درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

توفان فکری (Brain Storming)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مقدمه
توفان فكری "BRAIN STORMING" یكی از شناخته شده ترین شیوه های برگزاری جلسات هم فكری و مشاوره بوده و كاربرد جهانی دارد. این روش دارای مزایا وویژگیهایی منحصربه فرد است . درواقع بسیاری از تكنیك های دیگر منشعب از این روش است .
در راهبری پروژه ها ؛ یكی از موثرترین شیوه هایی كه مدیر پروژه جهت شناخت نقاط ضعف پیشبرد پروژه و شناخت راههای بهبود كار بكار می برد ؛ استفاده از این شیوه شناخته شده است .بعضا در پروژه های بزرگ حداقل هر ماه یكبار این جلسات تشكیل می شود.
در اینجا ضمن معرفی كوتاهی از تاریخچه و تعریف توفان فكری به بررسی قواعد این روش می پردازیم . آنگاه تركیب اعضا و گروه مشخص می شود و پس از آن روندبرگزاری یك جلسه توفان فكری ارائه می گردد. درنهایت مزایا و معایب این روش معرفی می شود تا دبیران و روسای جلسات بتوانند دامنه كاربرد آن را ارزیابی كرده و درجای خوداز آن استفاده كنند.
این روش توسط الكس اسبورن در سال 1988 معرفی گردید. در آن زمان بنیادفرهنگی اسبورن این روش را در چندین شركت تحقیقاتی ، بازرگانی ، علمی وفنی برای حل مشكلات و مسائل مدیریت به كار گرفت . موفقیت این روش در كمك به حل مسائل آن چنان بود كه ظرف مدت كوتاهی به عنوان روشی كارآمد شناخته شد.
فرهنگ لغت و بستر تعریف توفان فكری را چنین بیان می دارد: "تكنیك برگزاری یك كنفرانس كه در آن سعی گروه بر این است تا راه حل مشخصی را بیابد". در این روش همه نظرات در جمع بندی مورداستفاده قرار می گیرند. روش توفان فكری امروزه یكی ازمتداول ترین روشهای تصمیم گیری گروهی است و موجب گسترش و تحول بسیاری ازروشهای مرتبط و مشابه گردیده است . دانشمندان زیادی ازجمله : اسبورن ، كال وهمكاران ، بوچارد، گچكا و همكاران ، دلبگ و همكاران ، لوئس ، ونگاندی و سیج دركتابهای خود به این روش پرداخته اند و جهت ارتقا آن كوشیده اند.
قواعد توفان فكری
اسبورن عنوان می دارد: "پیشنهاد ایجاد شده در ذهن یك فرد عادی در گروه ، 2 برابرپیشنهاد ایجاد شده درحالت انفرادی است ". درصورتی كه قواعد و مقررات مشخصی برای جلسات توفان فكری در نظر گرفته و رعایت گردد، این روش بسیار كارآمدترخواهدشد. توفان فكری بر دو اصل و چهار قاعده اساسی استوار است .
اصل اول مبتنی بر تنوع نظرات است . تنوع نظرات آن بخش از مغز را كه به خلاقیت مربوط است فعال تر می كند تا بر تفكر قضاوتی "JUDJMENTAL THINKING" خودفائق آید. تفكر قضاوتی درواقع به معنی ارزیابیها و نظرات تكمیلی نسبت به مطلبی مطرح شده است . به این منظور بعد از آنكه تمامی پیشنهادات را جمع آوری گردید:بررسی و ارزیابی پیشنهادات صورت می گیرد.
اصل دوم كمیت ، فزاینده كیفیت است . یعنی هرچه تعداد پیشنهادات بیشتر شود،احتمال رسیدن به یك راه حل بهتر افزایش می یابد.
چهار قاعده اساسی توفان فكری
1 - انتقال ممنوع : این مهمترین قاعده است و لازم است تمام اعضا به آن توجه كرده وبررسی و ارزیابی پیشنهاد را به آخر جلسه موكول كنند. ضمن اینكه ملاحظه تبعیض آمیزپیشنهادات نیز ممنوع است .
2 - اظهارنظر آزاد و بیواسطه : این قاعده برای جرات بخشیدن به شركت كنندگان برای ارائه پیشنهاداتی است كه به ذهن آنها خطور می كند. به عبارت دیگر در یك جلسه توفان فكری تمام اعضا باید جسارت و شهامت اظهارنظر را پیدا كرده باشند و بدون آنكه ترسی از ارزیابی و بعضا انتقاد مستقیم داشته باشند; بتوانند پیشنهاد و نظر خود را بیان كنند.هرچه پیشنهادات جسورانه تر باشد نشان دهنده اجرای موفق تر جلسه است .
3 - تاكید بر كمیت : هرچه تعداد نظرات بیشتر باشد، احتمال وجود پیشنهادات مفید وكارسازتر در بین آنها بیشتر می شود. موفقیت اجرای روش توفان فكری با تعدادپیشنهادات مطرح شده در جلسه رابطه مستقیم دارد. در این روش این گونه عنوان می شودكه هرچه تعداد پیشنهاد بیشتر باشد احتمال وجود طرح پیشنهاد كیفی بیشتر است .
4 - تلفیق و بهبود پیشنهادات : اعضا می توانند علاوه بر ارائه پیشنهاد، نسبت به بهبودپیشنهاد خود اقدام كنند. روش توفان فكری این امكان را به اعضا می دهد كه پس ازشنیدن پیشنهادات دیگران پیشنهاد اولیه بهبود داده شود. آنها همچنین می توانند پیشنهادخود را با چند پیشنهاد دیگر تلفیق كرده و پیشنهاد بهتر و كاملتری را به دست آورند.
تركیب اعضای گروه توفان فكری
درهر جلسه توفان فكری لازم است افراد ذیل حضور داشته باشند: رئیس ، دبیرجلسه و اعضای گروه . رئیس جلسه ، قواعدكاری و مسئله موردبحث "مشكل " را مطرح می كندو ناظر بر حسن اجرای آنهاست . دبیر، كار ثبت صورتجلسه را انجام می دهد. بهتر است دبیر نزدیك رئیس جلسه بنشیند، به طوری كه بتواند نقش رابط غیرمستقیم بین رئیس جلسه و اعضا را ایفا كند. بهتر است پیشنهادات بطور گزارشی - نه كلمه به كلمه -یادداشت شوند. اسبورن پیشنهاد می كند كه از افرادی كه دارای موقعیتهای شغلی یكسان هستند برای هم فكری ، دعوت به عمل آید. ضمنا باید درنظرداشت چنانچه رئیس ومرئوس با هم در یك گروه باشند، اصل اظهارنظر آزاد و بیواسطه خدشه خواهدیافت مگرآنكه برای آن قبلا تدابیری اندیشیده شده باشد.
رویه برگزاری جلسات توفان فكری
یك گروه 6 تا 12 نفری از اعضا انتخاب می شوند "حتی الامكان از لحاظ رتبه اداری همسان باشند";
مشكل به روشنی تعریف شده ، و برای شركت كنندگان توضیح كافی داده می شود;
حداقل یك هفته از طرح صورت مسئله گذشته باشد "یعنی دستور كار هر جلسه قبلااعلام شده باشد";
بلافاصله پیش از جلسه اصلی توفان فكری ، برای اعضا، جلسه ای توجیهی برگزارمی شود;
با نوشتن صورت مسئله بر روی تخته سیاه به طوری كه برای همه قابل خواندن باشد،جلسه توفان فكری شروع می شود;
رئیس جلسه 4قاعده جلسه توفان فكری را متذكر می شود;
هریك از اعضا كه مایل به ارائه پیشنهاد باشد دست خود را بالا می برد و در هر نوبت یك پیشنهاد را ارائه می دهد;
رئیس جلسه طی یادداشتی 2كلمه ای و كوتاه ، هریك از پیشنهادات را روی تخته سیاه می نویسد و در همین حال دبیر جلسه پیشنهاد را با جزئیات بیشتری ثبت می كند;
درصورت لزوم رئیس جلسه می تواند برای برانگیختن اذهان در ارائه پیشنهادات جدیدصورت مسئله یا پیشنهادات ارائه شده ، را مجددا طرح كند;
مدت زمان جلسه نباید از حد مجاز، كه معمولا 60 دقیقه است تجاوز كند.
مزایا و معایب
با وجودی كه روش توفان فكری بسیار متداول و رایج است ، لیكن تاكنون به طورخاص ، درجهت روشن نمودن بهترین شرایط اجرای این روش ، تحقیقات كافی صورت نگرفته است . مزایای این روش عبارتند از:
1 - باتوجه به اصل هم افزایی یا سینرژی باعث می شود كه خلاقیت گروهی موثرتر ازخلاقیت فردی عمل كند;
2 - با این روش ، در مدت زمان نسبتا كوتاهی ، شمار زیادی پیشنهاد حاصل می شود;
معایب و نقایص این روش عبارتند از:
1 - ممكن است ، ایجاد شرایط جهت اظهارنظر آزاد و بیواسطه دشوار باشد;
2 - گروه معمولا تحت فشار اكثریت قرار گرفته و موجب می شود فرد با نظر اكثریت موافقت كند، حتی اگر قویا احساس كند كه نظر اكثریت اشتباه است ;
3 - اكثر اوقات تمایل گروه بر حصول یك توافق است ، تا دستیابی به پیشنهادات متنوعی كه به خوبی موردبررسی قرار گرفته باشند; درواقع این حركت در حال حاضر بخاطرساختار جلسات ، به صورت عادت در آمده است .
4 - هنگام توفان فكری ، اغلب افراد مواردی بدیهی یا ایده آل را پیشنهاد می كنند و این ازتلاش آنها برای بحث بیشتر و درنتیجه ارائه پیشنهادات خلاق می كاهد;
5 - ماهیت تنوع گرای توفان فكری ; خود به خود مسبب افزایش پیشنهادات می شود ولی اصلاح و پالایش ساختاری پیشنهادات را دربرندارد;
6 - اگر گروه از یك رئیس جلسه خوب برخوردار نباشد ممكن است برخی از افرادجلسه را، به طور كامل تحت الشعاع خود قرار دهند;
7 - اجرای موفقیت آمیز این روش مستلزم شناخت قبلی افراد از مسئله است ;
8 - در این روش ، بهبود مرحله به مرحله "تدریجی " پیشنهادات كمتر مشاهده می شود;
9 - گاهی اوقات این روش ، به مسائل نسبتا ساده و پیش پاافتاده محدود گشته و باعث می شود كه روش ارائه شده ، برای حل مسائل كلی پیچیده و كارآیی كافی را نداشته باشد;
10 - برای بعضی افراد، پیروی از قواعد این روش ، یا ارائه پیشنهادات متنوع مشكل است .
روشها و تكنیك های مشابه
از توفان فكری روشهای گوناگونی مشتق شده است . مثلا، یك روش می گوید بهتراست شركت كنندگان پیش از ورود به جلسه پیشنهادات خود را كتبا، دراختیار رئیس جلسه قرار دهند، رئیس جلسه ، پیشنهادات را بدون اعلام منبع ، برای همه شركت كنندگان قرائت می كند. این روش كه برای ازبین بردن معایب بندهای 2و3 مورداستفاده قرارمی گیرد، توفان فكری گمنام "ANONYMOUS BRAINSTORING" نام دارد.
شیوه های دیگری نیز وجود دارد. به عنوان مثال از شركت كنندگان خواسته می شود، تانظرات خود را در مدتی كوتاه به رشته تحریر درآورند. این روش افكارنویسی "BRAINWRITING" خوانده می شود.
تلفیقی از افكارنویسی و توفان فكری نیز وجود دارد كه به روشTRIGGER مشهوراست . این روش را جورج مولر كارشناس شركت فورد موتورز ابداع كرد. در این روش شركت كنندگان هركدام شخصا فهرستی از كلمات مرتبط به مسئله را تهیه می كنند. مزیت این روش بر روش توفان فكری در این است كه قابلیت بسط و گسترش پیشنهادات رادارد.
ویلیام گوردن به منظور غلبه بر برخی مشكلات توفان فكری شیوه جدیدی را ابداع كرد. رویه آن بدین گونه است كه : رئیس جلسه ، از گروه می خواهد تا به مفهوم یا اصول مسئله پرداخته و مسئله را ریشه ای موردبررسی قرار دهند. رفته رفته ، با مطرح شدن نظرات متفاوت ، افراد اطلاعات بیشتری پیدا كرده و پیشنهادات جدیدی مطرح می كنند.مزیت عمده این روش ، امكان بررسی سایر پیشنهادات و عدم تمركز بر یك پیشنهاداست . درنتیجه این روش مانع تصمیم گیری ناپخته در فرایند حل مسئله می گردد.
گونه دیگر توفان فكری شیوه SUCCESIVE INTEGERATION OF PROBLEM ELEMENTS=SIL است . این روش به وسیله هلموت اشلیكسوپ از موسسه باتل ابداع گردید. معایب بندهای شماره 2،3،5 با این روش برطرف خواهدشد. در این روش عناصرجلسات آزاد و روابط اجباری بطور فزاینده تركیب می شوند تا اینكه گروه به راه حل نهایی موردتوافق دست یابد. توفان فكری عبارت است از بیان تفكرهای متنوع ، درحالی كه روش SILكتبی بوده و تفكر "چه متنوع ، چه مشابه " اصل است .
گروه اسمی و دلفی نیز مواردی از توفان فكری است كه در آینده موردبررسی قرارخواهدگرفت . این دو روش عیب بند 8 را مرتفع می كند

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مدیریت دانش : عملكردها و چالشها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت دانش : عملكردها و چالشها

منبع : اینترنت
مترجم : مهرداد آذری

مقدمه
مدیریت دانش فرایندی است كه به سازمانها یاری می كند اطلاعات مهم را بیابند،گزینش ، سازماندهی و منتشر كنند و تخصصی است كه برای فعالیتهایی چون حل مشكلات ، آموختن پویا، برنامه ریزی راهبردی و تصمیم گیری ضروری است . در برخی ازسازمانها، گروههای نظامهای اطلاعات به منظور افزایش كارایی متخصصان آگاه ، اقدام به ایجاد پایگاههای داده ها، نقشه های اطلاعات و درخواستهای سفارشی "CUSTOM - MADE - APPLICATIONS"كرده اند.
در اوایل دوران انقلاب صنعتی ، سازمانها اثربخشی و راندمان و در نتیجه ، توانایی رقابتی خود را با خودكاركردن نیروی كار ساده ، افزایش دادند. اكنون در روزگار كاركنان علمی ، بسیاری از سازمانها دستخوش تجدید ساختار در مقیاسی عظیم برای حذف شغلها و كاركنان مازاد برنیاز شده اند. این جنبش ، با فرایند مهندسی دوباره كه به پیدایش سازمانهای یادگیرنده انجامید، كنار گذاشته شد. بااین حال ، سازمانها در حال رویارویی بارقابت جهانی فزاینده و مشتریانی به مراتب پیچیده تر هستند. شركتها برای رقابت پذیرماندن می بایست همچنان در كاستن از هزینه ها و گسترش بازارهایشان نوآور باشند. ازاین رو، سازمانها در حال افزایش كارایی فرایندهای خود هستند. در این مرحله است كه مدیریت دانش وارد عرصه می شود. سازمانها رفته رفته درمی یابند كه مزیتی فراوان و تاحد زیادی استفاده نشده در اطراف سازمان - دانش وجود دارد.
در این مقاله ، تعریف های اساسی دانش و مدیریت دانش ، و در پی آن رویدادهای صورت پذیرفته در مدیریت دانش ، عملكردها و چالشها را مورد بحث قرار می دهیم و آن را با گفتاری پیرامون آینده مدیریت دانش به پایان می بریم .
دانش
دانش را می توان چون دانش ضمنی و دانش صریح تصور كرد. نخستین بار پولانی "1985" میان دانش ضمنی و صریح تمایز قایل شد. نوناكا و تاكوچی "1995" معتقدند كه امتیاز غالبا نادیده گرفته شده شركتها مواردی هستند چون : بینشها، شهودها، گمانها،احساسهای ناخودآگاه ، ارزشها، تصورها، استعاره ها، و مقایسه ها. بهره برداری از این امتیازناملموس می تواند ارزش فراوانی به عملیات روزانه یك شركت ببخشد. دانش ضمنی معمولا در قلمرو دانش شخصی ، شناختی و تجربی قرار می گیرد، در حالی كه دانش صریح بیشتر به دانشی اطلاق می شود كه جنبه عینی تر، عقلانی تر، و فنی تری دارد"داده ها، سیاستها، روشها، نرم افزار، اسناد و...". دانش صریح به طور معمول هم به خوبی قابل ثبت و هم قابل دسترسی است . پولانی "1966"، در تمایزگذاری میان دو نوع دانش می گوید:
"می توانیم بیش از آنكه به زبان می آوریم ، بدانیم ". او در اصل چنین می گوید كه بیان كردن دانش ضمنی با واژه ها دشوار است . فناوری اطلاعات ، به طور سنتی روی استفاده از دانش صریح متمركز شده است . بااین حال ، سازمانها اكنون دریافته اند كه برای انجام موثر كارهایشان نیازمند یكپارچه كردن هر دو نوع دانش هستند. از این رو، در حال ایجاد روش شناسی های خاص به منظور تبدیل دانش ضمنی به دانش صریحی هستند كه می تواند تدوین شود و بنابراین ، دیگران می توانند آن را ثبت ، ذخیره ، منتقل و از آن استفاده و برطبق آن عمل كنند. این است هدف مدیریت دانش : تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و انتشار موثر آن . این مفهوم قدرتمند به ایجاد روش شناسی ها، ابزارها، وكاربردهای مدیریت دانش كمك كرده است .
مدیریت دانش
مدیریت دانش عبارت است از مدیریت دانش شركت ، كه می تواند گستره ای ازویژگیهای عملكرد سازمانی را با قادرساختن شركت به "عملكرد هوشمندانه تر" بهبودبخشد "ویگ 1993". این به خودی خود حركت تازه ای نیست ، چرا كه كوشش سازمانهابرای مهار منابع و فرایندهای درونی خود در گذر سالها، به جنبشهای گوناگونی مانندمدیریت كیفیت فراگیر، نظامهای متخصص "EXPERT SYSTEMS"، مهندسی دوباره فرایندهای تجاری ، سازمان یادگیرنده ، توانائیهای اصلی و تمركز راهبرد "STRATEGY FOCUS" "شوكلا، 1997" انجامیده است . مدیران خوب در سازمانها به صورت اتفاقی وموردی ، از دانش افراد ماهر و باتجربه ای كه استخدام كرده اند و از فرایندها، برای مدیریت موثر استفاده كرده اند. اما تنها مدت كوتاهی است كه سازمانها به گونه ای رسمی ونظام مندتر، به این موضوع متمایل شده اند.
دانش ، عاملی بنیادی است كه كاربرد موفق آن ، سازمانها را یاری می كند خدمات وكالاهایی بدیع ارائه دهند. در شناخت شناسی ، علوم اجتماعی و روان شناسی ، منابع فراوانی پیرامون معنای "دانش " و "دانستن " یافت می شود. بااین حال ، وجه تجاری دانش بسیار عملی تر است . هنوز هیچ تعریف یا اتفاق نظری پیرامون معنای مدیریت دانش وجود ندارد.
داونپورت و پروساك "1998" دانش را چنین تعریف می كنند "... تركیب سیالی ازتجربه های كسب شده ، ارزشها و بینش تخصصی كه چارچوبی برای ارزیابی و كسب تجربه ها و اطلاعات تازه فراهم می آورد...". دكتر كارلا اودل ، رئیس مركز امریكایی بهره وری و كیفیت می گوید: "دانش اطلاعاتی است كه ارزش دارد..." "الیوت 1996".
بیشتر سازمانها، امروز از منبع عظیمی از دانش برخوردارند. این منبع عظیم دانش ،بسیاری از گونه های مختلف فرایندهای سازمانی ، بهترین عملكردها، فوت وفن ، جلب اعتماد مشتری ، نظامهای اطلاعات مدیریت ، فرهنگ و هنجارها را در بر می گیرد. بااین حال ، این دانش بسیار پراكنده و بیشتر اوقات ناشناخته است . اغلب ، فرهنگ سازمانی ، خود مانع از آن می شود كه افراد در تلاش برای نگاهداشت پایگاه قدرت شخصی و كارایی خویش ، دانسته های خود را تسهیم كرده و منتشر سازند.
گرایشهای مدیریت دانش
از میان رفتن مرزهای زمانی و مكانی در نتیجه نوآوریهایی كه در فناوری ارتباطات دوربرد صورت گرفته است ، برگزیدن یك شیوه جدید مدیریت دانش را آسان می كند. این نوآوریها تنها تسهیم اطلاعات در سراسر یك سازمان را ساده نكرده اند، بلكه تقریبا آن رابرای بقا و گسترش سازمان ضرورت بخشیده اند. نظریه های سازمانی جدید كه به تازگی درحال پیدایش اند و براین مطلب اشاره دارند كه تنها امتیاز رقابتی شركتها در قرن بیست ویكم ، دانش آنها و چگونگی استفاده از آن است ، به روشنی این مفهوم را تایید می كنند.هم اكنون دو گرایش عمده در مدیریت دانش به چشم می خورد:
1 - سنجش سرمایه فكری سازمان : ایجاد معیارها و نسبتها / شاخصهای سنجش .
2 - نگاشت دانش : ثبت دانشی كه اشخاص به دست می آورند و انتشار آن در سراسرسازمان ، عمدتا از طریق فناوری اطلاعات است .
نظربه اینكه مدیریت دانش ، یك زمینه علمی به شمار می رود، دارای مفهوم ها وایده های مشترك با زمینه ها و نظریه های گوناگون است . به ویژه فعالیتهای زیادی در حوزه هوش مصنوعی ، نظامهای متخصص ویژه در پیوند با مهندسی دانش ، انتقال دانش ضمنی به صریح ، پراكنش دانش و... در حال انجام است . مدیریت دانش و نظامهای پشتیبانی گروهی در مفهوم كاركردن ، تسهیم ، تسهیل در گروهها / تیم ها دارای اشتراك اند. همچنین مدیریت دانش و استخراج داده ها در تعامل با یكدیگرند، چرا كه مدیریت دانش ، به ایجاددانشی می پردازد كه با شناخت ابزارهای خلاق گردآوردن دانش از داده های موجود "درپایگاه های داده ها، انبار، داده ها "DATA WAREHOUSES"، اسناد مكتوب و..." میسراست .
جوهر راستین این رویكرد، ایجاد یك هسته دانش ، موتوری هوشمند است كه بتوانداطلاعات موجود در مكانهای مجزا و پایگاههای اطلاعات متفاوت را به دانش قابل استفاده ای تبدیل كند كه بتواند در هر زمانی و در هر جای شركت مورد استفاده قرار گیرد.
عملكردهای مدیریت دانش
شركت شیمیایی داو "DOW"، راهبرد مدیریت دانش خود را، به كارگیری سرمایه فكری برای افزایش ظرفیت خود به منظور افزایش ارزش شركت تعریف كرده است . داو،از الگوی زنجیره ارزش دانش استفاده می كند. این الگو با ایده ها، كاردانی و دیگرسرمایه های نامحسوس آغاز می گردد كه از طریق ثبت اختراع ، به امتیازهای فكری محسوس و سنجش پذیر تبدیل می شوند زیمنس ، توان اصلی خود در دانش را با هداف سازمانی و فرآورده های اصلی پیوسته است . این شركت توجه خود را معطوف به توسعه دانش از طریق تحقیق و توسعه و بااستفاده از گروه افزار "GROUP WARE" برای ازقوه به فعل درآوردن دانش كرده است "لوید 1996". شركتهایی كه غالبا به عنوان شركتهای چابك از آنها یاد می شود "گولدمن و دیگران ، 1994" از الگوی تولید نسل بعدی برای ایجاد فراورده هایی استفاده می كنند كه می تواند به سهولت برای نیازمندیهای فردی مشتریان سفارشی شود.
سازمانها تنها هنگامی پی به ارزش حقیقی دانش خود می برند كه این امتیازها بتواندبه گونه ای موثر میان افراد انتقال یابد.
فناوریهای داده افزار "DATA WARE"، برمبنای كار نوناكا و تاكوچی ، در كاهش حجم عملیات اجرایی خود، چهار فرایند زیر را شناسایی می كنند كه معمولا سازمانها برای تبدیلات دانش به كار می برند:
1 - اجتماعی شدن : تسهیم تجربه ها از طریق مشاهده ، تقلید و به كار بستن . این امرمعمولا در كارگاهها، سمینارها، كارآموزی و همایشها و حتی كنار آب سردكن ها روی می دهد;
2 - ثبت : تبدیل دانش ضمنی "مانند آنچه شخص در یك كارگاه می آموزد" به دانش صریح "مانند گزارش نوشته شده ";
3 - انتشار: نسخه برداری و پخش دانش صریح ;
4 - درونی كردن : یعنی فرایند كسب دانش از منبعی صریح ، بدین معنی كه شخص می تواند تجربه خواندن گزارش كارگاه را با تجربه های پیشین تركیب كند.
شركتها در حال حركت به سوی الگوهای سازمانی نوینی هستند كه بر عدم تمركزریشه ای تاكید می ورزند و با به كارگیری فناوری اطلاعات پیشرفته سازمانها را قادرمی سازد از امتیازهای فكری خود بهره بیشتری ببرند. شركت مونسانتو در پی ریزی ساختار مدیریت دانش خود كه شركت را قادر می سازد سرمایه فكری خود را برای برخورداری از مزایای یك شركت جهانی بزرگ توام با انعطاف پذیری یك شركت كوچك مهار كند، و مدیریت دانش را ارزش آفرین می داند، این رویكرد را به كار می گیرد "لوید1996". تطبیق ساختار مدیریت دانش با الگوی سه مرحله ای و سه مارپیچی نوناكا وتاكوچی "1995"، شامل یك نقشه یادگیری است كه پرسشهایی را برای پاسخ دادن ومسایلی را برای حل كردن مطرح می كند. یك نقشه اطلاعاتی نوع اطلاعاتی را مشخص می كند كه كاربران نیاز دارند. و یك نقشه دانش شرح می دهد كه كاربران با اطلاعات خاص چه می كنند. نقشه دانش نشانگر تبدیل اطلاعات به بینش یا دانش است .
به محض ایجاد این سه نقشه ، یك ارزیابی متعادل انجام می شود تا بررسی شود كدام ابزارهای فناوری اطلاعات برای تنظیم منابع اطلاعات موثر است ، و یك نقشه فناوری اطلاعات ایجاد می شود. مونسانتو توجه خود را به توانایی مفهوم سازی افراد معطوف ساخته است .
چالشهای مدیریت دانش
مدیریت دانش بیشتر به شركتهایی كه در زمینه های پردانش فعالیت می كنند مربوطمی شود. شركتهای مشاوره ، بهترین نمونه سازمانهایی هستند كه به طور مستقیم به فروش دانش می پردازند. بااین حال ، شاخصهای معینی برای پی بردن به توانایی سازمانها درایجاد، انتشار و به كاربردن دانش وجود دارد. دمارست "1997" شش پرسش كلیدی رامطرح می كند كه یك سازمان برای مشاركت موثر در مدیریت دانش ناگزیر از پاسخ دادن به آنهاست . این پرسشها به طور خلاصه مربوط می شوند به :
فرهنگ ، كردارها و باورهای مدیران پیرامون ارزش ، مقصود و نقش دانش ;
ایجاد، انتشار و كاربرد دانش در درون شركت ;
نوع مزیتهای راهبردی و تجاری كه شركت می تواند از كاربرد موثر مدیریت دانش انتظار داشته باشد;
میزان تكامل نظامهای دانش در شركت ;
اینكه شركت چگونه باید مدیریت دانش خود را سازماندهی كند;
نقش فناوری اطلاعات در برنامه مدیریت دانش .
برای تسهیل در امر مشاركت ، آموختن و ایجاد دانش ، فرهنگ سازمانی ، حائز اهمیت است . شركت آزمایشگاههای باكمن ، شركتی خانوادگی واقع در ممفیس است كه به تولیدمواد شیمیایی ویژه می پردازد. همانگونه كه عملكرد این شركت نشان می دهد، یك فرهنگ باز، باانگیزه هایی كه پیرامون یكپارچه سازی مهارتها و تجربه های افراد به صورت دانش سازمانی به وجود آمده موفق تر خواهد بود. موفقیت این شركت ناشی از تعهد آن به افراد است . ارزشهای باكمن نشانگر نقطه مقابل طرزفكر رایج شركتهاست ، كه می گویدشركت از هر چیز مهم تر است و كارمندان خوش اقبال هستند كه شغلی دارند. اصول اخلاقی باكمن ، دو روی یك كارت سلفون دار به اندازه كیف پول نوشته شده و به تمام كارمندان داده می شود، بر یك فلسفه تولیدی اساسا متفاوت تاكید می ورزد. نخستین اصل این است كه "شركت از افراد تشكیل می شود - كه هریك توانائیها و قابلیتهای متفاوتی دارند - و تمام این افراد برای موفقیت سازمان ضروری اند".هم اكنون شركتهایی مانندای تی اندتی "AT&T"، یواس وست "US WEST"|، تری ام "3M"، و شركت بین المللی كاغذسازی ، درحال معیاركردن این رویكرد به مدیریت دانش هستند كه با برخورداری از یك فرهنگ سازمانی باز تسهیل می شود.
یك مشكل عمده این است كه چگونه می توان افراد درون سازمان را مجاب ، مجبور،یا هدایت به تسهیم اطلاعات كرد یا اینكه به نحو دیگری آنان را به این كار واداشت . این امر، مسئله ای عمده در مدیریت تغییر است و چالشهای رهبری جدی را برای یك CIO یامامور ارشد دانش "CHIEF KNOWLEDGE OFFICER" پیش می آورد. آموختن وتسهیم اطلاعات موثر نیازمند تغییر فرهنگی در درون سازمان ، عملكردهای نوین مدیریتی ، تعهد مدیریت ارشد و پشتیبانی فنی است . فناوریهایی كه هم اكنون به گونه ای موفق از آنها استفاده می شود گستره ای را از كنفرانس ویدئویی رومیزی ، پست چندرسانه ای ، نظامهای مدیریت اسناد، شبكه های اینترانت پایه ، ابزارهای هوش مصنوعی ، موتورهای بازیابی اطلاعات ، ابزارهای ذخیره داده ها و استخراج داده ها را دربر می گیرد. مثالی گویا در انتقال فناوری فرایند بیان و تدوین در اریكسون ، به این شركت یاری داد تا دانش ارتباطات دوربرد را در سطح جهانی انتقال دهد كه نتیجه این امر به رشدشركت انجامید.
بااین حال ، در مدیریت دانش ، فناوری نسبت به انسان جنبه فرعی دارد. داونپورت "1994" چنین استدلال می كند كه در بیشتر موارد مدیران ، اطلاعات را نه از نظامهای فناوری اطلاعات ، بلكه از مجراهای دیگر دریافت می دارند:
"... مدیران دو سوم اطلاعات خود را از گفت وگوهای رودررو یا تلفنی دریافت می كنند و یك سوم باقی مانده را از اسنادی دریافت می كنند كه بیشتر آنها از بیرون سازمان رسیده اند و در كامپیوتر نیستند". بنابراین ، سازمانها نیازمند یك فرایند بیان و تدوین دانش ضمنی به دانش صریح اند به گونه ای كه بتواند مخزنی از حافظه شركت را تشكیل دهد.
چاپارل استیل ، یكی از نخستین سازمانهایی كه مدیریت معطوف به دانش را برگزید،ساختار درون سازمانی و راهبرد شركتی خود را بر به چنگ آوردن رهبری فنی و رهبری بازار بدون یاری جستن از فناوری اطلاعات بنا نهاد.
سازمانها نیازمند آنند كه میان اطلاعات سازمان یافته و اطلاعات سازمان نیافته خویش پیوندهایی به وجود آورند تا آنها را در حل یك مشكل یا در یك وضعیت یا الگوبه كار برند. آنچه برای رهبران سازمانها اهمیت دارد این است كه دریابند چه كسی از دانش برخوردار است و سپس برای ایجاد و به كاربردن آن نظامهای پشتیبانی به وجود آورند.سپس نقشه های دانش تهیه كنند كه نشان دهد دانش در كجا وجود دارد و كدام دانش رامی بایست با چه كسی ، چگونه و چرا تسهیم كرد.
سنجش : كارایی مدیریت دانش
در منابع مربوط هنوز هیچ ماتریس سنجش مطلقی برای سنجش میزان موفقیت دراجرای مدیریت دانش در یك سازمان وجود ندارد، اگرچه در عمل ابزارهای سنجش گوناگونی یافت می شود. جدا از شمار حق اختراع ها، نشانهای تجاری ، كپی رایت ها، اسرارتجاری ، جنبه های دیگری از كاربرد دانش وجود دارد: رضایت مشتری ، حد سودآوری مالی "نرخهای سهام ، سودهای سهام ، ارزش خالص فعلی "، كارایی فرایندهای تجاری ،توان حفظ نوآوری و تغییرات و پیشرفت از طریق آموختن در سازمان و سنجیدن عاملهای مهم موفقیت . شیوه های سنتی سنجش مالی دیگر به كار نمی آیند، چرا كه سرمایه فكری را چونان یك مزیت به شمار نمی آورند "معمولا بیشتر به مثابه بدهكار برای حقوقی كه به كارمندان برای مهارت و تجربه شان پرداخت می شود در نظر گرفته می شود".مااكنون نیازمندیم كه روشهایی را در حسابداری برای ارزیابی امتیازهای ناملموس سازمان ، علاوه بر الگوهای تركیب سرمایه فكری به وجود آوریم تا به گونه ای بتوانیم توسط آن سرعت نوآوری و توسعه توانائیهای اصلی را بسنجیم .
آینده مدیریت دانش
باآنكه رویكرد خاص هر شركت به مدیریت دانش متفاوت است ، اما موضوعات كلیدی و نگرشهایی مشترك در حال پیدایش است . مدیریت دانش برای آنكه قابل استفاده باشد، نیازمند تغییری عمده در فرهنگ سازمانی و تعهد در تمام سطوح یك شركت است .ابتكارهایی كه به طرز درست در شركت آزمایشگاههای باكمن ، مونسانتو و دیگر شركتهاصورت پذیرفته ، برای افزایش یادگیری و ارتقای ارتباطات ، چه در سطح منطقه ای و چه در سطح جهانی ، بر افراد و روشها متمركز بوده است . یك زیرساخت فناوری نیرومند، كه متناسب با نیاز هر سازمان تدارك دیده شود، ابزارهای لازم برای اطمینان یافتن از موفقیت مدیریت دانش را به دست می دهد. آنچه از هزاران تجربه سازمانی بر می آید این است كه مدیریت دانش نیاز به ابزارهای بیشتر یا بهتر برای گردآوری اطلاعات و داده های بیشترندارد، بلكه بیشتر نیازمند یك دید نوین برای به هم پیوستن اطلاعات مجزایی است كه بینش افراد را ارتقا بخشیده و اقدام را سرعت بخشد. به عبارتی برای آفریدن دانش ،مدیریت دانش نه تنها به بهره برداری هرچه بیشتر از حافظه شركت ، بلكه به مهارتهای شركتی و سرمایه فكری موجود نیز ارتباط می یابد. رقابت شدید، بازارهای جهانی ،مشتریان آگاه ، نوآوریهای صورت پذیرفته در فناوری ، به طور روزافزون بازار را به یك زمین بازی هم سطح تبدیل كرده اند. سازمانها نه تنها برای رقابت پذیر ماندن ، كه حتی برای نوآورشدن نیز، نیاز به مهار دانش خود دارند. برای آنها، تنها چابك بودن كافی نیست ، بلكه نیازمند آنند كه "سازمانهای باهوش " باشند.
همانگونه كه ماری جل من ، برنده جایزه نوبل اظهار داشت ، توان افراد و كامپیوترهادر دریافت معنی از اطلاعات ناقص ، متقاوت است . افراد می توانند از اطلاعات ناقص ،معنایی را دریابند "معنی را بسازند و تفسیر كنند" كه كامپیوترها از انجام این كار ناتوانند.ما از افراد می شنویم به چه كار مشغولند و به چه چیز نیاز دارند. چنانچه بتوانیم به گونه ای موثر دانش افراد را ثبت كرده و انتشار دهیم ، دیگران می توانند آن را بیاموزند و به كارببرند. یك جو حمایتی سازمانی ، كه به طور آرمانی حاصل مدیریت دانش به نحو مطلوب باشد، می تواند كل دانش و یادگیری سازمان را در حل هر مشكل در هر زمان و هر مكان به كار گیرد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
بااین حال ، ناباوریهای فراوانی پیرامون مدیریت دانش وجود دارد. نیازی مبرم به ایجاد معیارهای مدیریت دانش برای مدیران اجرایی احساس می شود تا بدان وسیله دریابند آیا مدیریت دانش برای سازمان آنها اثربخش است یا خیر، معین كنند چه ارزشی در حال افزوده شدن بر فرایندها و فرآورده هاست ، و افزایش مشاركت و همكاری چه پیامدهایی در رقابت خواهد داشت . این مقاله را با نقل قولی از باگاواد گیتا به پایان می بریم :"شخص خردمند دانش و عمل را یكسان می داند". سازمانها رفته رفته پی می برند كه دانش یك امتیاز است ، شاید تنها امتیازی كه به مرور زمان رشد می كند و چنانچه درست مهارشود، می تواند به آنها توانایی رقابت و نوآوری پیوسته را در هزاره جدید ببخشد.


مشخصه‌های اساسی پروژه‌ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مشخصات اصلی پروژه‌ها عبارتند از :

 

1- موقتی بودن

2- یكتا بودن

3- تفضیل فزاینده

 

1-     مشخصه موقتی بودن در پروژه‌ها :

 

هر پروژه در زمان مشخصی آغاز و خاتمه می‌یابد ؛ پروژه زمانی خاتمه‌ می‌یابد كه به اهداف (از پیش تعیین‌شده) نایل شده باشد و یا هنگامیكه مشخص شود اهداف پروژه قابل حصول نبوده و می‌بایستی پروژه خاتمه یابد . اجرای موقتی پروژه‌ها ، نه تنها لزوما به معنی دوره كوتاه انجام آنها نیست بلكه بسیاری از پروژه‌ها در طی سالیان طولانی به نتیجه می‌رسد ، اما به هر حال زمان اجرای هیچ پروژه‌ای نامحدود نبوده و اجمالا پروژه یك تلاش مداوم نیست . محصولات و خدمات منتج از اجرای پروژه‌ها برخلاف دوره اجرای آنها عموما موقتی نیستند .

یك مساله دیگر درخصوص موقتی بودن پروژه‌ها میزان حصول به نتایج ( و اهداف از پیش) پیش‌بینی شده آنها در موعد مشخص شده است ؛ این موضوع بطور دائم توجه مسئولین پروژه را به خود مشغول می‌دارد و آنان همیشه در تكاپوی پاسخ به این سؤال هستند كه آیا می‌توانند پروژه را مطابق اهداف از پیش‌ تعیین‌شده به اتمام برسانند ؟

 

2-    مشخصه یكتا بودن پروژه‌ها :

 

اجرای پروژه‌ها ، انجام آن مجموعه فعالیتهای منحصر بفردیست كه پیش از این انجام نشده‌اند و این نشانه یكتایی آنها است . پروژه تهیه و تولید یك محصول یا ارائه خدمات ، اگرچه ممكن است در یك گروه مشخص (مانند طراحی نرم‌افزار) قرار گیرد ، اما یكتا و منحصر بفرد است . پروژه‌ها با متولیان ،‌ طراحان ، موقعیتهای زمانی ، مكانی ، مجریان و سایر مشخصه‌های گوناگون و متفاوت از یكدیگر ، اجرا می‌شوند لذا حتی وجوه اشتراك پروژه‌ها از برخی جهات و یا حتی همه موارد برشمرده شده نیز نمی‌تواند یكتایی آنها را منتفی نماید .

 

3-    مشخصه تفصیل فزاینده :

 

محصول یا نتایج پروژه‌ها یكتا و منحصر به هر یك از آنها بوده و مشخصه‌های این نتابج منحصر به فرد می‌بایستی از ابتدا تا انتها بطور فزاینده بسط داده شود . مفهوم فزاینده روند صعودی مستمر و بدون بازگشت و تفصیل نیز بسط توسعه یافته برای تكمیل تبیین می‌باشد .

تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی حتی‌الامكان از همان ابتدای پروژه آغاز و به تدریج همزمان با تكمیل گروه مدیریت پروژه دقیق و كامل گردد . تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه می‌بایستی بدقت با تعریف محدوده پروژه ( مجموعه كارهایی كه می‌بایستی برای نیل به اهداف پروژه انچام پذیرند) هماهنگ و متناسب باشد و همچنین تفصیل فزاینده مشخصه‌های محصول پروژه نمی‌بایستی موجب تغییر در تعریف محدوده مصوب پروژه گردد .

به عنوان نمونه در پروژه احداث یك كارخانه پتروشیمی ابتدا مشخصه‌های فرایند كارخانه تبیین ، آنگاه واحدهای اصلی فرایندی با توجه به این مشخصه‌ها طراحی می‌‌گردد ؛ سپس این اطلاعات مبنا و معیار مناسبی برای انجام مهندسی پروژه اعم از طراحی مفهومی ، پایه و تفصیلی جانمایی كل كارخانه (Detail plant layout) و همچنین طراحی مشخصه‌های فرایندی و مكانیكی هر یك از دستگاهها و تجهیزات در واحدهای فرایندی و سرویس‌های جانبی كارخانه می‌باشد .

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

نتایج طراحی نقشه‌ها و تهیه مدارك مهندسی ، به مرور و بطور فزاینده تهیه و تولید نقشه‌ها و مدارك خرید ، ساخت و نصب (مانند نقشه‌های ایزومتریك) را بدنبال خواهد داشت . (هنگام عملیات اجرایی تقسیر و تطبیق بین برنامه كاری و شرایط كاری بسیار ضروری و مبتنی بر اخذ تأییدات لازم می‌باشد) این تفصیل فزاینده مشخصه‌ها ، در نهایت منجر به تولید نقشه‌های عین ساخت می‌گردد .

منبع:مدیریت و کنترل پروژه


چرخه حیات پروژه چیست ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفكیك می‌شود :

1- مشخصات فعالیت‌هایی كه در هر مرحله از چرخه حیات پروژه و برای تكمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2- مشخصات نیروهایی كه برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .

 

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های كلی زیر می‌باشند :

 

1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما كمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیكه پروژه به خاتمه نزدیك می‌شود این میزان سریعا كاهش می‌یابد .

2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول كامل به نتایج از پیش تعیین‌شده كمتر است و بدین لحاظ میزان ریسك و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت كار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب كار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممكن باشد موفقیت كاملا محتمل خواهد بود و در صورت عكس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و كسب مبانی دقیق‌تر و كسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (كه بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) كاسته شده و بنا به مقتضای كار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفكیك می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یك مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یك مرحله و از طرفی یك زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

منبع:مدیریت و کنترل پروژه


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی ارزش,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|