بودن چنین دعاوی و استحقاق پیمان‌کار در مطالبه‌ی آن، در فرم‌های JCT اشاره شده است (عبارت 26 از JCT98 مشاهده شود). از این رویه در اکثر فرم‌های قراردادی دیگر نیز تبعیت شده است.

دعاوی ارزش‌گذاری جدید

دعاوی ارزش‌گذاری جدید (به هر مقدار که شایسته است) در جایی به‌کار می‌رود که قیمت توافقی برای کار انجام شده، مشخص نیست و به چهار صورت به وقوع می‌پیوندد:

1. جایی که کارها مطابق قرارداد انجام می‌شود، امّا هیچ توافقی برای قیمت صورت نگرفته است؛

2. جایی که کارها، تحت قراردادی که به نظر معتبر می‌رسد، انجام می‌شود ولی در حقیقت قرارداد از درجه اعتبار ساقط است؛

3. جایی که توافق بر روی پرداخت مبلغ نامعین ولی معقولی وجود داشته باشد؛

4. جایی که کارها در پاسخ به درخواست یکی از عوامل پروژه است امّا بدون انعقاد قرارداد انجام می‌شود، که عموماً از آن به دعاوی شبه قراردادی یاد می‌شود. کارهایی که متعاقب تمایل‌نامه انجام می‌شود مثال خوبی برای این مورد است.

یک مثال قابل فهم و ساده از ارزش‌گذاری جدید، زمانی است که یک لوله‌کش برای تعمیرات اضطراری از سوی مالک فرا خوانده می‌شود و هیچ توافق قیمتی از قبل صورت نمی‌گیرد. در این حالت در نتیجه‌ی عدم موافقت بر روی قیمت، لوله‌کشی مستحق دریافت اُجرت متعارف و منصفانه است.

برای نمونه، در یک پرونده‌ی قضایی، دادگاه استیناف پی‌برد که هیچ قراردادی بین عوامل پروژه وجود ندارد، هرچند که پیمانکار (مدعی) کارها را به ارزش دویست و سی‌هزار پوند بر مبنای تمایل‌نامه‌ی کارفرما (مدعی علیه) انجام داده بود. در نتیجه، پیمان‌کار، مستحق دریافت ارزش‌گذاری جدید، براساس کار انجام شده در تمایل‌نامه شد.

در عمل انجام دقیق ارزش‌گذاری جدید می‌تواند موضوع مشکلی باشد که به نظر می‌رسد در غیاب شاخص‌های دیگر، یک نرخ‌گذاری منصفانه باشد. با مراجعه به نرخ کارهای مشابه و ملاحظه‌ی مزیت رقابتی (نظیر عدم نیاز به حمل و نقل به جهت دسترسی آسان به کارگاه) ارزش‌گذاری منصفانه‌ای امکان‌پذیر می‌شود.

هدف از امضای تمایل‌نامه، معمولاً اطمینان خاطری است که یکی از طرفین به طرف مقابل می‌دهد و دارای تبعات محدود قراردادی، هم‌چون جبران هزینه‌های معقول در چارچوب موضوع تمایل‌نامه است. معمولاً هریک از طرفین تمایل‌نامه، مختار هستند تا هر زمان که بخواهند، انصراف خود را اعلام کنند. در یک پرونده‌ی قضایی قابل توجه، تمایل‌نامه‌ای برای پیمان‌کار ارسال شد که ماهیت آن تا حدودی غیرعادی بود. این تمایل‌نامه، تعهدات مفصل و محکمی را بر طرفین تحمیل نمود و براساس آن، پیمان‌کار در شروع یا عدم شروع کار، مختار بود ولی با شروع کار، دیگر نمی‌توانست انصراف بدهد. در تمایل‌نامه، آمده بود که طرفین، مذاکرات خود را در خصوص تعیین فرم قرارداد دنبال خواهند نمود، لیکن در ادامه‌ی کار، طرفین، دچار اختلاف شدند. در این پرونده‌ی قضایی، هیچ فرم قراردادی به توافق طرفین نرسیده بود بنابراین قاضی به تمایل‌نامه به عنوان قرارداد مشروط، نگریست که طرفین قصد لغو آن را داشتند. دادگاه به این نتیجه رسید که با فرض انعقاد نوعی از قرارداد JCT که در زمان شروع کار پروژه قابل تصور است، جبران منطقی خسارت مالی براساس میزان جبرانی خواهد بود که از فهرست مقادیر کار و مفاد آن نوع قرارداد، به‌دست می‌آید.

دعاوی مساعدتی

دعاوی مساعدتی (به‌واسطه‌ی محبت)، دعاوی‌ای هستند که در آن‌ها کارفرما تحت هیچ‌گونه الزام حقوقی در پذیرش آن قرار ندارد. دعاوی مساعدتی غالباً از سوی پیمان‌کاران مطرح می‌شود امّا به‌ ندرت پذیرفته می‌شود مگر آن‌که منافع کارفرما در آن به‌نحوی وجود داشته باشد. برای مثال جایی که استخدام پیمان‌کارجدید به منظور تکمیل کارهای باقیمانده، هزینه‌های بیشتری را نسبت به پذیرش دعاوی مساعدتی به کارفرما تحمیل می‌نماید، بهتر است برای جلوگیری از ورشکستگی، پیمانکار اول، به پرداخت دعاوی مساعدتی مبادرت ورزد.


7 ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏPMO

1396/09/27
00:25
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑــﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ PMO را راه اﻧﺪازى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾــﺪ اﺑﺘﺪا ﻫﺪف و ﻣﻘﺼــﻮد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ دورﻧﻤﺎى آﻧﺮا ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﻪ اى، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ذى ﻧﻔﻌــﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدﺗــﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻣﺸﺘﺮك از اﻧﺘﻈﺎرات، ﮐﺎر را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

 ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ (Mission): ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ PMO ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ. اﯾﻦ، ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﻠﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً PMO را ﺑﺎ ارزش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ (Sponsor): ﻫﻤﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ PMO ﻣﻌﻤﻮﻻً دارد. ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﮐﺴــﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻬﯿﻪ وﺟﻪ ﺑﺮاى PMO اﺳــﺖ، و در ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻮارد، ﻣﺪﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ PMO ﺑﻪ او ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن (Customers): ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى اﺻﻠﯿﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﺳﻮى PMOى ﺷــﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﺷﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ذى ﻧﻔﻌـﺎن (Stakeholders): اﯾﻨﻬــﺎ اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﯾﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺟﺰﺋﻰ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ PMOى ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، دارﻧﺪ. ذى ﻧﻔﻌﺎن داﺧﻠﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً زﯾﺮ ﭼﺘﺮPMO  ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 اﻫﺪاف )Objectives(: اﻫﺪاف، اﻇﻬﺎرات ﻣﺸــﺨﺼﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ PMO ﺳــﻌﻰ دارد در ﮐﻮﺗﺎه ﻣــﺪت، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻇﺮف ﻣﺪت ﯾﮏ ﺳﺎل، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد. اﻫﺪاف ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﭘﺎﯾﺎن ﺳــﺎل ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﮐﺮد و دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﻣﺤﺼـﻮﻻت/ ﺧﺪﻣﺎت (Products/ Services): ﻣﺤﺼﻮﻻت، اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮﺳــﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ، و ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺧﺪﻣﺎت، اﺷﺎره دارد ﺑﻪ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﯾﺎ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﮐﻪ ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮس ﻧﯿﺴــﺖ. ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﺑﺮآورده ﮐﺮدن ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﯾﮕــﺮان از ﻃﺮﯾﻖ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣــﻞ اﻓﺮاد، ارزش اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. PMO از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟﻰ (Transitional Activities): ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟــﻰ، ﭘﺮوژه ﻫــﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى راه اﻧﺪازى PMO ﻻزم اﺳﺖ. اﮔﺮ PMO ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ، اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﺠﻬﯿﺰ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺟﻨﺒــﻪ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: دﯾﺪﮔﺎه PMO، اﺻﻮل، اﻫﺪاف )Goals(، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ، ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ.

3 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ از ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه

1396/09/12
16:19
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﮔــﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اﻣــﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﻻﯾﻞ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻠﻰ را ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم درﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﺎر دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ آزاد رﻫﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ 
ﭘﺮوژه، آﻣﺎده ﺷﻮﯾﺪ: ﺑﺮرﺳـﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه، رﻋﺎﯾﺖ ﺷـﺪه اﺳـﺖ. ﻗﺒﻞ از اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻌﯿﯿــﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه، ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﻣﺜﻼً:
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 آﯾﺎ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻋﻼم ﺷﺪه را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﺳﺖ؟
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 اﻗـﻼم ﺑﺎز و ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﺑﺒﻨﺪﯾـﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ و ﺑﺎز را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎً ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻧﺸــﺪه، ﻧﺸﺎن داده ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴــﺎﺋﻞ ﭘﺮوژه ﯾﺎ اﻗﻼم دﯾﮕﺮى ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳــﺖ ﺑــﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺷــﻮد. در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﻗــﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺟﻬﺖ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﺎﻣﻞ آﻧﻬﺎ را ﻧﯿﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﺘﻦ ﭘﺮوژه را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﭘﺲ از اﺟﺮاى ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق، اﮐﻨــﻮن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻬﺎﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﯾﺎ ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت 
ﺟﻤﻊ آورى و ﺛﺒﺖ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺪارك و ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه
 ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻗﺮاردادﻫﺎى ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن  
آزادﺳﺎزى ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻣﻮاد ﭘﺮوژه 
اﻃﻼع دادن ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ذى ﻧﻔﻌﺎن 
ﺑﻌــﺪ از آﻧﮑــﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق را ﺑﻪ ﻃــﻮر ﮐﺎمل ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳــﺎﻧﺪﯾﺪ، آﻣﺎده اﯾﺪ ﮐﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﯾﻦ ﮔﺰارش، ﭘﺲ از ﺗﮑﻤﯿﻞ، ﺟﻬﺖ اﻣﻀﺎ ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

6 ﮔﺎم ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﭘﺮوژه

1396/09/5
19:46
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻌﻀــﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ﺧﻮب اﻓﺮاد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻓﺮدى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و از ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﻣﯿﺎن ﻣﺸــﮑﻼت، ﻧﻤﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ درﮔﯿﺮى ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﯾﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ آﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻞ را ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﺎ اﺧﺘﻼف ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ، آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﻣﻨﺎﻗﺸــﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﺘﺎن، ﻫﻤﺘﺎﯾﺎﻧﺘﺎن، ﯾﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن رخ دﻫﺪ. ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻣﻨﺎﻗﺸــﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ:
 رﺋﯿﺴــﺘﺎن از ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﻧﺎاﻣﯿﺪ ﺷــﺪه و ﻋﻠﻨﺎً در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن، ﭘﺮوژه را از ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﻫﻤﮑﺎرﺗــﺎن ﭼﯿﺰى را از ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﻪ ﻧﻤــﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﭼﻬﺎر ﭼﻮب زﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﺷــﺪه، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ او ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، واﻗﻊ ﺑﯿﻦ ﻧﯿﺴــﺘﯿﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺎ اﺷــﮑﺎل ﺗﺮاﺷــﻰ ﯾﺎ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺻﺪاﯾﺸﺎن، ﻋﺪم ﭘﺬﯾﺮش ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. 
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ اى ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻰ ﭘﯿﻮﻧﺪد، اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ:
 ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣﺤﻞ را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ. ﻧﻮﺷﯿﺪن ﯾﮏ ﻓﻨﺠﺎن ﭼﺎى ﯾﺎ اﻧﺪﮐﻰ ﻗﺪم زدن، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﻧﺴﺮدى ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﻨﺪ و ﺑﺮ ﺧﻮد ﻣﺴﻠﻂ ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﺟﻤﻊ و ﺟﻮر ﮐﻨﻨﺪ.
 وﺿﻌﯿﺖ ﻗﺒﻞ را ﺗﻐﯿﯿﺮدﻫﯿﺪ. ﮔﻔﺘﮕﻮى ﻣﺠﺪد را ﺑﺎ ﺟﻤﻠﻪ اى ﻣﺴﺎﻟﻤﺖ آﻣﯿﺰ ﺷــﺮوع ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ: ﻣﺘﺄﺳــﻔﻢ، ﻣﻦ ﺗﺤﺖ ﻓﺸــﺎر ﺑﻮدم." ﯾﺎ ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ.".  اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﻰ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

 ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸـﻪ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺷﺪت ﻫﯿﺠﺎﻧﺎت، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻋﻠﺖ واﻗﻌﻰ ﺗﻀﺎد را ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ. درك ﺧﻮد را از ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ اﺳﺖ.
 ﻣﺸـﮑﻞ را ﺣﻞ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎرﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺴــﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺳــﺎزﻧﺪه ﺣﻞ ﺷﻮد. در ﻣﻮرد راه ﺣﻞ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﺰاﯾــﺎ و ﻣﻌﺎﯾﺐ ﻫﺮ ﯾﮏ را ﻗﺒــﻞ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ، ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺪن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در ﻃﻰ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ زﺑﺎن ﺑﺪن ﺧﻮد ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺪن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. دﺳﺘﺎن ﺧﻮد را از ﺟﯿﺒﺘﺎن ﺑﯿﺮون ﺑﯿﺎورﯾﺪ؛ از ﺣﺮﮐﺎت ﻧﺮم و آﻫﺴﺘﻪ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺻﺪاى ﺧﻮد را ﺑﺎﻻ ﻧﺒﺮﯾﺪ؛ ﺗﻤﺎس ﭼﺸﻤﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮب ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﺳـﺮى از اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﺪ، و آﻧﻬﺎ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﯾﻦ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﺧﺘﻼف، ﺣﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻋﺘﻤﺎدى اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺨﻔﯿﻒ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻪ در آینده کمک میکنند.

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|