درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ساخت

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

متره و برآورد و اصول اولیه پیمانکاری

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
متره و برآورد و اصول اولیه پیمانکاری

تعریف متره:

متره عبارتست ا محاسبه و اندازه گیری مقادیر مصالح مورد نیاز برای اجرای یک پروژه یا محاسبه مقادیر مصالح به کار رفته و مصرف شده در یک پروژه اجرا شده.

معمولاً این نوع محاسبات و تحلیل ها،در یک سری جداول خاص انجام می گیرد که جدول های صورت وضعیت (جدول ریز متره، خلاصه متره و ...) نامیده می شود که در مطالب بعدی این جداول نشان داده شده است. افرادی که این محاسبات را انجام می دهند مترور نامیده می شوند.

 

تعریف برآورد:

اگر مقادیری که با توجه به واحد های مورد نیاز در قسمت متره به دست آمده قیمت گذاری گردد، برآورد ریالی یا برآورد قیمت پروژه نامیده می شود.

بنابراین در متره برآورد دو هدف اساسی دنبال می شود:

الف) تعیین مقادیر مصالح مصرفی، نیروی انسانی با توجه به نوع تخصص و تعداد آنها و نیروی ماشین آلات با توجه به نوع و تعداد و مدت آنها در طول پروژه

ب) تعیین قیمت ریالی یا ارزی پروژه که معمولاً در دو مرحله انجام می گیرد:

یکی قبل از اجرای پروژه برای تعیین و پیش بینی بودجه پروژه جهت اجرا و دومی در مرحله حین اجرای پروژه است که معمولا در قالب صورت وضعیت مطرح می شود.

برای انجام متره و برآورد به اسناد و مدارکی نیاز است که مهمترین آنها عبارتند از:

الف) یک سری کامل نقشه های اجرایی شامل نقشه های سازه ای، معماری، تاسیسات مکانیکی، تاسیسات الکتریکی و دتایل های لازم

ب) جدول صورت وضعیت

ج) قیمت های مصالح، نیروی انسانی، نیروی ماشینی (فهرست بهاء منضم به پیمان)

د) شرایط خصوصی پیمان یا سایر اسناد منضم به پیمان

 

انواع متره:

با توجه به این که مصالح با چه واحدی و برای چه نیازی محاسبه می شود، انواع متره مطرح می شود که عبارتند از:

الف) متره بسته

ب) متره باز (تجزیه بهاء یا آنالیز بهاء)

 

متره بسته:

در این روش، مقادیر و اوزان مصالح را با توجه به واحد های مورد نیاز، از روی نقشه ها و اسناد پیمان محاسبه و برآورد نموده و در جدول های مخصوص وادر می نمایند. سپس مقادیر بدست آمده را در قیمت های واحد پایه (معمولا از فهرست بهای واحد پایه رشته مربوطه استخراج می شود) ضرب نموده تا قیمت هر آیتم به دست آید. از روی جمع جبری قیمت آیتم ها، قیمت خالص پروژه حاصل می شود. اگر به این قیمت ضرایب مربوطه (ضریب بالاسری، ضریب تجهیز کارگاه، ضریب پلوس یا مینوس ، ضریب منطقه ای، ضریب ارتفاع، ضریب طبقات، ضریب سختی کار) ضرب شود، قیمت کل پروژه بدست می آید.

ذز اینجا باید مشخص شود که هر عملیات را با چه واحدی باید محاسبه نمود، وقتی واحد مشخص شد، محاسبه مقادیر کار به توان ریاضی، مهندسی و تجربه شخصی مترور بستگی دارد که بتواند به بهترین شکل محاسبات مربوطه را انجام دهد.

 

متره باز (آنالیز بها یا تجزیه بها)

برآورد هزینه اجرا و مدت زمان لازم برای اجرای یک پروژه، بدون استفاده از تجزیه بها امکان پذیر نیست و هرچه تجزیه بهای مورد استفاده از نظر مصالح و نیروی انسانی و ماشین آلات مورد نیاز به واقعیت و شرایط اجرای کار نزدیک تر باشد، به همان میزان برآورد اولیه یه هزینه اجرایی پروژه نزدیک تر خواهد بود.

در این روش، کلیه مصالح مورد نیاز، نیروی انسانی و نیروی ماشینی و ابزار آلات از روی جدول متره ها محاسبه می شودو البته برآورد نیروی انسانی و نیروی ماشینی، مبنای تئوری و محاسبه خاصی نداشته بلکه فقط لز روی تجربه در کارگاه های مختلف محاسبه و مورد استفاده قرار می گیرد، سپس مصالح در قیمت واحد پایه روز منطقه، نیروی انسانی در قیمت واحد نفر روز، نیروی ماشینی در قیمت واحد ساعتی و ابزار آلات در قیمت واحد عددی آنها ضرب شده و سپس باید جمع این هزینه ها را بدست آورد و در آخر به قیمت بدست آمده ضرایب مربوطه را اعمال نمود تا فیمت کل یک واحد عملیات مورد تجزیه بدست اید.

بنابراین برای تک تک عملیات ، تجزیه بها انجام داده و مقادیر را در قیمت واحد بدست آمده برای آن عملیات ضرب نموده تا قیمت اجرای عملیات حاصل شود. در این روش قیمت بدست امده نزدیک به واقعیت بوده و ترسی از کم یا زیاد بودن قیمت نیست .

معمولاً در این روش عامل های اصلی و مواردی که درصد زیادی از قیمت را می سازند، تجزیه بها می شوند.

 

انواع برآورد و صورت وضعیت

 

1- متره و برآورد اولیه:

عبارتست از محاسبه و تعیین مقادیر مصالح مورد نیاز طرح های مقدماتی از روی رئوس کلی پروژه به صورت تقریبی، توسط مهندسان مشاور یا دستگاه های اجرایی برای برآورد تخمینی به منظور تعیین و پیش بینی بودجه پروژه.

 

2- متره و برآورد تقریبی:

پس از تهیه نقشه های تفصیلی پروژه، مقادیر مصالح مورد نیاز تا حدودی واقعی توسط مهندسان مشاور مربوطه محاسبه می شود که از این براورد مقدماتی برای استفاده در اسناد مناقصه و مبلغ اولیه پیمان استفاده می شود.

 

3- صورت وضعیت های موقت ماهانه:

در هنگام اجرای عملیات پروژهف معمولاً در آخر هر ماه شمسی، پیمانکار وضعیت کلیه کارهایی که از شروع پروژه تا اخر آن تاریخ انجام داده و همچنین وضعیت مصالح و تدارکات لازم برای اجرای پروژه که در پای کار موجود است، تعیین و بر اساس نرخ های منضم به پیمان تقویم می نماید.

صورت وضعیت های موقت ماهیانه که بدین ترتیب تنظیم گردیده و دارای امضاء نماینده پیمانکرا و مهندسان مشائر است، پس از بررسی، به کارفرما تسلی شده و کارفرما پس از رسیدگی و کسر کلیه کسورات قانونی باقی مانده را به صورت چک به پیمانکار پرداخت می کند.

معمولاً این کسورات قاونونی عبارتند از :

1- جمع وجوهی که بایت صورت وضعیت های موقت ماهانه قبلی پرداخت شده است.

2- ده درصد بابت کسور وجه الضمان (حسن انجام کار)

3- اقساط پیش پرداخت

4- علی الحساب بیمه، مالیات، عوارض شهرداری و غیره

5- اقساط بهاء مصالح و لوازم تجهیزات تحویلی، از طرف کارفرما به پیمانکار

6- هرگونه جرایم احتمالی، طبق مفاد شرایط عمومی پیمان

7- کسور متفرقه دیگر که بر اساس مفاد شربیط عمومی پیمان، بر عهده پیمانکرا است.

بناربراین صورت وضعیت موقت، شامل برآرود کارهای انجام شده تا آن تاریخ به علاوه مصالح پای کار می باش. مقادیر گفته شده در صورت وضعیت موقت، جنبه علی الحساب داشته و مقدار واقعی آن، ئر صئرت وضعیت قطعی مشخص می شو. البته نوع ردیف گفته شده، جنبه قطعی دارد.

 

4- صورت وضعیت ماقبل آخر:

چون تهیه صورت وضعیت قطعی و رسیدگی به آن، مدت زمان زیادی به طول می انجامدف بنابراین برای دریافت هزینه عملیات باقی مانده، باید قبل از صورت وضعیت قطعی، یک صورت وضعیت تا حدودوی واقعی در اواخر کارف شامل کارکرد کلیه عکلیاتف از اول تا آخر پروژه تهیه شو. مبلغ ایت صورت وضعیت نزدیک به مبلغ صورت وضعیت قطعی خواهد بود.

 

5- صورت وضعیت قطعی:

به محض آنکه تحویل موقت کلیه کارها انجام گرفتف پیمانکار اقدام به اندازه گیری و تهیه صورت وضعیت قطعی کارهای انجام شده خواهد کرد. مقادیر و راقامی که در صورت وضعیت قطعی منظور می گردد، به تنهایی قاطع خواهد بود و یکی از مأخذ تصفیه قطعی پیمانکرا خواهد شد اگرچه بین آنها و مقادیر یا ارقامی که در صورت وضعیت های موقت منظور گردیده، اختلافاتی مجود داشته باشد.

در این صورت وضعیت، اگر اشتباهی رخ دهد، غیرقابل برگشت خواهد بود. بنابراین باید دقت کافی نمود که کلیه دستورکارها و صورت جلسات، ضمیمه صورت متره ها شود.

 

دستور کار و صورت جلسه:

 

دستور کار:

دستور کار، عبارتست از ابلاغی برای شروع اجرایی یا ابلاغ کار جدیدی از طرف مهندسان مشاور یا کارفرما. معمولاً دستور کار در دو تا چهار نسخه، تهیه و تنظیم و به امضاء پیمانکار، مهندسان مشاور و کارفرما می رسد. در دستور کار، باید موضوع دستور کار، شماره و تاریخ مشخص شود.

 

صورت جلسه:

صورت جلسه عبارتست از تأییدیه صحت و مقدار کارهای اجرا شده طبق دستور کار ابلاغی یا طبق نقشه ها و مشخصات، معمولاً باید کلیه عملیات خاکی، از نظر جنس و مقدرا، صورت جلسه شود. صورت جلسه که موضوع، شماره و تاریخ آن دقیقاً مشخص شده است در دو تا چهار نسخه تهیه و تنظیم و به تأیید مهندسان مشاور، پیمانکار و کارفرما می رسد.

 

شرایط عمومی پیمان:

دفترچه شرایط عمومی پیمان شامل، مجموعه قوانینی است که به صورت تیپ، توسط سازمان برنامه و بودجه تهیه و منضم به اسناد پیمان است. در این قوانین، تعاریف اولیه اصطلاحات عمرانی، تأییدات و تعهدات پیمانکار، تعهدات و اختیارات مارفرما، امور مالی، حوادث قهری، فسخ، ختم و غیره پیمان ها را به طور کلی مشخص و در کلیه طرح های عمرانی و ملی حاکم، بر قرار داد هاست.

 

شرایط خصوصی پیمان:

در هر پیمان، علاوه بر شرایط عمومی پیمان، دفترچه ای به نام شرایط خصوصی پیمان تهیه می شود که برای هر پیمان مختص به همان پیمان بوده و در آنف شرایط خاص آن را از جمله چگونگی اجرای کار، شکل پرداخت ، مبلغ تعلیق، پیش پرداخت و غیره مشخص می شود. معملولاً این شرایط با توافق طرفین قرارداد تهیه و تنظیم می شود.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:وبلاگ مهندسی عمران و معماری


آشنایی با پروژه های EPC

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
امروزه واژه EPC  در بسیاری از متون ، سمینارها، روزنامه ها، ادارات، سازمان ها و... شنیده می شود . EPC مخفف سه واژه Engineeing/Procurement/Constrution است که به سادگی می توان آن را به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد. 

شاید تا به حال به سوالاتی مشابه زیر در مورد EPC  برخورد کرده باشید : 

آیا EPC نوعی قرار داد است که می توان آن را مشابه دیگر انواع قرارداد های گوناگون حقوقی تصور کرد، یا ویژگی هایی خاص خود را دارد؟ 

 

چه شاخص هایی به عنوان نقاط ضعف و قدرت آن مطرح می باشند؟ 

 

طرفین آن چه کسانی بوده و چه نقشی ایفا می نمایند؟ 

 

برای انجام EPC چه شرایط و امکاناتی باید فراهم گردد؟ 

 

 

آیا در حال حاضر اجرای چنین قرارداد هایی در کشور وجود دارد و به طور کل آیا فرهنگ آن در جامعه مفهوم پیدا کرده است.

 

سئوالاتی چنین هر روزه در محافل علمی مورد بحث و بررسی قرار می گیرند و سازمانهای پژوهشی و شرکتهای نفتی و پتروشیمی جهان به دلیل نیاز شدیدی که به این گونه قرار دادها احساس می کنند، بیش از سایر مراکز در پی آماده سازی زمینه برای اجرای آن می باشند. 

ترکیب عملیات ، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرار داد مفهومی جز مدیریت ندارد.

به این ترتیب EPC دارای مفهومی فراتر از مهندسی و در واقع در بر گیرنده شاخصهای مدیریتی است. مدیریت قرارداد یا پروژه EPC شامل مدیریت مالی، محدوده پروژه، زمان، نیروی انسانی، ارتیاطات، ریسک، تامین کالا، کیفیت و نهایتا در هم آمیختن تمامی اینهاست. به این ترتیب ترکیب این سه شاخص اصلی مفهوم EPC را به تلفیقی از علوم پایه و انسانی می کشاند؛ که درآن خلاقیت فردی رهبری ماشین را در اخیتار کامل خود می گیرد. 

 

قراردادهای EPC سالیان بسیاری است که در سطح جهان اجرا می شوند، اما در سالهای اخیر به دلیل گسترش روابط و مناسبات و نیاز به قرارداهای مدون و کارآمد در سطح جهان از اقبال عمومی و بی نظری برخوردار شده اند. هر چند هر قراردادی از جمله EPC دارای مزایا و معایبی می باشند که طرفین درگیر را مجاب به پذیرش آن می نمایند؛ اما مزایا و فوائد EPC به مراتب بیش از نقاط ضعف آن است. 

 

معمولا صاحبان کار یا کارفرمایان جز اجرای پروژه ها ، درگیریهای فراوان دیگر نیز دارند و در واقع محور اصلی فعالیت آنها ، اجرای پروژ نیست. یکی از ویژگی های جدید دانش مدیریت، شناسائی و هدایت سازمان ها به طرف فعالیت محوری آنها است. در عرصه های گوناگون از جمله یک واحد پتروشیمی محور اصلی تفکر کارفرما چگونگی فتح بازارهای جهانی و نگهداشت بازارهای کنونی است، به همین خاطر مدیریت چنین واحدی می تواند با انعقاد قرار دادهای EPC ، اجرا و مدیریت پروژه در زمینه اجرا و راه اندازی واحد را به پیمانکار سپرده و خود به سیاستهای کلان گسترش فعالیتهای واحد بیاندیشد. 

 

یکی از مشکلاتی که کارفرمایان در مورد قراردادهای عادی مهندسی همواره با آن مواجه می باشند ، قبول درجه بالائی از ریسک است . به عبارتی دیگر در اینگونه قراردادها کارفرما تامین کالا، پیمانکار مهندسی پروژه و پیمانکار ثالث اجرای پروژه را بر عهده می گرفتند . از آنجائی که در بسیاری از موارد جهت نظارت بر کار ناظری وجود ندارد، احتمال بروز عدم تطبیق ها فراوان بوده و کارفرما همواره در وضعیت ناامنی به سر می برد. این تغییر و تاخیرات ناشی ازآن ، خود به مفهوم هزینه های بس بیشتر از بودجه پیش بینی شده پروژه است. در واقع در قرار داد EPC ، صاحب کار با انتقال ریسک و جلوگیری از بروز تغییرات، هزینه های طرح را کاهش داده . زمان اجرای طرح را نیز حتی الامکان تضمین می کند. 

 

از سوی دیگر پیمانکار نیز با بررسی تمامی موارد و سنجش وضعیت موجود و پیش بینی آینده و گردآوری نیروهایی زبده و کارآمد و متخصص سعی در ارائه قیمتی دارد که نه تنها بتواند ریسک های موجود را از خود سازد ، بلکه سود قابل قبولی را نیز کسب نماید. نکته قابل توجه اینکه پیمانکار باید سعی کند ریسک ها و لغزش های احتمالی را به صفر نزدیک سازد. 

 

در این میان طرفین معاهده باید پیش از اجرای EPC از تامین مالی قرارداد، نوع بیمه جاری برآن، چگونگی جذب نیروی انسانی مورد نیاز، برآوردی کلی از هزینه ها، شرایط آینده بازار و.... آگاهی کافی داشته باشند. 

 

آنچه در خارج از کشور و در پیمان های بین المللی رواج دارد، اجرای قرارداد به صورت EPC است، یکی از دلایل عدم حضور مجریان ایرانی در قراردادهای بین المللی، همین نزدیک نشدن شرکت های ایرانی به EPC می باشد. اما آنچه در زمان حاضر اهمیت دارد اجرای پروژه ها در داخل کشور است. بدون شک جهت هماهنگ شدن با روند اقتصاد جهانی و همچنین به منظور بهینه سازی زمان و هزینه انجام پروژه ها، صاحب کاران ناچار به سوی مناقصه های EPC باید پیش بروند. اما شرکت در مناقصه EPC و به ویژه رقابت با شرکت های غیر ایرانی که سالهاست با این مقوله آشنا هستند، برقراری تمهیداتی را برای شرکت های ایرانی می طلبد. بدون در نظر گرفتن چنین تمهیداتی در بهترین حالت، مناقصه یکی پس از دیگری از دست می روند وشرکت های ایرانی بیکار می مانند، یا به صورت زیر پیمانکاران مجریان اصلی در خواهند آمد. 

 

نکته ای که لازم است در این مقوله مد نظر قرار گیرد، عدم تداخل مفهوم مجری پروژه EPC با MC است.این دو کاملا مجزا از یکدیگرند. حضور به عنوان MC در پروژه، به هیچ وجه به معنی اجرای EPC نیست. MC صرفا نماینده کارفرما برای نظارت بر کار پیمانکار EPC است؛ به این مفهوم که کارفرما حتی نظارت بر اجرای پروژه را نیز به پیمانکار دیگری واگذار کرده است تا خود به کارهای اصلی اش بپردازد. شرایط و امکانات MC نیز با شرایط پیمانکاری EPC کاملا متفاوت است. 

 

فازهای یک پروژه EPC :

 

فاز مهندسی یا طراحی (Engineering): در این مرحله از پروژه مدارک، اسناد و نقشه های مورد نیاز جهت طراحی های آتی، خرید تجهیزات و مواد و نصب و اجرای مواد و تجهیزات انجام می گیرد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل طراحی و میزان نفر ساعت لازم جهت تکمیل طراحی برنامه ریزی و کنترل می شود.

 

فاز خرید یا تدارکات (Procurement): در این مرحله اقلام ، تجهیزات و مواد مورد نیاز جهت اجرای پروژه تهیه می گردد. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس مراحل خرید و هزینه (در برخی موارد زمان یا ترکیبی از هزینه و زمان) لازم جهت تکمیل خرید برنامه ریزی و کنترل می شود.

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

فاز نصب یا اجرا (Construction): در این مرحله تجهیزات و مواد پروژه نصب یا اجرا می گردند. در این مرحله معمولا پیشرفت پروژه بر اساس احجام و مقادیر کاری لازم جهت تکمیل خرید


عوامل موثر بر زمانبندی پروژه ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
زمانبندی پروژه ها به عنوان مسیری که رسیدن به اهداف زمانی پروژه ها بدون گذر از آن ممکن نیست همواره اهمیت بالایی داشته است. از سویی تحلیل زمانبندی پروژه ها بدون داشتن اطلاع نسبت به عوامل تاثیر گذار بر آن ممکن نخواهد بود. 

 

این عوامل در ذیل مورد اشاره قرار گرفته اند:

 

تاریخ شروع پروژه: تمامی فعالیت ها بعد از این تاریخ زمانبندی خواهد شد.

تقویم استاندارد پروژه: این تقویم روزها و شیفت های کاری را نشان می دهد. به طور طبیعی باید فعالیت ها در روزهای تعطیلی زمانبندی نشوند.

تعداد و نوع فعالیت ها: برخی فعالیت ها از نوع فعالیت محور هستند و از تقویم فعالیت تبعیت دارند. برخی از فعالیت ها از نوع منبع محور بوده  و از تقویم منبع پیروی می کنند. برخی فعالیت ها از نوع LOE هستند و مدتشان وابسته به سایر فعالیت هاست.

مدت زمان فعالیت ها: میزان مدت زمانی که باید تلاش برای تکمیل یک فعالیت صورت پذیرد می تواند بر زمانبندی موثر باشد.

تعداد و نوع وابستگی بین فعالیت ها: نوع وابستگی بین فعالیت ها ممکن است از هر یک از انواع FS, FF, SS, SF باشد که هر یک از آنها بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر است.

میزان تاخیر (Lag) بین فعالیت ها: میزان فاصله یا هم پوشانی که بین فعالیت ها باید باشد می تواند بر تاریخ شروع یا پایان فعالیت ها موثر باشد.

شکسته شدن (Split) یا انجام پیوسته فعالیت ها: مدت زمان اجرای فعالیت ها ممکن است دچار گسستگی باشد و فعالیت ها به صورت پیوسته اجرا نشوند.

تقویم تخصیص داده شده به فعالیت ها و تنظیمات آن: ممکن است برخی از فعالیت ها از تقویم پروژه تبعیت نکنند و تقویم کاری اختصاصی داشته باشند.

منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها و تقویم آنها: منابع تخصیص داده شده  به فعالیت ها ممکن است در بازه های زمانی خاصی قابل تامین یا در دسترس نباشند.

تسطیح منابع و تنظیمات آن: برخی مواقع ممکن است به منظور کاهش نوسانات گراف منابع تسطیح منابع را به عنوان روشی مطلوب بر گزینیم.

محدودیت های زمانی تخصیص داده شده به فعالیت ها: برخی از فعالیت ها ممکن است دارای محدودیت زمانی خاصی در تاریخ شروع یا پایان باشند.

نحوه به روز رسانی فعالیت ها و منابع تخصیص داده شده به فعالیت ها: در حین به روز رسانی پروژه ممکن است با توجه به جایگزینی تاریخ های شروع و پایان واقعی به جای تاریخ های شروع و پایان برنامه ای زمانبندی فعالیت ها تغییر کند. در ضمن ضروری است که کارهای باقیمانده به بعد از تاریخ نظارت زمانبندی مجدد شوند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

علی رحمتی توکل 

مدرس و مدیر پروژه های مشاوره موسسه مدیریت پروژه آریانا


شش اشتباه رایج در مدیریت ریسک

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
اشتباه اول: فکر می کنیم با پیش‌بینی رویدادهای حاد، می توانیم ریسک را مدیریت کنیم

 

این مسئله به دو دلیل بیان شده است:

الف) سابقه بسیار بدی از پیش‌بینی رویدادهای با احتمال کم و تاثیر زیاد ( قوی سیاه) وجود دارد.

ب) با تمرکز بر چند سناریوی افراطی پیش‌بینی رویدادها، از احتمالات دیگر غفلت میکنیم. برای جلوگیری از این اشتباهات بهتر است به تاثیر احتمالی رویدادهای حاد بپردازید و سعی کنید تاثیرات قابل توجه محیط را بر شرکت خود در مقایسه با رقبا ارزیابی کنید.

 

اشتباه دوم: متقاعد شده ایم مطالعه گذشته به مدیریت ریسک کمک می‌کند

 

پژوهش‌ها نشان می‌دهد رویدادهای گذشته هیچ رابطه‌ای با ضربه‌های آینده ندارند، زیرا رویدادهای «قوی سیاه» دارای سابقه نیستند و دنیای امروز مانند گذشته نبوده و وابستگی‌های متقابل و غیرخطی، هر دو افزایش پیدا کرده‌اند.

 

اشتباه سوم: به توصیه درباره آنچه نباید انجام دهیم، گوش نمی­کنیم

 

یک شرکت می‌تواند با پیشگیری از زیان به موفقیت برسد. این در حالی است که رقبایش ور شکست می شوند و این شرکت می‌تواند سهم بازار آن‌ها را به‌دست گیرد.

 

برای درک بهتر به مثال­های زیر توجه کنید:

 

الف) سیگار نکشید، خلاصی از سیگار نفع بیشتری از درمان هر نوع سرطان دارد.

 

ب) در شطرنج استادان بزرگ توجه خود را بر اجتناب از خطاها متمرکز میکنند ، ولی تازه کارها سعی می کنند برنده شوند.

 

اشتباه چهارم: می پنداریم ریسک را می توان به وسیله انحراف معیار اندازه گیری کرد

 

این که همه به دنبال عدد واحدی باشند که ریسک را نشان دهد، چیزی جز دعوت به فاجعه نخواهد بود. انحراف معیار حتی توسط تحلیل گران کیفی نیز به خوبی فهمیده نشده است و باید ازروش‌ها و مقیاس­های مربوط به انحراف معیار، رگرسیون، توان دو و بتاها پرهیز نمود.

 

اشتباه پنجم: درک نمی کنیم برابری ریاضی به معنای برابری روانی نیست

 

همیشه در جستجوی راه­های متفاوتی باشید که قالب یا ریاضیات ریسک نتواند فریبتان دهند. اگر به سرمایه گذاران بگویید به طور میانگین، تمام پول خود را فقط هر سی سال یک بار از دست خواهند داد، احتمال سرمایه­گذاری آنها بیشتر از آن خواهد بود که به آنها بگویید شانس از دست دادن مبلغ خاصی، 3/3 درصد در هر سال است.

 

اشتباه ششم: به ما آموزش داده می‌شود وجود منابع مازاد مانع کارایی و بیشینه‌سازی ارزش سهام است

 

برای درک بهتر این مسئله به موارد ذیل اشاره می شود:

 

الف) تعادل در به کارگیری منابع: همانطور که ازیاد منابع موجب ناکارایی می‌شود،کمبود منابع نیز مشکلاتی به وجود می آورد. همواره باید به تعادل در به کارگیری منابع برای داشتن جایگزین­های مناسب در مواقع ضروری توجه کرد.

 

ب) تخصصی شدن بیش از حد به علت عدم پذیرش تغییرات محیطی مانع تکامل شرکت­ها می­شود.

 

ج) تعادل در به‌کارگیری سرمایه و منابع دیگران: اگر از منابع دیگران بسیار قرض گرفته باشید در صورت تحقق نیافتن یک پیش­بینی فروش، تغییر نرخ بهره، یا ریسک‌های دیگر، ممکن است ورشکست شوید.

 

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

به‌خاطر داشته باشید که بزر‌گ‌ترین ریسک در درون ما پنهان است:

در برآورد توانایی‌های خود مبالغه می‌کنیم و امکان خطا را دست کم می‌گیریم،

پیشینیان تکبر را بزرگ‌ترین عیب می دانستند و خدایان آن‌ها را بدون ترحم کیفر می‌دادند.

مطالب فوق برگرفته از مقاله ی منتشر شده در نشریه گزیده مدیریت، شماره 101 است.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ساخت

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ساخت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|