درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ

1399/03/8
14:11
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺎﻧــﻮن زراﻋﺖ ﺗﻮاﻟﻰ ﮐﺎﺷــﺖ، داﺷــﺖ و ﺑﺮداﺷــﺖ را دﯾﮑﺘــﻪ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾــﺪ. ﺑﺮاى ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺘﺪا داﻧﻪ اى را ﮐﺎﺷﺖ و ﺳــﭙﺲ از آن ﻧﮕﻬــﺪارى ﻧﻤﻮد. رﻋﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﺗﻮاﻟﻰ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى اﻟﺰاﻣﻰ اﺳــﺖ. 
اﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺗﻮﺳــﻌﻪ آن ﻧﯿﺰ از اﯾــﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻣﺴﺘﺜﻨﻰ ﻧﯿﺴﺖ. ﻗﺎﻧﻮن زراﻋﺖ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺪل  OPM3ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﺷــﺪه و ﺗﻮﺳــﻂ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﻬﺘــﺮ (Best Practices در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ. در ﻣﺪل OPM3 ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺘﻠﺰم رﻋﺎﯾﺖ ﺳﻪ ﮐﺎر اﺳﺖ:
اﯾﺠﺎد واﺣﺪى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻰ و ﻧﻈــﺎرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و دوره اى ﺑــﺮ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ
ﺟﻤــﻊ آورى دﺳــﺘﻮر اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه، از ﻃﺮﯾﻖ ﻃﺮاﺣﻰ، اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﺸــﺎورﯾﻦ و ﯾــﺎ ﻧﺴــﺨﻪ ﺑﺮدارى از ﺷﺮﮐﺖ  ﻫﺎى دﯾﮕﺮ
ﺑﺮرﺳﻰ ﻫﺎى دوره اى ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﺪرت دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ 
و اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮات درﺳــﺖ اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ اﺟﺮاى ﺳﻪ اﻗــﺪام ﻓﻮق ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ ﮐﻪ ﺟﻬﺸــﻰ ﻓــﻮق اﻟﻌــﺎده در ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه اﯾﺠﺎد ﮔﺮدد وﻟﻰ اﻣﮑﺎن ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻗَﺪَر را در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴــﯿﺮﻃﺒﯿﻌﻰ را ﻃﻰ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎ اﺟﺮاى اﯾﻦ ﺳــﻪ ﮔﺎم، ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ در ﺳﺎﯾﻪ ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد.
ﺑﺪﯾــﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﺳــﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫــﺎ اﺟﺮاﯾﻰ ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﺑــﻮد، ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑــﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑــﻮد و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺎز ﮔﻮﺷﺰد ﻣــﻰ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ راﻫﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻃــﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﯾﮏ ﺷــﺒﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﭘــﺮوژه اى در ﺷــﺮاﯾﻂ ﭘﺮرﻗﺎﺑﺖ ﻓﻌﻠــﻰ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ ﭘﺮوژه ﻫﺎﺳــﺖ. ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺘﻬﺎﯾﻰ ﮐــﻪ ﮔﺎﻣﻬﺎى ﺳــﻪ ﮔﺎﻧــﻪ را ﺑﺮداﺷــﺘﻪ و اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد را در ﺳــﺎﯾﻪ ﺗﻼش ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳــﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺰﯾﺖ ﻧﺴــﺒﻰ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻰ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.



ادامه مطلب ادامه مطلب

اﺳﺘﻔﺎده از روش BALM ﺑﺮاى ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اﻓﺮاد

1399/03/1
13:47
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ورزﺷــﻰ ﻣﺪﺗﻬﺎ زﻣﺎن ﺻﺮف ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺑﺎزى اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪ؛ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺟﺎﯾــﮕﺎه اﻓــﺮاد در ﺗﯿــﻢ ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺗﯿﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ دارد. ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﺮاﺳــﺎس ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى آﻧﻬﺎ، اﻧﺘﺨــﺎب ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳــﺖ اﺑﺘﺪا ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎى ﻣﻮردﻧﯿﺎز و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎى اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد را در ﺟﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اى BALM ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﺑﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
Break down ...
اﻫــﺪاف ﺗﯿﻢ را ﺑــﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺧﺎص ﻓﺮدى ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ. ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺗﻬﯿﻪ ﮐــﺮده، آن را ﺑﺮاﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ وﻇﺎﯾﻒ، 
ﻣﺮﺗﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Analyze ...
ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻫﺮﯾﮏ از وﻇﺎﯾــﻒ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
List ...
ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ از ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫــﺎى ﻫﺮﯾــﮏ از 
اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Match ...
ﺑﺮاﺳﺎس اﯾﻦ دو ﻓﻬﺮﺳﺖ، وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺮ ﻓﺮد را ﺑﻪ او ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﯿﺪ.
درﻋﻤﻞ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭘﺲ از اﺟﺮاى اﯾﻦ روش، ﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪدى از ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﺧﻸ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ؛ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ، ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻧﻔﺮ در دﺳــﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ )ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ(، وﯾﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ ﻫﯿﭻ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺒﻰ در ﺗﯿﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﺧﻸ(.
ﺑﺮاى ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﻫﺎ، دو راه ﺣﻞ وﺟﻮد دارد:
ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد ﺑﻪ 
ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ؛ در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ اﻃﻤﯿﻨــﺎن اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﺳــﭙﺮدن ﮐﺎر ﻣﻮردﻧﻈــﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻗﺎﺑﻠﻰ 
ﮐﻪ در ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺮار دارد؛ دراﯾﻦ ﺣﺎﻟــﺖ ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ورى ﺑﯿﺸــﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ ﮔﺮدد.
ﺑــﺮاى ﭘﺮﮐﺮدن ﺧﻸﻫﺎ ﻧﯿــﺰ از ﯾﮑﻰ از دو روش زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد:
ًآﻣﻮزش دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﻮد؛ ﻣﻌﻤﻮﻻ 
اﯾﻦ روش، ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ زﯾﺮا در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﻮارد ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎ و روﺷﻬﺎى ﮐﺎرى ﻓﺮد، آﺷﻨﺎﯾﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﯾﺪ، ارزاﻧﺘﺮ ﻧﯿــﺰ ﺗﻤﺎم ﻣﻰ ﺷــﻮد. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ، اﻓــﺮاد ﺗﺎزه آﻣــﻮزش دﯾــﺪه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﻈﺮﯾــﻪ ﻫﺎى ﺧﻮﺑــﻰ در ﻣــﻮرد ﮐﺎر اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى اﺳــﺘﻔﺎده ﻋﻤﻠﻰ از آﻧﭽﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ اﻧﺪ، ﻧﺪارﻧﺪ.
ًاﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ؛ اﯾﻦ روش ﻏﺎﻟﺒﺎ 
ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدى ﺑــﺮاى اﻧﺠﺎم ﻣﺮاﺣﻞ اﺳــﺘﺨﺪام ﻧﯿﺎز دارد و ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮔﺮاﻧﺘﺮ ﺗﻤﺎم ﺷﻮد. رﯾﺴﮏ اﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﺳﺖ زﯾﺮا ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻬﺘﺮﯾــﻦ روش ﻫــﺎى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و آزﻣﻮن، داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺿﻌﻒ ﻫﺎى ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﭘﻨﻬﺎن ﻧﮕﻪ دارﻧــﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺎه ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد ﭘﻰ ﺑﺮد.



ادامه مطلب ادامه مطلب

ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﻰ - ﻋﻤﻠﻰ

1399/02/18
13:42
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﺮاد از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ - ﻋﻤﻠﯽ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ داﻧﺶ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻤﺘﺎزاﯾﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻋﻤﻠــﯽ ﻣﺤﯿﻄﻬﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اﺳــﺖ. اﻣﺎﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗــﻮان ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﺑﺎ داﻧــﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷــﺪه در ﻧﻈــﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮورش داد؟ ﺑﻨــﺎ ﻧﻬــﺎدن ﺳــﺎﺧﺘﺎری ﺳــﻨﺠﯿﺪه در ﻧﻈﺎم ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾﺮان، از اﺻﻮل زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﭘﯽ رﯾﺰی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳــﺖ و ﺑﺮای ﻣﯿﺴــﺮ ﺷﺪن اﯾﻦ ﻫﺪف ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دو ﺑُﻌﺪ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزوان ﻓﻌﺎل ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد. 
ﺑﺮای ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾﺮان داﻧﺎ وﮐﺎرﮐﺸــﺘﻪ درﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌــﻪ اﻟﮕــﻮ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ، راﻫﺒﺮد و ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم ﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ زﯾﺮﺳــﺎﺧﺖ ﻫﺎی ﻧﻈﺎم ﻫــﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ واﺟﺮاﯾــﯽ وﺟﻮد داردﮐــﻪ ﺑﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕــﯽ وﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾــﯽ و ﻧﻬﺎدﻫﺎی ﻣﮑﻤﻞ دﯾﮕــﺮ، ﻧﻈﯿــﺮ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﮑﻠﯽ ﺻﺤﯿــﺢ ﺑﻪ اﺟﺮا درﻣــﯽ آﯾﺪ و از دل اﯾــﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ، ﻣﺪﯾﺮان ﮐﺎرآﻣــﺪ و ﺧﺒــﺮه ﺧﻮدﻧﻤﺎﯾﯽ ﻣــﯽ ﮐﻨﻨﺪ. 
ﺳــﺎﺧﺘﺎر و ﻧﺤﻮه اﺟﺮای اﯾــﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ در ﻫﻤﻪ ﺟــﺎ ﯾﮑﺴــﺎن ﻧﯿﺴــﺖ وﻧﻈﺎﻣﻬﺎﯾﯽ ﮐــﻪ درﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ای وﺟــﻮد دارد، ﺗﺎ ﺣﺪودی دارای ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﻧﻤــﯽ ﺗﻮان ﻧﺴــﺨﻪ ای ﻣﺸــﺘﺮك ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺗﺠﻮﯾﺰ ﮐﺮد. اﮔﺮ ﺳــﻤﺖ و ﺳﻮی ﺑﺤﺜﻤﺎن را ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﮐﺸﻮرﻣﺎن ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ و از ﻫﻢ ﮔﺴﺴــﺘﮕﯿﯽ ﮐﻪ در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕــﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﺑﯿﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ وﺟﻮد دارد، ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻬﺎی ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮای ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾـﺮان، ﻓﺮاﻫﻢ 
ﻧﻤﯽ ﺷﻮد. از ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻔﮑﯿﮏ و اﺧﺘﻼف در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و اﺟﺮای ﻋﻤﻠﯽ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﻧﻬﺎد اﺳﺖ، اﺟﻤﺎﻻً ﺑﻪ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺷﺎره 
ﻣﯽ ﮔﺮدد:  آﻧﭽﻪ درﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﺗﻌﻠﯿﻢ داده ﻣﯽ ﺷــﻮد ﻟﺰوﻣﺎً در ﻧﻬﺎدﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻧﻤﯽ ﮔﯿﺮد. اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫــﺶ اﻧﮕﯿﺰه ﻓﺮاﮔﯿﺮی در داﻧﺸــﺠﻮ ﻣﯽ ﺷﻮد زﯾﺮا ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻏﯿﺮ ﮐﺎرﮐــﺮدی ﺑﯿﻦ اﯾــﻦ دو ﻧﻬﺎد، درﻋﺮﺻــﻪ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﺑﺎرزی ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ. ﻗﺮاردادن داﻧﺸــﺠﻮ در دو ﻣﺴﯿﺮ ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ﮐــﻪ ﯾﮑﯽ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺑﻪ ﻓﺮاﮔﯿﺮی داﻧﺶ و دﯾﮕــﺮی ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدن اﯾﻦ داﻧﺶ اﺳــﺖ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺗﺎ داﻧﺸﺠﻮ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﻣﯽ آﻣﻮزد، درﻋﻤﻞ ﺑﯿﺎزﻣﺎﯾﺪ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻤﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﺴﯿﺎری از آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ آﻣﻮﺧﺘــﻪ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﯽ، 
ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ.  ﮐــﻢ ﺗﻮﺟﻬــﯽ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮردﻧﯿﺎز ﻧﻬﺎدﻫﺎی اﺟﺮاﯾــﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ ﻋــﺪم ﻋﻼﻗﻪ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﺑــﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﯽ ﮐﻪ داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘــﻪ ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﻓﺖ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻋﻤﻠﯽ و ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﯿﻦ 
اﯾﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻧــﻮع ﮔﺰﯾﻨــﺶ ﻣﺪﯾــﺮان در ﺑﺮﺧﯽ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺮاﯾﯽ، ﮐﻪ ﺑﻌﻀــﺎً از ﺑﺎر ﻋﻠﻤﯽ و ﺗﺠﺮﺑــﻪ ﻣﻮردﻧﯿﺎز ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﻧﯿﺰ ﺑﺎﻋــﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺟﺎﯾﮕﺎه 
ﻧﻬـﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﻣﯽ ﮔﺮدد.
 ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﻣﺴــﺌﻠﻪ، ﻋﺪم اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻄﻠــﻮب از ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن و ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ رﯾﺰان اﺳﺖ. اﮔﺮ اﯾﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺑــﺎ آﮔﺎﻫــﯽ ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ در ﻫﻤﺴــﻮﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻗﺪم ﺑﺮﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪﯾﺎﻓﺖ.ﻟﺬا ﭘﻠﻪ ﻫﺎی داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺳــﺎﺧﺘﺎر آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾــﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑــﺮ روی ﯾﮏ ﻧﺮدﺑﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪ از ﻋﺒﻮر از ﭘﻠﻪ داﻧﺶ، آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮد.


ادامه مطلب ادامه مطلب

ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن در ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴﺎت

1399/02/11
13:40
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اﮐﺜﺮ ﻣﺪﯾــﺮان ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﺿﺮورت ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ در ﺟﻠﺴــﺎت ﻣﺘﻌﺪدى ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن در ﺟﻠﺴﺎت از اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ.ﺑﺮﺧﻰ از ﺟﻠﺴﺎت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻼع ﯾﺎﻓﺘﻦ از وﺿﻌﯿــﺖ واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﯾﺎ اراﺋﻪ دﺳــﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑــﻪ اﯾﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺮﮔــﺰار ﻣﻰ ﮔــﺮدد. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐــﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ وﺿﻌﯿﺖ واﺣﺪﻫﺎ را ﭘﯿﮕﯿﺮى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑــﺮاى ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﻰ در وﻗﺖ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴﻪ، از ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ در دوره ﻫﺎى ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت، ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ واﺣﺪﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاى ﮔﻮﺷــﺰد ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻬﻢ و اراﺋﻪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎ، ﺟﻠﺴﺎت را ﺑﺮﮔﺰار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
در ﺟﻠﺴﺎت دو ﻧﻔﺮه اى ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺎ ﻓﻮق در ﺟﻠﺴﻪ ﺣﻀﻮر دارﯾﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺟﻠﺴﻪ را ﻃﻮرى ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺧــﺎرج از ﻣﻮﺿــﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤــﺚ، ﻣﻄﺮح ﻧﺸــﻮد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ را ﮐﻮﺗﺎه ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﺟﺐ اﺗﻼف وﻗﺖ و ﺧﺴﺘﮕﻰ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻧﮕﺮدد.
در ﺟﻠﺴﺎت دو ﻧﻔﺮه اى ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﯾﮏ ﺑﺨﺶ، ﺑﻪ ﻣﺎﻓﻮق ﺧﻮد ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ از ﺣﺎﺷﯿﻪ رﻓﺘﻦ ﺧﻮددارى ﮐﺮده، ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﻰ را ﺑﻪ ﺻﻮرت روﺷﻦ و در ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺑﺮاى ﺟﻠﺴــﺎت ازﻗﺒﻞ دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿــﺪ و ﺑﻪ اﻃــﻼع اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺟﻠﺴﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﻣــﻮرد ﺑﺤﺚ، زﻣــﺎن درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاى ﺟﻠﺴــﻪ، اﻧﺘﻈﺎرات از ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴــﻪ، و ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪه، از ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در دﺳــﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ.
ﺗﺄﮐﯿــﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﻓــﺮاد ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﺟﻠﺴــﻪ ﺣﻀــﻮر ﯾﺎﺑﻨﺪ. ﻣﻮﺿﻮﻋــﺎت را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﻰ ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺟﻠﺴــﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﯿﻦ  ﺗﻤﺎﻣــﻰ ﻣﻮارد، ﺗﻮزﯾﻊ ﺷــﻮد و اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧــﺎص، ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻗﺖ ﺟﻠﺴــﻪ را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼــﺎص دﻫﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳــﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻫﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ و ﺑــﻰ ﻣــﻮرد و ﯾﺎ ﻣﻄﺮح ﮐــﺮدن ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﮑﺮارى، زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﻠﻒ ﮐﻨﻨﺪ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic