درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تاخیرات در پروژه های ساخت

1396/02/6
17:34
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف تاخیرات
تاخیر، عمل یا رویدادی است که زمان مورد اشاره در قرارداد برای انجام عملی خاصی را طولانی تر کند. به‌طور کلی تاخیرات ناشی از علل مختلفی هستند که از عملکرد گروه‌های درگیر پروژه ایجاد می شوند. موفقیت پروژه رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده تعریف می‌شود. در یک پروژه موفق، اجرای فنی پروژه به خوبی صورت گرفته، زمان‌بندی حفظ شده و هزینه های بودجه بندی شده نیز حفظ شده‌اند (امامی زاده، ۱۳۸۳).


تاخیرات چرا؟
دلایل تأخیر در کشورهای مختلف می‌تواند به دلایل زیادی متفاوت باشد ازجمله تفاوت‌های فرهنگی، اجتماعی، نوع قرارداد و روش ساخت، مسائل سیاسی و قوانین دولتی، شرایط زمین‌شناختی و آب‌وهوایی و… اما برخی از علل مانند کمبود نیروی انسانی و مصالح، مشکلات مالی و ضعف در مدیریت در میان کشورها مشترک بوده و لذا حل‌وفصل این مشکلات دغدغه‌ای عمومی است (وطن‌خواه ۱۳۸۳).

مقاله مرتبط: زمان‌بندی پروژه

تاخیر، که تهش دعوا میشه
دعاوی تاخیر یکی از متداول‌ترین دعاوی ساخت است. ازاین‌رو صنعت ساخت نیازمند روش‌های قابل‌اعتماد و مؤثری به‌منظور آنالیز علل و اثراتتأخیرات هم‌زمان است. توافق زمان پروژه‌های ساخت بین کارفرما و پیمانکار از بندهای مهم قراردادهای عمرانی است. به‌منظور اطمینان، از حصول چنین توافقی، پیمانکار ملزم به ارائه برنامه زمان‌بندی اولیه است که در دوران ساخت پروژه اجرا گردیده و با در نظر گرفتن شرایط به‌روز می‌شود. این برنامه زمان‌بندی اولیه با پیشرفت کار و مواجهه با حوادث غیرقابل‌پیش‌بینی احتیاج به بازنگری دارد.

مقاله مرتبط: تعریف ادعا

 تقسیم‌بندی تاخیرات بر مبنای منشأ ایجاد
بروز تأخیر در پروژه‌ها به عوامل متعددی بازمی‌گردد و هر یک از عوامل متصدی (کارفرما، مشاور، پیمانکار) در بروز تأخیر و میزان اثرگذاری آن دخیل هستند که با توجه به نقش هریک و اثرگذاری آن مقدار تاخیر به وجود آمده و خسارات ناشی از آن و تحمیل‌شده به سایر اولیای امور پروژه محاسبه و قابل پرداخت است. تاخیر در پروژه‌ها به دلیل پیچیدگی خاص آن‌ها امری غیرقابل‌انکار است. (جی سوویس، ۲۰۰۸)

تاخیرات در طرح‌ها را می‌توان بر مبنای معیارهایی مانند منبع ایجاد، قابلیت جبران‌پذیری و زمان رخداد آن‌ها تقسیم‌بندی و تفکیک نمود. (تروهید، ۱۳۸۳) در شکل -۱ تقسیم‌بندی تا خیرات بر اساس منبع بروز، قابلیت و میزان جبران‌پذیری تاخیر به وجود آمده آورده شده است.


شکل ۱- تقسیم‌بندی تأخیرات بر اساس منشأ بروز
در ادامه به برخی از دلایل بروز تاخیر در پروژه که مرتبط به هریک از متصدیان پروژه است اشاره می‌گردد.

تاخیرات مرتبط با کارفرما:
بخشی از دلایل بروز تأخیرات مرتبط با کارفرما را می‌توان به‌صورت زیر برشمرد:

تغییر نیازهای کارفرما به دلیل تغییر دستور کار،
تاخیرات کارفرما در تخصیص منابع،
کم‌کاری کارفرما در صدور تاییدات و مصوبات و اجرای تعهدات قراردادی،
تغییر شرایط کارگاهی از جانب کارفرما،
تاخیر در تأمین مصالح و ماشین‌آلات مورد تعهد،
تاخیر در آزادسازی و رفع معارضی،
عدم حضور نماینده،
عدم توجه به نظرات کارشناسی مشاور،
تاخیر در پرداخت پیش‌پرداخت.
مقاله مرتبط: کلیم را از کجا شروع کنیم؟

تاخیرات مرتبط با مشاوران:
عوامل زیر را می‌توان به‌عنوان بخشی از دلایل بروز تاخیر مرتبط با مشاوران بیان نمود:

تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها،
تغییرات مکرر نقشه‌ها،
تاخیر در تائید صورت‌جلسات،
تاخیر در تائید صورت‌وضعیت‌ها،
عدم تائید به‌موقع پرداخت حق‌وحقوق پیمانکار،
عدم وجود مطالعات ژئوتکنیکی کافی و مناسب و واقعی نبودن پیش‌بینی احجام پروژه،
غیر فنی بودن دستگاه نظارت،
تاخیر در ابلاغ دستور کاره
مقاله مرتبط: انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت


تاخیرات مرتبط با پیمانکاران:
دلایل زیر بخشی از عوامل بروز تأخیر مرتبط با پیمانکاران می‌باشند:

مشکلات مالی،
مسائل ناشی از سوء مدیریت،
موجود نبودن مواد اولیه،
برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نامناسب،
ضعف در مدیریت تجهیزات،
کمبود نیروی انسانی ماهر.
عوامل دیگری نظیر شرایط

دشوار آب‌وهوایی،
قوه قهریه (همچون سیل و زلزله)،
و عوامل طبیعی (آب‌وهوای نامناسب)،
آلاینده‌های محیطی،
مشکلات زمین‌شناسی پیش‌بینی‌نشده،
مسائل سیاسی،
مشکلات در صنعت یا اقتصاد کشور،
تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و …
نیز به‌عنوان دلایلی در ایجاد تاخیر وجود دارند که از آن‌ها به‌عنوان دلایل عوامل غیرقابل‌کنترل (عوامل محیطی) یاد می‌شود و تقریباً از ید کنترل طرفین خارج است. (مانسی، ۲۰۰۷)


انواع تاخیر
همان‌طور که بیان شد در بروز تأخیرات دلایل و علت‌های گوناگونی وجود دارند که به یکی از عوامل مرتبط با پروژه و یا همه آن‌ها بازمی‌گردد. ازاین‌رو تاخیرات را می‌توان در قالب و چارچوب‌هایی تقسیم‌بندی نمود و میزان تأثیر و نقش‌های عوامل مرتبط با پروژه را موردبررسی قرارداد. تاخیرات به وجود آمده در پروژه را بر مبنای قابل‌قبول بودن و غیرقابل‌قبول بودن نیز می‌توان تقسیم‌بندی نمود که می‌توان آن را به‌صورت شکل -۲ نشان داد.


شکل ۲- تقسیم‌بندی تأخیرات بر مبنای مجاز و غیرمجاز بودن
در تعریف کلی تاخیرات پروژه، تفاضل زمان پایان واقعی و پایان قراردادی پروژه بوده و تاخیرات برابر مجموع تاخیرات مجاز و تاخیرات غیرمجاز است.

تاخیرات غیرمجاز نیز، تاخیرات ناشی از قصور پیمانکار است و تاخیرات مجاز هم تاخیرات ناشی از قصور کارفرما است. تسهیم تاخیرات مجاز و غیرمجاز هم در خلال پروژه و هم در پایان پروژه اهمیت دارد. ازآنجاکه پیشرفت پروژه در حین اجرا همیشه با توجه به برنامه پروژه محاسبه‌شده و با مبنای برنامه زمان‌بندی قیاس می‌شود و معیار تسریع و تاخیر پیمانکار از برنامه زمان‌بندی است، دقیق و معتبر بودن این مبنا اهمیت ویژه‌ای دارد.

تسهیم تاخیرات و اعمال تأثیر تاخیر مجاز در برنامه موجب اصلاح مبنای محاسبه پیشرفت خواهد شد. هم پیمانکار و هم کارفرما بایستی تلاش کنند که برای کلیه موارد، مستندات لازم و کافی را فراهم کنند تا در مواقع لزوم بتوانند از خواسته‌های خود دفاع کنند. (ترو هید، ۱۳۸۳)


تاخیرات غیرمجاز:
تاخیری که پیمانکار مسئول پاسخگویی به آن است مانند توان پایین مدیریت عملیات اجرایی و عدم هماهنگی میان اجزای کار را غیرقابل‌اغماض (غیرمجاز) گویند. پیمانکار برای این‌گونه تاخیرات، نمی‌تواند زمان اضافی را درخواست کند. در چهارچوب قرارداد فی‌مابین موظف است نسبت به جبران این تاخیرات (به لحاظ زمانی و مالی) اقدام نماید. (همان)

تاخیرات مجاز – غیرقابل‌جبران[۱]:
این تاخیرات به سبب و درنتیجه فاکتورها و عواملی خارج از کنترل کارفرما و پیمانکار به وجود آمده است. تاخیری که نه پیمانکار و نه کارفرما پاسخگو نباشد غیرقابل‌جبران نامیده می‌شود که در بخشهای قبلی به آن‌ها اشاره شد. بلایای طبیعی و نامساعد بودن آب‌وهوا نمونه این تاخیرات هستند. (رضازاده، ۱۳۸۴)

تاخیرات مجاز – قابل جبران[۲]:
دسته دیگر از تاخیرات، قابل جبران (مجاز) هستند که بنا بر دلایل توضیحات داده‌شده در بخش‌های قبلی در آن‌ها کارفرما دلیل اصلی تاخیر است. نمونه این تاخیرات تغییر در دامنه محدوده کار است؛ و در این بخش نیز با توجه به اسناد مدارک پروژه و در چهارچوب قرارداد فی‌مابین ضررها و خسارات پیمانکار محاسبه و کارفرما موظف به پرداخت آن است. به‌طورکلی تاخیرات غیرمجاز از کسر تاخیرات مجاز از کل تاخیرات به دست می‌آید و آنچه محل بحث میان کارفرما و پیمانکار است میزان و تأثیر تاخیرات مجاز در برنامه زمان‌بندی است. (همان)

 طبقه‌بندی تاخیرات مجاز:

برای محاسبه تاخیرات عملیات اجرایی باید علل و عوامل مؤثر بایستی طبقه‌بندی‌شده و تاخیرات محاسبه گردد. تاخیرات مجاز را می‌توان برحسب نوع به گروه‌های مختلفی تقسیم نمود مانند:

افزایش احجام کارهای موجود در برنامه زمان‌بندی، مانند افزایش حجم خاک‌برداری یا خاک‌ریزی،
افزایش فعالیت‌های جدید به برنامه، مانند اضافه شدن فضای جدید به فضاهای قبلی پروژه،
تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها و تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی از جانب کارفرما،
تأمین نشدن پیش‌نیازهایی که بر عهده کارفرما است. (وون سون، ۲۰۰۸)
تاخیرهای مجاز را برحسب زمان بروز تاخیر می‌توان به گروه‌های زیر تقسیم کرد:

تاخیرهایی که تاریخ تأثیرشان مستقل از زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند افزایش احجام. تأثیر این‌گونه تاخیرات در آخرین برنامه زمان‌بندی مبنا ملاحظه می‌شود؛ به‌طور مثال به نسبت افزایش حجم کار، زمان افزایش پیدا می‌کند.

تاخیراتی که تاریخ تأثیرشان وابسته به زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند تغییر نقشه‌های اجرایی تأثیر این‌گونه تاخیرات با توجه به واقعیت اجرا ملاحظه می‌شود. به‌طور مثال شرایط نامناسب جوی با توجه به اینکه کار در کدام مرحله اجرا است ممکن است جزو تاخیرات مجاز یا غیرمجاز در نظر گرفته شود. مثال دیگر تاخیر در تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی است که هم‌اکنون استعلام شده، زمان تاخیر جواب کارفرما از زمان استعلام پیمانکار (با احتساب فرجه زمانی پاسخ) محاسبه می‌شود. (برای ماه، ۲۰۰۸)

مقاله مرتبط: تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان و فیدیک قرمز

دلایل بروز تاخیرات مجاز – قابل جبران
در اینجا به پاره‌ای از دلایل که سبب بروز تاخیرات مجاز می‌گردند اشاره‌شده و راجع به چگونگی ادعای پیمانکار درباره آن توضیحی گذرا داده می‌شود.

دستورات تغییر و انجام کارهای اضافی:
از موارد اجتناب‌ناپذیر اجرای پروژه‌ها، اعمال تغییرات در مشخصات فنی و دستور تغییر در اجرای کارها به دلایل مختلف است. ازجمله این نوع تغییرات الزامی که در حین اجرای قرارداد احتمالاً موجب طرح ادعا از جانب پیمانکاران خواهد شد، می‌توان به:

تغییرات دستوری طبق نظر کارفرما،
تغییرات به دلایل اجرایی و گریزناپذیر،
اشکال یا نقص در مشخصات فنی و برنامه‌ها،
ابهام در مشخصات فنی،
تغییر در عملیات اجرایی به دلیل عدم امکان اجرای یک کار خاص،
نبود شفافیت در تصمیمات و اقدامات اجرایی قبلی یا در جریان کارفرما
اشاره نمود. هر یک از موارد پیش‌گفته یا مشابه آن ممکن موجب و علت طرح ادعا از طرف پیمانکار شود. این موارد ادعا غیر از اختیار کارهای اضافی است که در قالب قانون (اختیار در کاهش و یا افزایش ۲۵ درصد مبلغ قرارداد) و یا توافقات قراردادی به پیمانکار ابلاغ می‌شود (وطن‌خواه ۱۳۸۲).

شرایط فیزیکی نامناسب:

مقاله مرتبط:بررسی مقایسه ای شرایط عمومی پیمان بین المللی فیدیک و شرایط عمومی پیمان ایران

در طول اجرای پروژه در بعضی موارد شرایطی به وجود می‌آید که پیشرفت پروژه را دچار وقفه با توقف می‌کند. در این حالت اگر زمان وقفه یا توقف برای کل کار یا بخشی از آن باشد، این امر برای پیمانکار هزینه اضافی و پیش‌بینی‌نشده ایجاد می‌کند. علت توقف کار ممکن است شرایط پیش‌بینی‌نشده و خارج از اختیار پیمانکار مانند قطع برق و یا سوخت به مدت طولانی و یا تداوم شرایط خاص و نامناسب جوی باشد که در برنامه زمان‌بندی پروژه قابل پیش‌بینی نباشد.

تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و سایر منابع:
در سال‌های اخیر قیمت بعضی مواد و مصالح، به علل مرتبط با شرایط اقتصادی و سیاسی جهانی و یا به علت شرایط اقتصادی داخلی، افزایش و جهش ناگهانی پیداکرده است. نظر به اینکه در بعضی موارد بین ارائه پیشنهاد مناقصه به کارفرما تا عقد قرارداد و اجرای پروژه فاصله طولانی به وجود می‌آید و اگر در این فاصله قیمت مواد، مصالح و کالاهای موردنیاز پروژه، تغییرات شدید کند یا تغییر تعرفه گمرکی کالاهای وارداتی که قابل پیش‌بینی نباشد، این موارد موجب طرح ادعای ضرر و زیان از جانب پیمانکاران می‌شود. (رضازاده، ۱۳۸۴)

[۱] Non-EXCUSABLEDELAYS

[۲] EXCUSABLE DELAYS

آیا با قانون اساسی می توان پروژه را اداره کرد؟

1396/02/3
12:44
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا با قانون اساسی می توان پروژه را اداره کرد؟

فرآیند قانون گذاری در جوامع، از زمانی که قانون گذاری وضع گردیده، یک حرکت از بالا به پایین و از کل به جزء بوده است. رهبران جامعه با الهام از خواست مردم و بر اساس آنچه تشخیص می دهند "درست" است، منشور قانون اساسی را تدوین می کنند. این منشور بالاترین و در عین حال کلی ترین بخش از قانون است که به منظور جهت دهی حرکت جامعه و آنچه انتظار می رود در اثر این حرکت محقق گردد، تدوین می شود. بعد از منشور نوبت به قانون اساسی می رسد که در آن آرمان های موردنظر جامعه درج می شود. بایدها و نبایدها در این مستند ثبت شده، بعد از توافق بر آن، بنیان قوانین جاریه که برای اداره جامعه مورد نیاز می باشند، معین می گردد. بر اساس قانون اساسی شقوق مختلف قانون، قانون خانواده، قانون کار، قانون بیمه و به اصطلاح کتب دیگر تدوین می گردند. اما چند موضوع باید در حین قانونگذاری رعایت گردد:

    قوانینی که درسطح جزیی تر قرار دارند، نمی توانند قوانین کلی تر را نقض کنند.
    برای ترمیم قوانین کلی تر شرایط سخت تری قایل می شوند.
    بدون درنظرگرفتن قوانین کلی تر، تدوین قوانین جزیی امکانپذیر نمی باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


قراردادهایی که در اوان پروژه منعقد می شوند، به دلیل اینکه هنوز چشم انداز روشنی از وضعیت پروژه به وجود نیامده است، اقلام کلی و خط مشی ها را ترسیم می کنند، درست مانند قانون اساسی. اما برای اداره کردن و مدیریت پروژه، ضمن لازم بودن، کافی نیستند. در نبود قراردادهای مکمل، مبتنی بر برنامه های پروژه که به نوبه خود انعکاس دهنده واقعیت های پروژه هستند، کار به روش های فعلی که مبتنی بر "زور" هستند می کشد.
آنچه که باعث بروز مشکلات ارتباطات در پروژه ها می شود، مجموعه ای از مطالب هستند که به درستی در متن قراردادها به آنها پرداخته نشده است. البته همانگونه که گفته شد در مقطعی که قرارداد منعقد می شده امکان چنین عملی نبوده است. عدم پرداختن به موضوعاتی که به واقع اصل پروژه را تشکیل می دهند، باعث ایجاد محیطی در پروژه می گردد که در نهایت به پروژه صدمه وارد می سازد. مهم است که در قراردادها این پیش بینی شده باشد که در مقطعی بعد از تأیید توافقات برای همکاری، نحوه دقیق همکاری بر اساس برنامه پروژه تدوین و به تأیید مجدد طرفین قرارداد برسد. 

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

1396/01/27
12:56
امیرحسین ستوده بیدختی
منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.
این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.
اکثر تکنیک های مدیریت پروژه، آنهایی که در کتب استانداردهای مدیریت پروژه ثبت شده اند، در دهه پنجاه و شصت میلادی تولید شده اند؛ تکنیک مسیر بحرانی، PERT، ارزش کسب شده، آنالیز مشتریان و بقیه آنها. شاید به غیر از زنجیره بحرانی که در اواخر دهه نود به میان آمده دیگر نتوان از تکنیک جدیدی اسم برد. نرم افزارها نیز با توجه به رشد پیکربندی سیستم ها رشد کرده اند. آنچه در کتب مدیریت پروژه بیشتر درج می شود همین تکنیک ها هستند. شاید ما به عنوان خواننده بیشتر به همین تکنیک ها توجه می کنیم. ولی واقعیت این است که تکنیک ها حکم بیگ مک را دارند و اصل سود در جای دیگری نهفته است. آموزش تکنیک های مدیریت پروژه چه در غالب تئوری و چه در غالب نرم افزاری در کوتاه مدتی امکانپذیر است. این کاری است که ما سالهاست به آن مشغولیم، اما به طرز قابل ملاحظه ای نمی توانیم از "فواید" این آموزش ها بهره مند شویم! چرا؟ به دلیل اینکه اصل قضیه در بهره مندی مورد انتظار در جای دیگری قرار دارد که بر روی پارچه نوشته های بزرگ تبلیغاتی دیده نمی شوند. بهره مندی از تکنیک های مدیریت پروژه مدیون استقرار "منش" و رفتار پروژه ای است. سازمان ها حاضر هستند که برای آموزش تکنیک ها هزینه کنند، که این هم خود جای قدردانی دارد! اما برای تغییر رفتار و استقرار منش پروژه ای تا به امروز سازمانی را در کشور مشاهده نکرده ام که جرأت لازم را داشته باشد. توجه کنید! نمی توان تکنیک مسیر بحرانی را در سازمان مستقر کرد وقتی که نظم لازم برای انجام کارها وجود ندارد. نمی توان قراردادها را مدیریت کرد در حالیکه ثبت وقایع پروژه اهمیتی ندارد. نمی توان پروژه را مدیریت کرد در حالیکه معلوم نیست ذینفع مالک است، مدیر است یا پیمانکار!
ما در اوک برای چند وقتی است که با شرکت های بزرگ پروژه ای دنیا در حال تبادل افکار هستیم، آنها بیشتر می گویند و ما بیشتر گوش می کنیم!! در بُعد تکنیک ها و اطلاعات، به نظر می آید که ما نسبت به آنان چیزی کم نداریم. شاید در بسیاری از اوقات دانش و اشراف شرکت های معتبر نسبت به تکنیک ها تعجب ما را بر انگیخته باشد. اما در بُعد منش کار پروژه ای، دنیایی از یادگیری وجود دارد. هنگام تهیه ساختار های تقسیم کاری قبل از اینکه به معیارهای تجزیه بپردازند به مالکیت آن توجه می کنند، چه ارگانی در تهیه، نگهداری و توزیع آن مسئولیت دارد و در انتها باید پاسخگو باشد. برای تشکیل جلسات باید دستور جلسه نوشت و در پایان هم صورت جلسه تهیه کرد. مهمتر از همه چیز، در مقابل تأمین اهداف پروژه در داخل سازمان باید مسئولین و پاسخگویان مشخص گردند. بعد از اتمام پروژه زمانی را برای استراحت و بازیابی انرژی تخصیص می دهند.
رفتار و منش پروژه ای کار کردن نیاز اصلی موفقیت در پروژه هاست، نه بیگ مک تکنیک ها؛ توجه کنیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

1396/01/8
12:55
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

اندازه جرم مواد در محدوده علم نانو به اندازه یک میلیاردیم (9-10) متر است. در این اندازه، اثر قوه جاذبه بر روی اجرام ناچیز بوده، در عوض اصطکاک سطح افزایش می یابد. با استفاده از تکنولوژی نانو می توان به موادی دست یافت که به لحاظ استحکام و انعطاف، باورنکردنی باشند. مهم این است که بتوان جرم را در این اندازه تولید نمود و سپس محیطی را فراهم نمود که با یکی از متدولوژی های متداول بتوان آنها را به هم پیوند زد.
این مفهوم کوچک سازی اجرام، البته در اندازه های بسیار کوچک، همان مطلبی است که می تواند در تدوین متدولوژی های مؤثر مدیریت پروژه در ایران کارآیی داشته باشد. اگر بتوان کارهای پروژه را به اندازه های کوچک تقسیم کرد، خیلی کوچک، حالا اگر به اندازه نانو نباشند حداقل سایز مایکرو داشته باشند، چه اتفاقی می افتد؟ اگر کارها کوچک شده باشند تأثیر "قدرت جاذبه" بر روی آنها کمتر خواهد شد. اما قدرت جاذبه در این محیط چیست؟ به نظر من قدرت جاذبه در محدوده مدیریت پروژه همان "تخصص" است. یعنی اگر کارها را به اندازه های کوچکتری تقسیم کنیم برای اجرای آنها به تخصص کمتری نیاز خواهیم داشت. این موضوع چندان پیچیده نیست! وقتی که کار تجزیه گشته و به اندازه کوچکتری در می آید، از پیچیدگی آن کاسته و ساده تر خواهد شد. کار ساده تر را با تخصص کمتر نیز می توان انجام داد. این عمل با مفهوم نانو کاملاً مطابقت دارد. از طرف دیگر به علت اینکه کارها ساده تر شده اند، و به تبع آن تعداد آنها نیز بیشتر گشته، لذا اصطکاک بین کارها بیشتر خواهد شد. درست مانند همان پدیده ای که در نانو انتظار آن می رود. تبلور اصطکاک سطحی در محدوده مدیریت پروژه "ساختار سازمانی" پرو ژه است. پس با تجزیه کارها به اندازه های کوچکتر می توان نیاز به تخصص را کاهش داد، و این خود کمک بسیار بزرگی برای اجرای پروژه هایی است که به متخصصین با تجربه زیادی نیاز دارد، و برای مدیریت اصطکاک ناشی از افزایش کارها باید ساختار سازمانی مناسب را طراحی کرد.
بسیار خب، اینک که مفاهیم نانو را در طراحی متدولوژی مدیریت پروژه مطرح کرده و قرینه های آنها را ترسیم کردیم به الزامات اجرایی نیز توجه می کنیم. آنچه از اجرایی کردن مفاهیم فوق به دست می آید احتیاج کمتر به تخصص و در نتیجه جبران ریسک های متناظر با آن می باشد. اما لازمه موفقیت، طراحی سازمان مناسب خواهد بود. سازمانی که به علت حضور تعداد زیادی از کارشناسان کم تجربه، از ضعف ثبات سازمانی رنج خواهد برد. بسیاری از کارشناسان جوان در مصاف با پروژه ها به اصطلاح "کم" می آورند. از دوری خانواده گرفته تا انتظاراتی که تأمین کننده نظریه "یک شبه ره صد ساله رفتن" باشد. چگونه این اصطکاک سطحی را مدیریت خواهیم کرد؟ کلید موفقیت سازمان پروژه در همین موضوع نهفته است. در چنین شرایطی که از یک طرف کشور از کمبود متخصصین باتجربه رنج می برد، و از طرف دیگر با جوانانی سر و کار دارد که باید تحت نظر مراقبت های "ویژه" قرار گیرند، چگونه می توان سازمانی مؤثر و کارآ را با همین نیروها تدارک دید؟ پاسخ این سؤال جاری نمودن فرهنگ مناسب توسط مدیران ارشد سازمان های پروژه ای است. فرهنگی که اخلاق را در رأس توجهات خود قرار دهد، و مدیرانی که به آن فرهنگ عمل نمایند. باز هم برمی گردیم به موضوع اساسی ایجاد صلابت سازمانی؛ اخلاق. می خواهم از نانو شروع کنم و یا از هر نقطه دیگر ولی لاجرم تضمین اجرای مناسب تمامی تئوری هایی که در زمینه مدیریت سازمانی می دانم، بر می گردد به اخلاق. اینک شما قضاوت کنید، در مجموعه دروس مدیریت پروژه، در دانشگاه های معظم دنیا، و یا دانشگاه های خودمان، که اینک بعضی از آنها به عنوان بهترین دانشگاه های مهندسی دنیا شناخته می شوند، کدام یک به اخلاق در پروژه توجه می کنند؟ خودتان را خسته نکنید، صفر! ما در طی سال ها کار کردن در ایران مسائل مدیریت پروژه را شناسایی کرده ایم، در همین مدت نیز در محیط پروژه ها کار کرده ایم، و اینک به شما خوانندگان محترم می گوییم که تجربه ما می گوید که از بی اخلاقی، بد اخلاقی، کج اخلاقی رنج می بریم و به دلیل نبود و یا رقیق بودن مبانی اخلاقی در پروژه ها سازمان های محکم و مؤثر پروژه ای نیز نداریم. مسئله را می دانیم، راه حل را نیز می بینیم، اما نمیدانم چه بلاهتی است که همچنان بر تکنیک های "سیب زمینی" تأکید داریم. تنها چیزی که می تواند این روحیه را توجیه نماید بی علاقگی به پیشرفت کشور است. رمز موفقیت در اجرای موفق مفاهیم نانو در متدولوژی های مدیریت پروژه، استقرار مبانی و فرهنگ اخلاقی سازمانی است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|