درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت ریسک (Risk Management)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مطابق استاندارد PMBOK ؛ مدیریت ریسك؛ هشتمین نوع مدیریت پروژه از مدیریتهای نه گانه حاكم بر پروژه هاست.
وقتی از شما در مورد مدیریت ریسك سئوال می شود، آیا پاسخ شما به صورت زیر است ؟
تمام ریسك های پروژه ما شناسایی و حذف شده اند ;
من ارزیابی ریسك پروژه را كامل و چندین مورد مربوطه را شناسایی كرده ام ;
و یا پاسخهای دیگر ...
اما به راستی ؛ مدیریت ریسك چیست ؟
پاسخ به این سئوال ، گوناگون است . وقتی عكس العمل نسبت به این پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشی از مدیریت ریسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق می افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسی قرار گیرد تا ریسك ها تعیین وراههای مقابله با آنها پیش بینی گردند. نتیجه آن است كه ریسك در طول مدیریت پروژه درك نمی شود. این مقاله در صدد آن است كه بیان كند چرا باید زمان و تلاش بسیاری برای به كارگیری مدیریت ریسك صرف كرد و بر عوامل ریسك فائق آمد.
هركسی كه با مدیریت پروژه و یا فعالیتهای میانی پروژه ها سروكار دارد، بایستی بداند كه مدیریت ریسك چه كاری می تواند انجام دهد.
تلقی افراد از ریسك ، تاثیر منفی آن بر زمانبندی و هزینه پروژه . به هرحال بدون هیچ تعبیری ، ریسك ، معرف اثر منفی بر پروژه تلقی می گردد، در صورتی كه ریسك می توانددریچه ای بر فرصتها، توسعه و بهبود و یا تفكر جدید نیز باشد.
مدیریت ریسك یعنی استفاده از مهارتهای افراد و یا گروهها به منظور حصول اطمینان از شناسایی تمام ریسك ها، اندازه گیری و اجرای آنها در پروژه است . در راهنمای پیكره دانش مدیریت پروژه "PMBOK"، مدیریت ریسك شامل 4 فرآیند به شرح زیر معرفی گردیده است :
* شناسایی و تعیین ریسك ;
* تجزیه و تحلیل ریسك ;
* واكنش به ریسك ;
* كنترل واكنش به ریسك .
هریك از فرآیندهای فوق در مدیریت ریسك دارای مجموعه ای از وظایف ومسئولیتها هستند. اجازه دهید با تعریف یك مجموعه از ریسك مطلب را آغاز كنیم . "یك مجموعه از ریسك عبارت است از گروه بندی رویدادهای ریسك بر حسب نوع و یاپروژه ". مفاهیم دیگری در PMBOK به شرح زیر ارایه شده است :
* رویداد ریسك - رخدادهای گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه ;
* شناسایی ریسك - تعیین ریسك های محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهای هریك از آنها;
* كمی كردن ریسك - ارزیابی ریسك ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتایج پروژه ;
* توسعه واكنش به ریسك - عكس العمل نسبت به تغییرات ریسك در طول دوره پروژه .
مفاهیم پایه ای ریسك 
بسیاری از پروژه ها كه فرض می شود تحت كنترل هستند، با ریسك به عنوان رخدادی شناخته نشده روبرو گردیده و كوشش می كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می كنند. ولی با یك تلاش جامع مدیریت ریسك ، یارویدادهای ریسك قبل از وقوع آنها شناسایی و كنترل می گردند و یا برنامه ای تهیه می شود كه در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن این مفاهیم پایه ای ، امكان مقابله با ریسك به وجود می آید. لذا ابتداباید نسبت به شناسایی ریسك های محتمل پروژه اقدام كرد. این كار با دسته بندی ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امكان پذیر است . مثلا درموقع نیاز به منبعی "یا منابعی " كه در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ اگر كنترلی در مورد مولفه ای كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشیم ، چه اتفاقی می افتد؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می گردد؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چیست ؟
ممكن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور كند كه البته این سوالها سرآغازخوبی است كه شما را در مسیر درست هدایت كند. هرچیزی كه به مغز شما خطورمی كند فهرست كنید، سپس در مرحله بعد، تعیین كنید كه آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسك است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ریسك ها را مشخص كنید وتصمیم بگیرید كه هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسایی نكرده باشید.
پس از این مرحله تمام ریسك های شناسایی شده را كمی كنید. ابتدا ریسك ها رادسته بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسك را تعیین كنید.
برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسك ها از مقادیر پیشنهادی زیر می توانید استفاده كنید:
قریب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
یامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پایین = 15%
غیرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هرریسك قابل محاسبه است . راه دیگر، نسبت دادن درصد وزنی به هریك از ریسك ها است . مشكل اصلی این روش آن است كه همواره داده های تجربی به اندازه كافی در دسترس نیستند تا این كار به دقت انجام گیرد.
در این روش معمولا افراد باتجربه ای مبادرت به این كار می كنند كه تجارب جامعی ازانواع رویدادها در پروژه های مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی 100 باشد.
در مرحله بعد به هرریسك ، یك مقدار نسبت دهید. این مقدار می تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه است ،هر ایده ای در مورد مدت زمان فعالیتها می تواند یك سناریو ریسك محسوب شود.
در این مرحله می توان مقدار حقیقی ریسك را با محاسبه حاصلضرب مقادیرتخصیص داده شده به ریسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتایج حاصل ،می توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم گیری كرد.
نگرش نظام یافته : درخت تصمیم و شبیه سازی 
درخت تصمیم ؛ نحوه برخورد سیستماتیك با تحلیل مدیریت ریسك وعواید حاصل از آن در پروژه را نشان می دهد.
یك مثال:
فرض كنیم ؛ عایدی یك پروژه موفق برابر با 20000 دلار است در صورتی كه عایدی پروژه معمولی معادل 5000 دلار است . اگرپروژه ای مسئله دار باشد در این صورت 15000دلار زیان به بار می آورد.تصمیم گیری در مورد استراتژی مدیریت ریسك دارای هزینه ای معادل 7500 دلاراست . آیا به علت اینكه استراتژی مقابله با ریسك بسیار گران و هزینه زا است باید آن راكنار گذاشت ؟ از درخت تصمیم برای پاسخ به این سوال استفاده كنید.
درخت تصمیم نشان دهنده اهمیت تحلیل اعمال مدیریت ریسك قبل از تصمیم گیری است . مقدار مورد انتظار با صرف 7000 دلار برای اعمال مدیریت ریسك برابر 7500دلار است . مقدار مورد انتظار بدون اعمال مدیریت ریسك فقط 6500 دلار است . مدیرپروژه فرصتی برای افزایش دستیابی به پروژه موفق و مقدار مورد انتظار از پروژه در قبال انجام فعالیتهای مدیریت ریسك را دارد. تحلیل درخت تصمیم ، اقدام كردن به آزمون تصمیمات در راستای هزینه ها، پاداشها و احتمالات است .
مرحله نهایی ، نحوه مقابله با ریسك هایی است كه شما باید انجام دهید. یعنی حذف ریسك های ممكن ، كاهش اثرات ریسك ها، یاانتقال ریسك به افراد دیگر. تمام این فعالیتها بدان معنی است كه از بهترین روش استفاده كنیم .
رهیافت دیگر نسبت به تحلیل كمی ریسك استفاده از شبیه سازی مونت كارلو است كه زمانبندی ریسك فعالیتها نمونه ای از آن است . در زمانبندی روش مسیر بحرانی استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعالیتها را نشان می دهند. بنابراین مدیران پروژه باتجربه می دانند كه فعالیتها باتوجه به فاكتورهای قابل كنترل و یا غیرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشید. تحلیل ریسك زمانبندی ، اقدام به شبیه سازی "صدیا هزار بار" زمانبندی می كند. هر مرحله دارای یك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهای توزیع احتمالی مبتنی بر برآوردهای خوشبینانه ، بدبینانه و محتمل هر فعالیت به دست می آید. توزیع تاریخهای تكمیل محتمل ، دستیابی به تاریخ CPM احتمالی را برآوردمی كند و میزان مورد نیاز در زمانبندی و اینكه كدام فعالیتها در پروژه دارای بیشترین ریسك هستند را نشان می دهد.
نگهداری مجموعه ریسك 
بعد از انجام مراحل مدیریت ریسك ، می توانید فرآیندهای نگهداری مجموعه ریسك را آغاز كنید. برای این كار بازنگری دوره ای ریسك را آغاز كنید كه مبتنی بر پیچیدگی ومدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه است .
آغاز اجرای این كار ممكن است بیهوده و هزینه زا به نظر بیاید. ولی چنانچه یكبار این كار را انجام دهید و ریسك ها را شناسایی و به صورت كمی آنها را كنترل كنید، در آن صورت به ارزش مدیریت ریسك پی خواهید برد. بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسك های پروژه در بالاترین سطح WBS كنید و از اینكه راه به سطوح پایین ترمی یابید نگران نباشید. بعد از چندبار انجام این كار، مسئله خیلی واضح تر خواهد شد.
ما در دنیای مخاطرات "ریسك " زندگی می كنیم . باید ریسك ها را تحلیل كنیم ، اگر باآنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسك ها و عواید آنها را بایدارزیابی كنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولی به خاطر داشته باشید كه كسی كه از برنامه ریزی اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ریزی كرده است. 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


ضرورت مدیریت پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
حدود ۴۵ سال از پیدایش، تكوین و كاربرد سیستمهای مدون و منظم برنامه ریزی، كنترل و مدیریت پروژه می‎گذرد و كار توسعه، تكمیل و بهره برداری از این سیستمها و روشها همچنان ادامه دارد. هدف مهم و كار اصلی سیستمهای برنامه ریزی و كنترل پروژه دستیابی به هدف های پروژه از راه بهینه كردن مدت زمان اجرا، هزینه اجرا و كیفیت نتایج است.
بخش دولتی بویژه در كشورهای در حال توسعه، از راه اجرای طرح ها و پروژه های مختلف، نقش موثری را در اقتصاد كشور ایفا می كند. طرح‎ها و پروژه ها در این كشورها همچون چرخهایی برای تحرك ماشین رشد و توسعه اقتصادی - اجتماعی به شمار می آیند. شناخت یكایك منابع كشور و اولویت آنها نسبت به یكدیگر و استفاده بهینه از آنها موجب
- دستیابی كامل و بهینه به هدفها و آرمانهای تعیین شده
- تسریع حركت فرآیند توسعه
و سلامتی ساخت و روان نظام اقتصادی كشور خواهد شد.
از این رو كشور هایی كه در فرآیند پرشتاب تحول نظام اقتصادی - اجتماعی به این حقایق و آگاهیها دست یافته اند نه تنها وقت(زمان) بلكه سایر منابع : نیروی انسانی، تجهیزات، ماشین آلات، مواد اولیه و مصالح، پول سرمایه و طبیعت نیز برای آنها طلا شده است.
بی تردید، همه سازمانها و موسسات مختلف دولتی و خصوصی، در فرآیند پیچیده تحول نظام اقتصادی - اجتماعی و همچنین در اجرای طرح ها و پروژه های خود سرانجام به مرحله ای قدم خواهند گذاشت كه در این مرحله، اهمیت نقش و آثار مدیریت ثمر بخش و كارآمد منابع سازمان به ویژه در اجرای برنامه ها، طرحها و پروژه ها آشكار گردیده و در شناخت مبانی و مفاهیم آن و استفاده درست و كامل از یافته ها و باور های خود كوشش خواهند كرد.
مدیریت پروژه، زمینه ای جوان و تقریباً نو از علم مدیریت است و مدیران طراز اول، در بسیاری از سازمانها، به ندرت از مبانی و مفاهیم آن به طور متشكل و منسجم استفاده می كنند و تا جایی كه بتوانند (به علت عدم سازگاری و انعطاف تشكیلات اداری وظیفه ای یا تخصصی خود با سازمان پروژه ) راهی برای پرهیز از آن پیدا می كنند.
در ایران تلاش های ارزنده ای در زمینه معرفی و گسترش سیستمهای برنامه ریزی و كنترل پروژه و تا حدودی مدیریت پروژه انجام گرفته است اما به دلیل:
۱- نا آشنایی مدیران طرح ها و پروژه ها با مسئولیتها و وظایف خود
۲- نبود سیستم ارزیابی عملكرد طرح ها و پروژه ها
۳- نبود سیستم ارزیابی مدیران
۴- انتشار و توزیع محدود جزوات و كتابها و همچنین یكپارچه نبودن مباحث آنها
مفاهیم مدیریت، برنامه ریزی و كنترل پروژه و استفاده از این سیستم ها گسترش و توسعه مناسب را نیافته است.
از مهمترین آثار و نشانه های مدیریت ضعیف و بد پروژه را می توان به شرح زیر عنوان كرد:
- تأخیر از برنامه های زمانی تعهد شده یا پیش بینی شده
- فزون شدن هزینه های اجرایی واقعی از هزینه های پیش بینی شده
- پرداخت جرایم ناشی از عدم خاتمه پروژه در تاریخ تعیین شده
- دوباره كاریها

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


اجزاء یك طرح پیشنهادی(Proposal)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
به طور كلی هر طرح پیشنهادی از 3 بخش تشكیل می شود:
بخش فنی ‏Technical Section
بخش مدیریتی Management Section
بخش هزینه Cost Section
1-بخش فنی:این بخش معمولاً مشكل ترین و پیچیده ترین قسمت یك طرح پیشنهادی بوده و شامل موارد زیر است:
شرح مساله
بحث فنّی (محدوده كار ؛ مشخصات محصول یا خدمات ؛ خطرات احتمالی ؛ زمان بندی كلان یا جزیی )
طرح ریزی برنامه ( برنامه ریزی نیروی انسانی مورد نیاز فازهای انجام كار؛ معرفی پرسنل كلیدی و تخصیص آنها به فازها )
شرح تجهیزات و تسهیلات اصلی مورد نیاز
فرضیات؛ تفاوتها و استثناها (مغایرتها با مشخصات یا شناسنامه كار معرفی شده از طرف مشتری )
اطلاعات تكمیلی و تجربیات قبلی (در زمینه مشابه )
2-بخش مدیریتی: این بخش معمولا آسانترین قسمت یك طرح پیشنهادی است زیرا اطلاعات آن در طرحهای قبلی موجود بوده و شامل موارد زیر است:
توانایی مدیریتی (ساختار سازمانی ؛ ثبات مالی و اقتصادی شركت ؛ مشخصات كلی پرسنل ؛ سیستمهای اداری و تجاری و ...)
مدیریت برنامه (ساختار مورد نیازبرای مدیریت پروژه ؛ رزومه پرسنل كلیدی ؛ نحوه ارتباطات با مشتری ؛ شیوه مدیریت كردن پیمانكارهای جزء و مشاركتها )
تسهیلات مورد نیاز
كنترل زمانبندی و هزینه (شیوه پیگیری فعالیتها و مقایسه برنامه با واقعیت و نحوه گزارش دهی آنها)
تاریخچه و تجربیات شركت
3-بخش هزینه :محتوای این بخش به نوع قرارداد و ماهیت محصول یا خدمات پیشنهادی بستگی دارد كه شامل موارد زیر است :
بیانیه(شناسنامه) كار (مشخصات كامل كار مورد درخواست
كلان هزینه ها (اقلام عمده هزینه كل طرح)
زمانبندی انجام كار
مبنای محاسبه سود
تجهیزات و امكانات قابل تامین از سوی مشتری
اقلام هزینه
طرز محاسبه هزینه اقلام و هزینه كل
تكنیكهای براورد هزینه (سیاستها و روشهای شركت در برآورد هزینه ها)
اطلاعات تكمیلی (اطلاعات بیشتر در مورد برآوردهای مواد ؛ نیروی كار و سربار) 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

 منبع:مدیریت پروژه ایرانی


پیمانكاری مدیریت (Management Contracting (MC

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پیمان MC شخصیتی است حقوقی كه به نمایندگی از طرف مجری طرح ؛ مسوولیت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه ها و مراحل اجرایی را به عهده دارد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روشها ؛ضوابط و دستورالعملهایی كه به تایید مجری رسیده است انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرایی در مقابل مجری مسئولیت صحت انجام كیفی و كمی كار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه‌های اولیه و تغییرات احتمالی آن با ارائه گزارشات مستمر بعهده دارد.
در حقیقت مجری جهت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه‌ها و مراحل اجرایی طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذیصلاح می تواند از یك شركت بعنوان مدیریت پیمان MC استفاده و كلیه وظایف و مسوولیتهای كارفرمایی را به جز برخی موارد كه ذكر خواهد شد به وی تفویض كند.
به بیان دیگر پیمانكار مدیریت پیمان MC،‌ مدیریت زمان، هزینه و كنترل كیفیت طرح را برعهده داشته و بمنظور اجرای كار با تعدادی پیمانكار جزء – پس از تصویب نهایی و انعقاد قراردادها با كارفرما- ارتباط برقرار می‌كند. در واقع پیمانكار مدیریت پیمان MC نقش مدیریتی كارفرما را در قراردادهای سنتی “طراحی – مناقصه – اجرا” ایفا نموده و بدین‌ترتیب وظایف و مسئولیتهای كارفرما را كاهش می‌دهد.
در این روش:
· پرداخت به پیمانكار مدیریت پیمان معمولاً بصورت Cost Plus Fee انجام می‌گردد.
· كارهای اجرایی معمولاً به قسمتهای كوچكتری تقسیم گردیده و رقابت زیادی در مناقصه ایجاد می‌شود.
· برای هر قسمتی از كارها كه به مناقصه می‌رود طراحی باید تكمیل شده باشد.
· در این نوع قرارداد در مقایسه با روش طراحی و اجرا بصورت جداگانه؛ طراح در مراحل اولیة طراحی باید تصمیمات بیشتری اتخاذ نماید.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|