درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

From Expectations to Criteria

1395/05/11
16:04
امیرحسین ستوده بیدختی

We can’t use the quality expectations directly. We turn them into acceptance criteria. For example, in the pipeline project to supply water to a city discussed yesterday, we may need a more careful soil compression below the pipes to guarantee they will work for as long as 50 years.

Available quality standards and codes usually cover many of the acceptance criteria, but usually we have to develop and add our own guidelines to complete the package.

In your opinion, is it possible for quality planning to require changes in the scope?

Yes, each planning activity may require changes in other plans. That’s what PMBOK calls recursive planning. For example, we may need to lay the pipes deeper or use another type of pipe to make sure the pipeline system works for 50 years; that’s a change in the scope.

We associate the acceptance criteria, and a few more pieces of information, to the WBS elements; it’s called the WBS Dictionary. It can be a separate document, or merged into the WBS; e.g., you can add comments to the WBS nodes in your mind-mapping software and add the information.

All right, now, we know why we are doing the project, we have identified the stakeholders, and we have planned scope and quality. What’s next?

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management AssociationFrom Expectations to Criteria

مهندسی ارزش (Value Engineering )

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
تعاریف و مفاهیم مهندسی ارزش:
1-مهندسی ارزش یك نظام معماری و مهندسی است برای :

الف)تاكید روی هدف اصلی یك طرح , ساخت و بهره برداری آن (سیكل عمر)
ب)تاكید بر دستیابی به هدف با نازلترین هزینه كلی

2-مهندسی ارزش یك رویكرد سیستماتیك برای دستیابی به ارزش بهینه بازا هر واحد هزینه صرف شده است.از طریق یك بررسی سیستماتیك از مصارف غیر ضروری جلوگیری بعمل آید كه ارزش و اقتصاد بهبود یافته می گردد.

3-رویكرد مهندسی ارزش ,رویكردی خلاق در جهت تحلیل فعالیتها است كه به حذف یا بهبود هر عاملی می گردد كه باعث افزایش هزینه ها بدون اضافه شدن به عملكرد محصول یا فعالیت گردد.
برای دست یابی به هدف مهندسی ارزش بایستی كلیه هزینه های مربوط به ساخت و نگهداری و تعمیرات ,عملكرد ,جایگزینی وغیره مورد بررسی دقیق قرار گیرد.

4- مهندسی ارزش مجموعه روشهای نظام یافته و كاربردی برای بررسی وكاركردهای یك خدمت یا محصول و انجام آنها با حداقل هزینه است .

5-از اهداف مهندسی ارزش ,دستیابی به با ارزش ترین گزینه ها ,با كمترین هزینه ممكن است.

6-مهندسی ارزش یك تلاش منسجم در جهت تحلیل كاركرد سیستمها ,تجهیزات ,تاسیسات, بهره برداری , نگهداری و تعمیرات وتعویض و تسهیلات مراحل اجرائی و تداركات به دستیابی به كاركردهای پیش بینی شده با كمترین هزینه كلی تعریف می شود.

تعابیر مختلف مهندسی ارزش :

1) مدیریت ارزش (Volue Adminstration) :
مدیریت ارزش عبارتست از فناوری تقلیل هزینه در كلیه عملیات تولیدی یا خدماتی در یك واحد خدماتی یا تولیدی
2)مهندسی ارزش اداری (Value Adminstration):
مهندسی ارزش اداری عبارتست از فناوری تقلیل هزینه در تركیب سربار در سازمان شركت
3)تحلیل ارزش (Value Analysis) :
تحلیل ارزش كاربرد فناوری تقلیل هزینه در تجهیزات یا اجزا , سیستم و یا مونتاژ است قبل از اینكه سیستم به مرحله تولید برسد.
مهندسی ارزش یك فناوری تحلیلی برای بررسی كلیه وجوه هزینه ای و كاركردی یك محصول است تا هر بخش از هزینه را كه قابل حذف است ( با حفظ سطح كیفیت و عملكرد) مشخص سازد.
۴)ارزش بیشینه ( Maximum Value) :
ارزش بیشینه بمعنی مطلق آن احتمالا قابل دست نیافتنی است اما هدف یافتن تكنیكی و دانشی خاص مهندسی ارزش است كه با صرف هزینه و زمان كمتر به ارزش بالاتری دست یافت.
۵)اهمیت ارزش :
در یك بازار تجارت رقابتی موفقیت یك واحد اقتصادی در گرو ارائه بهترین ارزش در ازاء قیمت مورد نظر مصرف كننده است . این بهترین ارزش از طریق ملا حظات عملكرد و هزینه بدست می آید .
۶)كار ارزش گرا:
كار ارزشی بازار و اشتغال را گسترش می دهد.

رابطه مهندسی بهره وری و مهندسی ارزش :
مهندسی بهره وری در چهار رویكرد گوناگون به افزایش سطح عملكرد یك سیستم می پردازد:
1- با بهبود طراحی فرایندها و كاهش ضایعات و ارتقا كیفیت و كاهش مصرف مواد بازا واحد محصول
P= O/I
O/I=CTE
2- با بهبود طراحی محصول طراحی فرایند و كیفیت در عین افزایش ورودی سطح عملكرد سیستم افزایش می یابد و كمیت تولید نیز افزایش دارد .
3- با بهبود طراحی محصول و فرایند ورودی كاهش داشته در حالیكه خروجی ثابت بماند.
4-با بهبود طراحی محصول طراحی فرایند و كاهش هزینه های مواد و ارتقا كیفیت آن كیفیت عملكرد و ارزش آن ارتقا می یابد در حالیكه هزینه های آن كاهش می یابد .
مهندسی ارزش حالت چهارم مهندسی بهره وری است. در بهره وری مطالعه شاخصی صورت می گیرد . در صورتیكه بیشتر در مهندسی ارزش به مكانیزمها توجه می شود كه از نظر فنی چه تغییراتی بایستی صورت گیرد تا ارزش عملكرد افزایش یابد .

قابلیت سود دهی =هزینه طرح/در آمد طرح = بهره وری بازیافت قیمتها
بازیافت قیمتها * بهره وری =شاخص ارزش

نقش مهندسی ارزش در مدیریت پروژه :
قبول تیم مهندسی ارزش به عنوان یك تیم خلاق و خود كنترل , هدف اصلی آن اصلاح سیستم بهبود ریشه ای فعالیتها و ارتقا ارزش است . مهندسی ارزش به دنبال تغییر روشهای مرسوم خود طراحی ساخت و غیره است نه نظارت و كنترل آن .
شكست در بكارگیری مهندسی ارزش در برخی از شركتها بعلت سیستم پشتیبانی مهندسی ارزش است نه خود مهندسی ارزش .

نتایج و فوائد مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش حیطه كاربردش در دو زمینه اثر بخشی (گزینش بهینه طرح) و كارائی (اجرای بهینه طرح) است و در صورت اجرای كامل مهندسی ارزش عملا كاملترین حالت بهره وری را ایفا می كند.

1- بالا بردن توانمندی كارشناسان و مدیران برای شناخت عرصه های بهسازی و توسعه عرصه خلاقیت در انتخاب و اجرای طرح.
2- بالا بردن توانمندی در ارزیابی هزینه های ناملموس و بیان كمی آنها .
3- محملی برای گفتگو و نظرسنجی گزینه ها
4- مستند سازی دلایل تصمیم گیری در انتخاب پروژه ها
5- از نظر مادی موجب افزایش ارزش كالا ها خدمات و سرمایه گذاری می گردد.
6- هزینه مهندسی ارزش در پروژه ها بین 0/2 تا0/8 درصد كل هزینه های اجرایی است.
7- هزینه تولید و تدارك كالا ها را از 15 تا 25 درصد كاهش می دهد (شامل هزینه های مهندسی ارزش)
8- در 100 پروژه مهندسی ارزش در وزارت دفاع آمریكا ملاحظه گردید كه 62% از پروژه ها سطح كیفیت آنها ثابت و 38% افزایش داشته است.
9- بازده مهندسی ارزش به نسبت سرمایه گذاری در حد یك به بیست بوده است.
10- نسبت خالص تحقق یافته به هزینه های مهندسی ارزش از ضریب 5 تا 26 متغییر بوده

روش گام به گام مهندسی ارزش برای پروژه های بزرگ:

۱- وقوف و ایمان به نتایج مثبت مهندسی ارزش / كارفرما/مصرف كننده /…
۲- شركت ناظر بر سرمایه گذاری و تصمیم گیرندگان در سمینار یك روزه مهندسی ارزش
۳- طراحی مقدماتی یا پیش طرحهای تهیه شده توسط مشاوران و یا بخش طراحی در اختیار مهندسی ارزش قرار گیرد
۴- سازمان كنترل كننده یا سرمایه گذار با گروه مهندسی ارزش جلسه مشترك تشكیل می دهد
۵- بررسی كلیه اطلاعات/انتخاب اعضای گروه /تعیین تاریخ تكمیل وانجام كارها /مطمئن ساختن گروه مهندسی ارزش به پشتیبانی مدیریت مشاور مهندسی ارزش چندین جلسه تشكیل خواهد داد
۶- حصول اطمینان از درستی اطلاعات / برآورد هزینه ها
۷- تشكیل كارگاه پنج روزه گروه مهندسی ارزش (8 ساعت در روز ) و تهیه پیشنهاد در انتهای كارگاه برای مدیریت عالی

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

ماخذ: نشریه انجمن شركتهای ساختمانی و تاسیساتی خراسان - شماره 26/27 پاییز و زمستان 1379


مدیریت ریسک (Risk Management)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مطابق استاندارد PMBOK ؛ مدیریت ریسك؛ هشتمین نوع مدیریت پروژه از مدیریتهای نه گانه حاكم بر پروژه هاست.
وقتی از شما در مورد مدیریت ریسك سئوال می شود، آیا پاسخ شما به صورت زیر است ؟
تمام ریسك های پروژه ما شناسایی و حذف شده اند ;
من ارزیابی ریسك پروژه را كامل و چندین مورد مربوطه را شناسایی كرده ام ;
و یا پاسخهای دیگر ...
اما به راستی ؛ مدیریت ریسك چیست ؟
پاسخ به این سئوال ، گوناگون است . وقتی عكس العمل نسبت به این پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشی از مدیریت ریسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق می افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسی قرار گیرد تا ریسك ها تعیین وراههای مقابله با آنها پیش بینی گردند. نتیجه آن است كه ریسك در طول مدیریت پروژه درك نمی شود. این مقاله در صدد آن است كه بیان كند چرا باید زمان و تلاش بسیاری برای به كارگیری مدیریت ریسك صرف كرد و بر عوامل ریسك فائق آمد.
هركسی كه با مدیریت پروژه و یا فعالیتهای میانی پروژه ها سروكار دارد، بایستی بداند كه مدیریت ریسك چه كاری می تواند انجام دهد.
تلقی افراد از ریسك ، تاثیر منفی آن بر زمانبندی و هزینه پروژه . به هرحال بدون هیچ تعبیری ، ریسك ، معرف اثر منفی بر پروژه تلقی می گردد، در صورتی كه ریسك می توانددریچه ای بر فرصتها، توسعه و بهبود و یا تفكر جدید نیز باشد.
مدیریت ریسك یعنی استفاده از مهارتهای افراد و یا گروهها به منظور حصول اطمینان از شناسایی تمام ریسك ها، اندازه گیری و اجرای آنها در پروژه است . در راهنمای پیكره دانش مدیریت پروژه "PMBOK"، مدیریت ریسك شامل 4 فرآیند به شرح زیر معرفی گردیده است :
* شناسایی و تعیین ریسك ;
* تجزیه و تحلیل ریسك ;
* واكنش به ریسك ;
* كنترل واكنش به ریسك .
هریك از فرآیندهای فوق در مدیریت ریسك دارای مجموعه ای از وظایف ومسئولیتها هستند. اجازه دهید با تعریف یك مجموعه از ریسك مطلب را آغاز كنیم . "یك مجموعه از ریسك عبارت است از گروه بندی رویدادهای ریسك بر حسب نوع و یاپروژه ". مفاهیم دیگری در PMBOK به شرح زیر ارایه شده است :
* رویداد ریسك - رخدادهای گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه ;
* شناسایی ریسك - تعیین ریسك های محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهای هریك از آنها;
* كمی كردن ریسك - ارزیابی ریسك ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتایج پروژه ;
* توسعه واكنش به ریسك - عكس العمل نسبت به تغییرات ریسك در طول دوره پروژه .
مفاهیم پایه ای ریسك 
بسیاری از پروژه ها كه فرض می شود تحت كنترل هستند، با ریسك به عنوان رخدادی شناخته نشده روبرو گردیده و كوشش می كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می كنند. ولی با یك تلاش جامع مدیریت ریسك ، یارویدادهای ریسك قبل از وقوع آنها شناسایی و كنترل می گردند و یا برنامه ای تهیه می شود كه در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن این مفاهیم پایه ای ، امكان مقابله با ریسك به وجود می آید. لذا ابتداباید نسبت به شناسایی ریسك های محتمل پروژه اقدام كرد. این كار با دسته بندی ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امكان پذیر است . مثلا درموقع نیاز به منبعی "یا منابعی " كه در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ اگر كنترلی در مورد مولفه ای كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشیم ، چه اتفاقی می افتد؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می گردد؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چیست ؟
ممكن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور كند كه البته این سوالها سرآغازخوبی است كه شما را در مسیر درست هدایت كند. هرچیزی كه به مغز شما خطورمی كند فهرست كنید، سپس در مرحله بعد، تعیین كنید كه آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسك است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ریسك ها را مشخص كنید وتصمیم بگیرید كه هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسایی نكرده باشید.
پس از این مرحله تمام ریسك های شناسایی شده را كمی كنید. ابتدا ریسك ها رادسته بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسك را تعیین كنید.
برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسك ها از مقادیر پیشنهادی زیر می توانید استفاده كنید:
قریب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
یامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پایین = 15%
غیرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هرریسك قابل محاسبه است . راه دیگر، نسبت دادن درصد وزنی به هریك از ریسك ها است . مشكل اصلی این روش آن است كه همواره داده های تجربی به اندازه كافی در دسترس نیستند تا این كار به دقت انجام گیرد.
در این روش معمولا افراد باتجربه ای مبادرت به این كار می كنند كه تجارب جامعی ازانواع رویدادها در پروژه های مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی 100 باشد.
در مرحله بعد به هرریسك ، یك مقدار نسبت دهید. این مقدار می تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه است ،هر ایده ای در مورد مدت زمان فعالیتها می تواند یك سناریو ریسك محسوب شود.
در این مرحله می توان مقدار حقیقی ریسك را با محاسبه حاصلضرب مقادیرتخصیص داده شده به ریسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتایج حاصل ،می توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم گیری كرد.
نگرش نظام یافته : درخت تصمیم و شبیه سازی 
درخت تصمیم ؛ نحوه برخورد سیستماتیك با تحلیل مدیریت ریسك وعواید حاصل از آن در پروژه را نشان می دهد.
یك مثال:
فرض كنیم ؛ عایدی یك پروژه موفق برابر با 20000 دلار است در صورتی كه عایدی پروژه معمولی معادل 5000 دلار است . اگرپروژه ای مسئله دار باشد در این صورت 15000دلار زیان به بار می آورد.تصمیم گیری در مورد استراتژی مدیریت ریسك دارای هزینه ای معادل 7500 دلاراست . آیا به علت اینكه استراتژی مقابله با ریسك بسیار گران و هزینه زا است باید آن راكنار گذاشت ؟ از درخت تصمیم برای پاسخ به این سوال استفاده كنید.
درخت تصمیم نشان دهنده اهمیت تحلیل اعمال مدیریت ریسك قبل از تصمیم گیری است . مقدار مورد انتظار با صرف 7000 دلار برای اعمال مدیریت ریسك برابر 7500دلار است . مقدار مورد انتظار بدون اعمال مدیریت ریسك فقط 6500 دلار است . مدیرپروژه فرصتی برای افزایش دستیابی به پروژه موفق و مقدار مورد انتظار از پروژه در قبال انجام فعالیتهای مدیریت ریسك را دارد. تحلیل درخت تصمیم ، اقدام كردن به آزمون تصمیمات در راستای هزینه ها، پاداشها و احتمالات است .
مرحله نهایی ، نحوه مقابله با ریسك هایی است كه شما باید انجام دهید. یعنی حذف ریسك های ممكن ، كاهش اثرات ریسك ها، یاانتقال ریسك به افراد دیگر. تمام این فعالیتها بدان معنی است كه از بهترین روش استفاده كنیم .
رهیافت دیگر نسبت به تحلیل كمی ریسك استفاده از شبیه سازی مونت كارلو است كه زمانبندی ریسك فعالیتها نمونه ای از آن است . در زمانبندی روش مسیر بحرانی استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعالیتها را نشان می دهند. بنابراین مدیران پروژه باتجربه می دانند كه فعالیتها باتوجه به فاكتورهای قابل كنترل و یا غیرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشید. تحلیل ریسك زمانبندی ، اقدام به شبیه سازی "صدیا هزار بار" زمانبندی می كند. هر مرحله دارای یك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهای توزیع احتمالی مبتنی بر برآوردهای خوشبینانه ، بدبینانه و محتمل هر فعالیت به دست می آید. توزیع تاریخهای تكمیل محتمل ، دستیابی به تاریخ CPM احتمالی را برآوردمی كند و میزان مورد نیاز در زمانبندی و اینكه كدام فعالیتها در پروژه دارای بیشترین ریسك هستند را نشان می دهد.
نگهداری مجموعه ریسك 
بعد از انجام مراحل مدیریت ریسك ، می توانید فرآیندهای نگهداری مجموعه ریسك را آغاز كنید. برای این كار بازنگری دوره ای ریسك را آغاز كنید كه مبتنی بر پیچیدگی ومدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه است .
آغاز اجرای این كار ممكن است بیهوده و هزینه زا به نظر بیاید. ولی چنانچه یكبار این كار را انجام دهید و ریسك ها را شناسایی و به صورت كمی آنها را كنترل كنید، در آن صورت به ارزش مدیریت ریسك پی خواهید برد. بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسك های پروژه در بالاترین سطح WBS كنید و از اینكه راه به سطوح پایین ترمی یابید نگران نباشید. بعد از چندبار انجام این كار، مسئله خیلی واضح تر خواهد شد.
ما در دنیای مخاطرات "ریسك " زندگی می كنیم . باید ریسك ها را تحلیل كنیم ، اگر باآنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسك ها و عواید آنها را بایدارزیابی كنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولی به خاطر داشته باشید كه كسی كه از برنامه ریزی اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ریزی كرده است. 

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


ضرورت مدیریت پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
حدود ۴۵ سال از پیدایش، تكوین و كاربرد سیستمهای مدون و منظم برنامه ریزی، كنترل و مدیریت پروژه می‎گذرد و كار توسعه، تكمیل و بهره برداری از این سیستمها و روشها همچنان ادامه دارد. هدف مهم و كار اصلی سیستمهای برنامه ریزی و كنترل پروژه دستیابی به هدف های پروژه از راه بهینه كردن مدت زمان اجرا، هزینه اجرا و كیفیت نتایج است.
بخش دولتی بویژه در كشورهای در حال توسعه، از راه اجرای طرح ها و پروژه های مختلف، نقش موثری را در اقتصاد كشور ایفا می كند. طرح‎ها و پروژه ها در این كشورها همچون چرخهایی برای تحرك ماشین رشد و توسعه اقتصادی - اجتماعی به شمار می آیند. شناخت یكایك منابع كشور و اولویت آنها نسبت به یكدیگر و استفاده بهینه از آنها موجب
- دستیابی كامل و بهینه به هدفها و آرمانهای تعیین شده
- تسریع حركت فرآیند توسعه
و سلامتی ساخت و روان نظام اقتصادی كشور خواهد شد.
از این رو كشور هایی كه در فرآیند پرشتاب تحول نظام اقتصادی - اجتماعی به این حقایق و آگاهیها دست یافته اند نه تنها وقت(زمان) بلكه سایر منابع : نیروی انسانی، تجهیزات، ماشین آلات، مواد اولیه و مصالح، پول سرمایه و طبیعت نیز برای آنها طلا شده است.
بی تردید، همه سازمانها و موسسات مختلف دولتی و خصوصی، در فرآیند پیچیده تحول نظام اقتصادی - اجتماعی و همچنین در اجرای طرح ها و پروژه های خود سرانجام به مرحله ای قدم خواهند گذاشت كه در این مرحله، اهمیت نقش و آثار مدیریت ثمر بخش و كارآمد منابع سازمان به ویژه در اجرای برنامه ها، طرحها و پروژه ها آشكار گردیده و در شناخت مبانی و مفاهیم آن و استفاده درست و كامل از یافته ها و باور های خود كوشش خواهند كرد.
مدیریت پروژه، زمینه ای جوان و تقریباً نو از علم مدیریت است و مدیران طراز اول، در بسیاری از سازمانها، به ندرت از مبانی و مفاهیم آن به طور متشكل و منسجم استفاده می كنند و تا جایی كه بتوانند (به علت عدم سازگاری و انعطاف تشكیلات اداری وظیفه ای یا تخصصی خود با سازمان پروژه ) راهی برای پرهیز از آن پیدا می كنند.
در ایران تلاش های ارزنده ای در زمینه معرفی و گسترش سیستمهای برنامه ریزی و كنترل پروژه و تا حدودی مدیریت پروژه انجام گرفته است اما به دلیل:
۱- نا آشنایی مدیران طرح ها و پروژه ها با مسئولیتها و وظایف خود
۲- نبود سیستم ارزیابی عملكرد طرح ها و پروژه ها
۳- نبود سیستم ارزیابی مدیران
۴- انتشار و توزیع محدود جزوات و كتابها و همچنین یكپارچه نبودن مباحث آنها
مفاهیم مدیریت، برنامه ریزی و كنترل پروژه و استفاده از این سیستم ها گسترش و توسعه مناسب را نیافته است.
از مهمترین آثار و نشانه های مدیریت ضعیف و بد پروژه را می توان به شرح زیر عنوان كرد:
- تأخیر از برنامه های زمانی تعهد شده یا پیش بینی شده
- فزون شدن هزینه های اجرایی واقعی از هزینه های پیش بینی شده
- پرداخت جرایم ناشی از عدم خاتمه پروژه در تاریخ تعیین شده
- دوباره كاریها

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت منابع انسانی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|