درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مفاد قرارداد پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مهمترین سند مکتوب هر پروژه قرارداد پروژه بین پیمانکار و کارفرماست. در حقیقت بسیاری از مشکلات مدیریتی در پروژه ها بدلیل ضعف در مفاد و جامعیت قرارداد پروژه هاست. تدوین قرارداد پروژه توسط تیم مذاكره‌كننده تهیه و به تایید دوائر حقوقی و مالی شركت کارفرما و پیمانکار خواهد رسید. در این مقطع بازنگری جامع قرارداد توسط مدیر پروژه و نماینده شركت الزامی است. در یك نگاه ، مدیریت پروژه مدیریت قراردادهاست. مهمترین قرارداد ، قرارداد اصلی است و لذا توجه به آن و مفاد حاوی تعهدات ، احاطه مدیریت را به پروژه و هدایت آن بیشینه می‌سازد. مفاد قراردادباید کامل ،جامع و بدور از هرگونه ابهام باشد . در این راستا ، توجه خاص به مواد زیر درمفاد هر قرارداد در پروژه اهمیت بیشتری دارد :

­ شرح كار (Scope of Work)

شرح خدمات (Scope of Services)

مشخصات و استانداردهای فنی

گارانتی‌های فنی و گواهی تكمیل كار

نرخها (Unit Prices)

جداول تفكیك قیمتها (Ithemized Breakdown Cost)

برنامه كلان زمانبندی

شرایط عمومی قرارداد

شرایط مخصوص قرارداد

­فهرست نقشه‌ها (در صورت وجود)

نحوه پرداخت

روش اعمال تغییرات در محدوده خدمات

بندهای اصلاح شده در مذاكرات و مستندات مربوطه

نحوه هماهنگی با كارفرما

نحوه ارائه مدارك و مستندات

نحوه تشكیل جلسات

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


آشنایی با پروژه های EPC

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
امروزه واژه EPC  در بسیاری از متون ، سمینارها، روزنامه ها، ادارات، سازمان ها و... شنیده می شود . EPC مخفف سه واژه Engineeing/Procurement/Constrution است که به سادگی می توان آن را به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد. 

شاید تا به حال به سوالاتی مشابه زیر در مورد EPC  برخورد کرده باشید : 

آیا EPC نوعی قرار داد است که می توان آن را مشابه دیگر انواع قرارداد های گوناگون حقوقی تصور کرد، یا ویژگی هایی خاص خود را دارد؟ 

 

چه شاخص هایی به عنوان نقاط ضعف و قدرت آن مطرح می باشند؟ 

 

طرفین آن چه کسانی بوده و چه نقشی ایفا می نمایند؟ 

 

برای انجام EPC چه شرایط و امکاناتی باید فراهم گردد؟ 

 

 

آیا در حال حاضر اجرای چنین قرارداد هایی در کشور وجود دارد و به طور کل آیا فرهنگ آن در جامعه مفهوم پیدا کرده است.

 

سئوالاتی چنین هر روزه در محافل علمی مورد بحث و بررسی قرار می گیرند و سازمانهای پژوهشی و شرکتهای نفتی و پتروشیمی جهان به دلیل نیاز شدیدی که به این گونه قرار دادها احساس می کنند، بیش از سایر مراکز در پی آماده سازی زمینه برای اجرای آن می باشند. 

ترکیب عملیات ، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرار داد مفهومی جز مدیریت ندارد.

به این ترتیب EPC دارای مفهومی فراتر از مهندسی و در واقع در بر گیرنده شاخصهای مدیریتی است. مدیریت قرارداد یا پروژه EPC شامل مدیریت مالی، محدوده پروژه، زمان، نیروی انسانی، ارتیاطات، ریسک، تامین کالا، کیفیت و نهایتا در هم آمیختن تمامی اینهاست. به این ترتیب ترکیب این سه شاخص اصلی مفهوم EPC را به تلفیقی از علوم پایه و انسانی می کشاند؛ که درآن خلاقیت فردی رهبری ماشین را در اخیتار کامل خود می گیرد. 

 

قراردادهای EPC سالیان بسیاری است که در سطح جهان اجرا می شوند، اما در سالهای اخیر به دلیل گسترش روابط و مناسبات و نیاز به قرارداهای مدون و کارآمد در سطح جهان از اقبال عمومی و بی نظری برخوردار شده اند. هر چند هر قراردادی از جمله EPC دارای مزایا و معایبی می باشند که طرفین درگیر را مجاب به پذیرش آن می نمایند؛ اما مزایا و فوائد EPC به مراتب بیش از نقاط ضعف آن است. 

 

معمولا صاحبان کار یا کارفرمایان جز اجرای پروژه ها ، درگیریهای فراوان دیگر نیز دارند و در واقع محور اصلی فعالیت آنها ، اجرای پروژ نیست. یکی از ویژگی های جدید دانش مدیریت، شناسائی و هدایت سازمان ها به طرف فعالیت محوری آنها است. در عرصه های گوناگون از جمله یک واحد پتروشیمی محور اصلی تفکر کارفرما چگونگی فتح بازارهای جهانی و نگهداشت بازارهای کنونی است، به همین خاطر مدیریت چنین واحدی می تواند با انعقاد قرار دادهای EPC ، اجرا و مدیریت پروژه در زمینه اجرا و راه اندازی واحد را به پیمانکار سپرده و خود به سیاستهای کلان گسترش فعالیتهای واحد بیاندیشد. 

 

یکی از مشکلاتی که کارفرمایان در مورد قراردادهای عادی مهندسی همواره با آن مواجه می باشند ، قبول درجه بالائی از ریسک است . به عبارتی دیگر در اینگونه قراردادها کارفرما تامین کالا، پیمانکار مهندسی پروژه و پیمانکار ثالث اجرای پروژه را بر عهده می گرفتند . از آنجائی که در بسیاری از موارد جهت نظارت بر کار ناظری وجود ندارد، احتمال بروز عدم تطبیق ها فراوان بوده و کارفرما همواره در وضعیت ناامنی به سر می برد. این تغییر و تاخیرات ناشی ازآن ، خود به مفهوم هزینه های بس بیشتر از بودجه پیش بینی شده پروژه است. در واقع در قرار داد EPC ، صاحب کار با انتقال ریسک و جلوگیری از بروز تغییرات، هزینه های طرح را کاهش داده . زمان اجرای طرح را نیز حتی الامکان تضمین می کند. 

 

از سوی دیگر پیمانکار نیز با بررسی تمامی موارد و سنجش وضعیت موجود و پیش بینی آینده و گردآوری نیروهایی زبده و کارآمد و متخصص سعی در ارائه قیمتی دارد که نه تنها بتواند ریسک های موجود را از خود سازد ، بلکه سود قابل قبولی را نیز کسب نماید. نکته قابل توجه اینکه پیمانکار باید سعی کند ریسک ها و لغزش های احتمالی را به صفر نزدیک سازد. 

 

در این میان طرفین معاهده باید پیش از اجرای EPC از تامین مالی قرارداد، نوع بیمه جاری برآن، چگونگی جذب نیروی انسانی مورد نیاز، برآوردی کلی از هزینه ها، شرایط آینده بازار و.... آگاهی کافی داشته باشند. 

 

آنچه در خارج از کشور و در پیمان های بین المللی رواج دارد، اجرای قرارداد به صورت EPC است، یکی از دلایل عدم حضور مجریان ایرانی در قراردادهای بین المللی، همین نزدیک نشدن شرکت های ایرانی به EPC می باشد. اما آنچه در زمان حاضر اهمیت دارد اجرای پروژه ها در داخل کشور است. بدون شک جهت هماهنگ شدن با روند اقتصاد جهانی و همچنین به منظور بهینه سازی زمان و هزینه انجام پروژه ها، صاحب کاران ناچار به سوی مناقصه های EPC باید پیش بروند. اما شرکت در مناقصه EPC و به ویژه رقابت با شرکت های غیر ایرانی که سالهاست با این مقوله آشنا هستند، برقراری تمهیداتی را برای شرکت های ایرانی می طلبد. بدون در نظر گرفتن چنین تمهیداتی در بهترین حالت، مناقصه یکی پس از دیگری از دست می روند وشرکت های ایرانی بیکار می مانند، یا به صورت زیر پیمانکاران مجریان اصلی در خواهند آمد. 

 

نکته ای که لازم است در این مقوله مد نظر قرار گیرد، عدم تداخل مفهوم مجری پروژه EPC با MC است.این دو کاملا مجزا از یکدیگرند. حضور به عنوان MC در پروژه، به هیچ وجه به معنی اجرای EPC نیست. MC صرفا نماینده کارفرما برای نظارت بر کار پیمانکار EPC است؛ به این مفهوم که کارفرما حتی نظارت بر اجرای پروژه را نیز به پیمانکار دیگری واگذار کرده است تا خود به کارهای اصلی اش بپردازد. شرایط و امکانات MC نیز با شرایط پیمانکاری EPC کاملا متفاوت است. 

 

فازهای یک پروژه EPC :

 

فاز مهندسی یا طراحی (Engineering): در این مرحله از پروژه مدارک، اسناد و نقشه های مورد نیاز جهت طراحی های آتی، خرید تجهیزات و مواد و نصب و اجرای مواد و تجهیزات انجام می گیرد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل طراحی و میزان نفر ساعت لازم جهت تکمیل طراحی برنامه ریزی و کنترل می شود.

 

فاز خرید یا تدارکات (Procurement): در این مرحله اقلام ، تجهیزات و مواد مورد نیاز جهت اجرای پروژه تهیه می گردد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل خرید و هزینه (در برخی موارد زمان یا ترکیبی از هزینه و زمان) لازم جهت تکمیل خرید برنامه ریزی و کنترل می شود.

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

فاز نصب یا اجرا (Construction): در این مرحله تجهیزات و مواد پروژه نصب یا اجرا می گردند. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس احجام و مقادیر کاری لازم جهت تکمیل خرید


عوامل موثر بر زمانبندی پروژه ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
زمانبندی پروژه ها به عنوان مسیری که رسیدن به اهداف زمانی پروژه ها بدون گذر از آن ممکن نیست همواره اهمیت بالایی داشته است. از سویی تحلیل زمانبندی پروژه ها بدون داشتن اطلاع نسبت به عوامل تاثیر گذار بر آن ممکن نخواهد بود. 

 

این عوامل در ذیل مورد اشاره قرار گرفته اند:

 

تاریخ شروع پروژه: تمامی فعالیت ها بعد از این تاریخ زمانبندی خواهد شد.

تقویم استاندارد پروژه: این تقویم روزها و شیفت های کاری را نشان می دهد. به طور طبیعی باید فعالیت ها در روزهای تعطیلی زمانبندی نشوند.

تعداد و نوع فعالیت ها: برخی فعالیت ها از نوع فعالیت محور هستند و از تقویم فعالیت تبعیت دارند. برخی از فعالیت ها از نوع منبع محور بوده  و از تقویم منبع پیروی می کنند. برخی فعالیت ها از نوع LOE هستند و مدتشان وابسته به سایر فعالیت هاست.

مدت زمان فعالیت ها: میزان مدت زمانی که باید تلاش برای تکمیل یک فعالیت صورت پذیرد می تواند بر زمانبندی موثر باشد.

تعداد و نوع وابستگی بین فعالیت ها: نوع وابستگی بین فعالیت ها ممکن است از هر یک از انواع FS, FF, SS, SF باشد که هر یک از آنها بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر است.

میزان تاخیر (Lag) بین فعالیت ها: میزان فاصله یا هم پوشانی که بین فعالیت ها باید باشد می تواند بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر باشد.

شکسته شدن (Split) یا انجام پیوسته فعالیت ها: مدت زمان اجرای فعالیت ها ممکن است دچار گسستگی باشد و فعالیت ها به صورت پیوسته اجرا نشوند.

تقویم تخصیص داده شده به فعالیت ها و تنظیمات آن: ممکن است برخی از فعالیت ها از تقویم پروژه تبعیت نکنند و تقویم کاری اختصاصی داشته باشند.

منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها و تقویم آنها: منابع تخصیص داده شده  به فعالیت ها ممکن است در بازه های زمانی خاصی قابل تامین یا در دسترس نباشند.

تسطیح منابع و تنظیمات آن: برخی مواقع ممکن است به منظور کاهش نوسانات گراف منابع تسطیح منابع را به عنوان روشی مطلوب بر گزینیم.

محدودیت های زمانی تخصیص داده شده به فعالیت ها: برخی از فعالیت ها ممکن است دارای محدودیت زمانی خاصی در تاریخ شروع یا پایان باشند.

نحوه به روز رسانی فعالیت ها و منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها: در حین به روز رسانی پروژه ممکن است با توجه به جایگزینی تاریخ های شروع و پایان واقعی به جای تاریخ های شروع و پایان برنامه ای زمانبندی فعالیت ها تغییر کند. در ضمن ضروری است که کارهای باقیمانده به بعد از تاریخ نظارت زمانبندی مجدد شوند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

علی رحمتی توکل 

مدرس و مدیر پروژه های مشاوره موسسه مدیریت پروژه آریانا


شش اشتباه رایج در مدیریت ریسک

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
اشتباه اول: فکر می کنیم با پیش‌بینی رویدادهای حاد، می توانیم ریسک را مدیریت کنیم

 

این مسئله به دو دلیل بیان شده است:

الف) سابقه بسیار بدی از پیش‌بینی رویدادهای با احتمال کم و تاثیر زیاد ( قوی سیاه) وجود دارد.

ب) با تمرکز بر چند سناریوی افراطی پیش‌بینی رویدادها، از احتمالات دیگر غفلت میکنیم. برای جلوگیری از این اشتباهات بهتر است به تاثیر احتمالی رویدادهای حاد بپردازید و سعی کنید تاثیرات قابل توجه محیط را بر شرکت خود در مقایسه با رقبا ارزیابی کنید.

 

اشتباه دوم: متقاعد شده ایم مطالعه گذشته به مدیریت ریسک کمک می‌کند

 

پژوهش‌ها نشان می‌دهد رویدادهای گذشته هیچ رابطه‌ای با ضربه‌های آینده ندارند، زیرا رویدادهای «قوی سیاه» دارای سابقه نیستند و دنیای امروز مانند گذشته نبوده و وابستگی‌های متقابل و غیرخطی، هر دو افزایش پیدا کرده‌اند.

 

اشتباه سوم: به توصیه درباره آنچه نباید انجام دهیم، گوش نمی­کنیم

 

یک شرکت می‌تواند با پیشگیری از زیان به موفقیت برسد. این در حالی است که رقبایش ور شکست می شوند و این شرکت می‌تواند سهم بازار آن‌ها را به‌دست گیرد.

 

برای درک بهتر به مثال­های زیر توجه کنید:

 

الف) سیگار نکشید، خلاصی از سیگار نفع بیشتری از درمان هر نوع سرطان دارد.

 

ب) در شطرنج استادان بزرگ توجه خود را بر اجتناب از خطاها متمرکز میکنند ، ولی تازه کارها سعی می کنند برنده شوند.

 

اشتباه چهارم: می پنداریم ریسک را می توان به وسیله انحراف معیار اندازه گیری کرد

 

این که همه به دنبال عدد واحدی باشند که ریسک را نشان دهد، چیزی جز دعوت به فاجعه نخواهد بود. انحراف معیار حتی توسط تحلیل گران کیفی نیز به خوبی فهمیده نشده است و باید ازروش‌ها و مقیاس­های مربوط به انحراف معیار، رگرسیون، توان دو و بتاها پرهیز نمود.

 

اشتباه پنجم: درک نمی کنیم برابری ریاضی به معنای برابری روانی نیست

 

همیشه در جستجوی راه­های متفاوتی باشید که قالب یا ریاضیات ریسک نتواند فریبتان دهند. اگر به سرمایه گذاران بگویید به طور میانگین، تمام پول خود را فقط هر سی سال یک بار از دست خواهند داد، احتمال سرمایه­گذاری آنها بیشتر از آن خواهد بود که به آنها بگویید شانس از دست دادن مبلغ خاصی، 3/3 درصد در هر سال است.

 

اشتباه ششم: به ما آموزش داده می‌شود وجود منابع مازاد مانع کارایی و بیشینه‌سازی ارزش سهام است

 

برای درک بهتر این مسئله به موارد ذیل اشاره می شود:

 

الف) تعادل در به کارگیری منابع: همانطور که ازیاد منابع موجب ناکارایی می‌شود،کمبود منابع نیز مشکلاتی به وجود می آورد. همواره باید به تعادل در به کارگیری منابع برای داشتن جایگزین­های مناسب در مواقع ضروری توجه کرد.

 

ب) تخصصی شدن بیش از حد به علت عدم پذیرش تغییرات محیطی مانع تکامل شرکت­ها می­شود.

 

ج) تعادل در به‌کارگیری سرمایه و منابع دیگران: اگر از منابع دیگران بسیار قرض گرفته باشید در صورت تحقق نیافتن یک پیش­بینی فروش، تغییر نرخ بهره، یا ریسک‌های دیگر، ممکن است ورشکست شوید.

 

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

به‌خاطر داشته باشید که بزر‌گ‌ترین ریسک در درون ما پنهان است:

در برآورد توانایی‌های خود مبالغه می‌کنیم و امکان خطا را دست کم می‌گیریم،

پیشینیان تکبر را بزرگ‌ترین عیب می دانستند و خدایان آن‌ها را بدون ترحم کیفر می‌دادند.

مطالب فوق برگرفته از مقاله ی منتشر شده در نشریه گزیده مدیریت، شماره 101 است.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|