درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

از اﯾﻦ 9 ﻋﻨﺼﺮ در ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ

1398/08/14
07:15
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ 
دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮر" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﺳــﺖ، ﯾﮏ ﺳﻨﺪ ﺧﺮﯾﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﯾﮏ ﺧﺮﯾﺪار و ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﯾﮏ ﻗﺮارداد رﺳــﻤﻰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﺑــﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺟﻨﺒﻪ ﻫــﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ راﺑﻄﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ- ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ را.
ﺗﻬﯿﻪ ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﮐﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﯿﻨﻪ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﯾﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ: ﺷﺮح دﻗﯿﻘﻰ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ دﻫﺪ، اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮرد )اﮔﺮ ﮐﺎﻻﺳﺖ( اﺟﺰاى آﻧﺮا دﻗﯿﻘﺎً ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ و )اﮔﺮ ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ( ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎ: ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷــﻔﺎف، ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرات دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 آﻣﻮزش: آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﺻﻮرت وﺟﻮد، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﺰاﯾﺎ از ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺴـﺘﻨﺪات: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪاﺗﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ راﻫﻨﻤﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، راﻫﻨﻤﺎى ﮐﺎرﺑﺮ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﯾﺎ روش ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ.
 ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﻰ: ﺳــﻄﺢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز از ﺳــﻮى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﺑﺎ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﺮدن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻻزم، و ﺳﻄﺢ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﺷﺪه، ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮاد و ﺗﺠﻬﯿﺰات دﯾﮕﺮ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﻮد، ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﭘﺬﯾـﺮش: ﻓﺮآﯾﻨــﺪ ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را، ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﺗﻮﺳــﻂ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷـﺮاﯾﻂ ﭘﺮداﺧﺖ: ﺷــﺮاﯾﻂ و ﺿﻮاﺑﻂ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

6 روش ﺑﺮاى اﻧﺘﺸﺎر وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه

1398/07/30
01:35
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﻮز ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺰارش ﻫﺎى ﮐﺎﻏﺬى ﻣﻨﺘﺸــﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﺣﺘﻰ اﮔــﺮ اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ ﺑﺮ روى ﮐﺎﻏﺬ ﭼﺎپ ﻧﺸــﻮﻧﺪ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﻪ روز رﺳــﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ روش ﻗﺪﯾﻤﻰ و ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺸــﺎر وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿﺖ: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻫﻢ ﻗﺪﯾﻤﻰ اﺳــﺖ و ﻫﻢ ﺟﺪﯾﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﮔﺰارش ﻫــﺎى ﺑﻪ روز از وﺿﻌﯿــﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ دﯾﮕﺮ ﭼﺎپ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﺻــﻮرت آﻧﻼﯾﻦ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 اﯾﻤﯿﻞ: ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﺟﺎرى از ﻃﺮﯾﻖ اﯾﻤﯿﻞ ارﺳــﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ. اﯾﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ داراى ﻓﺮﻣﺘﻰ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ ﺗﺎ ﺧﻮاﻧﺪن و درك آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت، ﺳﺎده ﺗﺮ درك ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﮔﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً در درون اﯾﻤﯿﻞ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ در ﯾﮏ ﭘﯿﻮﺳﺖ.
 ﺟﻠﺴـﺎت وﺿﻌﯿﺖ: ﺑﺮﺧﻰ از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎ ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را در ﺟﻠﺴــﺎت ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ.
 ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت: ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿﺖ رﺳﻤﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ در ﺻﻮرت ﻧﯿﺎز، ﺑﻪ ﺻﻮرت رﺳــﻤﻰ ﯾﺎ ﻏﯿﺮرﺳــﻤﻰ ﺑﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﯾﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻰ ﭘﺮدازﻧﺪ. اﯾﻦ ﺷﯿﻮه، ﺧﯿﻠﻰ ﻏﯿﺮرﺳــﻤﻰ اﺳــﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﮔﺮ ﮐﺴﻰ )ﻣﺜﻼً ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ( ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﭼﯿﺰى را در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﺑﺪاﻧﺪ، زﻣﺎﻧﻰ را ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ  اﺑﺰارﻫﺎ: اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. اﯾﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ اﺑﺰارﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼــﻰ ﺑﺮاى ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿــﺖ و ﮔﺰارش ﻫﺎى ﺗﻠﻔﯿﻘﻰ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﯾﮏ 
ﻣﺤﯿﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪSharePoint .
 ﭘﯿـﺎم ﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨﻰ: ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔــﺰارش وﺿﻌﯿﺖ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﺴﺖ ﺻﻮﺗﻰ، ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ روش ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﮔﺰارش، ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ داﺷــﺘﻪ باشید


ادامه مطلب ادامه مطلب

5 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﯾﮏ دﻓﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه PMO در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ

1398/07/15
07:19
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
دﻓﺎﺗــﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ واﺳــﻄﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ ﺑــﺮاى اراﺋﻪ ارزش ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎﻧﺸــﺎن ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى PMO ﺑﺎﻟﻎ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺮاﯾﺸــﺎن دﺷــﻮارﺗﺮ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﮐﻪ ارزش ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ.
در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﻮرد اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ PMOﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺳﻄﺢ ﺑﻌﺪى" ﺑﻠﻮغ و ارزش ﺣﺮﻓﻪ اى ﻗﺮار دﻫﻨﺪ:
 ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﯾﺪ ﮐـﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻫﺪاﻓﻰ ﺷـﻔﺎف و ﻗﺎﺑﻞ اﻧـﺪازه ﮔﯿـﺮى، ﻓﺮاﺗـﺮ از ROI، را اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺸــﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات )ﭘﺮوﭘﻮزال ﻫﺎى( ﭘﺮوژه- ﺑﺎ ﺗﺄﯾﯿــﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺑﻮدﺟﻪ- ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن PMO اراﺋﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ اﻫﺪاف ﮐﺎرى ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى و ﺷﻔﺎف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. PMO ﺑﺎ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑــﺮ اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ اﻫﺪاف ﻗﺎﺑــﻞ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى، ﺑﺨﺸﻰ ﺿﺮورى از ﯾﮏ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﮐﺎرى اﺳﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎن ارزش آﻓﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷــﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸــﮑﻼت 
 PMOرا ﻧﯿﺰ ﮐﺎﻫﺶ دﻫﺪ.
 ﺑﺎ زﺑﺎن ﺣﺮﻓﻪ اى ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺗﺠﺎرى ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳﺎزﮔﺎر اﺳﺖ.
 ﻧﺘﺎﯾـﺞ- و ﻧﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى- ﻣﺴـﺘﺤﮑﻢ و ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن اراﺋـﻪ ﮐﻨﯿـﺪ. ﺑﺎرﻫﺎ اﯾــﻦ ﺟﻤﻠﻪ را دﯾﺪه و ﺷــﻨﯿﺪه اﯾﻢ: ﻣﺎ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺴــﺘﺤﮑﻢ دارﯾﻢ ﮐــﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎﯾــﺪ آﻧﺮا رﻋﺎﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ!". ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ اﺑﺰار ارزﺷﻤﻨﺪ، ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾـﺖ ﻫـﺎى ﻇﺮﻓﯿـﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از PMOﻫــﺎ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺑﺎ درﺧﻮاﺳــﺖ ﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎر زﯾﺎد، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺴﯿﺎر اﻧﺪك، ﯾﺎ ﺗﺮﮐﯿﺒﻰ ﻧﺎدرﺳﺖ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ دﺳــﺖ ﺑﻪ ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻨﻬﺎ، رﻫﺒﺮ PMO ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻰ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از آن، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﺷﺪه و در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻗﺼﻮر در ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻦ ﻧﯿﺎز اﺳﺎﺳــﻰ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾــﻦ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻫﯿﭻ اﻣﮑﺎﻧﻰ ﺑــﺮاى ﺗﮑﻤﯿﻞ در زﻣﺎن ﻣﻘﺮر 
ﻧﺪارد- ﺣﺘﻰ ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ آﻏﺎز ﺷﻮد.
 ﭘﺮوﻧـﺪه ﮐﺎرى )Business Case( را اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﻃﻼﯾـﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از PMOﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻨﺪ اوﻟﯿﻪ ﺛﺒﺖ ﺷﺪه ﺑﺮاى آﻏﺎز ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺑﺮ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه ﺗﮑﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺎ آﻧﮑﻪ ﻣﻨﺸــﻮر ﭘﺮوژه ﻗﻄﻌﺎً ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﺿﺮورى اﺳﺖ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮدى ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﭘﺮوﻧﺪه ﮐﺎرى" دارد. ﭘﺮوﻧــﺪه ﮐﺎرى ﺑﺮ ﭼﻪ" ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻨﺸــﻮر ﭘﺮوژه ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ" اﺳﺖ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه

1398/06/31
22:13
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اﺳــﺘﻔﺎده از ﻋﺒــﺎرت ﭘﻮﯾﺎﯾــﻰ ﮔــﺮوه" در اواﯾﻞ دﻫﻪ  40ﻣﯿــﻼدى، ﺑﻪ ﯾﮏ رواﻧﺸﻨﺎس اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﻮرت ﻟﻮﯾﻦ )Kurt Lewin( ﻧﺴــﺒﺖ داده ﺷﺪه اﺳﺖ. او ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﻓﺮاد در ﯾﮏ ﮔــﺮوه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ، رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰى را ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺳــﺎزﻧﺪ. ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه" ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه و ﺑﺮ ﮐﻞ 
ﮔﺮوه را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘــﺎت ﻣﺤﻘﻘﺎن در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿــﺮ، ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى اﯾﺪه ﻫﺎى ﻟﻮﯾﻦ اﺳــﺘﻮار ﮔﺮدﯾﺪه و ﮐﺎر او ﻫﺴــﺘﻪ ﻣﺮﮐﺰى راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺧﻮب ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده اﺳﺖ.
ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﻣﺜﺒﺖ، آﺳﺎن اﺳﺖ:
اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد دارﻧﺪ،
آﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺟﻤﻌﻬﻰ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ،
و ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ، ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﮕﻪ ﻣﻰ دارﻧﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ، ﻣﺤﻘﻘﺎن درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧــﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﯾﮏ ﮔﺮوه، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻋﻀﺎى آن ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً دو ﺑﺮاﺑﺮ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻣﺘﻮﺳﻂ، ﺧﻼﻗﯿﺖ دارﻧﺪ.
در ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ:
رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد، ﮐﺎر را ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؛
در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮوه ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺗﺼﻤﯿﻤﻰ ﺑﺮﺳﺪ؛
ﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮔﺮوه، ﮔﺰﯾﻨﻪ اى ﻧﺎدرﺳﺖ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﺪ، زﯾﺮا اﻋﻀﺎى آن ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﮐﺸﻒ و ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه، روﯾﮑﺮدﻫﺎى زﯾﺮ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﯿﺪ:
ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ.
ﺑﺎ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺣﻞ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻣﻮاﻧﻊ را ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ.
ﺑﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ ﮔﺮوه ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎﻣﻞ ﮔﺮوه، ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻰ از ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد، اﮔﺮ زود ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﺷﻮد، ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن اﺳﺖ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic