درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر موفقیت

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: زﻧﺪﮔﯽ و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ (Andrew Carnegie)

1396/08/23
00:34
امیرحسین ستوده بیدختی
در ﺳــﺎل  1835در اﺳﮑﺎﺗﻠﻨﺪ دﯾﺪه ﺑﻪ ﺟﻬﺎن ﮔﺸــﻮد اﻣﺎ ﻃﻮﻟﻰ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ در اواﯾــﻞ دوران ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ، در ﺳــﺎل  ،1848ﭘﺪرش ﺧﺎﻧــﻮاده را ﺑﻪ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺑﺮد ﺗﺎ زﻧﺪﮔﻰ ﺗﺎزه اى را از ﺳــﺮ ﮔﯿﺮﻧﺪ. در اﺑﺘــﺪا ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻠﮕﺮاﻓﭽﻰ و ﻧﯿﺰ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺷــﺮﮐﺖ راه آﻫﻦ ﭘﻨﺴــﯿﻠﻮاﻧﯿﺎ آﻏﺎز ﮐﺮد و ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻰ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈــﻪ اى دﺳــﺖ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷــﺮوع ﺟﻨﮓ ﻫــﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ راه آﻫﻦ و ﺗﻠﮕﺮاف آﻣﺮﯾﮑﺎ را ﻋﻬﺪه دار ﺷﺪ. اﻧــﺪروى ﺟﻮان در ﺣﺎﻟﻰ وارد آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺷــﺪ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﭘﻮل ﺳــﯿﺎه در ﺟﯿﺐ داﺷــﺖ. اﻣﺎ ﻧﯿﻢ ﻗﺮن ﺑﻌــﺪ، او ﺑﻪ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﻣــﺮد روى ﮐﺮه ﺧﺎﮐﻰ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪ. او ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬار ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻮﻻد ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻮﻻد اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﯾﺎ ﯾﻮ. اس. اﺳﺘﯿﻞ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ. ﻧﺎﭘﻠﺌﻮن ﻫﯿﻞ، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه ﻧﺎﻣﺪار، ﮐﻪ در آن ﺳــﺎل ﻫﺎ در ﮐﺴــﻮت ﺧﺒﺮﻧﮕﺎرى ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﻮد، ﺑﺎ ﺷﻨﯿﺪن آوازه ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ و در اوج ﻗﺪرت او، ﻧﺰد اﯾﻦ ﻣﺮد ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ و ﻣﻮﻓﻖ رﻓﺖ. در واﻗﻊ دﺳﺘﻤﺎﯾﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﭘﺮﻓﺮوش ﺗﺮﯾﻦ آﺛﺎر ﻧﺎﭘﻠﺌﻮن ﻫﯿﻞ، از ﺟﻤﻠﻪ ﮐﺘﺎب ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺷﺪه ﺑﯿﻨﺪﯾﺶ و ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ ﺷﻮ" ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ آﻣﻮزه ﻫﺎى ﻫﯿﻞ از ﮐﺎرﻧﮕﻰ اﺳﺖ. ﮐﺎرﻧﮕﻰ اﻧﺴــﺎﻧﻰ وارﺳــﺘﻪ و ﻧﯿﮑﻮﮐﺎر ﻧﯿﺰ ﺑﻮد. او ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺛﺮوت ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺗﺄﺳــﯿﺲ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﻋﺎم اﻟﻤﻨﻔﻌﻪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ و ﻣﺪارس و داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎ ﮐﺮد. وى در ﻣﺪت ﻋﻤﺮ ﺧﻮد 0003 ﮐﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮد و ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ  350ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺻﺮف ﺳﺎﺧﺖ اﻣﺎﮐﻨﻰ ﻫﻤﭽﻮن ﺗﺎﻻر ﮐﺎرﻧﮕﻰ و ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻧﻤﻮد. ﺑﻪ ﮔﻔﺘــﻪ او: ﻣﺮدى ﮐﻪ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ ﺑﻤﯿﺮد، ﺑﻰ آﺑﺮو ﻣﺮده اﺳــﺖ. اﻧﺪوﺧﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺎﻟﯿﺘــﺎن را ﻫﺮﮔﺰ ﺑــﻪ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﮔﺎﻧﺘﺎن ﻧﺴــﭙﺎرﯾﺪ، ﭼﻮن ﻧﻤــﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ روى ﭘﺎى ﺧﻮدﺷــﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﯿﺌﺖ و ﺑﻨﯿﺎد ﻧﯿﺰ واﮔﺬار ﻧﮑﻨﯿﺪ، ﭼﻮن ﻋﺎﻗﺒﺖ ﺑﺮ ﺧﻼف ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻫﺎﯾﺘﺎن ﻋﻤﻞ ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﮐﺮد. ﺛﺮوﺗﺘﺎن را ﺧﻮدﺗــﺎن وﻗﻒ ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸــﺶ و ﺻﺪﻗﻪ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪﯾﻪ ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﮐﻪ در ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﺑﺸﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻮﺷﻨﺪ". اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺟﺎﻣﻌﻪ را ﺑﻪ دو ﮔﺮوه ﺛﺮوت آﻓﺮﯾﻦ و ﺛﺮوت ﺟﻮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﯿﻢ، ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﺑــﻪ ﻃﻮر ﺣﺘﻢ در زﻣﺮه ﮔﺮوه اول ﺧﻮاﻫﺪ ﺑــﻮد. ﺛﺮوت آﻓﺮﯾﻨﺎن ﺑﺮﺧﻼف ﺛﺮوت ﺟﻮﯾﺎن، اﻧﺴﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎ ﺟﺴــﺎرت، ﺑﺎ ﭘﺸﺘﮑﺎر، رﯾﺴﮏ ﭘﺬﯾﺮ، آﯾﻨﺪه ﻧﮕﺮ، ﺧﻼق و داراى ﺷــﻢ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﺸــﺎن داراى ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺛﺮوت ﻣﺜﺒﺖ، ﻣﺴــﺘﻤﺮ، و ﻣﻄﻤﺌﻦ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ. اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ، ﺛﺮوت آﻓﺮﯾﻨﻰ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ درس ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى 
را ﺑﻪ دﯾﮕﺮان آﻣﻮﺧﺖ. در اداﻣﻪ ﺗﻌﺪادى از آﻣﻮزه ﻫﺎى او را ﻣﺮور ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ:
 ﺑﺎ اﻓﺮادى ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮ و ﮐﺎر ﮐﻦ ﮐﻪ آﻧﭽﻪ را ﺗﻮ ﻧﺪارى، دارﻧﺪ. ﺑــﺎور دارم ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮى از ﻣﺠﺎدﻟــﻪ ﻫﺎ و ﻧﺎﻣﻬﺮﺑﺎﻧﻰ ﻫﺎ، ﺷــﻨﺎﺧﺖ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ و ﻋﻼﻗﻪ ﺧﺎﺿﻌﺎﻧﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺰ ﺧﺮﺳﻨﺪ ﮐﺮدن اﯾﺸﺎن ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﻧﺸﺎن دادن ﻣﯿﺰان ارادت و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ آﻧﻬﺎ و ﺧﻮﺷﺤﺎل ﺷﺪن از ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎﯾﺸﺎن اﺳﺖ" - اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﮐﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﻪ واﺳﻄﻪ  ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻣﺰﯾﺘﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﻄﻒ رواﺑﻂ ﺧﻮد ﺑﻪ دﺳــﺖ ﺧﻮاﻫﯿــﻢ آورد. ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﻧﯿﺰ از ﻃﺮﯾﻖ رواﺑﻂ ﺗﺠﺎرى دوﺳــﺘﺎﻧﻪ ﺧﻮد ﺗﻮاﻧﺴﺖ اوﻟﯿﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﻫﺎﯾﺶ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و دﺳﺖ آﺧﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺗﺎﺳــﯿﺲ ﮐﻨﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮔﺴﺘﺮده ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪى ﻫﺎى اﯾﺸــﺎن ﺑﻪ وﯾﮋه در ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﺮوز ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺆﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺼﯿﺐ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎى ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻤﻰ ﺷﻮد.
ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺷــﺮاﮐﺖ ﻫﺎ و رواﺑﻂ ﺣﺴــﻨﻪ ﺗﺠﺎرى، ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﮐﺎرى ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﻮد داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳﺒﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ او ﻫﺮﮔﺰ ﮔﺰﻧﺪى از اﻋﺘﺼﺎب ﻫﺎى ﭘﺮﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﮔﺮى در آن ﺳــﺎل ﻫﺎ ﻧﺪﯾﺪ، ﭼﺮا ﮐﻪ او ﮔﻮش ﺷﻨﻮاﯾﻰ ﺑﺮاى ﺷﻨﯿﺪن ﮔﻼﯾﻪ ﻫﺎى ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ داﺷﺖ. ﺗﺠﺎرت ﯾﻌﻨﻰ ﮐﺎرﮐﺮدن ﺑﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ، اﻧﺴﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﮔﺎه در ﻟﺒﺎس ﻣﺸﺘﺮى، و ﮔﺎه در ﻟﺒﺎس ﯾﮏ ﺷﺮﯾﮏ ﺗﺠﺎرى و ﯾﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻮﻓﻖ ﺑﯿﻦ  50ﺗﺎ  80درﺻﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒــﺎط ﺑﻪ روش ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، درك ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﺪون وﺟﻮد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺆﺛﺮ، اﻣﺮى ﻧﺎﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ. ﺿﻌﻒ در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺗﺠﺎرى ﺷﺨﺺ آﺳﯿﺐ ﻣﻰ رﺳﺎﻧﺪ و ﻣﺤﺪودﮐﻨﻨﺪه ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻣﻬﻢ اﺳﺖ.
 ﻧﮕـﺬار ﭼﯿﺰى ذﻫﻨﺖ را از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾـﻦ وﻇﯿﻔﻪ و ﻣﺄﻣﻮرﯾﺘﻰ ﮐﻪ در ﭘﯿﺶِ رو دارى، ﻣﻨﺤﺮف ﮐﻨﺪ. ﺑﺎور دارم ﮐﻪ ﺳﺮراﺳﺖ ﺗﺮﯾﻦ ﺟﺎده ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺎﯾﺪار در ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ اى، ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﮐﺴﺐ ﻣﻬﺎرت در آن زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺖ. ﺑﻨﺪرت ﮐﺴﻰ را دﯾﺪه ام  دﺳﺖ ﮐﻢ در ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺴﻰ را ﻧﺪﯾﺪه ام- ﮐﻪ اﻫﻞ اﯾﻦ ﺷﺎﺧﻪ ﺑﻪ آن ﺷﺎﺧﻪ ﭘﺮﯾﺪن ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﺎﻟﻰ ﻫﻢ دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﺮدان ﻣﻮﻓﻖ ﯾﮏ راه درﺳﺖ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ در ﻣﺴﯿﺮ 
آن ﮔﺎم ﺑﺮﻣﻰ دارﻧﺪ." - اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ اﻣــﺮوزه، ﻧــﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻋﻼﻣﻪ دﻫﺮ ﺑﻮدن ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴــﺖ، ﺑﻠﮑــﻪ اﻓﺘﺨﺎرآﻓﺮﯾﻦ ﻫﻢ ﻧﯿﺴــﺖ. ﭘﺮاﮐﻨﺪه ﮐﺎرى، ﻋﺎﻣﻞ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮﻧﺪه رﺷــﺪ و ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ اﺳﺖ. ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﻧﯿﺰ ﻫﻤــﻮاره ﺑــﻪ ﺟﻮاﻧﺘﺮﻫﺎ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم زﻣــﺎن و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﮐﺎرى ﺳــﻮدﻣﻨﺪ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﺎﺷﻘﺎﻧﻪ آﻧﺮا دوﺳﺖ دارﻧﺪ و ﺑﻠﮑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﺧﻮد را ﻧﯿﺰ وﻗﻒ آن ﮐﻨﻨﺪ.
 ﺗﻼش ﺑﯿﺸﺘﺮ از آﻧﭽﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﻰ، ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺮﻓﯿﻊ و ﺗﺮﻗﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد و اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﺗﻮ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻣﻦ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺑﺨﺎر را اﺧﺘﺮاع ﻧﮑﺮدم، اﻣﺎ ﺑﺎ ﮐﻮﺷﺶ ﺧﻮد ﺳﻌﻰ ﮐﺮدم ﺗﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرى ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺮ را درك ﮐﻨﻢ، ﯾﻌﻨﻰ آدﻣﻰ را." - اﻧﺪرو ﮐﺎرﻧﮕﻰ ﯾﮑﻰ از اﺻﻠﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎرﻧﮕﻰ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ او ﺑﻮد. اﻧﺴﺎن ﻫﺎى ﺳــﺨﺘﮑﻮش در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﺮ آﻧﭽﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ و ﺳــﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﺘﺮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋــﻼوه، آﻧﻬﺎ ﺧﻮد را ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣــﻰ داﻧﻨﺪ ﺗﺎ از ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﭘﺮﺗﻨﺶ، ﺷــﺮاﯾﻄﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد آورﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﺷﺪ و ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻰ آﻧﻬﺎ ﺷﻮد.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: آﻧﭽﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽ آﻣﻮزد

1396/07/17
22:05
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ اى ﺑﺰرگ از ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺎب و ﯾﺎدﮔﯿﺮﻧﺪه اﺳﺖ. اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺳﯿﺮ رﺷﺪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻢ، داﺳﺘﺎن از آﻗﺎی ﺳﺎﮐﯿﺠﯽ ﺗﻮﯾﻮدا ﺷﺮوع ﻣﯽ ﺷﻮد. او ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﻌﻤﯿﺮﮐﺎر ﻣﺨﺘﺮع ﺑﻮد، ﻧﺠﺎری را از ﭘﺪرش آﻣﻮﺧﺖ و آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻃﺮاﺣﯽ و ﺳﺎﺧﺖ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎی ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﭼﻮﺑﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺴﺖ. دﺳﺘﮕﺎه ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﻮﯾﻮدا در ﺳﺎل  1894ﻣﯿﻼدی ارزاﻧﺘﺮﯾﻦ دﺳﺘﮕﺎه در زﻣﺎن ﺧﻮد ﺑﻮد.
در ﺳﺎل  1926ﻣﯿﻼدی ﺷﺮﮐﺖ رﺳﻤﯽ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد. ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در آن زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﺑﻮد و ﺑﺪﻫﯽ ﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ  8ﺑﺮاﺑﺮ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ آن ﺑﻮد. در اﯾﻦ زﻣﺎن ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﺮای ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از ورﺷﮑﺴﺘﮕﯽ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ رﻓﺘﺎر داﺋﻤﯽ و از اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ راه ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ و TPS ﺷﺪ. TPS ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در دﻧﯿﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد. ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮﯾﺪ، اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻋﻤﯿﻖ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺣﻘﯿﻘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
در ﺳﺎل  1929ﻣﻮاﻓﻘﺘﻨﺎﻣﻪ ای ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮادران ﭘﻼت از اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن در ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻت ﺻﻨﻌﺘﯽ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ و ﺑﺎﻓﻨﺪﮔﯽ ﺑﻪ اﻣﻀﺎ رﺳﯿﺪ. در ﭘﯽ آن، ﮐﯿﭽﯿﺮو رﻫﺴﭙﺎر اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺷﺪ و در زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺎ ﺑﺮادران ﭘﻼت، ﻣﺠﺬوب اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎى ﻏﺮﺑﻰ ﮔﺮدﯾﺪ. در اﯾﻦ ﺳﻔﺮ ﺑﻮد ﮐﻪ او ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮد را ﺑﺮای ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﮔﺮﻓﺖ.
ﮐﯿﭽﯿﺮو دﭘﺎرﺗﻤﺎن اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ را در ﺳﺎل  1933در ﻗﺴﻤﺖ ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ رﯾﺴﻨﺪﮔﯽ، راه اﻧﺪازی ﮐﺮد. ﻫﺪف او ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎی ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ژاﭘﻦ ﺑﻮد، در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻧﮑﺎت ﻣﺜﺒﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﻫﺎی ﺧﺎرﺟﯽ را ﻧﯿﺰ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ. در ﺳﺎل  1935اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، آﻏﺎز ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد و ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﻟﻮﮔﻮی ﺗﻮﯾﻮدا ﺑﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎﻓﺖ. ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﻮﺗﻮر ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﯽ اﻓﺘﺘﺎح ﺷﺪ. ﺗﻼش و ﻫﻤﺖ ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮدا ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ از دل ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﭘﺪر، ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ای ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺷﻮد. در اﺑﺘﺪا ﺧﻮد ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻗﺎﺋﻢ ﻣﻘﺎم ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﺮد و در ﺳﺎل  1941ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ، ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ. ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﭘﺲ از راه اﻓﺘﺎدن ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ، اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻧﻮﯾﻨﯽ در روش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اداره ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ. دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ، ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻓﺘﺘﺎح و در ﺳﺎل  1951ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﯾﺪه ﻫﺎی ﺧﻼق در ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﻨﯿﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ.
اوﻟﯿﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺠﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﮐﺎﻣﯿﻮن  1 /5ﺗﻨﯽ ﺟﯽ  1ﺑﻮد. ﻃﯽ ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ دوم ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﺟﻨﮓ ﺑﻮد و ﺑﺮای ارﺗﺶ ژاﭘﻦ، ﮐﺎﻣﯿﻮن ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽ ﮐﺮد. ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ از اﺗﻤﺎم ﺟﻨﮓ ﻧﯿﺰ اﺟﺎزه ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮدرو ﺑﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ داده ﻧﺸﺪ. در ﺳﺎل  1952ﺑﺎ ﻣﺮگ ﮐﯿﭽﯿﺮو، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه اﯾﺠﯽ، ﭘﺴﺮﻋﻤﻮی او ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﻃﯽ ﺳﺎل ﻫﺎی ﺑﻌﺪ، اﯾﺠﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﭘﺴﺮ ﮐﯿﭽﯿﺮو، ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺧﻮدروﺳﺎزی ﺟﻬﺎن ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدﻧﺪ. در ﺳﺎل  1977ﻣﺮﮐﺰ ﻓﻨﯽ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎ اﻓﺘﺘﺎح ﺷﺪ و ﺳﺎل  1984ﻫﻤﮑﺎری ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﺎ ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه آﻏﺎز ﮔﺮدﯾﺪ. ﭘﺲ از اﯾﺠﯽ، ﺗﺎﯾﭽﯽ اوﻧﻮ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺖ و در اﺳﺘﻘﺮار ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﺑﺴﯿﺎر ﻫﻤﺖ ﮔﻤﺎﺷﺖ و اﺻﻮل راﻫﻨﻤﺎی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را در ﺳﺎل 2991 ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﻤﻮد. ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ در ﺳﺎل  1998ﺧﻮدروﻫﺎی ﻫﯿﺒﺮﯾﺪی ﺗﺠﺎری را ﻣﻌﺮﻓﻰ ﮐﺮد و در ﺳﺎل  2014ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﯽ اوﻟﯿﻦ ﺧﻮدروى ﭘﯿﻞ ﺳﻮﺧﺘﯽ ﺗﺠﺎری ﺟﻬﺎن، ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﯿﺪروژن ﮐﺎر ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺧﺮوﺟﯽ آن آب اﺳﺖ، ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻗﺪم ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮى ﺧﻮدروﻫﺎی آﯾﻨﺪه ﺑﺮداﺷﺖ. اﻟﺒﺘﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﺑﺘﮑﺎرات در ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژی آﻧﭽﻪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ را ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﮐﺮد روش ﺧﺎص اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ در ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺳﺖ. از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز راه اﻧﺪازی ﺷﺮﮐﺖ، اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﯽ ﺑﮑﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ. ﮐﯿﭽﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮدای ﺟﻮان ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻫﯿﭻ ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﻧﻤﯽ ﺗﻮان ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺎﻣﯿﺪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد وﺟﻮد دارد. ﻫﻤﯿﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﺑﻬﺒﻮد، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﺎﯾﺰن" ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ را در ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﮐﺮد. ﺑﻨﯿﺎن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺣﺬف ﮐﺎﻣﻞ اﺗﻼف ﻫﺎﺳﺖ! ﮐﯿﭽﯿﺮو ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد، ﺷﺮاﯾﻂ اﯾﺪه آل ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎﺷﯿﻦ آﻻت و اﻓﺮاد ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ اﺗﻼﻓﯽ ارزش اﻓﺰوده اﯾﺠﺎد ﺷﻮد. ﺗﺎﯾﭽﯽ اوﻧﻮ، ﭘﯿﺸﺘﺎز ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ، ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﺸﮑﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. او ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﯽ ﮔﻔﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ، ﭘﻨﺞ ﺑﺎر ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ ﭼﺮا؟". اوﻧﻮ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺸﻒ ﻋﻠﺖ رﯾﺸﻪ ای ﻣﺸﮑﻼت، ﻋﺎﻣﻞ و ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻌﺪی اﺳﺖ. داده ﻫﺎ در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻬﻤﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ؛ ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﯿﻖ ﻧﮕﺎه ﮐﺮد و ﺑﻪ رﯾﺸﻪ رﺳﯿﺪ. در روش ﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺳﻪ اﺻﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ، ﮐﺎﻧﺒﺎن و ﺟﯿﺪوﮐﺎ" اﺳﺖ:

 ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم" روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺮ ﻗﻄﻌﻪ درﺳﺖ در ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺑﯿﺸﺘﺮ از آن در اﻧﺒﺎر وﺟﻮد ﻧﺪارد.
 ﮐﺎﻧﺒﺎن" ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺖ. وﻗﺘﯽ در اﯾﺴﺘﮕﺎه ﮐﺎری ﺑﻪ ﻗﻄﻌﻪ ای ﻧﯿﺎز اﺳﺖ، اﯾﻦ ﻧﯿﺎز اﻃﻼع داده ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺳﭙﺲ ﻗﻄﻌﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺣﻤﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﮐﻪ وﻗﻔﻪ ای در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﭘﯿﺶ ﻧﯿﺎﯾﺪ.
 ﺟﯿﺪو" ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن اﺳﺖ و ﺟﯿﺪوﮐﺎ" ﯾﻌﻨﯽ اﺗﻮﻣﺎﺳﯿﻮن ﺑﺎ ﻧﮕﺮش اﻧﺴﺎﻧﯽ؛ ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺗﺤﺖ ﭘﺎﯾﺶ و ﻧﻈﺎرت ﯾﮏ اﭘﺮاﺗﻮر اﺳﺖ. در اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آﯾﺪ. در آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﮐﻪ روی ﺧﻮدروﻫﺎی ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﻗﺪرت و ﻣﻘﺎوﻣﺖ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ رخ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ. در ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎ ﺧﻮدرو در درﯾﺎ ﻏﺮق ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺑﻌﺪ از ﺑﯿﺮون ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪن از آب، ﭘﺲ از ﻣﺪت ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ دوﺑﺎره روﺷﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد. در ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﺳﺨﺖ ﺗﺮﯾﻦ آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎ، ﺧﻮدرو را ﺑﺮ ﺳﻘﻒ ﯾﮏ آﭘﺎرﺗﻤﺎن  10ﻃﺒﻘﻪ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﻨﺪ و آﭘﺎرﺗﻤﺎن را ﺑﺎ دﯾﻨﺎﻣﯿﺖ ﻣﻨﻔﺠﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، وﻟﯽ ﺑﺎ ﺗﻌﺠﺐ ﻓﺮوانﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺧﻮدرو ﭘﺲ از ﺑﯿﺮون آورده ﺷﺪن از زﯾﺮ آوار ﺑﺎز ﻫﻢ روﺷﻦ ﻣﯽ ﺷﻮد. 
(ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ)

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﺑﺎرﺑﻰ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﯽ ﻓﺮوﺷﺪ؟

1396/07/15
13:34
امیرحسین ستوده بیدختی
در دﻧﯿﺎى اﺳﺒﺎب ﺑﺎزى ﻫﺎ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎى ﻣﺸﻬﻮرى وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ اﮐﺜﺮاً ﺑﺎ ﯾﮑﻰ از اﺳــﺒﺎ ب ﺑﺎزى ﻫﺎى ﺧﻮد، ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺎﯾﺪ ﮐﻤﺘﺮ ﮐﺴﻰ ﺑﺎ ﻧﺎم اﺻﻠﻰ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎ آﺷﻨﺎ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﯾﮑﻰ از ﻋﺮوﺳﮏ ﻫﺎى ﻣﺤﺒﻮب و دوﺳﺖ داﺷــﺘﻨﻰ ﺑﺮاى ﺑﺴﯿــﺮى از ﮐﻮدﮐﺎن، ﻋﺮوﺳــﮏ ﻫﺎى ﺑﺎرﺑﻰ اﺳﺖ. ﮐﻤﭙــﺎﻧﻰ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪه اﯾﻦ ﻋﺮوﺳــﮏ ﻫﺎى ﻣﻌﺮوف و دوﺳﺖ داﺷﺘﻨﻰ، ﻣﺎﺗﻞ (Mattel) ﻧﺎم دارد ﮐﻪ در ﺳــﺎل  1945ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺷــﺪه و ﻫﻢ اﮐﻨﻮن ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻋﺮوﺳﮏ ﻫﺎى ﺑﺎرﺑﻰ، ﺣﺠﻢ ﻣﺘﻨﻮﻋﻰ از اﺳــﺒﺎب ﺑﺎزى ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺗﻮﻟﯿــﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و در ﺻﺪر ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﯾﻦ ﻧﺎم ﻫﺎى ﺗﺠﺎرى در ﺣﯿﻄﻪ ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻗﺮار دارد. ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ درآﻣﺪ ﺳــﺎﻻﻧﻪ ﮐﻤﭙﺎﻧﻰ ﻣﺎﺗﻞ ﺑﻪ ﺑﯿﺶ از  6ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر رﺳﯿﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺎﺗﻞ، ﺑﺎزارﻫﺎى ﺟﻬﺎﻧﻰ را ﻫﺪف ﻗﺮار داده اﺳﺖ. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ در ﻫﺮ ﺳــﻪ ﺛﺎﻧﯿﻪ ﯾﮏ ﻋﺮوﺳﮏ ﺑﺎرﺑﻰ در ﺟﻬﺎن ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان دﻗﯿﻘــﺎً ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻰ ﺑﺮد ﮐﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ ﻣﺎﺗﻞ در ﺳــﻄﺢ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻫﺮ اﺳــﺒﺎب ﺑﺎزى ﺟﺪﯾﺪ، ﺷــﺒﮑﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﻰ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن، ﮐﻤﭙﯿﻦ ﻫﺎى ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳــﺒﺎب ﺑﺎزى ﻣﺬﮐﻮر را ﭘﺨﺶ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺿﻤﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﺳــﺎﯾﺮ ﮐﻤﭙﯿﻦ ﻫــﺎى ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ در ﻓﻀﺎى ﻣﺠﺎزى ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴــﺘﺮده اى ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﺟﻬﺎﻧﻰ اﯾﻦ ﻧﺎم ﺗﺠﺎرى را ﺑﺎ ﺧﻮد ﻫﻤﺮاه ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. در ﮐﻞ، ﻣﻰ ﺗــﻮان ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺎﺗﻞ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎزار دﻧﯿﺎ را ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻰ 
ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺑﺎزارﻫﺎى ﺟﻬﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 در ﺑﺎزارﯾﺎﺑـﻰ، ﺑـﻪ رواﺑـﻂ ﻋﺎﻃﻔـﻰ ﺗﻮﺟـﻪ دارد. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑــﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﺰدﯾﮑﺘﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد ﺑﻪ ﮐﻮدﮐﺎن، واﻟﺪﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﺑﺎ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ راﺑﻄﻪ ﻋﺎﻃﻔﻰ ﻣﯿﺎن واﻟﺪﯾﻦ و ﻓﺮزﻧﺪان، ﻣﻰ ﺗﻮان ﯾﮏ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ درﺳﺖ و دﻗﯿﻖ را اﻧﺠــﺎم داد. ﮐﻤﭙﯿﻦ ﻫﺎى ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﻣﺎﺗﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻃﺮاﺣﻰ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از راﺑﻄﻪ ﻋﺎﻃﻔﻰ ﭘﺪر و ﻣﺎدر ﺑﺎ ﮐﻮدﮐﺎﻧﺸﺎن، روﻧﺪ ﻫﺪﯾﻪ دادن آﻧﻬﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﻧﺸﺎن دادن ﻋﻼﻗﻪ ﮐﻮدﮐﺎن ﺑﻪ اﺳــﺒﺎب ﺑﺎزى ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ، واﻟﺪﯾﻦ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮى ﻫﺪﯾﻪ دادن اﯾﻦ اﺳﺒﺎب ﺑﺎزى ﻫﺎ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 داﯾـﺮه ﻣﺨﺎﻃﺒـﺎن را درﺳـﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮده اﺳـﺖ. ﯾﮑﻰ از ﻣﺮاﺣﻞ ﺿﺮورى و ﻣﻬﻢ در ﻫﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ، اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺨﺎﻃﺐ اﺳــﺖ. در وﻫﻠﻪ اول ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اﺻﻠﻰ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ، ﮐﻮدﮐﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﮐﺴــﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﻮدك اﺳﺒﺎب ﺑﺎزى را ﻣﻰ ﺧﺮد، واﻟﺪﯾﻦ و ﺑﺰرﮔﺘﺮﻫﺎى وى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس، در ﻃﺮاﺣﻰ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ در درﺟﻪ اول، واﻟﺪﯾﻦ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺎﺗﻞ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اوﻟﯿﻪ ﺧﻮد را ﻣﺎدران ﺑﯿﻦ  25ﺗﺎ  45ﺳﺎل در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﭘﺪرﻫﺎ، ﭘﺪرﺑﺰرگ ﻫﺎ و ﻣﺎدرﺑﺰرگ ﻫﺎ ﻧﯿﺰ در درﺟﻪ دوم ﻗﺮار دارﻧﺪ. در واﻗﻊ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﮔﺴــﺘﺮده اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺎدرﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﻧﺪه ﻧﻬﺎﯾﻰ در اﻧﺘﺨﺎب اﺳــﺒﺎب ﺑﺎزى ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﻮده، ﭘﺪرﻫﺎ ﻧﯿﺰ در درﺟﻪ دوم ﻗﺮار دارﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ از ﻧﻘﺶ ﭘﺪرﺑﺰرگ 
ﻫﺎ و ﻣﺎدرﺑﺰرگ ﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﻏﺎﻓﻞ ﻧﻤﺎﻧﺪه اﺳﺖ. در ﻃﺮاﺣﻰ ﻋﺮوﺳـﮏ ﻫـﺎ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺟﻮاﻣﻊ ﻣﺨﺘﻠـﻒ را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. ﻋﺮوﺳــﮏ ﻫﺎى ﺑﺎرﺑﻰ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺎﺗــﻞ، ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً در ﺗﻤﺎم ﻧﻘﺎط ﺟﻬﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﮐﻮدﮐﺎن زﯾﺎدى ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ. ﻣﺎﺗﻞ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻋﺮوﺳﮏ ﻫﺎى ﺑﺎرﺑﻰ در ﺳــﻄﺢ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﺷﺪه و ﺑﺎ ﻫﺪف ﻧﺰدﯾﮏ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﻋﺮوﺳﮏ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻣﻊ، در ﺳﺎﺧﺘﺎر آﻧﻬﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﻰ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده اﺳــﺖ. ﻣﺎﺗﻞ در ﯾﮑــﻰ از ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ وﯾﺪﺋﻮﻫــﺎى ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﺧﻮد ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﺑﺎرﺑﻰ اﺳــﺖ؟"، ﯾﮏ اﻧﯿﻤﯿﺸﻦ ﺟﺎﻟﺐ از ﮔﺮوه ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﺮوﺳﮏ ﻫﺎى ﺑﺎرﺑﻰ را ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ دارﻧﺪ و ﺑﻪ رﻧﮓ ﻫﺎ و ﭘﻮﺷــﺶ ﻫﺎى ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.  8رﻧﮓ ﭘﻮﺳــﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ،  18رﻧﮓ ﭼﺸﻢ،  23رﻧﮓ ﻣﻮ و ... از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎى آﺷــﮑﺎرى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪن ﺗﻘﺮﯾﺒﻰ اﯾﻦ اﺳﺒﺎب ﺑﺎزى ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﺟﻬﺎﻧﻰ اﺳﺖ.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ، ﺑﺎ ﺗﻠﺨﯿﺺ

7 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺎرى آﻣﺎزون آﻣﻮﺧﺖ

1396/07/1
12:15
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ Jeff Bezos در ﺳــﺎل  1994آﻣــﺎزون را راه اﻧﺪازى ﮐﺮد، ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ ﻣﻰ داﻧﺴــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺧﻼﻗﯿﺖ آﻧﻼﯾﻦ او ﺑﯿﺶ از  20ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺤــﺚ ﻫﺎى داغ در ﺳﺮاﺳــﺮ ﮐﺸــﻮر درﺑﺎره اﺧﻼق ﮐﺎرى آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﻰ ﺷــﻮد؟ ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﺗﺎﯾﻤﺰ در ﺳﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ در ﻣﻮرد اﯾﻦ ﻏﻮل ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻰ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺴــﺨﺮه و ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ آن، ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﯾﻰ ﻗﻮى را آﻏﺎز ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﻪ راﺑﻄﻪ ﻋﺸــﻖ و ﻧﻔﺮت ﺑﺎ ﮐﺎر، و دﺳــﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﺗﻌﺎدل ﻣﯿــﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﭘﺮدازد. ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﺗﺎﯾﻤﺰ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ، ﺑﯿﺶ از  6600ﻧﻈﺮ را درﯾﺎﻓﺖ و ﺛﺒﺖ ﮐﺮد، اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ آﺳــﯿﺒﻰ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﺳــﻬﺎم آﻣﺎزون ﻫﻤﭽﻨﺎن در ﺣﺎل ﺗﺮﻗﻰ اﺳﺖ و ﻫﯿﭻ ﻧﺸﺎﻧﻪ اى از ﺗﺰﻟﺰل در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. اﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ رﺳﺪ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﻧﺰدﯾﮏ، ﺗﻐﯿﯿﺮى در اﻧﺘﺨﺎب ﻧﯿﺮوى ﮐﺎر داروﯾﻨﻰ آﻣﺎزون ﭘﺪﯾﺪ آﯾﺪ، اﻣﺎ آﯾﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻣﻨﻔﻰ اى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻬﯿﻨﻪ و اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻼق را ﭘﺮورش دﻫﺪ؟ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ  7ﺷــﯿﻮه اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ آﻣﺎزون اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 اﺧﺮاج ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺪون ﻣﻼﺣﻈﺎت دﻗﯿﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ را از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ ﻣﺤﺮوم ﺳﺎزد.
 اﮔﺮ ﻧﻘﻞ و اﻧﺘﻘﺎﻻت و ﻓﺮﺳﻮدﮔﻰ ﺷﻐﻠﻰ در ﻣﯿﺎن ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﮐﺎرى ﺑﻪ اﻣﺮى ﻋﺎدى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﺟﺎى اﺳﺘﺨﺪام ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺟﺪﯾﺪ، ﺑﻪ اﺻﻼح و رﻓﻊ ﻣﺸﮑﻼت ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.
 ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺘﻌﺪد ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺮوﻣﯿﺖ از ﺧﻮاب، ﻗﺎﺗﻞ ﺑﻬﺮه ورى اﺳﺖ و ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮوز ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺘﻌﺪد ﺟﺴﻤﻰ و روﺣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
  ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻌﻄﯿﻼت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد و دﺳﺘﺎوردﻫﺎى ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، آﺳﯿﺐ ﺟﺪى وارد ﺳﺎزد.
 اراﺋﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎردار، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر درﺳﺘﻰ اﺳﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﺗﺠﺎرى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ.
ﺑﺴــﯿﺎرى از اﻓــﺮاد، ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﭘﺮ از ﺗﺮس و ﺑــﻰ اﻋﺘﻤﺎدى را ﻣﺤﯿﻄﻰ ﻧﺎﭘﺴــﻨﺪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ. اﮔﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن و ﻣﺪﯾﺮان در اﺑﺮﻫﺎﯾﻰ از ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻨﻔﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ دﯾﺪن واﻗﻊ ﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎى درﺳﺖ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ.
 اﻧﺘﻘﺎل ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴــﻦ ﺗﺮ ﺑﺮاى آوردن اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺟﻮاﻧﺘﺮ ﺑﻪ ﺟﺎى آﻧﻬﺎ، ﯾﺎ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻨﻰ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ داراى ﺗﻌﻬﺪات ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن ﺟﻮاﻧﺘﺮ، واﻗﻌﺎً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻀﺮ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺑﻠــﻮغ ﮐﺎرى و ﺗﺠﺮﺑﻪ، ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺿﺮورى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴﻦ ﺗﺮ داراى ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى ﺑﻬﺘﺮى در ارﺗﺒﺎﻃﺎت، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ، ﮔﻮش ﮐﺮدن و ﺑﺴﯿﺎرى ﻣﻮارد دﯾﮕﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر موفقیت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر موفقیت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|