درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای كلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :

 

 ملاك اول: هدف باید مشخص و روشن  (Specific)باشد .

اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو كنند؛ به‌ گونه‌ای كه اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر كند ، بتواند به‌ راحتی منظور از كار را درك‌ كرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همكاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌كنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درك آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی كه كاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه كاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند دركنار یكدیگر كار كرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌كنند . بهتر است مدیر كلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مكتوب ‌كند .

 

ملاك دوم : هدف باید واقعی (Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممكن‌ است هدفی كه در یك سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌شوند كاركنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود كار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی كار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت كه سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یك هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .

 

ملاك سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود كه تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات كار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند كه انجام یك‌ كار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ كار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

 

ملاك چهارم: هدف باید كمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شكست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست كه اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌كش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل كاملا تعریف‌شده‌ای باشد كه بتوان كیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ كیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، كیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، كلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند كه می‌توانند حكم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف كیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شكلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شكست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف كیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شكلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یك پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود كه میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ كدام نقطه‌ مشخص باید رسید .

 

ملاك پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه كلیه‌ افراد كلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محكوم به شكست خواهد بود ؛ چرا كه افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها كه بیانگر شكست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یك برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ كنید توافق تمامی افرادی كه بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید كه كلیه‌ افراد اهداف را درك ‌كرده‌اند .

 

ملاك ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیكه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریك از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌كند . هنگامیكه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی كه برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌كند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌كمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار كمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

منبع:مدیریت و کنترل پروژه


محدودیتهای پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌كرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر كار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و كاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد كه در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و كار را بتوان با هر كیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر كس می‌تواند به‌ هر شكلی رفتار كند و برنامه‌ای نیاز ندارد .

متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های گوناگون كه هر یك به شكلی اثر خود را بر كار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند كه بتوانند عوامل تاثیرگذار بر كار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر كار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد كافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد كنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :

 

محدودیت اول : بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌كنند كه متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های كوچك و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی كه افرادی بدون دریافت كارمزد برای انجام ‌كار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز كمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشكل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر كار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یك سال كل زیرسازی یك بزرگراه را تمام‌ كرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روكش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایكه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یكدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی كار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌كنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌كنند .

محدودیت دوم : زمان

زمان برای هیچ‌كس صبر نمی‌كند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای كه باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ كردن زمانی برای تحویل‌ كار ، به ‌معنای ترسیم یك قید برای پروژه ، همواره یك محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته كه خروجی‌های یكی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .

محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است كه مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدكردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !

 

محدودیت سوم : افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌كرد ،  اما یافتن افراد خوب و كاری برای پروژه ، افرادی كه واقعا حلال مشكلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یك پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه كار آسانی نیست و هنری است كه مدیران معدودی آن را دارا هستند .

از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌كار انداخت .

محدودیت چهارم : محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملكرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی كه پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممكن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممكن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر كار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی كوتاه از كاركرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و كاركرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق كامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا كه واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كنند .

 

محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود كه ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام كارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی كاركردشان ، یكی از الزامات پروژه برای تكمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممكن‌ است خراب‌ شوند ، بشكنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار كاری و هم به ‌لحاظ زمان تداركشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند كه باید در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز كارگاه پروژه (Mobilization) خود یك‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و كارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به كار برد .

 

 

محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی كرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را كم‌ نمود . شروع ‌كار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روكش‌كردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر كس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممكن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نكات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌كنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .

دركنار این موارد قابل پیش‌بینی ممكن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهكارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت  وقوع ، پروژه كمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم كه :

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

)همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود(

منبع:مدیریت و کنترل پروژه


فراخوان مقالات انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/625/1874187/1489147678.jpg
با هدف گسترش و تعالی مفاهیم مدل سازی اطلاعات ساختمان در ایران، مقالات تمامی محقیقین فعال در این مبحث در صورت ارسال مقاله (پذیرفته شده در یکی از کنفرانس ها یا ژورنال های داخلی یا خارجی) به سایت انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران مقاله به اسم خودشان برروی سایت قرار میگیرد.


آیا مدیران زن سبکی مخصوص به خود دارند؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
طرح این بحث که آیا زنان به‌عنوان رهبر یا مدیر تاثیر به‌خصوص یا ویژه‌ای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب می‌شود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسب‌و‌کار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه می‌ماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه‌ عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسان‌ها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشه‌سازی، ساده‌انگاری و تعمیم‌های غلط است.

زنان یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن می‌گوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگی‌های یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشه‌هایی درمورد جنسیت‌ها وجود دارد، کلیشه‌هایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعه‌ای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دسته‌ای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به زنان نسبت می‌دهند، در کنار این دو خطر، خطر ساده‌انگاری نیز هر تاملی را تهدید می‌کند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش
کنیم.
نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان می‌دهد که زنان در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل می‌کنند؛ هرچند که پژوهش‌های دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض می‌کنند یا علت تفاوت‌ها را اموری موقتی می‌دانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگی‌ها به عنوان تفاوت‌های اساسی مدیران زن پای می‌فشرند. سه ویژگی بسیار مهمی که اغلب برای بیان وجه تمایز مدیران زن عنوان می‌شود، از این قرارند:
1- زنان در مقابل مردان تمایل بیشتری برای بررسی یک موضوع از چند منظر متفاوت دارند، آنها اغلب مسائل را از چند منظر بررسی می‌کنند سپس دست به اقدام می‌زنند، زنان همچنین نسبت به مردان توانایی بهتری برای تخیل در مورد دیدگاه دیگران در خصوص یک مساله دارند، به همین دلیل اغلب در تصمیم‌گیری‌ها کندتر عمل می‌کنند.
2- زنان نسبت به مردان درمورد نیازها و تمایلات زیردستان خود حساس‌تر هستند و همدلی بیشتری دارند.
3- زنان نسبت به مردان در ارتباطات خود با زیردستان شفاف‌تر عمل کرده و اطلاعات خود را به نحو فراگیرتری در اختیار آنها قرار می‌دهند.
اما متاسفانه هیچ شاهد تجربی متقنی برای اثبات ادعاهای فوق وجود ندارد؛ زیرا حجم نمونه در اغلب پژوهش‌ها بسیار کوچک بوده است. یک بررسی تجربی گسترده‌تر می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیزی در عرصه مدیریت منجر شود، اگر سبک خاصی در رویکرد زنان و مردان به مدیریت وجود داشته باشد، با روشن شدن جزئیات این سبک، سازمان‌ها و موسسات قادر خواهند بود که به نحو خلاقانه‌تر و مولدتری دست به انتخاب مدیران خود بزنند و به اقتضای نیازهای خود از گستره استعدادهای مردان و زنان بهره ببرند. به این ترتیب یک موسسه ممکن است ترجیح دهد مدیران زن (یا مرد) بیشتری به خدمت خود درآورد تا تعهدات تازه‌ای را عملی کند.

یکی از معضل‌هایی که زنان به‌عنوان مدیر با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، اهمیت کمیت کار در کنار کیفیت آن است. هرچند که موضوع یادداشت حاضر این نیست، اما باید به این مطلب اشاره کنیم که اگر یک مدیر مرد ناچار است ساعت‌های متمادی در خصوص کیفیت کاری که قادر به انجام آن است، تامل کند، یک مدیر زن ناچار است در خصوص کمیت نیز تامل کند.
در تصویر متدوالی که در اجتماع از زن وجود دارد، زن، همسر و مادری فداکار است که بیش از هرچیز تمایل دارد مسوولیت‌های خانوادگی را به دوش بکشد، وجود این تصویر به تنهایی برای بروز شکاف در ارزیابی عملکرد مدیران زن و مرد کافی است (حتی اگر این ارزیابی از جانب خود آنان باشد). نباید فراموش کنیم که زنان دائما دچار نگرانی در خصوص زمان و کمیت هستند.
در یک نظر سنجی پژوهشی که در این زمینه و مشترکا بین فعالان کسب‌و‌کار و پژوهشگران آکادمیک صورت گرفته است، افراد به بررسی این پرسش پرداخته‌اند که تفاوت‌های زنان و مردان در حوزه مدیریت عمدتا در چه مسائلی بروز می‌یابد.
کلارا تنبی یکی از متخصصانی که مورد پرسش قرار گرفته است، به وجود تفاوت اذعان دارد و می‌گوید: تفاوت اصلی که به نظر من بین زنان و مردان وجود دارد این است که زنان اغلب صبورتر هستند، آنها بیشتر از مردان اصرار دارند که امور را با خوشرویی حل و فصل کنند.
سوزان چیپمن نیز که در این نظرسنجی مورد پرسش قرار گرفته است، تاکید می‌کند: این انتظار که زنانی که در موقعیت‌های ارشد مدیریتی هستند، ایده‌های کلیشه‌ای ما در مورد زنان را محقق می‌کنند، انتظاری ساده‌دلانه و بیهوده است؛ به خصوص که اغلب زنانی که به چنین موقعیت‌هایی می‌رسند عموما رفتار و شخصیتی نابهنجار
دارند.
کاپی اسپوری، یک مدیر زن معتقد است، زنان توانایی بهتری در حل و فصل بحران‌ها نسبت به مردان دارند، وفاداری سازمانی بیشتری از خود نشان می‌دهند و برخلاف آنچه اغلب گفته می‌شود، به لحاظ احساسی اغلب به اندازه مردها متعادل هستند.
جو هاوارد، معتقد است، مردها و زن‌ها در مدیریت همچون طیف‌های متفاوت یک رنگ هستند و میان آنها تضاد یا تفاوت مشخصی وجود ندارد. جو اعتقاد دارد که در جهان کسب‌و‌کار مردسالار کنونی، زنانی که به‌عنوان رهبر انتخاب می‌شوند، صفاتی بیش از پیش نزدیک به هنجارهای مردانه از خود نشان می‌دهند و بنابراین هنوز نمی‌توان درخصوص ویژگی‌های اصلی رهبران یا مدیران زن اظهار نظر کرد.
هری توماس، به تعمیم‌های کلی و کلیشه‌هایی که در مورد زنان وجود دارد، اعتراض می‌کند و می‌گوید: تیپ‌سازی از شخیصت زنان به عنوان موجوداتی که طبیعتی حساس و ظریف دارند، به صورت طبیعی این تصور را در اذهان عمومی شکل می‌دهد که زنان برای رهبری مناسب نیستند.
برای اینکه از شر تبعیض خلاص شویم و منصفانه و دقیق افراد را بررسی کنیم، باید به هر زن همچون یک فرد مستقل نگاه کنیم، نه بخشی از یک کلیت فرضی.
جان کروفت معتقد است که ایده وجود تفاوت میان سبک رهبری و مدیریت زنان و مردان اساسا ایده باطلی است، وی استدلال می‌کند که مدیریت دانشی است در مورد افرادی که رهبری می‌شوند نه شخصی که رهبری می‌کند و کسانی که مشخصات فرد هدایت‌کننده را عامل شکل‌گیری سبک مدیریتی می‌دانند، این نکته را فراموش کرده‌اند. کروفت توصیه می‌کند که اگر می‌خواهیم تاثیر ویژگی جنسیت بر مدیریت را بررسی کنیم، باید بر جنسیت زیردستان تامل کنیم نه مدیران.
مارلیس کریچسکی، یک پژوهشگر مدیریت، به یک طبقه‌بندی جالب اشاره می‌کند: زمانی که درخصوص مدل‌های رفتاری مدیران زن و مرد تحقیق می‌کرد به آن دست یافته است، براساس این طبقه‌بندی افراد سه دسته هستند: کسانی که مطابق با مدل جنسیتی متعارفشان رفتار می‌کنند، کسانی که از نقش‌های مدل جنسیتی مقابلشان تقلید می‌کنند و دسته سوم کسانی که بیش از هرچیز با عبارت «طبیعت انسانی درهم پیوسته» قابل توصیف هستند، این افراد ویژگی‌های مثبتی را از هردو مدل جنسیتی در هم آمیخته‌اند و در معاشرت اجتماعی خود به کار می‌برند، این مساله ابدا ارتباطی به گرایش جنسی این افراد ندارد، بلکه به هویت اجتماعی آنها مربوط است. کریچلسکی معتقد است که موفق‌ترین مدیران، چه زن باشند و چه مرد، در دسته سوم قرار می‌گیرند؛ افرادی با تفکر پیچیده، که در عین حساسیت چابک و قاطع هستند.

نویسنده: جیم هسکت
مترجم:مژگان جعفری
منبع: HBS


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|