درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻓﺮدا ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؟

1396/06/24
14:00
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﺎﺗﺮﯾــﮏ ﭘﻮﯾــﺎن(Patrick Pouyanné)، رﺋﯿﺲ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه و ﻣﺪﯾﺮ 
ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖTotal ، ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ: ﻣﻄﻤﺌﻨﺎً ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺧﻮب، ﮐﺴــﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﻓﻨﻰ ﻣﻌﺘﺒﺮى را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ او اﻣﮑﺎن دﻫﺪ ﺑﺮاى ﻣﺴﺎﺋﻞ، ﮔﺎﻫﻰ در زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻮﺗﺎه، ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎى ﻣﺪﺑﺮاﻧﻪ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﺪ. ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎﯾﺪ وﺿﻌﯿﺖ را ﺑــﻪ ﻃﻮر ﺟﺪى ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﻨﺪ، ﺑﺮاى درك ﺣﻘﺎﯾﻖ ﺑــﻪ ﻣﺤﻞ ﺑﺮود، و ﺑﺮاى 
ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺪﯾﺪه ﻫﺎ و اﯾﺠﺎد ﺑﻬﺒﻮد، ﺑﺎ دﻗﺖ ﮔﻮش ﮐﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ، ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﮐﺴﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﮐﺎر ﺳﺨﺖ ﻧﻤﻰ ﺗﺮﺳﺪ و ﻣﻰ داﻧﺪ 
ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰى ﺑﺪون ﺗﻼش ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻤﻰ آﯾﺪ. ﺑــﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در دﻧﯿﺎى ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﺎز و ﺑﺴــﺮﻋﺖ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿــﺮ ﮐﻨﻮﻧﻰ، ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ، ﺟﺴــﺎرت، روﺣﯿﻪ ﺗﯿﻤــﻰ و رﻫﺒﺮى را ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ 
ﺑﮕﺬارد. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﺑﻪ آﺳــﺎﻧﻰ ﺑﻪ دﻧﯿﺎى ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﺑــﺰرگ، راه ﻧﻤﻰ ﯾﺎﺑﺪ زﯾﺮا ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺴــﺎﺋﻞ، ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﺑﺮاى ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﯾﺪ 
ﻋﻤﯿﻘﺎً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﮕﺮﯾﺴــﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺷــﻤﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎ روﺑﺮو ﺷــﺪن ﺑﺎ اوﻟﯿﻦ ﻣﺎﻧﻊ، دﻟﺴــﺮد ﺷﻮﯾﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻔﺮوﺿﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﮑﺸﯿﺪ و ﺗﻤﺎﯾﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺴــﻮر و ﺧﯿﺎل ﭘﺮداز ﺑﻮده، آﻣﺎدﮔــﻰ اراﺋﻪ اﯾﺪه ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ و ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﯾﻦ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺟﺮأت ﮔﻔﺘﻦ ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، زﯾﺮا اﯾﻦ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ راه ﺑﺮاى ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺖ.
ﺑﺎﯾﺪ روﺣﯿﻪ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﻢ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ. ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﮐُﻞ، ﺑﺮﺗﺮ از ﻣﺠﻤﻮع اﺟﺰاى آن اﺳﺖ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺰاﯾﻨﺪه، ﺗﯿﻢ ﻫﺎ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨــﺪ، و اﯾﻦ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻧﯿــﺎز دارد. رﻫﺒﺮى از ﻃﺮﯾﻖ ﻗﺪرت ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻧﻤﻰ آﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ رﺳﻤﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﯾﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ارﺗﺒــﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد را از ﻃﺮﯾﻖ آزﻣﻮن و ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿــﺪ، و ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر، اﻋﺘﻤﺎد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ، ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺧﻮب ﮐﺴﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان را ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺑﺮد."


کدام وزن بیشتری دارد، خرید، مهندسی و یا ساخت و نصب؟

1395/06/7
17:15
امیرحسین ستوده بیدختی
کدام وزن بیشتری دارد، خرید، مهندسی و یا ساخت و نصب؟
این سؤالی است که در بیشتر پروژه های زیربنایی مطرح است. به راستی کدام قسمت پروژه دارای اهمیت بیشتری است؟ متخصصان ایرانی در این مورد وحدت نظر ندارند:
عده ای بر این باورند که وزن هر فاز از پروژه بر اساس هزینه (قیمت) آن فاز تعیین می گردد. به باور این عده، و بر اساس منطق هزینه ای، خرید (تدارکات) دارای وزن بیشتری است. ساخت و نصب در درجه بعدی قرار می گیرد و در نهایت هم مهندسی پایین ترین وزن را به خود تخصیص می دهد.
عده دیگری معتقدند که هزینه معیار مناسبی برای وزن دهی به فازهای اجرای یک پروژه نیست. این عده نتیجه کار را معیار مناسب در نظر می گیرند و از آنجا که نتیجه پروژه در فاز ساخت و نصب به دست می آید، به باور این کارشناسان فاز آخرینِ پروژه دارای وزن بیشتری است. خرید و مهندسی در جایگاه های بعدی قرار می گیرند.
منطق عده ای از کارشناسان نیز بر محور جایگاه فکری فازها قرار دارد. به همین دلیل مهندسی با اهمیت ترینِ فازها عنوان می گردد و در نتیجه دارای مهمترین وزن می باشد. ساخت و نصب، و تدارکات در جایگاه های بعدی قرار می گیرند.
مدت ها بحث بر سر این بود که کدام منطق درست بوده، انعکاس دهنده وضعیت واقعی پروژه های ماست؟ توجه به یک نکته، با اهمیت جلوه می کند؛ وزن ها، با توجه به توانایی اجرایی دستگاه ها، در طی زمان می توانند تغییر کنند. در یک دوره بزرگترین دغدغه ما در ایران انجام عملیات ساخت و نصب بود، خرید اقلام مهم توسط شرکت های خارجی انجام می گرفت و مسئولیت این فاز و همچنین فاز مهندسی را شرکت های بزرگ با شبکه وسیع برعهده داشتند. از آنجا که ما در جریان این فازها قرار نمی گرفتیم، بزرگترین چالش ما این بود که چگونه اقلام خریداری شده را نصب کنیم. به همین دلیل است که آن دسته از کارشناسان که بیشتر در فضای آن دوران متولی پروژه ها بوده اند، اینک نیز بر این باورند که ساخت و نصب است که بیشترین وزن را در پروژه ایفا می کند. اما چند سالی است که عملیات خرید را نیز شرکت های ایرانی برعهده گرفته اند. تا به حال تحقیقاتی را ندیده ام که دقیق معین نماید که عقب افتادگی پروژه های زیربنایی ما، به خصوص آن دسته که نیاز به خریدهای خارجی دارند، قبل از تحریم و بعد از آن، تا چه اندازه متأثر از بی برنامگی، بی توجهی، و ندانم کاری در موقع خرید اقلام است. تجربه ما در پروژه های متعدد نشان می دهد که نوسانات به وجود آمده در زمان خرید اقلام، به خصوص در پروژه هایی که فازهای آن همپوشانی دارند، بیشترین تأثیر را بر عقب ماندگی پروژه ها دارد.
در واقع اینک که در پروژه های بین المللی فعال هستیم و وضعیت آن دسته از پروژه ها را با پروژه های خود مقایسه می کنیم، مشاهده می کنیم که کمترین ضعف ما در ایران همان فاز ساخت و نصب است. اینکه مشکلات این فاز بیشتر به چشم می آید به این دلیل است که کارهای آخرین و نتیجه بار پروژه ها در این فاز مشاهده می شود. اما آنچه بر روی عملکرد این فاز بیشترین تأثیر را می گذارد، آماده بودن اقلام مورد نیاز است. نوسانات در موقع خرید باعث می شود که پیمانکاران ساخت و نصب عملاً نتوانند برنامه ریزی کنند و یا اینکه به برنامه اعتمادی داشته باشند. واقع بین باشیم؛ با کنترل بیشتر فاز خرید و پایش دقیق تر این فاز، و سرمایه گذاری بیشتر بر روی عناصر درگیر در این عملیات، بهره وری در فاز ساخت و نصب به طرز قابل توجهی افزایش می یابد. با توجه به تواناییی که در نزد بدنه پیمانکاری ایرانی سراغ دارم، بر این باورم که به شرط خرید صحیح (منظورم خرید درست و به موقع است)، هیچ پروژه ساخت و نصبی در ایران به تأخیر نخواهد افتاد. فاز ساخت و نصب به اندازه کافی دارای فرجه زمانی هست که بتواند حتی با برنامه ریزی نسبی، به موقع به کار خود پایان دهد. اما اگر ریسک های خر ید، مانند تحریم ها و معاملات بانکی، را نتوانیم سامان دهیم، آنگاه باید به رویکرد قدیمی خود باز گردیم و تمامی تقصیرهای دیرکرد یک پروژه را به دلیل "بی عرضگی" پیمانکاران بدانیم تا آب همچنان گل آلود برای ماهیگیری بماند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


وزن کدام فاز بیشتر است؟ شک نکنید که در شرایط فعلی و با توجه به شرایط بین المللی برای مدت ها در آینده، این خرید خواهد بود که حرف اول را بین فازهای پروژه خواهد زد. باید دست مدیرانی را که می توانند اجناس پروژه خود را به موقع تأمین کنند بوسید، هرچند که حتی یک بار هم به سایت خود سرنزنند.

مهندسی پایه نظام مدیریت پروژه

1395/06/1
14:11
امیرحسین ستوده بیدختی
مهندسی پایه نظام مدیریت پروژه

سال ها در دانشگاه درس برنامه ریزی ارائه می کردم. به واسطه فعالیت وسیع درصنعت هم که در بستر شرکت اَوِک شکل گرفته بود، کلاس های دانشگاهی من هم به عنوان کلاس های کاربردی شهرت یافته بودند.
یعنی به زعم دانشجویان، معلم این کلاس کسی بود که داشت از قِبَل همان چیزی که درس می داد، ارتزاق هم می کرد و این مطلب برای آنان اطمینان دهنده بود! تجربه سال ها در سایت های کوچک و بزرگ پروژه ها، آموخته های این معلم را به چالش کشیدند و اینک باید مواردی را صادقانه اعتراف کنم.
آنچه من در کلاسهایم آموزش می دادم همان مطالبی بود که در کتب عمدتاً چاپ غرب درج شده بود. به تجزیه و تحلیل انتزاعی موضوعات می پرداختم وپس ازهضم تئوریک آنها، باتعصب به خورد دانشجویان و حاضرین می دادم. در این بین دانشجویان یا سؤالات خیالی می پرسیدند، چرا که با دنیای واقعی پیرامون خود آشنا نبودند، یا خواهان اطلاعاتی بودند که در آن سوی آبها موضوعیت پیدا می کرد، چرا که آن موضوعات برایشان اهمیت بیشتری داشت. پاسخ های من هم بدیهی است که از همان قماش سؤالات بودند. اولین مطلبی که در این نوع محاورات محلی از اعراب نداشت، توجه به سایز و اندازه موضوعات بود. عمده تکنیک های برنامه ریزی مکتوب شده، مربوط به راه حل هایی بود که شرکت های چند ملیتی با حجم نیروی کار عظیم از آنها بهره برده بودند. شرکت هایی که مثلاً دارای 4000 شعبه در آمریکای شمالی بودند، یا اینکه 1،200،000 نفر را به عنوان نیروی کاری در استخدام خود داشتند. بزرگترین شرکت های ما، به غیر از خود دولت، دارای چنین خصوصیاتی نیستند. من در طی آموزشهای دانشگاهی خود به دانشجویان راه حل هایی را ارائه می کردم که برای سایز و اندازه اکثر صنایع ما مناسب نبود. نمی شود روش برنامه ریزی سطح به سطح را که در شرکتی چند هزار نفره کاربرد دارد، عیناً در واحدهایی که زیر پنجاه نفر نیرو دارند، به کار برد. این موضوع ساده از دید من پنهان شده بود و ساده اندیشی من حاصلی برای وضعیت صنایع کشورم نداشت.
وقایع دانشگاه تنها نیمی از داستان ساده اندیشی من بود؛ نیمی دیگر در صنعت شکل می گرفت. آفتی که صنعت پروژه ای ما را گرفتار کرده بود، ترس بود. ترس از مواجه شدن با تئوری ها، و پناه بردن به تجارب عمدتاً تلخ، در پوشش بومی سازی. آنچه در پروژه ها شاهد بودم به کار بردن تکنیک هایی (از این لغت استنباط تئوریک نکنید) بود که هیچ نشانه ای در مباحث تئوریک نداشتند و تکیه آنها به یک اصل بود و بس: تجربه.
مباحث تئوریک دانشگاه که زائیده مستندات کتب چاپ شده در غرب و نتیجه موفق شرکت های بسیار غربی بوده، از یک طرف، و تجارب بومی سازی موضوعات علمی، از طرف دیگر، وضعیت پروژه های ما را به لحاظ مدیریتی در شرایطی قرار داده که راضی کننده نیستند. ما مسلماً نیاز به بومی سازی داریم، اما بومی سازیی که براساس اصول تئوریک باشد و ناقض مبانی اثبات شده محدوده های علمی نباشد. ولی برای انجام این مهم، نیاز به جرأت است. جرأتی که بر پایه دانش و آگاهی به محدوده علوم مدیریتی و برنامه ریزی باشد. باید جرأت کرد که از پوسته پوسیده و ایده خفه کن الگوهای غربی خارج شد، و باید جرأت کرد که تجارب به دست آمده را براساس مبانی و اصول مدیریت نقد کرد و خلاقیت نشان داد. این تجارب باید آنچنان شکل داده شوند که به صورت مثبت به کار آیند. نظام مدیریت پروژه در ایران نیاز به یک مهندسی پایه دارد تا به لحاظ اندازه و مقیاس، براساس اصول و مبانی طراحی گردد و گره از کار ما بازنماید. بهترین بستر انجام این طراحی کجاست؟ دانشگاه، دولت، یا شرکت های خصوصی؟

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management



بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک

1395/05/11
04:59
امیرحسین ستوده بیدختی

چکیده: بسیاری از شرکت ها فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی پروژه را بمنظور مدیریت محیطهای چند پروژه ای بطور موثر و کارآمد انتخاب می کنند. یکی از نقش های کلیدی در این فرآیند، اختصاص مدیر پورتفولیوی پروژه است. این نقش به طور رسمی در استانداردها و دستورالعمل های مختلف مدیریت پورتفلیوی پروژه تعریف شده است. با این حال، هنوز به اندازه کافی در ادبیات دانشگاهی و شواهد تجربی موجود مورد خطاب واقع نشده است . مقاله ی ذیل به دنبال پر کردن این فاصله است. ما یک مدل ترکیبی تحلیل بلوغ مدیریت پورتفلیوی پروژه ی شرکت و محدوده ی سازمانی مدیر پورتفلیوی پروژه را توسعه می دهیم. ممکن است نقش و مشخصات مدیر پورتفلیوی پروژه از یک تازه وارد مستقل که یک مشاور به شدت محصور شده است، متفاوت باشد. در یک طیف این نقش به جمع آوری داده ها محدود شده و سمت دیگر آن یک مشاور استراتژیک برای مدیریت ارشد قرار دارد. این مدل تحلیل کیفی مطالعه ی شش موردی را به کار گرفته است. ما ثابت می کنیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفلیوی پروژه تعیین مشخصات خاص مدیر پورتفلیوی پروژه است که نیاز به چارچوب سازمانی مناسب دارد.  یافته های ما،  مفاهیم عملی مدیریتی را تدوین و فرموله  می کند.
کلمات کلیدی: مدیر پورتفلیوی پروژه؛ بلوغ؛ محدوده ی سازمانی


1. مقدمه
یکی از مهم ترین تحولات سازمانی در سال های اخیر رشد قابل توجه کار پروژه در سراسر بخش ها و صنایع مختلف است. اصطلاح «projectification» به نام این توسعه ابداع شده است. تحقیق دانشگاهی این توسعه را تایید می کند و ادبیات مدیریت پروژه در حال رشد است، برجستگی اهمیت اثربخش و کارآمد برنامه ی پروژه و اقدامات مدیریت پورتفلیوی پروژه ، موفقیت بلند مدت و مزیت رقابتی سازمان ها را به دنبال دارد. مدیریت مؤثر پروژه های تک دیگر کافی نیست و نقش مدیریت پورتفلیوی پروژه در حال حیاتی شدن است. هر دوی انتشارات دانشگاهی و کاربر محور به این موضوع پرداخته اند. استانداردهای جهانی برای مدیریت پورتفلیوی پروژه توسعه یافته، به عنوان  مثال استاندارد مدیریت پورتفلیوی پروژه توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI) یکی از این موارد است. این نشریات تمایل به داشتن رویکرد هنجاری نسبت به مدیریت پورتفلیوی پروژه دارند یعنی اینکه چگونه کاربران بتوانند شبیه یک دنیای ایده آل بر فرآیندهای رسمی در مدیریت پورتفلیوی پروژه متمرکز باشند و در مورد شایستگی های ایده آل بازیگران درگیر مباحثه کنند.
یکی از بازیگران کلیدی در مدیریت پورتفلیو ،  مدیر پورتفلیو، یک مسئول اجرایی (ارشد) است .اجرای آرام مدیریت پورتفلیو ، تواناییها و ظرفیتها و مهارت های این فرد باید از اولویت های مدیر پروژه باشد، مثلا اینکه مدیران پورتفلیو برای اداره ی تمام پروژه های درحال اجرا یک «نمایش هلیکوپتر» داشته باشد. در حالی که ادبیات تا حد زیادی مشخصات مدیران پروژه را عنوان می کند، نقش مدیر پورتفلیو و مشخصات موضوع تحت بررسی باقی مانده است، با چند استثنا مانند بلومکیست و مولر (2006). هدف ما پر کردن این شکاف در ادبیات نیاز به ایجاد شواهد تجربی و بحث در مورد نقش پورتفلیو دارد. از یک رویکرد توصیفی کیفی، در مقابل یک رویکرد هنجاری تجویزی دستورالعمل های مدیریت پورتفلیوی پروژه استفاده می شود. از این رو، هدف تحقیق ما تجزیه و تحلیل انتقادی نقش، موقعیت و مشخصات مدیران پورتفلیودر محیط های مختلف سازمانی است. ما یک مطالعه کیفی و جمع آوری داده های تجربی در چند سازمان انجام دادیم. ساختار مقاله به شرح زیر است. بخش 2 پیشینه ی نظری را فراهم می کند. بخش 3 یک مدل تحلیلی معرفی می کند. بخش 4 در مورد داده ها و روش شناسی بحث می کند. بخش 5 ارائه ی نتایج و تجزیه و تحلیل و بخش 6 شامل نتیجه گیری است.


2. بازنگری ادبیات
 ما با بازنگری ادبیات نقش و مشخصات مدیر پروژه به عنوان ویژگی های بسیاری از مدیر پروژه که برای مدیر پورتفلیو بنیادی هستند، شروع می کنیم سپس به طور خاص با مدیر پورتفلیو ادامه می دهیم.

1.2. مدیران پروژه و دفاتر مدیریت پروژه
توافق گسترده ای وجود دارد که مدیریت پروژه بیشتر روش شناسی های رسمی ، ماتریس و نمودار است. مدیریت پروژه همچنین شامل «سمت نرم » که اشاره به رفتار انسان در پروژه ها دارد، می باشد. بسیاری از پروژه ی کتاب های درسی مدیریت گسترده این موضوع را پوشش می دهند. به عنوان مثال، کتاب درسی تدوین شده توسط مردیت و مانتل (2012)، اولین فصل  را به مدیر پروژه اختصاص داده است و در مورد خواسته های خاص برای این موقعیت، انتخاب درست مدیر پروژه و اثرات محیط های نهادی بحث می کند. در واقع در اواخردهه ی  1950نقش مدیر پروژه را زیر نور افکن برد. (به عنوان مثال گادیس، 1959) در سال 1970، ویلمون و سیسرو (1970) به این موضوع که هنوز هم امروزه مرتبط است - موقعیت کانونی  مدیر پروژه و نگهداری موقعیت مرزی اش در کل سیستم سازمانی اشاره کرده اند. چهار حوزه مشخص شده در مقاله انتقادی امروز باقی می ماند - (1) مدیریت روابط بین انسانی در سازمان پروژه، (2) حفظ تعادل بین نقش های پروژه های مدیریتی و فنی ، (3) مقابله با خطر مرتبط مدیریت پروژه و (4) محدودیت های بقای سازمانی.
...
 2.2.مدیر پورتفولیو
دستورالعمل های مدیریت پروژه و پورتفولیو توصیف روش هایی است که باید درسازمان ها برای مدیریت موثر و کارآمد پروژه اجرا شوند. PMI که استانداردی برای مدیریت پورتفولیو است، خلاصه ای از شیوه های خوب در انضباط مدیریت پورتفولیو می باشد که در سال 2008 یکی و سه نسخه ی آن در سال  2013 و سال 2006 دو نسخه ی دیگر منتشر شد. چاپ جدید استاندارد رشد در اندازه بزرگ و محتوای فعلی دو بار با صفحات بیشتر  بعنوان نسخه دوم منتشر شد. بعد با شرح مفصل تر فرآیندهای PPM، نقش مدیر پورتفولیو تا حد زیادی گسترش یافت. بخش 1.8 از نسخه دوم (PMI، 2008، ص. 11) مدیر پورتفولیو "به طور معمول یک مدیر ارشد و یا تیم مدیریت ارشد، مسئول نظارت و مدیریت پرتفولیو تعریف شد. چاپ جدید سوم، تعریف بسیار استادانه تری فراهم کرد. (PMI، 2013، ص.14) مدیران پورتفولیو اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو را  به عهده دارند که در آنجا  مدیران پروژه و برنامه بر « انجام درست کار » تمرکز دارند در حالیکه مدیران پورتفولیو بر « انجام کار درست » تمرکز می کنند. مدیران پورتفولیو اطلاعاتی در مورد عملکرد جزء و پیشرفت دریافت کرده و آنها را به بدنه ی حاکم مدیریت پورتفولیو انتقال می دهند و اینکه چگونه اجزا به عنوان یک کل بوده تا با اهداف استراتژیک در توازن قرار داشته باشند،را ترتیب داده و پس از آن توصیه های مناسب و یا گزینه هایی برای عمل ارائه می کنند. آنها همچنین اطمینان حاصل می کنند که جدول زمانی فرآیندهای مدیریت پورتفولیو حفظ شده و دنبال می شوند که مدیران اجزای پورتفولیو را دریافت و اطلاعات مورد نیاز فرآیندهای تحت مدیریت پورتفولیو را ارائه می کنند. آنها مجرای اصلی بین مدیران اجزای پورتفولیو و ذینفعان هستند. موقعیت مدیر پورتفولیوی شکل ارتقا یافته ی نظارت و مدیریت برای حصول اطمینان از سازگاری پورتفولیو با استراتژی کسب و کار است. هنگامی که نسخه دوم شامل پنج مسئولیت کلیدی مدیران پورتفولیو است،خطوط کلی نسخه سوم 12تا است. بخش 1.8 حالت استاندارد شامل وظایف زیر است : (PMI، 2013،ص.15-14) ایجاد و حفظ یک چارچوب و روش برای مدیریت پورتفولیو در سازمان؛ ایجاد و حفظ فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی مربوطه؛ راهنمای انتخاب، اولویت بندی، حفظ تعادل، و حذف قطعات پورتفولیو برای اطمینان از هماهنگی با اهداف استراتژیک و اولویت های سازمانی؛ ایجاد و حفظ زیرساخت ها و سیستمهایی مناسب برای پشتیبانی از پرتفولیوی فرآیندهای مدیریت؛ بررسی مداوم ، جابجایی، اولویت بندی و بهینه سازی پورتفولیو برای  اطمینان از هماهنگی با اهداف سازمانی در حال تحول و فرصت های و تهدیدات بازار ؛ فراهم کردن سهامداران کلیدی با ارزیابی به موقع انتخاب جزء پورتفولیو ، اولویت بندی و عملکرد، و همچنین شناسایی مسائل در سطح پورتفولیو و خطراتی که بر عملکرد تأثیر دارد. اندازه گیری و نظارت بر ارزش سازمان از طریق معیارهای اهداف و عملکرد پورتفولیو ؛ دستیابی به الزامات قانونی و مقرراتی؛ کسب اطلاعات مورد نیاز ذینفعان فعلی و آینده؛ حمایت از تصمیم گیری سطح ارشد ، ساخت با تضمین به موقع و مداوم ارتباطات سهامداران در حال رشد، تغییرات و تاثیرات بر اجزای پورتفولیو. تعامل حامیان اثرگذار فعال اجرایی بر پورتفولیو و هر جزء آن به عنوان شروع  و شرکت در برنامه ها و بررسی پروژه ی منعکس کننده پشتیبانی سطح ارشد، رهبری و مشارکت در تصمیم گیریهای کلیدی.   

...


3. مدل تحلیلی
ما یک مدل تحلیلی که ترکیبی از دو بعد مهم برای درک نقش مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم. ادبیات دانشگاهی در نقش مدیر پروژه اذعان کرد که سبک رهبری و مدیریتی مدیران پروژه نیاز به رابطه با ماهیت پروژه های خاص دارد(کانگیز و لی کلی، 2000 ؛ ترنر و مولر، 2005؛ مولر و ترنر (2007a، 2007 ، b2010) در یک روش مشابه، ما ثابت می کنیم که سبک مدیریتی و رهبری مدیران پورتفولیو باید از طریق ماهیت کلی سازمان مدیریت پروژه در سازمان در نظر گرفته می شود. این بعد اول مدل تحلیلی ما بهترین راه را برای چنین سازمانی منعکس می کند. تکیه ی ما  بر مدل بلوغ مدیریت پروژه است. تعدادی از آنان در دسترس هستند، مانند مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) توسط موسسه مدیریت پروژه (PMI)، مدل بلوغ مدیریت پروژه (PMMMSM) توسط راه حل PM، پورتفولیو ، برنامه و پروژه ، مدل بلوغ مدیریت پروژه (P3M3) توسط دفتر تجاری دولت (OGC) و دیگران است. با وجود تفاوت های خاص، قابلیت های کلیدی مشابهی دارند - از پنج سطح متمایز برای اندازه گیری قابلیت  انجام وظایف خاص استفاده می شود. سطح بلوغ P3M3 عبارتند از: (1) شناخت، (2) تکرار، (3) تعریف شده ، (4) اداره شده، و (5) بهینه شده . توضیحات در جدول 1 ارائه شده است.

1. شناخت مستند نشده، براساس واژگان پایه (هم ترازی یا سازگاری لازم نیست)، هیچ دستورالعمل ها و   مدارک و سند حمایتی وجود ندارد،هر سیستمی موقت و غیر قابل کنترل است.

2. تکرار تکامل یافته ی محلی ، رویکرد شناخته شده، قالب ها، آموزش، جزایر تجربه و تخصص موقت اند، طرحها در  انزوا ارائه شده ، حداقل شواهد بهبود مستمر، برنامه ی ساده مبتنی بر فعالیت، ممکن است تمرکز  برشروع و ایجاد   اسناد و مدارک  ، شاهد قهرمانان، بین کاری ضعیف
 3.  تعریف شده سازگاری گسترده ، مالکیت فرآیند، استانداردها در محل (به عنوان مثال نقش ها و مسئولیت) سازمانی تعریف،  تعریف فرآیندها با ورودی و خروجی، گروه کنترل مرکزی، استفاده مداوم از ابزار، دستورالعمل در مورد چگونگی انجام کار، چارچوب سیستم،  تعریف شفاف حکومت ، کارکنان مستعد، سیستم پیکربندی ، شواهدی از موضوع مهم کارشناسی، ارتباطات و همکاری خوب ، روابط برنامه ریزی استراتژیک، رویکرد ادراکی به مدیریت، انعطاف پذیری
4.  اداره شده ادغام مدیریت با حاکمیت شرکت و عملکردها، اطلاعات دقیق، تحلیل آماری، کارکنان صالح و واجد شرایط ، بیمه در محل، ظرفیت مدیریت کسب و کار، مالکیت سطح هیئت مدیره ، مربیان، مدیریت فرایند، هم ترازی برنامه ریزی استراتژیک، بازنگری رویکردها، رفتار سازگار ، رویکرد کمی به مدیریت، همکاری، انطباق
5. بهینه سازی شده                    شروع، پایان، مسیر، بهینه سازی فرایند، مالکیت فرآیند کسب و کار، یکپارچگی با مسیر استراتژیک،  بکارگیری درس های آموخته، بهبود مستمر، هدف مشترک برای سازمان، بدون شکاف و به صورت خودکار، پایدار، رفتار مبتنی بر ارزش، مدیریت مبتنی بر شواهد، نوآوری
 منبع: P3M3  OGC، ( 2010)
بعد دوم در مورد خود مدیر پورتفولیو  است. ادبیات دانشگاهی موجود به وضوح بر مدیر پورتفولیو بر رهبری تحولی مدیران پورتفولیو تأکید دارد. (جوناس، 2010؛ کیسی و همکاران، 2013).ما استدلال می کنیم که چنین رهبری تحول گرایی به شدت وابسته به محاط سازمانی مدیر پورتفولیو ، نقش رسمی و غیر رسمی فرد و موقعیت در درون سازمان، توانایی  نفوذ (استراتژیک) فرایند تصمیم گیری، و غیره است. NG و فلدمن (2007) محاط سازمانی بعنوان کلیت نیروهایی که افراد را در سازمان فعلی شان نگه می دارد ، تعریف شده است. افراد در سازمان های محصور شده ی شان ارتباطات رسمی یا غیر رسمی با اعضای سازمان را گسترش داده اند، درک آنها با سازمان تناسب دارد و  با همان درک با فداکاری سازمان را ترک می کنند.
تحقیقات نشان داده است که روابط سطح مدیران ارتقا یافته و حمایت مثبتی در دسترسی مربوط به اطلاعات استراتژیک و حرفه ای وجود دارد (سایبرت و همکاران، 2001). احتمال دارد افراد برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و مشاوره با دیگران رابطه اعتمادی (به عنوان مثال، گرانوتر مشابه، 1973) بین شان شکل بگیرد. شواهدی وجود دارد که روابط قوی و قابل اعتمادی برای تسهیل انتقال دانش ضمنی، در هر دو  زمینه های داخلی (ریگانس و مک ویلی، 2003) و بین المللی (ماکلا و بروستر، 2009) وجود دارد. بنابراین، بعد دوم  مدل ما، محاط سازمانی مدیر پورتفولیوی آن است. ما پنج سطح عملیاتی را  توسعه دادیم (جدول 2).  به صراحت روشن کردیم که محاط سازمانی مربوط به تناسب  فرد با  سازمانش می باشد. هدف آن  ارزیابی شایستگی های حرفه ای، تخصصی و یا مهارت های فرد است.
جدول 2. سطوح محاط سازمانی مدیر پورتفولیو

1 تازه وارد خودمختار یک مدیر پورتفولیو که به تازگی سازمان پیوست. محل رسمی در ساختار سازمانی، اما بسیار به آرامی در زمینه سازمانی ادغام شده است. بدون آگاهی از فرهنگ شرکت می باشد. او هنوز هم نیاز به ایجاد شبکه غیررسمی دارد، درک ویژگی های کسب و کار شرکت              
 2. مدیر احاطه شده یک مدیر پورتفولیو که به طور فعال در بافت سازمانی تعبیه  شده است ، ایجاد تماس و شبکه های غیررسمی. دانش معقول از کسب و کار شرکت. او شروع به احساس غیر ضمنی محیط سازمانی می کند.            
3.  حرفه ای ادغام شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سر برد. او دارای یک شبکه دانش گسترده ای از کسب و کار شرکت است.
 4. کارشناس خوب تعبیه شده یک مدیر پورتفولیو که چندین سال در سازمان به سرمی برد، در موقعیت های  مختلف، سرشار از تجربه و کار ،به عنوان یک مدیر پروژه و یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است.عضو گروه فرمان دهی شرکت، روابط مورد اعتماد با رهبری شرکت.                                
5. مشاور به شدت جاسازی شده دارای تجربه غنی و دانش گسترده ای از فرآیندهای کسب و کار در سازمان است. عموما بعنوان یک متخصص در زمینه ی خودش شناخته شده است. در زمینه سازمانی بسیار تعبیه شده است. عضو گروه فرمان شرکت، دسترسی به اطلاعات استراتژیک با بهره گیری از رابطه ی مورد اعتماد با رهبران ارشد شرکت. رهبری شرکت در جنبه های مختلف مدیریت پروژه به دنبال مشاوره با اوست.        
منبع: نویسندگان

ترکیبی از بازده این دو بعد امکانات متنوعی از چگونگی بلوغ مدیریت پورتفولیو و فعل و انفعالات مشخصات اجتماعی مدیر پورتفولیو ارائه می دهد.


4. اطلاعات و روش شناسی
به منظور دریافت یک تصویر غنی تر از نقش ها و مشخصات مدیران پورتفولیو ، ما یک رویکرد کیفی  به شکل مطالعات موردی انتخاب کردیم. به طور تصادفی پنج شرکت چند ملیتی انتخاب کردیم که مقر اصلی و یا عامل آنها در هلند است. یکی از این شرکت ها دارای دو پروژه ی پورتفولیوی متفاوت است که به طور جداگانه با هر کدام رفتار می کنیم. از این رو ما باید شش واحد را مشاهده کنیم. هر شرکت دارای یک سیستم خاصی از مدیریت پورتفولیو در محل است. داده در ماه اوت 2012 و فوریه 2013 از طریق مصاحبه در محل بصورت چهره به چهره جمع آوری شد. هر مصاحبه توسط دو مصاحبه گر انجام شد. شرکت کنندگان مصاحبه مدیران پورتفولیو بودند، به صورت رسمی منصوب شدند یا اینکه در واقع مسئول پورتفولیو  بودند(نه لزوما به طور رسمی به نام «مدیر پورتفولیو »). هر مصاحبه به طور متوسط 1.5ساعت به طول انجامید.
دعوت به مصاحبه ی هر مخاطب با توصیفی از ماهیت پورتفولیو و مدیریت پورتفولیوی پروژه سازمان شروع شد. این به معنای ارزیابی بلوغ رسمی مدیریت پورتفولیو است. در عوض، اطلاعات را برای شناسایی سطوح بعدی بلوغ مان مورد استفاده قرار می دهیم. علاوه بر این، مخاطب نقش خود را در فرآیند پورتفولیو انتخاب کرده است. از پاسخ دهندگان طور مستقیم درباره ی موقعیت رسمی آنان در سلسله مراتب سازمانی و نفوذ رسمی شان پرسیده شد. بعد اطلاعات موقعیت هر مخاطب در دستور محاط سازمانی برای اطمینان از صحت مطالعات کیفی مورد استفاده قرار گرفت، تعدادی از روش ها به کار گرفته شد. به عنوان مثال، به منظور محدود کردن تعصب مصاحبه در سایت، قصد مطالعه به هر مصاحبه شونده قبل از مصاحبه توضیح داده شد، و وعده داده شد که  اطمینان داشته باشند که نامشان فاش نمی شود. به این دلیل که ما به هر مخاطب به عنوان مراجعه ی بدون تمایز جنسیتی نگریستیم. متن مصاحبه به مخاطب مربوطه برای تایید و صحت واقعی بازگردانده شد. شرکت های شرکت کننده در این مطالعه به شرح زیر است. با توجه به شکست بخشی، دو سازمان متعلق به بخش مالی، دو تا صنایع غذایی، یکی از صنایع سنگین، و دیگری به زیرساخت ها مربوط می شد. برای گرایش مالی، پنج شرکت سود گرا و غیر انتفاعی هستند . در نهایت، در مورد ترکیب پورتفولیو ، دو سبد فقط شامل پروژه های مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات، دو سبد در پروژه های سرمایه گذاری، و دو سبد پورتفولیوی توسعه محصول جدید می باشند .


5. نتایج و تجزیه و تحلیل
بر اساس مصاحبه ها و مشاهداتمان مشخصات زیر را از شش مدیر پورتفولیو ترسیم کردیم. پروفایل مدیر A ، تنها مسئول پروژه های فناوری اطلاعات است. او استدلال می کند که باید با شخصی که مسئول تغییر در کل شرکت  است، حضور داشته باشد، و این موقعیت باید توسط مدیر ارشد پورتفولیو (CPO ) اشغال شود. در  ظرفیت فعلی اش ، مدیر A فرآیند مدیریت پورتفولیو و جمع آوری داده ها را سازماندهی می کند. او نقش خود را بعنوان حامی می بیند. او در تلاش است تا مدیریت پورتفولیو یک فرآیند هدف شفاف باشد و از سیاسی کاری تا آنجا که ممکن است، جلوگیری  کند. در امور مالی بیشتر محدود شده و ابتکارات پروژه رشد کرده و انتخابها مشکل تر می شود. از این رو است که مدیر A معتقد است ماموریتش تقسیم منابع کمیاب در صورت امکان به شکل عادلانه است. مدیر A در مورد نفوذ بحث می کند اما نمی تواند در کنار مدیران ارشد که تصمیم(استراتژیک) می گیرند، ایستادگی کند و ادعا می کند در« پشت صحنه ها » به عنوان مشاور عمل می کند و به عنوان یک مدیرپورتفولیو بر ظهور همه ایده های جدید نظارت می کند و تاثیراتی روی برخی از آنهایی که «چراغ سبز» می گیرند و چه آنها که نمی گیرند، می گذارد.
مدیر B در سازمان بیش از 20 سال کار کرده است. او شخصا در تشکیل سیستم مدیریت پورتفولیو مشغول بوده است، با شروع  کار تمرکزش بر تمام اطلاعات پروژه و ارائه آن به مدیران شرکت می باشد. به طور خاص، برای 5 سال گذشته، سیستم PPM پیشرفته است. مدیر B مسئول حوزه های مختلف در پورتفولیو می باشدکه حاوی 100-150 پروژه در سال بوده ،که از جمله 25 پروژه ی استراتژیک بطور متمرکز گزارش شده است. او دانش عمیقی از پروژه ها و فرآیندها در شرکت به دست آورده است. جدا از جلسات به طور منظم ثابت ، مدیر B همچنین در بسیاری از ارتباطات غیررسمی با ذینفعان مختلف پورتفولیو درگیر است .
این تجربه ی « دیدن حقیقت » در مجموعه ی پروژه بسیار مفید است. مدیر B در ترجمه ی داده های پروژه به اطلاعات قوی است. او مقدار زیادی اطلاعات در مورد وضعیت پروژه فعلی را جمع آوری کرده و بینش فهم این داده ها را تسهیل می کند. هر ماه، مدیر B  به جلسات تیم های مختلف مدیریت که در مورد وضعیت فعلی پورتفولیو بحث می کنند، می پیوندد.
نظارت های مدیر C پورتفولیویی از پروژه های توسعه محصول جدید دارد. این شامل نوآوری فزاینده ای از دستیابی به موفقیت است. مدیر C تنها یک سال پیش به این شرکت پیوست. و قبل از آن، او در یکی دیگر از شرکت های بزرگ در همان بخش کار کرده است. از این رو، به خوبی جزئیات کسب و کار را می داند ؛ با این حال، سازمان برایش جدید است. او یک دستور قوی از بالا دریافت کرده و به جمع آوری داده ها در تمام پروژه های در حال اجرا می پردازد. تلاش های او موفق بوده است، و برای اولین بار، مدیریت شرکت یک دید کلی بسیار دقیق از تمام پروژه های در حال انجام شرکت در دفاتر مختلف به دست آورده است. مدیر C استدلال می کند که بدون داشتن  اطلاعات (قابل اعتماد) هیچ نقشی برای مدیر پورتفولیو عملا وجود ندارد ، و پتانسیل نفوذ محدود است. او با دو چالش مواجه  است. آمدن یک تازه وارد به شرکت و نداشتن اطلاعات قابل اعتماد در دست این دو چالش اند. در حال حاضر، داده در دسترس است، مدیر C ممکن است به دنبال ایجاد نفوذش در شرکت باشد. مدیر C اصرار بر  فرایندهای سازگار تصمیم گیری مبتنی بر قانون در مدیریت پورتفولیو برای جلوگیری از درگیری دارد.  
مدیر D در این شرکت به مدت 16 سال کار کرده است. او به طور کامل با زمینه و فرهنگ سازمانی آمیخته شده است. او کاملا  کسب و کار شرکت و مردم آن را می شناسد. او به صراحت می گوید، « من معضلات دیگران را می دانم ، بینش زیادی در کسب و کارم دارم» . این بینش به او در درک داده ها درباره ی وضعیت پروژه ها کمک کرده و نتیجه گیری درستی کرده است. سبک مدیریتی اش بطور خصوصی، دخالت انسان مشخص شده است.  مدیر D مدیریت پورتفولیو در جستجوی  راهی برای شفاف سازی روند تصمیم گیری هدف است . او خود را به عنوان «سیاسی بی طرف» توصیف می کند، تنها در جهت منافع شرکت به عنوان یک کل اقدام می کند. به عنوان یک مدیر پورتفولیو او خود را به معنای عامل پلیس می داند که مدیران پروژه ممکن است پروژه را تا آنجا که مایل  باشنداجرا کنند اما با قوانین موجود شرکت همیشه این کار را نمی کنند.
مدیر  E در این شرکت برای مدت طولانی کار کرده است. او از نزدیک در تمام جنبه های مدیریت پروژه درگیر است، او اکثر مردم را شخصا می شناسد، او آنهارا توانمند کرده و به جلو می راند و برایشان مربیگری فراهم می کند. او از نفوذ رسمی در تصمیم گیری لذت زیادی می برد ؛ او یکی از اعضای گروه های مختلف اداره کننده است که در آن با رهبری ارشد این شرکت در ارتباط است. علاوه بر این، در کنار این نفوذ رسمی، او در تاثیرگذاری غیررسمی بیش از حد قوی است.
 مدیر F تنها اخیرا به این شرکت پیوسته است. قبل از آن، در یک شرکت تولیدی بزرگ در سمت مدیر پورتفولیو کار کرده است. و مدیریت پورتفولیوی شرکت در مراحل اولیه اش است. از این رو مدیر F به حرفه ای سازی دعوت شده است. او در حال حاضر کمی پیشرفت کرده من جمله اینکه یک ماتریس پروژه های پیشنهادی را انتخاب می کند. کار او دو مشکل پنهان دارد. مدیر F برای شرکت و بخش جدید است. ماهیت پروژه در شرکت F بسیار متفاوت از پس زمینه اش(توسعه محصول جدید) می باشد. با وجود آن، مدیر F خوشبین است و معتقد است که تخصص مدیریت پورتفولیو اش برای نظارت بر حرفه ی مدیریت پورتفولیو در شرکت و تصمیم گیری در موردپروژه های جدید کافی است. در واقع، او هنگام ترجمه داده های پروژه به اطلاعات با چالش مواجه است و به درک ویژگی های کسب و کار نیاز دارد. همانطور که او برای سازمان جدید است، به دنبال تکیه بر ساختارهای رسمی و غیر رسمی فرآیند نفوذ از طریق روش های رسمی است. نفوذ رسمی مدیر F بیش از حد محدود است ، و او به میزان زیادی به « مذاکرات راهرو » آنچه که او از مردم می خواهد نیاز دارد. با وجود اینکه قدرت رسمی اش محدود است، مدیر F ممکن است ادعای تاثیر بر رهبری شرکت با ارائه« توصیه قوی »داشته باشد.
شکل 1 یافته های حاضر پروژه تحقیقاتی ما است. ما محیط احاطه شده سازمانی مدیر پورتفولیو بر اساس شرح بیوگرافی ها، موقعیت و نقش پاسخ دهندگان مان که به آنها خود ارزیابی گفته شد، را بررسی کردیم...
شکل. 1. موارد در مدل تحلیلی رسم
سطح بلوغ پورتفولیوی شرکت از حقایق مورد بحث در مصاحبه های نیمه ساختاریافته مشخص شد. موقعیت دقیق پاسخ دهندگان در مکان های مربوطه در شکل مورد بحث نیست، بلکه  طرح یک تصویر کلی از چگونگی دو بعد وابسته است. هیچ کدام از سطوح در دو مقیاس "خوب" یا "بد" هم ایگونه نیستند. به عنوان مثال، دستیابی به سطح بلوغ بالا نیاز به تلاش های بزرگ و سرمایه گذاری های مالی دارد و شرکت های کوچک ممکن است سطوح پایین تر که کاملا مطابق نیازهایشان است را انتخاب کنند. ادعای ما این است که باید یک تناسب بین سطح بلوغ و محیط احاطه کننده وجود داشته باشد. یافته های ما  آن را نشان داده است.
در سطوح پایین تر بلوغ، نقش مدیریت پورتفولیو برای مدیریت پروژه ساده و حمایتی نیست. افزایش سطح بلوغ شامل فعالیت هایی مانند رسمیت، معرفی قالب و استانداردها است. در حالی که چنین فعالیتی ممکن است  (اولیه) به حجم کار اضافی برای مدیران پروژه ی فرد منجر شود، آنها هر تغییری در توازن قدرت سازمان ایجاد نمی کنند. چنین کسی با یک سطح پایین تر از محاط سازمانی بلکه با یک دستور قوی از رهبری به عنوان مدیر پورتفولیو در این وضعیت خدمت می کند. در نمونه ی ما، موارد C و F انتصاب یک فرد با سطح بسیار بالایی از محاط سازمانی به سرخوردگی مدیر پورتفولیو منجر می شود. او فرصت زیادی برای بهبود شیوه ها و تغییرات یک شبه ندارد، با توجه به محیط نیاز به عمل دارد. نقش مدیر پورتفولیو نه یک رهبر محرک تغییر در مدیریت پورتفولیو بلکه یک مدیر با اطلاعات محدود خواهد بود. یک مدل ترکیبی دیگر سطوح بالای بلوغ مدیریت پورتفولیو و محاط قوی مدیر پورتفولیو است. مدیریت پورتفولیو در سازمان با بلوغ بالا نیاز به یکپارچه سازی با حاکمیت شرکتی، مالکیت اجرایی در سطح هیئت مدیره، مالکیت فرآیند کسب و کار و غیره دارد.
از جمله اینکه فعالیت ها با مسئولیت مدیران ارشد و محرکی برای حرفه ی مدیریت پورتفولیو و ارتقای آن به بالاترین سطح شرکت های بزرگ با هم همپوشانی دارند، به ناچار تغییرات در تعادل قدرت منجر به تنش ها و درگیری می شود.(جوناس، 2010)
این مورد جمع آوری داده ها و ترجمه آن به بینش کسب و کار نیست بلکه در مورد مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار شرکت است. موقعیت مدیر پورتفولیو در اینجا نیاز به ویژگی های اضافی و ویژگی های رهبری قوی دارد. که چنین کسی در صفوف «افسر ارشد» پورتفولیو خواهد بود ، باید پورتفولیو به او داده شود. به عنوان یک مشاور به شدت احاطه شده، باید قادر به توصیه رهبری شرکت در انتخاب های استراتژیک بوده و توصیه هایش باید جدی گرفته شود. در مطالعه ی ما،  مدیر شرکت E  بکار گرفته شود. نمونه چنین وضعیتی به بهترین شیوه آمده است.مدیر پورتفولیو بطور مستقیم با رهبری شرکت تعامل داشته و نیاز به محرک های تغییر دارد. اگر یک تازه وارد با سطح بلوغ مدیریت پروژه ی بالا در چنین سازمانی قرار داده شود ، بدون حمایت های لازم و مشارکت، در خطر افتادن به دام دشمنان در کشمکش اداری خواهد بود. نکته قابل توجه مصاحبه آن است که تقریبا تمام مدیران پورتفولیو  بر موقعیت شان به عنوان یک هدف« سیاسی بی طرف »و مسئول اجرایی برای عملکرد فرایند مدیریت پورتفولیو  بر استاندارد تأکید دارند. برای مدیریت پورتفولیو آنها به دنبال ایجاد و حفظ یک سیستم خط شفاف با تعریف استاندارد PMI مبتنی بر قانون برای جلوگیری از ذهنیت و درگیری های پنهان هستند.


6. نتیجه گیری
در این مقاله ترکیبی از بلوغ سازمانی در مدیریت پورتفولیو و محدوده ی شخصی مدیران پورتفولیو در سازمان های مربوطه ارائه شد. این مطالعه به رشد فزاینده ی پژوهش در مدیریت پورتفولیوی پروژه و به طور خاص، نقش مدیر پورتفولیو در این فرایند کمک کرد. مطالعاتی که جهت آن به سوی مدیر پروژه باشد، بسیار کمیابند. در حالی که این دو موقعیت مطمئنا شباهتهای بسیاری به هم دارند ، نقش مدیر پورتفولیو به خودی خود منحصر به فرد است. با اهمیت رو زافزون مدیریت پورتفولیو در سازمان های معاصر، نقش مدیر پورتفولیو هنوز هم اهمیت بیشتری به دست می آورد.
ادبیات موجود مشخصات یک مدیر پورتفولیوی ایده آل را به تصویر می کشد ما نشان دادیم که هر دو نوع مفهومی و عملی باید با رویکردی متنوع تر دنبال شود. ما بینش ادبیات رفتار سازمانی را بکار گرفتیم و یک ساختار سازمانی که شامل مدیر پورتفولیو است را توسعه دادیم.  یافته های ما، در هیچ مطالعه ی قبلی بدست نیامده است. ما ثابت کردیم که سطح بلوغ شرکت در مدیریت پورتفولیو تعیین یک تصویر خاص از مدیر پورتفولیو است که نیاز به تناسب با چارچوب سازمانی دارد .
مشارکت علمی بعدی ما ، پژوهش پیامدهای مهم مدیریتی تحویل ارائه داده است. ما توصیه می کنیم افراد درست را در جای مناسب قرار دهند. در حالی که این توصیه ممکن است بدیهی باشد، پیشنهادات شاهد داستان گونه است که اغلب مربوط به آن مورد نیست. برای ساختن تغییرات موثر در ایجاد شیوه های مدیریت پورتفولیو و حرکت به سطح بلوغ جدید، اغلب یک دستور قوی از مدیران ارشد کافی نیست. سازمان باید قوی باشد، مدیر پورتفولیو باید کاملا جاسازی شده و قادر به راندن تغییر باشد. چنین مدیر پورتفولیویی نه تنها یک متخصص در مدیریت پروژه است بلکه همچنین یک تحلیلگر کسب و کار است که  قادر به توصیه ی رهبری شرکت در مسائل استراتژیک باشد. اگر مدیریت پورتفولیوی پروژه ی پیشرفته، بطور موثر و کارآمد ایجاد شود رهبری شرکت باید خود را برای تغییرات اجتناب ناپذیر در توازن قدرت آماده کند.
سپاسگزاری
نویسندگان از مدیران مصاحبه کننده برای جلسات پربارشان و اینکه اجازه ی استفاده از اطلاعاتشان را دادند  و برای نظرات و اظهارات با ارزش شان سپاسگزاری می کنند.نتایج اولیه ی تحقیق در همایش theIPMA-NL در تاریخ 23 آوریل 2013 (اوترخت، هلند) ارائه شد. نویسندگان از شرکت کنندگان برای نظرات و بازخوردشان سپاسگزاری می کنند.


منابع

Aubry, M., Hobbs, B., & Thuillier, D. (2007). A new framework for understanding organisational project management through the PMO.
International Journal of Project Management, 25(4), 328–336.
Beringer, C., Jonas, D., & Kock, A. (in press). Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success.
International Journal of Project Management, in press, available online 8 January 2013.
Blomquist, T., & Müller, R. (2006). Practices, roles, and responsibilities of middle managers in program and portfolio management. Project
Management Journal, 37(1), 52–66.
Burgess, R., & Turner, S. (2000). Seven key features for creating and sustaining commitment. International Journal of Project Management,
18(4), 225–233.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, 23(1),
7–16.
Crawford, L., Morris, P., Thomas, J., & Winter, M. (2006). Practitioner development: From trained technicians to reflective practitioners.
International Journal of Project Management, 24(8), 722–733.
Gaddis, P. (1959). The project manager. Harvard Business Review, 37(3), 89–97.
Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project
Management, 26(5), 547–555.
Jonas, D. (2010). Empowering project portfolio managers: How management involvement impacts project portfolio management performance.
International Journal of Project Management, 28(8), 818–831.
Kangis, P., & Lee-Kelley, L. (2000). Project leadership in clinical research organisations. International Journal of Project Management, 18(6),
393–401.
Kissi, J., Dainty, A., & Tuuli, M. (2013). Examining the role of transformational leadership of portfolio managers in project performance.
International Journal of Project Management, 31(4), 485–497.
Lloyd-Walker, B., & Walker, D. (2011). Authentic leadership for 21st century project delivery. International Journal of Project Management,
29(4), 383–395.
Mäkelä, K., & Brewster, C. (2009). Interunit interaction contexts, interpersonal social capital, and the differing levels of knowledge sharing.
Human Resource Management, 48(4), 591–613

 

بررسی نقش مدیر پورتفلیوی پروژه : مقایسه ی یک مدیر داده و یک مشاور استراتژیک


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مهندسی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|