درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

از گزارش هاى وضعیت براى مدیریت انتظارات استفاده كنید

1398/01/6
06:28
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
گزارش هاى وضعیت معمولاً به آن اندازه كه باید باشند، مؤثر نیستند. این،هم در مورد اعضاى تیم كه گزارش وضعیت را به مدیر پروژه ارائه مى كنند
و هم براى مدیران پروژه كه این گزارش ها را به ذى نفعان اصلى عرضه مى نمایند، صحت دارد. یكى از دلایل اصلى این امر، آن است كه افرادى كه این گزارش ها را تهیه مى كنند به آن به عنوان یك كار عادى و روزمره مى نگرند، نه به عنوان شیوه اى براى انتشار اطلاعات باارزش. شما معمولاً یك گزارش وضعیت دریافت مى كنید كه خیلى خلاصه است و هیچ چیزى نمى گوید، یا برعكس، گزارش وضعیتى دریافت مى كنید كه شامل تمامى فعالیت هایى است كه یك فرد انجام مى دهد.كسى كه گزارش وضعیت را تهیه مى كند باید آنرا به گونه اى بنویسد كه خواننده بتواند از اطلاعات موجود در آن در فرآیند تصمیم گیرى استفاده كند. اطلاعات باید داراى ارزش باشند. نویسنده باید از خود بپرسد كه اطلاعات گزارش وضعیت، در آنجا درج مى شود تا چیز ارزشمندى را اعلام كند یا فقط براى آن است كه فضا را پر كند.گزارش هاى وضعیت، نوعاً باید بر موارد زیر تمركز داشته باشند:
 آنچه كه انجام شده، در مقایسه با آنچه كه در برنامه زمانبندى آورده شده است.
 توضیحات درباره كارهایى كه باید تكمیل مى شد اما از زمانبندى عقب افتاده است.
 مشكلات (مسائل) موجود، تأثیر آنها بر روى پروژه، و اینكه براى برطرف كردن آنها چه كارى انجام مى شود.
 درخواست هاى تغییر محدوده پروژه.
 ریسك هایى كه به تازگى شناسایى شده اند.
 مشاهداتى كه براى خواننده مفید خواهد بود.

اگر شما در گزارش هاى وضعیت خود، بر این نوع اطلاعات تمركز كنید، متوجه خواهید شد كه این اطلاعات، معنى دار هستند و مى توانند براى كمك به مدیریت پروژه و آگاه نگه داشتن ذى نفعان، مورد استفاده قرار گیرند. اگر وقایع كم اهمیت و بدیهى را گزارش كنید، افراد به گزارش هاى شما توجه نخواهند كرد.
فركانس گزارش دهى وضعیت، به طول پروژه و سرعت لازم جهت واكنش بستگى دارد. مثلاً اگر طول پروژه شما دو ماه باشد و مدیر پروژه، گزارش وضعیت را به صورت ماهیانه از اعضاى تیم دریافت كند، در صورتى كه مشكلى گزارش شده باشد، زمان كافى براى پاسخگویى وجود نخواهد داشت. یك قانون سرانگشتى، به شرح زیر است:
 پروژه هاى كوچك ممكن است نیازى به گزارش وضعیت رسمى نداشته باشند.
 در پروژه هاى متوسط، اعضاى تیم باید هر هفته گزارش وضعیت را ارائه كنند.
 در پروژه هاى بزرگ، اعضاى تیم باید گزارش وضعیت را به صورت هفتگى یا احتمالاً هر دو هفته یك بار ارائه نمایند.
به روز رسانى وضعیت نیز تا حدى بستگى به موقعیت دارد. مثلاً اگر فعالیت هاى بحرانى در حال وقوع باشد، شاید لازم گردد كه به روز رسانى وضعیت به طور روزانه انجام و اعلام شود. چنین وضعیتى ممكن است حوالى زمان نصب، هنگامى كه در واپسین روزهاى پروژه كارهاى بسیارى باید در هماهنگى با هم انجام شود، اتفاق بیفتد.


ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ را ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﺪ

1397/11/22
20:11
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎى ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازه ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﻗﺖ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز 
دارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻧﯿﺎز ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎرى از ﮐﺎرﻫﺎى ﺳــﺎده را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ، اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژه" در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ آﻧﻬﺎ را ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ، درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﺎ ﺳــﻔﺎرش ﮐﺎر ﺑﻨﺎﻣﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً در ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدى ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﮐﻮﺗﺎه و ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎرى آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮد در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد
 ﺧﻄــﺎ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ
 ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ
 ﮐﺎر اﮐﺘﺸــﺎف ﯾﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﺑﺸﻮد
اﯾﻦ ﻧﻮع ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﮐﻮﭼﮏ، ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ زﯾﺮا داراى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ:
ﮐﺎر، ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ،ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن دارد،ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد )ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد( ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، و...
ﻓﻘﻂ ﭼﻮن ﮐﺎر ﮐﻮﭼﮏ اﺳــﺖ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن 
ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﺘﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى )ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر، ﺑﺮآورد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺗﻮاﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ، و ﻏﯿﺮه( ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷــﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﺑﺎ ﺗﺠﺴــﻢ ذﻫﻨﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣــﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﮐﺎر و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻧﻔﺮ درﮔﯿﺮ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد، ﭘﺲ ﺗﺼﻮر اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﭼﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد، دﺷﻮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮاى ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﯾﮏ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺻﻔﺤﻪ 
ﮔﺴﺘﺮده، ﯾﮏ ﺟﺪول ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻏﺬ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻘﯿﺎس ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳــﺎده ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺣﺘﻤﺎﻻً رﯾﺴﮏ ﯾﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤــﺪوده ﭼﻨﺪاﻧﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ، و ﻏﯿﺮه. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد، اﻣﺎ در مقیاس کوچک


6 ﮔﺎم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮدارﯾﺪ

1397/11/15
20:08
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
 ﺑـﺎ رﺋﯿﺲ ﺧـﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪر زودﺗــﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن از ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﻼﻗﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﺮاى دﯾﺪار ﺑﺎ او ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ او ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ در ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮى ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. از او در ﻣﻮرد دﯾﮕﺎﻫﺶ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و ﺗﯿﻤﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ. درﺑﺎره اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ذﻫﻦ او را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺧـﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ، ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﻧﺪ- ﺷﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺑﻘﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﻧﺪ، ﯾﺎ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﯾــﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً داراى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎﻧﻰ" ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳــﺮوﯾﺲ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷــﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﻰ را ﺧﺮﯾﺪارى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮاه ﺗﯿﻢ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى در ﺳــﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ﮐﻪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺘﮑﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ، و ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ. وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ دﻏﺪﻏﻪ ﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴــﺖ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد.
 ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ درﺑﺎره ﺧﻮدﺷﺎن، اﻫﺪاﻓﺸﺎن، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﺸﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى اﺧﯿﺮ ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ. از ﻃﺮﯾﻖ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﭼﻨﺪ ﺧﻸ ﻋﻠﻤﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻰ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آﻧﺮا ﻧﺪارﯾﺪ، ﯾﺎ روﯾﻪ اى را ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺨﻮﺑﻰ درك ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ اﺣﺘﺮام ﻫﻢ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﭘﺮ ﮐﺮدن 
اﯾﻦ ﺧﻸﻫﺎ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿـﺖ اوﻟﯿﻪ ﺗﯿﻢ، اﻣﺘﯿﺎز ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻣﻮرد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﯾــﮏ ﺑﺮد ﺳــﺮﯾﻊ" در ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اول دوران رﻫﺒﺮى، ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. از ﻣﯿﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮب، ﺗﺮاوش ﮐﻨﺪ. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺷﻤﺎ را ﭘﺲ از ﺗﺼﺪى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.



ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ

1397/11/1
19:21
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
وﻗﻔــﻪ ﻫﺎى روزﻣﺮه در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻣﺎﻧﻊ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺛﺮ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ، و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺸﻮد. از ﻧﮑﺎت 
زﯾﺮ ﺑﺮاى درك و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:
 وﻗﻔﻪ ﻫﺎ را ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺛﺒﺖ ﺳﺎده اﺳﺖ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﻃﻰ ﯾﮏ روز ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 وﻗﻔـﻪ ﻫـﺎ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺑﺮ آﻧﻬـﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ، وﻗﻔﻪ ﻫﺎى ﺛﺒﺖ ﺷﺪه را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ از آﻧﻬــﺎ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﻮده اﻧﺪ و ﮐﺪاﻣﯿــﮏ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ. ﺑﺎ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﻗﺎﻃﻌﺎﻧــﻪ اﻣﺎ ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺿﺮورى ﺑﻮده اﻧﺪ.  وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﺿﺮورى، اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮﻧﺪ.
 ﺗﻤﺎس ﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨﻰ را ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل درآورﯾﺪ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﭘﺴﺖ ﺻﻮﺗﻰ ﯾﺎ از ﯾﮏ ﻣﻨﺸــﻰ ﺑﺮاى ﻏﺮﺑﺎل ﮐﺮدن ﭘﯿﺎم ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺮ اﺳﺎس اوﻟﻮﯾﺖ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ.

 ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸـﯿﺪ. ﭘﺲ از ﻫﺮ وﻗﻔــﻪ ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺗﺄﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﮏ ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸــﯿﺪ و ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﭘﺎك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺠﺪداً ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﯿﺪ.
 ﻧﻪ ﮔﻔﺘﻦ را ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﻧﻪ" ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ، ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻗﺪام ﺑﺎﺷﺪ.
 زﻣﺎن ﻫﺎى در دﺳـﺘﺮس ﺑﻮدن" و در دﺳـﺘﺮس ﻧﺒﻮدن" را ﻣﺸـﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﮕﺬارﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐِﻰ در دﺳــﺘﺮس ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﮐِﻰ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ.
 زﻣﺎن دﻋﻮت ﻫﺎ را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﺪ. از اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﺧﻮد دﻋﻮت ﻣﻰ ﮐﻨﯿــﺪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮارد ﻣــﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺧﻮدﺗﺎن ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ در ﯾﮏ ﻣﻼﻗﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻮارد ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﺟﻠﻮى ﺣﺎﺷــﯿﻪ رﻓﺘﻦ ﻫﺎ را ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ و ﻓﻘﻂ در ﻣﻮرد ﻧﮑﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ ﻧﺰد آﻧﻬﺎ ﺑﺮوﯾﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺳﺮﯾﻌﺎً ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.
 وﻗﻔـﻪ ﻫﺎى ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل: وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﻧﻤــﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺜﻼً ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿــﺮ ﻓﻘﻂ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ  5دﻗﯿﻘــﻪ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ"؛ از ﻓﺮدى ﮐﻪ وﻗﻔﻪ را اﯾﺠﺎد ﮐﺮده، ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻨﺸﯿﻨﺪ و درﮔﯿﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ او ﻧﺸــﻮﯾﺪ؛ اﮔﺮ دﯾﺪﯾﺪ ﻫﻤﺎن ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﻧﻤﻰ رﺳــﯿﺪ، زﻣﺎن دﯾﮕﺮى را ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﺠﺪد او ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|