درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ریسک

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

وحشت از دست دادن

1395/06/4
08:14
امیرحسین ستوده بیدختی
خوب، کدوم بازی رو انتخاب کردین؟
اصلا چطوری باید درباره چنین مسئله‌ای تصمیم گرفت؟ بهترین راه اینه که امید ریاضی مالی (Expected Monetary Value) یا به اختصار EMV رو محاسبه کنیم. 

بازی اول:‌ ۵۰٪ احتمال برد ۲۰۰ هزار تومن
EMV = 50% x 200 = 100

بازی دوم:‌ ۵۰٪ احتمال برد ۶۰۰ هزار تومن و ۵۰٪ احتمال باخت ۲۰۰ هزار تومن
EMV = 50% x 600 – 50% x 200 = 200

پس بازی دوم خیلی بهتره، چون امید ریاضی بردش دو برابره. 
اگه بازی اول رو انتخاب کرده باشین جای نگرانی نیست؛ اکثر افراد همین کار رو می‌کنن. دلیلش هم یه فریب ذهنیه: وحشتِ از دست دادن (loss aversion). از دست دادن چیزها خیلی بیشتر احساس آدم رو تحت تاثیر قرار می‌ده تا به دست آوردنشون؛ دقیق‌تر بگم، اثر حسیِ از دست دادن بین دو تا سه برابرِ به دست آوردنه. 

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

تو خیلی موارد تو زندگی شخصی و پروژه‌هامون متضرر می‌شیم، چون «وحشتِ از دست دادن» باعث می‌شه تصمیم درست نگیریم. چه مصداق‌هایی برای این موضوع تو پروژه به ذهنتون می‌رسه؟ ترجیحا چیزی که به ریسک مربوط بشه. 



برچسب ها:مدیریت ریسک ،

مدیریت ریسک

1395/06/2
15:11
امیرحسین ستوده بیدختی
حوزه مدیریت ریسک پروژه یکی از مهمترین حوزه های مدیریت پروژه میباشد عدم توجه و شناخت کافی این مبحث میتواند به شکست پروژه منجر شود در کشور ما با توجه حجم بسیار زیاد پروژه های در دست اجرا و سهم قابل توجه ایی که این پروژه ها از بودجه دولتی به خود اختصاص میدهند، جهت جلوگیری از هدر رفت سرمایه های ملی فرایند مدیریت ریسک اهمیت فق العاده ایی دارد و شرکتهای بیمه به عنوان اصلی ترین نهادهای پوشش دهنده ریسکهای مالی پروژه ها سهم به سزایی در توجه به موضوع مدیریت ریسک و نهادینه کردن روشهای علمی در سازمانها اجرایی کشور دارند.
پیچیدگی محیطی، شدت رقابت، رواج تكنولوژی های نو و پیشرفته، توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات، شیوه های نوین عرضه كالاها و خدمات، مسایل زیست محیطی و سمت گیری سازمانها از تملک داراییهای مشهود به نامشهود و… از عوامل عمده ای است كه موجب شده است سازمانها و بنگاههای اقتصادی در دوران حیات خود با ریسك های بسیار متعدد و خطرات زیاد و حتی پیش بینی نشده مواجه شوند.
بدیهی است هر سازمان باتوجه به ماهیت كار خود، ریسك های گوناگونی را تجربه می كند و در شرایط متحول امروز، اساسا موفقیت هر بنگاه به شناخت ریسك ها و نوع مدیریتی است كه بر انواع ریسك ها اعمال می كند.
مدیریت ریسك زمانی معنا و مفهوم می یابد كه شرایط با احتمال متحمل شدن زیان و عدم اطمینان مواجه شود. این نوع مدیریت شامل حوزه های گسترده ای است كه مسایل مالی، عملیاتی، تجاری، استراتژیك و حوزه وسیعتری به نام حوادث خطرآفرین را دربرمی گیرد. درمجموع مدیریت ریسك فرایند سنجش یا ارزیابی ریسك و سپس طرح استراتژی‌هایی برای اداره ریسك است.
ریسک را به چهار گروه اصلی ذیل تقسیم می­کنند:
ریسك‌های خالص یا ایستا كه ممكن است نتیجه زیان یا عدم زیان داشته باشند، مانند داشتن اتومبیل در مقابل خطرهائی كه برای دارنده آن ممكن است داشته باشد.
ریسك‌های سوداگرانه‌ كه ممكن است نتیجه زیان، عدم زیان و سود داشته باشند، نظیر فعالیت‌های تجاری یعنی خرید به نیت فروش با قیمت بالاتر.
ریسك‌های خاص كه در صورت تحقق، آثار زیانبار آن‌ها دامن‌گیر گروه كوچكی می‌شود؛ برای مثال، افراد یك خانواده كه با اتومبیل خود مسافرت می‌كنند و در راه تصادف می‌كنند یا اعضاء تیم كوهنوردی كه مسیر را گم می‌كنند و در طوفان و سرما گرفتار می‌شوند و صدمه می‌بینند.
ریسك‌های عام كه در صورت وقوع، تعداد زیادی از مردم دچار خسارت جانی و مالی می‌شوند، مانند سیل، طوفان و زلزله.
از میان این چهارگروه، ریسك‌های خالص و خاص بیمه‌پذیرند و مطلوب بیمه‌گران. زیرا كه بیمه‌گر، هم قادر به ارزیابی عوامل مؤثر در ریسك و تعیین حق بیمه است و هم، خسارت وارده در حدی است كه بیمه‌گر با مدیریت مالی مناسب توان پرداخت آنها را دارد. از دو گروه باقی‌مانده، ریسك‌های سوداگرانه به‌هیچ‌وجه بیمه‌پذیر نیست، زیرا كه عوامل مؤثر در ریسك‌های سواگرانه به‌قدری زیاد است كه بیمه‌گر نمی‌تواند همه این عوامل را شناسائی كند، در نتیجه نمی‌‌تواند حق بیمه را تعیین كند. گروه ریسك‌های عام از نظر فنی، بیمه‌پذیرند، زیرا كه با تواتر و شدت متغیر، در گذشته اتفاق افتاده و احتمال وقوع آنها در آینده نیز وجود دارد. از آن‌جا كه دامنه خسارت‌ها در صورت تحقق ریسك عام بسیار وسیع و توان مالی بیمه‌گر نیز برای پرداخت خسارت، محدود است، مطلوبیت چندانی برای بیمه‌گر ندارد. افزودن بر این، تأمین پوشش بیمه اتكائی برای ریسك‌های عام نیز به سادگی امكان‌پذیر نیست و حق بیمه سنگینی هم نیاز دارد. با این همه، بیمه‌گر تحت شرایطی خاص، برای بیمه‌گذاران متقاضی در مقابل دریافت حق بیمه مناسب آنها را بیمه می‌كند.
واكنش در مقابل ریسك، به ارزش‌های فرهنگی (منزلت شخصی، آزادی‌های فردی، اعتماد به نفس و اهمیت دادن به موقعیت) وابسته است كه بر تصمیم شخص برای خرید بیمه تأثیر می‌گذارند.
تكنیك‌های كاهش ریسك را ̎تكنیك‌های مدیریت ریسك̎ می‌نامند كه در برگیرنده كلیه تلاش‌هائی است كه برای تغییر یا كاهش ریسك‌پذیری خطرها انجام می‌گیرد كه در نتیجه آن، پتانسیل خسارت تقلیل می‌یابد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


استراتژی پاسخ به ریسک
متفكران چهار استراتژی متداول برای مدیریت ریسك برشمرده اند: انتقال ریسك (قبول ریسك توسط بخش دیگر)، اجتناب از ریسك (عدم انجام فعالیتی كه موجب ریسك شود)، كاهش ریسك (شیوه هایی كه موجب كاهش شدت زیان شود)، و پذیرش ریسك (قبول زیان در هنگام وقوع).
برای تجهیز مدیران و سازمانها درجهت استفاده از مدیریت ریسك، زیرساخت های اطلاعاتی لازم است كه خارج از حوزه اختیارات مدیران است و باید در سطح كلان كشور فراهم شود. این بحث به طورطبیعی ما را به مدیریت ریسك هدایت می كند. ریسك ها را براساس دو پارامتر مهم ارزیابی می كنند: شدت یا تاثیر، و تكرار. اگر ریسك هایی باشند كه زیاد تكرار شوند و تاثیرات كمی داشته باشند، این نوع ریسك ها را متداول یا هزینه های جاری شركت می نامند و ما زیاد نگران آنها نیستیم.
اگر ریسك هایی باشند كه اتفاق می افتد، ولی تاثیرات آنها زیاد باشد، شركتها گاهی آگاهانه آنها را قبول می‌كنند یا می پذیرند. ریسك هایی هم هستند كه تكرار می شوند، ولی شدت آنها كم است مانند تصادفات اتومبیل و آتش سوزی ها كه شركتهای بیمه درمورد آنها اطلاعات دارند و بیمه، این نوع خدمات را ارائه می دهد.
به امید نهادینه شدن فرهنگ مدیریت ریسک درپروژه های این مرز و بوم
رامان رضایی
برچسب ها:مدیریت ریسک ،

ریسک نمونه

1395/05/31
07:13
امیرحسین ستوده بیدختی
خوب، احتمالا به ریسک‌های زیادی فکر کردین. یه نمونه می‌تونه این باشه:‌ وقتی در حال ساخت هستیم، تو بازه‌هایی زمانی سقف‌ها ساخته شدن، ولی دیوارهای خارجی هنوز وجود ندارن. تو این شرایط ممکنه کسی از لبه‌های ساختمان سقوط کنه و به شدت صدمه بخوره یا حتی کشته بشه.

این ریسک خیلی حساسه؛ داریم درباره جون آدم‌ها حرف می‌زنیم. اصلا درست نیست که دست روی دست بذاریم و فقط امیدوار باشیم که حادثه‌ای رخ نده؛ باید کاری کنیم. این طرز فکر که عدم قطعیت‌های اینچنینی رو به حال خودشون رها نکنیم و از الان به فکر چاره باشیم مدیریت ریسکه.

ریسک سقوط از ارتفاع مثالیه که تا آخر این دوره با هم ادامه می‌دیمش. این ریسک مثال همیشگی منه، عمدتا به این خاطر که حدودا ۱۷ سال پیش تو یه پروژه ساختمانی یکی از اعضای تیم رو به همین ترتیب از دست دادیم. گذشته از چند روزی که پلیس کارگاه رو برای بررسی حادثه تعطیل کرده بود، همگی تا چند هفته چنان شک بودیم که نمی‌تونستیم درست کار کنیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management
بگذریم. به این کار می‌گن شناسایی ریسک. تو این مثال یه ریسک رو شناسایی کردیم و به این هم فکر کردیم که باید برنامه‌ای برای واکنش به اون ریسک داشته باشیم. به نظر شما این برنامه چی می‌تونه باشه؟

سیستم مدیریت تغییر پروژه

1395/05/17
23:25
امیرحسین ستوده بیدختی

مقدمه:

تغییر و تعارض در پروژه ها در کار و حتی در زندگی روزمره بسیار شایع است. هرگونه حذف، اضافه یا تجدیدنظر در اهداف و دامنه پروژه بدون توجه به آنکه زمان پروژه را کاهش یا افزایش دهد، تغییر می نامند. ایجاد تغییر در یک پروژه می تواند متأثر از عوامل بسیاری باشد. برخی از این عوامل، اشتباهات در برآوردهای اولیه، تغییرات فناوری در طول انجام پروژه، تغییرات شرایط بازار محصولات، کاهش بودجه و یا تغییرات ناخواسته جدول هزینه هستند. اما در حالت کلی و در بیشتر موارد فقدان ارتباطات به موقع و موثر یا فقدان یکپارچگی، عدم قطعیت، محیط درحال تغییر و افزایش و پیچیدگی پروژه، موجب تغییر پروژه می شود. علاوه بــر ایـن، این گونه تغییرات می تواند بر جنبه های دیگر زمان بندی اجرا، اثر بگذارد که در این صورت نتایجی برای مدیریت برنامه به همراه خواهد داشت. در مدیریت پروژه، تغییر پروژه می تواند موجب تغییر قابل توجه در مدت قرارداد و کل هزینه مستقیم و غیرمستقیم یا هر دو شود. بنابراین، تیم های مدیریت پروژه باید بتوانند به نحو موثر به تغییرات پاسخ دهند تا اثرات منفی تغییر پروژه به حداقل کاهش یابد. چون تغییرات در پروژه ها شایع است مدیریت می تواند و باید با آنها کنار آید، خود را با آنها وفق دهد و از تاثیرگذاریهای مثبت تغییرات بر وضعیتهایی که درعمل پیش می آید استفاده و تغییر را نشانه رشد قلمداد کند. KARTAM (1996) معتقد است که اگر یک مسئله را زودتر بررسی کنیم تعارضها کاهش می یابد زیرا مسائلی می توانند شناسایی گردند و تغییرات مفیدی را ایجاد کنند. ابزارهای رایج برنامه ریزی پروژه همچون تحلیل ریسک را می توان برای کاهش آثار مخرب تغییر به کار برد زیرا با آنها می توان تعارضهای احتمالی را شناسایی و پیش بینی کرد.

 

به نظر می رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغییراتی می شوند که آثار مثبت روی پروژه دارند، چون مدیران می توانند درسهای باارزشی از تعارض پیش آمده بگیرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . یک استراتژی که قبل از شروع پروژه می توان آن را مورد بررسی قرار داد این است که به مراحل انجام پروژه بیندیشیم و از ابزارهایی استفاده کنیم که پیشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگیری شود. تهیه و اجرای یک سیستم مدیریت تغییر قبل از شروع پروژه یک گام مناسب و عملی برای مدیریت موثر تغییر است.
سیستم مدیریت تغییر پروژه
 

مطالعات انجام شده قبلی

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تیم تحقیقاتی مدیریت تغییر پروژه را به منظور یافتن روشی درجهت کاهش یا به حداقل رسانیدن تاخیرهای ناخواسته ایجاد کرد. نتیجه کار تیم تحقیقاتی این موسسه آن بود که صرفه جویی قابل توجه در هزینه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مدیریت تغییر قابل حصول است.

الگوریتم ارائه شده در این مجموعه براساس نتیجه همکاری بین دوازده عضو تیم تحقیق درباره تغییر پروژه های (CII) است که مراجعــه کننــدگان و هم مشاوران پروژه ها می توانند از سیستم مدیریت تغییر ارائه شده توسط این گروهها به خاطر بازدهی آن در برخورد با تغییرات بهره ببرند. در پروژه های ساختمانی مشاوران شامل طراحان، مشاوران مدیریت ساختمان و پیمانکاران هستند. اما سیستم مدیریت تغییر طوری طراحی شده که با پروژه های خارج از صنعت و ساختمان که از برنامـه ها و روشهای مدیریت پروژه استفاده می کنند نظیر تهیه نرم افزار، تهیه محصولات جدید و بخش مخابرات نیز سازگاری کامل داشته باشد.

 

ساختار سیستم

سیستم مدیریت تغییرپروژه دارای دو سطح شامل یک سطح اصول اولیه و یک سطح تفصیلی فرایندهای مدیریت است. در این مجموعه بیشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترویج یک فرهنگ تغییر متوازن؛ 2 - تشخیص تغییر؛ 3 - ارزیابی تغییر؛ 4 - اجزای تغییر؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده.

درعمل هریک از این اصول دست در دست اصول دیگر دارد. درواقع برای افزایش کارایی سیستم این تعامل بین اصول لازم است. در این سیستم لازم نیست که تشخیص، ارزیابی و اصول دیگر فقط در مورد یک پروژه صدق کند، بلکه اعمال نتایج و نتیجه گیریهای استفاده از سیستم درمورد یک پروژه ممکن است مشابه با پروژه های دیگر باشد درصورتی که دامنه پروژه هــا مشابه یکدیگر باشد. اگر یک راه همه جانبه برای تغییر موثر یا یک راه همه جانبه برای مقایسه تعارضها در پروژه های مشابه وجود داشته باشد درنتیجه هزینه و تأخیر مشاهده شده در یک پروژه را می توان کاهش داد. از این گذشته تصمیم گیری ی خصوصیت قابل توجه است که در هر مرحله از پروژه بروز می کند. تقریباً در هر مرحله ای تصمیم گیری ضروری است. اغلب این تصمیم گیریها بر وظایف دیگری که انجام می شود اثر می گذارد و برای موثر ساختن فرایند کل تصمیم گیری، مدیران پروژه و دیگر پرسنل یک پروژه باید شناخت کلی نسبت به پروژه های مرتبط یا مشابه داشته باشند. پس داشتن یک سیستم ارتباطات و گزارش مناسب دارای اهمیت است.

 

ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر

اولین اصل مدیریت موثر تغییرات، ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحرانی موفقیت پروژه بین اعضای تیم بسیار مهم است زیرا آنها بخشی از دامنه پروژه اند. همچنین این اقدامات می تواند از بروز تعارضها جلوگیری کند. دو مفهوم دیگر نیز برای تیم مدیریت پروژه باید معرفی شود، تغییرات مفید و تغییرات مضر. این خیلی مهم است که اعضای تیم را تشویق و حمایت کنند که خود به تشویق تغییرات مفید پرداخته و از تغییرات مضر برحذر باشند. همه تغییرات بد نیستند. بعضی از تغییرات مطلوب هستند. تیم مدیریت از تغییرات مفید استقبال می کند که این امر به کاهش هزینه و زمان، منجر خواهدشد. ولی زمینه را برای دنبال کردن این موضوع توسط مدیریت نیز فراهم می سازد. ازسوی دیگر، تغییرات مضر را باید هرچه بیشتر کاهش داد. این تغییرات ارزش پروژه را کاهش داده و اثرمنفی روی یک پروژه می گذارد. تغییرات مضر وقتی بروز می کند که جایگزینهای ناکافی برای مسئله ای که آنها با آن درگیرند، وجود داشته باشد. بنابراین، شناسایی حوزه هایی که در آنها احتمال تغییر وجود دارد نیز مهم است. زیرا تیم می تواند تغییرات را پیش بینی کرده و عکس العملهای لازم را نسبت به آن پیش بینی کند. البته در بیشتر مواقع زمان بروز یک تغییر مشخص می کند که آیا آن تغییر مفید یا مضر بوده است. توصیه ای در مراحل اولیه یک طراحی ممکن است مفید باشد ولی همان توصیه اگر در مراحل بعدی پروژه توصیه شود عملاً به افزایش هزینه و زمان پروژه می انجامد اگرچه بعید است که اصلاحات ناشی از تغییر روی خود تغییر اثر نگذارد. این توصیه ممکن است بخش باقی مانده پروژه را در برابر ضرر و زیان دور از انتظار محافظت کند.

 

تشخیص تغییر

اصل دوم مدیریت موثر تغییر، تشخیص دادن تغییر است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهی بسیار مهم است. در این اصل، اعضای تیم تشویق به بحث آزاد و شناسایی تغییرات احتمالی می شوند. شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک می کند تا تغییرات را بهتر و زودتر مدیریت کنند. پس از تشخیص تغییرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انجام این تغییرات لازم هستند یا انتخابی. یک تغییر لازم مثل تغییر برای مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامی است و بررسی آن با بررسی یک تغییر اختیاری فرق می کند. تغییر اجباری یا اختیاری بالاخره بر روی پروژه اثر خود را می گذارد. این آثار بر هزینه، زمــان و ســازمــاندهی پروژه ها اثر می گذارد کـه آن را در مدل فــراینــد CMS می بینیم. سیستم پروژه می تواند آثار احتمالی بر پــروژه را مثبت یــا منفــی تعییـن کرده و به گونه ای عمل کند که تغییرات منفی کاهش یابد.

 

ارزیابی تغییر

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزیابی تغییرات است. در ادامه اصل قبلی هدف از ارزیابی تغییر تعیین این مطلب است که آیا سیستم مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

اگر تغییر موردنظر دارای اولویت اساسی ازنظر زمانی باشد تیم مدیریت باید منبع تامین اعتبار موقتی تعیین کند زیرا هرگونه تأخیر در تغییر احتمالاً بر هزینه آن خواهدافزود. اما اگر تغییر نسبت به زمان حساس نباشد، مدیریت می تواند با حوصله بیشتر، پیشنهاد را بررسی کند تا مشخص شود آیا تغییر لازم بوده یا خیر؟ دلیل این بررسی دوباره این است که وظیفه تیم افزایش هرچه بیشتر سود پروژه و کاهش هرچه بیشتر آثار منفی تغییر است. برای افزایش هرچه بیشتر سود، تیم باید تغییراتی را که ضروری نیست یا با اهداف بیان شده پروژه نمی خواند، و سرمایه را برگشت نمی دهد حذف کند. تغییر اختیاری این است که مدیریت می تواند اهداف بودجه، یا زمان پروژه اولیه را تغییر دهد. این تغییر احتمالی را فقط وقتی می توان تائید کرد که سود آن بر ضررش فزونی داشته باشد. بعضی از شرکتها از نسبت نفع به هزینه برای این کار استفاده می کنند. تغییری که در مراحل بعدی پروژه ارزیابی می شود، نسبت سود به هزینه بالاتری دارد تا تغییری که زودتر بروز می کند.

یک نکته کلیدی که اعضای تیم پروژه باید بدانند این است که تصمیم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضای تیم باید درک کنند که تصمیم به تغییر می تواند به عنوان یک منطقه آزمون در پروژه عمل کند. این نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه یا هرگونه تغییر غیرضروری به حداقل برسد و سود افزایش یابد و یا به دامنه تعیین شده پروژه برسد. از این گذشته این نقاط کنترل برای تیم مهم است زیرا تیم باید تصمیم بگیرد، آیا پروژه ادامه یابد یا نه؟ هرگونه اشتباه می تواند کل سرمایه گذاری انجام شده را به خطر بیندازد.

 

اجزای تغییر

اجزای تغییر اصل بعدی سیستم مدیریت تغییر پروژه است. این مرحله در مدیریت تغییر پروژه بسیار مهم است زیرا دلیل اصلی داشتن سیستم نیز همین اصل است. تیم تحقیق همواره به مواردی برخورد می کند که در آن هیچ فرایند معمولی برای اطمینان از اجزای تغییر وجود ندارد. وقتـی مدیریت مافوق با تغییر موافقت می کنــد مـراحل بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهمترین مراحل، معمولاً همان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد. و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به همه طرفها درباره تغییر احتمالی اطلاع داده شود. در بسیاری موارد تغییرات به مسائل جدید منتهی می شوند. نظارت بر اجرای تغییر شامل نظارت بر امور دیگر نیز هست.

 

بهبود مستمر براساس تجارب کسب شده

اصل پنجم و آخرین اصل از سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل یافتن ریشه ها و ارزیابی اشتباهات برای اصلاح آنهاست. این تحلیلها باید به بحث آزاد گذاشته شود تا هرکس بتواند ریشه تغییرات را بشناسد. و اینکه اعضای گروه اشکالات ناشی از تغییر را بدانند بسیار مهم است، چرا که تجربه مدیران تغییر به آنها کمک می کند تا در آینده از مشکلات مشابه پیشگیری و اگر هم پیش آمد آن را حل کند.

 



نتیجه گیری

هدف اصلی این مطالب معرفی یک سیستم مدیریت تغییر منظم برای پروژه ها است. سیستمی که دارای فرایند دو مرحله ای با اصول اساسی و فرایند مدیریتی برای اجرای آن اصول است. با داشتن یک روش سیستماتیک برای تغییرات، کارایی انجام یک پروژه و میزان موفقیت آن پروژه افزایش خواهد یافت.

 

منابع:

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ریسک

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت ریسک,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|