درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

آنالیز ریسك پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
محیط پروژه ها غالبا" پویا و پرتحول است و برآورد قیمتها براساس بهترین انتظارات كارشناسان صورت می‏پذیرد . این برآورد ، ضمن درنظر گرفتن آنچه قطعی به نظر میرسد ، باید حاوی وقایعی باشد كه احتمالا" به وقوع می‏پیوندند. قسمت دوم برآورد ، مرتبط با وقایع احتمالی و مربوط به آنالیز ریسك پروژه است. تعریف تئوریك ریسك عبارت است از رویدادی كه با احتمال شناخته شده‏ای روی میدهد. 
مدیریت پروژه ، آنرا احتمال حصول نتایجی اعم از مالی و یا فیزیكی میداند كه بعنوان حاصل یك تصمیم و یا عملكرد ، در متن پروژه و یا در محیط آن حادث میشود. بر این اساس ، منابع بروز ریسك ، یا در درون حوزه عملكرد پروژه و براساس تصمیمات تكنیكال ، مالی ، زمانی ، سازمانی و یا حتی فرهنگی قرار دارند ، و یا در محیط بیرونی آن واقع شده و حاصل از تغییراتی هستند كه در ماهیت محیطی كه پروژه در آن هدایت میشود ، روی داده‏اند. لذا آنالیز ریسك ، دربرگیرنده شناسایی این رویدادهاست و در یك نگاه دقیق ، یك شیوه یا متدلوژی است بمنظور شناسایی فاكتورهای مولد ریسك و در پی آنست كه آنها را بگونه‏ای دسته‏بندی نماید كه مدیریت پروژه ، قادر به درك تاثیرات نسبی فاكتورها بر یكدیگر و همچنین بر كل پروژه باشد. شیوه‏های شناسایی میتوانند كمی و یا كیفی باشند.
به تبع این آنالیز ، مبحث مدیریت ریسك پیش میآید كه روشهای برخورد با رویدادها را مد نظر قرار میدهد. بگونه‏های كه نتایج حاصل از وقوع ریسك را ابتدا اندازه‏گیری نموده و سپس آنرا به كمترین مقدار ممكن كاهش میدهد. مدیریت ریسك میتواند بخشی از برنامه پروژه ، یك رویه مدون تقابلی و یا تركیبی از ایندو باشد.
طبیعی است كه مقابله با ریسك ، نیاز به منابع لازم دارد و این نیز محتاج تامین هزینه میباشد. لذا بی‏تردید آنالیز ریسك و مدیریت آن ، منتج به برآورد بودجه‏ای می‏گردد كه همراه با محاسبات هزینه اقلام قطعی پروژه ، بودجه پروژه را تعریف میكنند. این بودجه براساس سیاستهای مدیریتی ، تبدیل به قیمت پیشنهادی پروژه میگردد. بودجه مربوط به ریسك پروژه را بودجه اقتضایی (Contingency Budjet) مینامند كه با نظر مدیر پروژه تعیین میشود. هنگام آنالیز ریسك معمولا" اقلام عمده زیر مد نظر قرار میگیرند:
۱- دقت در تعریف محدوده كار
۲- دقت در برآورد قیمت و میزان قابل تغییر آن
۳-نیروی انسانی
‏- میزان بهره‏وری درنظر گرفته شده
- سابقه برآورد نفر ساعتها
- نیروی انسانی موجود
۴- مهندسی
- وضعیت طراحی
- نیروی انسانی ماهر و متخصص قابل دسترس
۵- هزینه‏های پروژه
- پایه برآورد هزینه‏ها و بررسی امكان تغییر استراتژی اجرای پروژه
۶- افزایشها
- احتمال تغییر نرخهای مورد استفاده در برآورد هزینه پروژه
بطور كلی میتوان ریسكهای موجود در پروژه‏ها را به چهار دسته كلی تقسیم نمود:
الف- ریسكهای محتمل (تصادفات ، آتش‏سوزی ، سرقت و ...)
ب- ریسكهای سرمایه‏گذاری (ناشی از تصمیمهای حساس در سرمایه‏گذاریهای مالی ، نیروی انسانی ، ماشین‏آلات و ... در پروژه‏های مختلف)
ج- ریسكهای استراتژیك (ناشی از تصمیمات استراتژیك در نحوه اجرای پروژه و فعالیتهای قابل واگذاری به پیمانكاران)
د- ریسكهای مشروط (كه ناشی از عدم اطمینان نسبت به زنجیره وقایع آتی و احتمالات بوده و تنها با شیوه های آماری قابل اندازه گیری هستند)

متدلوژیهای آنالیز ریسك را میتوان به دو دسته تقسیم كرد:

ا) متدلوژی جعبه سیاه Black Box Methodology
در این روش ، آنالیز ، توسط شخص با تجربه و مجربی انجام میشود. وی براساس تجربه خود و آشنایی با پروژه ، ریسك آن را تخمین میزند. این تخمین ، متكی بر تجربه كارشناس است و محاسبات خاصی در آن صورت نمیپذیرد.

۲) متدلوژی جعبه سفید White Box Methodology
در این روش از WBS پروژه جهت شناسایی ریسك استفاده میشود. برای هر بسته كاری Work Unit)) ، ریسك و نحوه مقابله با آن مشخص میشود. با استفاده از روشهای بهینه‏سازی نیز میتوان هزینه مقابله با انواع ریسكهای پروژه را محاسبه نمود.
یادآوری میشود كه شیوه (Project Evaluation & Review Technique( PERT ، یكی از روشهای اندازه‏گیری ریسكهای زمانی و احتمالات وقوع آنها در زمانبندی عملیات پروژه است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


ماهیت و هدف مدیریت پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه بمنظوربرنامه ریزی ، هماهنگی و كنترل فعالیتهای پیچیده و یا متنوع پروژه های صنعتی و تجاری مدرن پدید، آمده است.
كاملاًواضح است كه پروژه های مدرن امروزی از نوع پروژه های ساخت دست بشر نمی باشند ، آثارتاریخی بجا مانده از تمدن های نخستین،حاكی از یافته ها و پیشرفتهای شگفت انگیز نیاكان ما می باشد كه هنوز اعجاب و تحسین ما را برمی انگیزد .پروژه های جدید با همة فن آوری پیچیده شان لزوماً از برخی كارهای عظیم اولیه پیشرفته تر نمی باشند،ولی فشارهای اقتصادی دنیای صنعتی،رقابت میان پیمانكاران و توجه به ارزشها و رفاه (و در نهایت هزینه های بكارگیری)افرادی كه نیروی كار پروژه را تشكیل می دهند،همگی باعث توسعة تكنیكهای جدید مدیریت پروژه شده اند.
همة پروژه ها یك ویژگی مشترك دارند:«پیش بینی تدابیر و فعالیتها بصورت تلاش های جدید» . حضور عوامل ریسك و عدم اطمینان بدین معنی است كه وقایع و فعالیتهایی كه منجر به تشكیل پروژه می شوند را نمی توان پیشاپیش و با دقت و صحت محض تشریح نمود.برای بعضی از پروژه های پیچیده حتی احتمال پایان موفق نیز ممكن است جداً نامعلوم باشد.هدف مدیریت پروژه پیش بینی یا پیش گوییكلیه مشكلات و خطرات محتمل،و برنامه ریزی، سازماندهی و كنترل فعالیتها به منظور اینكه پروژه علی رقم ریسكهای موجود با موفقیت به اتمام رسد .
این فرآیند قبل از اختصاص هر گونه منابع آغاز می شودو تا خاتمة كار ادامه می یابد.هدف از انجام این كار رسیدن به نتیجه نهایی ارضای مسئول یا خریدار پروژه،در مدت زمان مقررمی باشد بدون نیاز به منابعی بیش از آنچه كه در ابتدای كار د رنظر گرفته شده است.
بخش عمده توسعه در روشهای مدیریت پروژه در نیمة دوم قرن بیستم به سبب عجلة خریداران پروژه ها صورت گرفته است(كه مایل بودند پروژه های آنها سریعتر پایان یابد تا سرمایه های آنها هرچه زودتر به سوددهی برسند).رقابت میان كشورهابرای دستیابی به جنگ افزارها و سیستمهای دفاعی،نقش مهمی در پیشرفت تكنیكهای پیچیدة مدیریتی ایفا نمود و این فرآینداجزاء بدلیل قابلیت دسترسی كامپیوترهای نسبتاً ارزان،قابل اطمینان و پرقدرت تسریع گردیده است.هنگامیكه از این تكنیكها و تسهیلات به شكل صحیح استفاده شود،مدیریت پروژه كاراتر می گردد،به همبن منظور مدیریت پروژه یكی از رشته های بسیار تخصصی مدیریت می باشد.
البته برنامه ریزی و كنترل باید بر روی تمام فعالیتها و منابع پروژه اعمال گردد.بنابراین لازم است مدیر پروژه حداقل قادر به درك فهرست وار این مطالب باشد كه،اعضاء و شركت كنندگان مختلف چگونه عمل می كنند و همچنین قادر به ارزیابی مهارت های خاص،روشهای كاری،مشكلات و ضعفهای آنها نیز باشد. این امر نیازمند تجربة عمومی نسبتاً وسیعی می باشد،به منظور اینكه (از این دیدگاه عملی)، مدیریت پروژه به مدیریت عمومی منسوب می گردد.
بنابراین،به منظور اجرای مدیریت پروژة كارآمد،یادگیری و تجربه بسیار بیشتر از بكارگیری تعدادی از برنامه های كامپیوتری پیچیده اهمیت دارد.
پروژه ها
ویژگی عمدة شناخت یك پروژه،تازگی آن است.این ویژگی گامی است به سوی ناشناخته هایی كه مملو از ریـــــسك و عــدم اطمینان می یباشند.هیچگاه دو پروژه دقیقاً شبیه به هم نمی باشند و حتی یك پروژة تكراری در یكی از جنبه های كاری،مدیریتی یا فیزیكی نیز با پروژه های ماقبل خود متفاوت می باشد.بنابراین پروژه ها را می توان تحت چهار عنوان اصلی زیر طبقه بندی نمود:

1) پروژه های مهندسی سازه ، معماری ، پتروشیمی ، معدن و استخراج
پروژه هایی كه در این طیف قـــرار می گیرند،آنهایی هستند كـه بلافاصله پس از شنیدن واژه «پـروژه های صنعتی» به ذهن انسان خطور می كنند.این پروژها در این حقیقت مشتركند كه در همگی آنها فاز تكمیلی پروژه باید در محلی انجام گیرد كه در آن دسترسی به تمام اجزاء و عوامل وجود داشته باشد و از دفتر مركزی مقاطعه كار دور باشد.
این پروژه ها متحمل خطرات و مسائل خاص ارتباطی و سازمانی می باشند.آنها اغلب نیازمند سرمایه گذاری بسیار زیاد و همچنین اغلب (ونه همیشه)سزاوار اعمال مدیریت سختگیرانه در زمینة پیشرفت ،مدیریت كیفیت و مالی می باشند.میزان بودجه و سایر منابع در چنین پروژه هایی ممكن است برای سرمایه گذاری یك پیمانكار،بسیار زیاد باشد، در هر صورت،سازماندهی و ارتباطات، با مشاركت چند پیمانكار كه بنوعی باهم مشاركت میكنند ، پیچیده تر میگردد.

2 ) پروژه های تولیدی
پروژه های تولیدی به معنی ساخت یك قطعه ازتجهیزات یا ماشین آلات،كشتی،هواپیما ،خودرو و یا قطعات دیگری از سخت افزارها كه دارای طراحی خاص هستند، می باشد . این محصولات ممكن است محصول مورد نظر یك مشتری بوده و یا میتواند پروژه ای برای طراحی و توسعه یك محصول جدید به منظور رشد كمی تولید و فروش می باشد.
معمولاً پروژه های تولیدی در یك كارخانه یا محیطهای ثابت اجرا می گردند،در اماكنی كه شركت قادر به اجرای مدیریت متمركز باشد و بتواند محیط بهینه ای را فراهم آورد.البته این شرایط ایده آل همیشه كاربرد ندارند و بعضی از فعالیتهای پروژه را می توان دور از محل اصلی آن نیز اجرا نمود.مانند:نصب و پیاده سازی،برگزاری جلسات،آموزش اولیه مشتریان،خدمات و تعمیرات پس از فروش.در مورد محصولات پیچیده(مانند هواپیما)كه با مشاركت شركتهای مختلف تولید می شوند،كار مشكلتر می شود،بدلیل پیامدهای ریسك،مشكلات قراردادی،ارتباطات،هماهنگی،كنترل و…

3 ) پروژه های مدیریتی
این گروه از پروژه ها،ثابت می كنند كه از هر شركت صرفنظر از اندازة آن انتظار می رود،در طول عمر خود حداقل یكبار در طول عمر خود به مهارت مدیریت پروژه نیاز داشته باشد.اینها پروژه هایی هستند كه به هنگام تغییر محل ادارات مركزی شركتها، توسعه و معرفی یك سیستم جدید كامپیوتری، آماده سازی یك نمایشگاه بازرگانی،انجام یك امكانسنجی یا سایر گزارشهای مطالعاتی،اجراكردن یك صحنه نمایش،و یا بطور كلی پرداختن به هر عملیاتی كه مستلزم مدیریت و هماهنگی فعالیتها به منظور دستیابی به یك نتیجة نهایی كه اصولاً به عنوان سخت افزاری یا ساختاری قابل شناسائی نیستند،بوجود می آیند،اگرچه این پروژه ها ممكن است به یك نتیجه قابل رویت و یا ابداع قابل ملاحظه ای منتهی نشوند، و اكثر اوقات این امر منوط به دست یافتن به یك نتیجه قابل قبول و مدیریت پروژة موثر دارد كه می تواند برای پروژه های تولید و ساخت بزرگ بسیار مهم تر باشد.

4 ) پروژه های تحقیقاتی
پروژه های تحقیقاتی محض،مقادیر هنگفتی از پول را صرف كرده و سالها ی زیادی به طول می انجامد ، با نتایج دلخواه و غیر قابل پیش بینی به پایان رسیده یا نتیجه ای مایوس كننده داشته و فاقد ارزش می باشند.این پروژه ها بالاترین میزان ریسك را دارا هستند چرا كه هدف آنها گسترش مرزهای فعلی دانش بوده وعلی رقم سایر انواع پروژه ها تعریف اهداف غایی آنها بسیار مشكل و یا غیر ممكن می باشد.بنابراین پروژه های تحقیقاتی از روشهای مدیریت پروژه كه در پروژه های صنعتی و مدیریت بكار می روند،پیروی نمی كنند.

ولی به هر حال باید به طریقی بر پروژه نظارت نمود.بودجه ها باید در راستای منابع موجود تنظیم شوند.هزینه ها را نیز می توان تا حدودی با اعمال بازنگری ها و ارزیابیهای مجدد رایج مدیریتی و نیز با اعطا و واگذاری دوره ای منابع،و با گامهایی دقیقاً برآوردشده كنترل نمود.
اگرچه خود فعالیتهای تحقیقاتی تحقیق ممكن است خارج از محدوده روشهای كنترل پروژه معمول باشد،تامین محل كار مورد نیاز،ارتباطات،تجهیزات و موارد تحقیقی ممكن است تشكیل پروژه های سرمایه گذاری كلان را موجب شود،كه خود می تواند مدیریت پروژة خاصی بوده و باید اعمال گردد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:مدیریت پروژه ایرانی


استانداردهای ISO/TS 16949 , ISO 9004 , 1SO 9001

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
متن كامل استانداردهای ISO/TS 16949 , ISO 9004 , 1SO 9001 به انضمام الزامات خاص ساپكو و سازه گستر سایپا
مقدمه:

0-1- كلیات

ISO 9001:2000 سیستم مدیریت كیفیت - الزامات

مقدمه

0-1- كلیات

پذیرش سیستم مدیریت كیفیت می‌بایستی یك تصمیم گیری راهبردی سازمان باشد. طراحی و به کارگیری سیستم مدیریت كیفیت در یك سازمان تحت تاثیر نیازهای در حال تغییر، اهداف ویژه آن، محصولات ارایه شده، فرآیندهای به كار گرفته شده، اندازه و ساختار سازمان قرار می‌گیرد. در این استاندارد قصد بر این نیست که یکسانی در ساختار سیستم‌های مدیریت کیفیت یا یکسانی در مستندات به وجود آید.

الزامات سیستم مدیریت كیفیت که در این استاندارد تعیین شده است، مكمل الزامات و یا خواسته‌های مشخص شده برای محصول هستند. اطلاعاتی كه در ذیل یادآوری آمده است، راهنمایی‌هایی را برای درك بهتر و روشن ساختن الزامات مربوطه ارایه می‌دهد.

این استاندارد می‌تواند توسط طرف‌های درون سازمانی و برون سازمانی و از جمله سازمان‌های گواهینامه کننده جهت ارزیابی توانایی سازمان در برآورده کردن خواسته‌های مشتری، الزامات مربوط به مقررات و قوانین و الزامات خود سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

اصول مدیریت كیفیت بیان شده در استانداردهای ISO 9000 و ISO 9004 در هنگام تدوین این استاندارد مدنظر قرار گرفته است.

 0-2- رویكرد فرآیندی

 ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

0-2- دیدگاه فرآیندگرا

این استاندارد پذیرش یک رویکرد فرآیندی را در هنگام ایجاد، به کارگیری و اثربخشی سیستم مدیریت كیفیت به منظور افزایش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن خواسته‌های مشتری ترغیب می‌نماید.

برای کارکرد اثربخش یک سازمان فعالیت‌های مرتبط به هم متعددی می‌باید شناسایی شده و مدیریت گردد فعالیتی که طی استفاده از منابع و با مدیریت کردن آن تبدیل دروندادها به بروندادها را میسر می‌سازد، می‌تواند به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود. غالبا برونداد یک فرآیند مستقیما درونداد فرآیند بعدی را تشکیل می‌دهد.

به‌كارگیری سیستمی از فرآیندها در درون یک سازمان همراه با مشخص کردن و تعامل این فرآیندها و مدیریت کردن آنها «رویکرد فرآیندی» نامیده می‌شود.

یكی از مزایای «رویکرد فرآیندی» کنترل مداومی است که بر روی ارتباط بین تک تک فرآیندها در درون سیستم فرآیندها و همچنین بر ترکیب ئ تعامل آنها فراهم می‌کند.

هنگام به‌کارگیری چنین رویکردی در یک سیستم مدیریت کیفیت، این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تأکید دارد:

الف) درك و برآورده‌کردن الزامات

ب)  نیاز به درنظرگرفتن فرآیندها بر حسب ارزش افزوده

ج)  دست‌یابی به نتایج مربوط به عملکرد و اثربخشی فرآیند و

د)  بهبود مداوم فرآیندها بر پایه اندازه‌گیری مبتنی بر موضوعیت.

مدلی از سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا كه در شكل 1 نشان داده شده است ارتباطات بین فرآیندهای مطرح شده در بندهای 4 تا 8 را بیان می‌دارد. این شكل نشان می‌دهد كه مشتری نقش مهمی را در تعریف الزامات مربوط به تعبیر به عنوان ورودی‌ها ایفاء‌ می‌نماید . پایش میزان رضایت مشتری نیاز به ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از اینكه آیا سازمان الزامات مشتری را برآورده ساخته است یا خیر، دارد. در مدل نمایش داده شده در شكل 1 تمامی الزامات این استاندارد بین المللی نمایش داده شده‌اند، اما جزئیات فرآیندها پرداخته نشده است.

یادآوری : به علاوه ، روشی كه به نام برنامه – اجراء – بررسی – اقدام ( PDCA ) شناخته می‌شود نیز می‌تواند در مورد تمام فرآیندها به اجراء درآید. PDCA می‌تواند به صورت خلاصه اینگونه توصیف شود:

برنامه ( Plan )‍:

تعیین اهداف و فرآیندهایی كه برای حصول نتایج ، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی‌های سازمان مورد نیاز هستند .

اجراء ( DO ):

استقرار فرآیندها

بررسی ( Check ):

پایش و اندازه‌گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی‌ها ، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج .

اقدام ( Act ):

انجام اقداماتی كه به طور مستمر عملكرد فرآیند را بهبود دهد .

ارتباط با ایزو 9004

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

0-3- ارتباط با ایزو 9004

ویرایش حاضر ایزو 9001 و ایزو 9004 به عنوان یك زوج سازگار از استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت به گونه‌ای طراحی شده‌اند كه یكدیگر را كامل نمایند ، اما می‌توانند مستقلا هم مورد استفاده قرار بگیرند. اگر چه این دو استاندارد بین المللی دامنه كاربرد متفاوتی دارند ، اما ساختار مشتركی به منظور كمك به استفاده آنها به عنوان یك زوج سازگار درنظر گرفته شده است.

ایزو 9001 برای یك سیستم مدیریت كیفیت، ‌الزاماتی ر ا معین می‌نماید كه می‌تواند برای كاربردهای داخلی سازمان یا برای صدور گواهینامه و یا برای مقاصد قراردادهای مورد استفاده قرار گیرد . این استاندارد بر روی اثر بخشی سیستم مدیریت كیفیت در برآورده‌سازی الزامات مشتری تمركز می‌نماید.

ایزو 9004 خطوط راهنما را با اهداف گسترده‌تری برای یك سیستم مدیریت كیفیت نسبت به آنچه ایزو 9001 بیان می‌دارد ارائه می‌دهد ، به ویژه درباره بهبود مستمر عملكرد كلی و كارآیی سازمان ، و نیز اثربخشی آن . ایزو 9004 به عنوان راهنما به سازمان هایی توصیه می‌شود كه مدیریت رده بالا آنها می‌خواهد فراتر از الزامات ایزو 9001 حركت كند ، تا نسبت به بهبود مستمر عملكرد ، تلاش نماید در هر صورت ، این استاندارد برای صدور گواهینامه یا مقاصد قراردادی كاربرد ندارد.             

یادآوری : دانش و بكارگیری اصول هشتگانه مدیریت كیفیت كه در ایزو 2000: 9001  و ایزو 2000 : 9004 اشاره شده است ، باید توسط مدیریت رده بالا در سازمان تشریح و جاری شود.

 0-3-1- راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002  

راهنمای IATF برای ISO/TS 16949: 2002 مدركی است شامل نمونه‌ها، مثالها و توضیحات پیشنهادی مبتنی بر كوشش‌های انجام شده در صنعت خودرو كه می‌تواند در جهت تطابق با الزامات این استاندارد كمك نماید .این مدرك راهنما جهت صدور گواهینامه و یا انعقاد قرارداد بكار گرفته نمی‌شود .

 0-4- سازگاری با سایر سیستم‌های مدیریت

بین استاندارد بین المللی با استاندارد ایزو 1996 :14001 مطابقت داده شده است تا كاربران از سازگاری این دو استاندارد بهره‌گیری نمایند.

این استاندارد بین المللی شامل الزامات خاصی برای سایر سیستم‌های مدیریت مانند مدیریت محیط زیست، مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه‌ای ، مدیریت مالی یا مدیریت ریسك، نمی‌گردد. با این وجود، این استاندارد بین المللی سازمان را قادر می‌سازد تا سیستم مدیریت كیفیت خود را با الزامات سایر سیستم‌های مدیریت مرتبط ، یكپارچه سازد. ممكن است سازمان سیستم‌های مدیریت موجود خود را به نوعی كه با الزامات این استاندارد بین المللی سازگاری داشته باشد تطابق دهند.

برای یك سازمان امكان پذیر است كه به منظور سازگاری در سیستم‌های مدیریتی موجود خود، با خواسته‌های این استاندارد بین‌المللی، یك سیستم مدیریت كیفیت مستقر نماید .

 0-5- هدف از این استاندارد مشخصات فنی

هدف از این استاندارد توسعه سیستم مدیریت كیفیتی می‌باشد كه بهبود مستمر را با تاكید بر پیشگیری از خطا و كاهش انحرافات و ضایعات در زنجیره تامین ، فراهم می‌آورد .

این استاندارد همراه با الزامات كاربردی خاص مشتری ، نیازمندیهای اساسی سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانهایی كه متعهد به این مدرك هستند ، تعریف می‌نماید .

این استاندارد قصد دارد تا از انجام ممیزی‌های متعهد جهت صدور گواهی‌نامه جلوگیری نموده و نگرش مشتركی برای سیستم مدیریت كیفیت در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو فراهم نماید.

سیستم‌های مدیریت كیفیت – الزامات ویژه جهت بكارگیری ایزو 9001 :2000 در حیطه صنعت خودروسازی و سازمانهای تامین كننده قطعه جهت ارائه خدمات مرتبط با خودرو

 ISO 9004: 2000

1- هدف و دامنه كاربرد:

این استاندراد راهنمایی‌هایی را فراتر از الزامات مندرج در استاندارد ایران – ایزو 9001 را ارائه می‌دهد تا هم اثربخشی و هم كارایی سیستم مدیریت كیفیت و در نتیجه امكان بالقوه بهبود عملكرد سازمان مد نظر قرار گیرد. در مقایسه با استاندراد ایران – ایزو 9001 اهداف مربوط به رضایت مشتری و كیفیت محصول گسترش یافته است تا رضایت طرف‌های ذینفع و عملكرد سازمان را نیز شامل گردد.

این استاندارد در مورد فرآیندهای سازمان قابل اعمال است و در نتیجه اصول مدیریت كیفیت كه مبنای این استاندارد است، می‌تواند در سرتاسر سازمان بكار گرفته شود. تأكید این استاندارد بر دستیابی به بهبود مداوم است كه از لحاظ میزان رضایت مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع اندازه‌گیری شود.

این استاندارد دربرگیرنده راهنمایی و توصیه‌ها می‌باشد و برای گواهی كردن، استفاده در موارد مبتنی بر قوانین، مقررات و قراردادها یا به عنوان راهنما برای بكارگیری استاندارد ایران – ایزو 9001 در نظر گرفته نشده است.

 1- دامنه كاربرد

1-1- كلیات

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

1 – دامنه كاربرد

1-1- كلیات

این استاندارد بین المللی الزامات سیستم مدیریت كیفیت را برای سازمانی تعیین می‌كند كه :

الف ) نیاز دارد توانایی خود را در فراهم آوردن مداوم محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی را برآورده می‌سازد نمایش دهد.

ب ) می‌خواهد میزان رضایت مشتری را از طریق كاربری مؤثر سیستم ، از جمله فرآیندهایی كه به بهبود مستمر سیستم و اطمینان از تطابق با الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی می‌پردازد ، افزایش دهد .

یادآوری : در این استاندارد بین المللی ، واژه محصول فقط به محصولاتی طلاقی می‌شود كه برای مشتری در نظر گرفته شده‌اند یا از طرف مشتری درخواست گردیده‌اند.

 این استاندارد در اتصال با ایزو 2000 :9001 الزامات سیستم مدیریت كیفیت جهت طراحی و توسعه ، تولید و در مواقع لزوم نصب و ارائه خدمات برای محصولات وابسته به خودرو را تعیین می‌نماید .

این استاندارد مشخصات فنی (‌TS) برای مكانهایی كاربرد دارد كه در آن، قطعات معین شده توسط مشتری برای تولید و یا ارائه خدمات، ساخته می‌شوند.

فعالیت‌های پشتیبانی چه در مكان تولید یا ارائه خدمات ( سایت ) چه بصورت مجزا مانند مراكز طراحی ، دفاتر مركزی و مراكز توزیع به عنوان بخشی از مكان تولید و یا ارائه خدمات ، مورد ممیزی قرار می‌گیرند ، اما نمی‌توانند براساس این استاندارد به تنهایی گواهینامه دریافت كنند .

این استاندارد مشخصات فنی (‌TS ) در چرخه تامین خودرو می‌تواند بكار گرفته شود .

 راهنمای IATF

مكان‌های راه دور كه كارگاه‌ها را پشتیبانی می‌كنند به تنهایی نمی‌توانند گواهینامه ISO/TS 16949: 2002 را دریافت نمایند. كاربرد رویكرد ممیزی فرآیندگرا در خودروسازی مشتمل بر بازنگری، شناسایی و مدیریت فعالیت‌های مرتبط می‌باشد.

رویكرد ممیزی فرآیندی كنترل مداومی بر روی ارتباط مابین فرآیندهای داخلی به تنهایی و همچنین تركیب و تعامل آنها در برآورده ساختن الزامات این مشخصه فنی را مورد آزمایش قرار می‌دهد.

بالأخص شواهد می‌بایست از ارتباطات مابین فرآیندهای شناسایی شده برای حوزه مورد ممیزی و فرآیندهای شناسایی شده در مكان‌های پشتیبانی مانند مراكز طراحی، ‌دفاتر مركزی، مراكز توزیع، جمع‌آوری شوند كه خروجی از یك فرآیند مستقیما به صورت ورودی به فرآیند دیگر می‌باشد

 1-2- كاربرد

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

1-2- كاربرد

تمامی الزامات این استاندارد بین المللی عمومی بوده و قابلیت اعمال در كلیه سازمان‌ها را صرف نظر از نوع، اندازه آنها و نوع محصولی كه فراهم می‌آورند دارا می‌باشند.

در موقعی كه هریك از الزامات این استاندارد بین المللی بر حسب ماهیت سازمان و محصولات آن اعمال شدنی نمی‌باشند ، می‌توانند كنار گذاشته شوند.

هنگامی كه این چنین مواردی برای كنارگذاشتن وجود دارد، ادعای انطباق با این استاندارد بین المللی فقط هنگامی پذیرفته است كه اینگونه موارد مربوط به الزامات بند (7) باشد و این موضوع توانایی با مسئولیت سازمان را در قبال فراهم آوری محصولی كه الزامات مشتری و الزامات قانونی مقتضی را برآورده می‌سازد، تحت تاثیر قرار ندهد.

فقط اجازه داده می‌شود كه بند 7-3 در جایی كه سازمان مسئولیت طراحی و توسعه محصول را بر عهده ندارد، كنارگذاشته شود .

این كنارگذاری شامل طراحی فرآیند ساخت نمی‌شود .

 راهنمای IATF

صرفنظر كردن از الزامات ISO/TS 16949: 2002 محدود به موارد ذیل می‌گردد:

1- الزامات مربوط به بند 7-3- در مواردی‌كه سازمان مسئول طراحی و توسعه محصول نمی‌باشد.

2- سازمان‌های مونتاژ كننده وسایل نقلیه محدود به استثناعات معین شده به وسیله IATF در ویرایش اول “قوانین”، برای ISO/TS 16949: 2002 می‌باشند.

سیستم مدیریت كیفیت باید كلیه نیازمندی‌های ISO/TS 16949: 2002 به استثنای موارد مشخص شده در بالا را شامل شود. عدم كاربرد ممكن است تحت شرایطی كه فرآیند وجود دارد ولی در حال حاضر كاربرد ندارد اتفاق افتد، مانند مواردی كه هیچ‌گونه ابزار تولید متعلق به مشتری در محل ممیزی شونده وجود ندارد و یا هیچگونه توافقنامه خدمات بین مشتری و سازمان وجود ندارد.

4-2- الزامات مستندسازی

4-2-1- كلیات

ISO 9004: 2000

4-2- مستندات

مدیریت بایستی مستندات و از جمله سوابق مرتبط مورد نیاز برای ایجاد، بكارگیری و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریت كیفیت و همچنین برای پشتیبانی از اجرای اثربخش و كارای فرآیندهای سازمان را مشخص كند.

ماهیت و گستره مستندات بایستی الزامات مربوط به قراردادها، قوانین و مقررات و همچنین نیازها و انتظارات مشتریان و سایر طرف‌های ذینفع را برآورده نموده و متناسب با سازمان باشد. مستندات می‌تواند به هر شكل یا نوع از هر رسانه متناسب با نیازهای سازمان باشد.

به منظور فراهم نمودن مستنداتی كه بتوانند نیازها و انتظارات طرف‌های ذینفع را برآورده سازد مدیریت بایستی موارد زیر را مورد توجه قرار دهد:

- الزامات قراردادی از جانب مشتری و سایر طرف‌های ذینفع

- پذیرش استانداردهای بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای و بخش‌های صنعتی

- الزامات مربوط با قوانین و مقررات ذیربط

- تصمیمات اتخاذ شده توسط سازمان

- منابع اطلاعاتی برون سازمانی مرتبط با ارتقای شایستگی سازمانی

- اطلاعات مربوط به نیازها و انتظارات طرف‌های ذینفع

ایجاد، استفاده و كنترل مستندات بایستی با توجه به اثربخشی و كارایی سازمان برطبق معیارهایی از قبیل موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد:

- قابلیت كاركرد (از قبیل سرعت پردازش)

- سهولت بكارگیری توسط كاربر

- منابع مورد نیاز

- خط‌مشی‌ها و اهداف

- الزامات جاری و آتی مرتبط با مدیریت دانایی

- ترازیابی و الگوبرداری سیستم‌ها و مستندات

- فصل‌مشترك‌های مورد استفاده توسط مشتریان، تأمین كنندگان و سایر طرف‌های ذینفع سازمان.

 سازمان بایستی از دسترسی افراد داخل سازمان و سایر طرف‌های ذینفع به مستندات برمبنای خط‌مشی انتقال اطلاعات سازمان اطمینان حاصل نماید.

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات



ISO 9004: 2000

2- مراجع الزامی

استاندارد زیر شامل مقرراتی است كه از طریق ارجاع به آنها در متن استاندارد حاضر جزئی از این استاندارد به شمار می‌آیند. درصورتی‌كه با مدركی با ذكر تاریخ انتشار ارجاع داده شده باشد، اصلاحات یا تجدید نظرهای بعدی آن شامل این استاندارد نمی‌شود. به هر حال به طرف‌های موافقت‌نامه‌هایی كه براساس این استاندارد تنظیم شده باشند توصیه می‌شود امكان كاربرد چاپ‌های جدید این مدرك را بررسی كنند. در مورد مداركی كه بدون ذكر تاریخ انتشار به آنها ارجاع شده است، همواره آخرین چاپ از هر مدرك ارجاع شده معتبر است. آخرین اطلاعات لازم را می‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران به دست آورد.

استفاده از مرجع زیر برای كاربرد این استاندارد الزامی است:

استاندارد ایران – ایزو 9000: سال 1380 سیستم‌های مدیریت كیفیت – مبانی و واژگان

 2 – استاندارد مرجع

استاندارد مرجعی كه در ادامه آمده شده است شامل مقرراتی می‌باشد كه در سراسر این متن به آن ارجاع داده شده و جزئی از مقررات استاندارد ( TS ) محسوب می‌شود . برای مراجع دارای تاریخ ، الحاقیه‌ها و یا ویرایش‌های بعدی این مدارك مورد استفاده قرار نخواهد گرفت . از طرفینی كه بر مبنای این استاندارد ، قرارداد منعقد می‌كنند ، دعوت می‌شود كه از آخرین چاپ مدرك قانونی تعیین شده ذیل استفاده نمایند . در مورد مراجع بدون تاریخ ، آخرین ویرایش ، مبنای استفاده می‌باشد اعضای ISO و IEC فهرست استانداردهای بین المللی معتبر را نگهداری می‌كنند .

3- واژگان و تعاریف

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

3- واژگان و تعاریف

برای مقاصد این استاندارد بین المللی ، واژگان و تعاریف ارائه شده در استاندارد ایزو 9000 به كار می‌روند . واژگان زیر ، كه در این ویرایش استاندارد ایزو 9001 به كار رفته‌اند تا زنجیره تامین كنندگان را توصیف نمایند ، تعبیر یافته‌اند تا به زمان محاوره جاری نزدیك‌تر باشند :

 واژه سازمان جایگزینی عبارت عرضه كننده در استاندارد ایزو 9001 : 1994 شده است و به واحدی اشاره می‌نماید كه این استاندارد بین المللی در آن اعمال می‌گردد . همچنین واژه تامین كننده جایگزین واژه پیمانكار فرعی شده است .

در تمامی متن این استاندارد بین المللی هرجا عبارت محصول بكار رفته است ، مفهوم خدمات را نیز شامل می‌گردد .

 3-1- واژگان و تعاریف مرتبط با صنعت خودرو

برای مقاصد این استاندارد واژگان و تعاریف ارائه شده در استاندارد ایزو 9001 :2000 و موارد ذیل به كار می‌روند.

 3-1-1- طرح كنترل

شرح مدون شده‌ای از الزامات سیستم‌ها و فرآیندها بمنظور كنترل محصول

 3-1-2- سازمان با مسئولیت طراحی

سازمانی كه دارای اختیار استقرار مشخصات یك محصول جدید یا تغییر مشخصات محصول موجود می‌باشد .

 3-1-3- خطا ناپذیرسازی

طراحی و توسعه محصول و فرآیند ساخت ، بمنظور پیشگیری از ساخت محصول نامنطبق .

۳ -1-4- آزمایشگاه

تسهیلاتی برای بازرسی، آزمون یا كالیبراسیون كه ممكن است شامل آزمایشات شیمیایی، متالورژیكی، ابعادی، فیزیكی، الكتریكی، قابلیت اطمینان باشد. اما به این مورد محدود نمی‌شود.

 3-1-5- دامنه كاری آزمایشگاه

مدرك تحت كنترل شامل موارد ذیل :

-  آزمایشات معین ، ارزیابی و كالیبراسیون‌هایی كه یك آزمایشگاه صلاحیت انجام آنها را دارد .

-  فهرست تجهیزاتی كه برای انجام موارد فوق الذكر مورد استفاده قرار می‌گیرند .

-  فهرست روشها و استانداردهایی كه برای موارد فوق الذكر مورد استفاده قرار می‌گیرند

 3-1-6- ساخت

فرآیند ساخت و یا فرآوری :

-  مواد اولیه تولید

-  قطعات تولیدی یا قطعات خدماتی

-  مونتاژ

-  عملیات حرارتی، جوشكاری ، رنگ و نقاشی و یا سایر خدمات تكمیل كاری .

 3-1-7- نگهداری و تعمیرات پیشگویانه

فعالیت‌هایی بر مبنای داده‌های فرآیند جهت جلوگیری از مشكلات نگهداری و تعمیرات با پیشگویی محتمل ترین حالات خطا برای پیشگیری از توقف تولید .

 3-1-8- نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه

 اقدامات برنامه‌ریزی شده جهت حذف علل تجهیزات و یا توقعات زمان بندی نشده تولید ، بعنوان خروجی از مرحله طراحی فرآیند ساخت .

 3-1-9- هزینه حمل اضافی

هزینه حمل اضافی ، نسبت به تحویل قرارداد شده .

یادآوری : علل بروز این موضوع می‌تواند روش ، مقدار ، موارد زمان‌بندی نشده تحویل و یا تاخیرهای ناشی از تحویل باشد.

 3-1-10- مكانهای دور ( مجزا)

محل‌هایی كه به عنوان پشتیبان مكان‌های تولیدی تلقی می‌شوند و در آنها فرآیندهای غیر تولیدی رخ می‌دهد.

 3-1-11- سایت

محلی كه در آنجا فرآیندهای ساخت با ارزش افزوده انجام می‌شوند .

 3-1-12- مشخصات ویژه

مشخصات محصول یا پارامترهای فرآیند ساختی كه ممكن است بر ایمنی تاثیر داشته و یا بر تطابق با مقررات ، تناسب ، كاركرد ، عملكرد یا توالی فرآیند محصول تاثیر گذار باشند .

 4- سیستم مدیریت كیفیت

4-1- الزامات عمومی

ISO 9004: 2000

4- سیستم مدیریت كیفیت

4-1- مدیریت كردن سیستم‌ها و فرآیندها

برای راهبری و اداره موفق یك سازمان ضروری است كه آن سازمان به طریقی سیستماتیك و شفاف هدایت گردد. موفقت بایستی ناشی از استقرار و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریتی باشد كه جهت بهبود مداوم اثربخشی و كارایی عملكرد سازمان با در نظر گرفتن نیازهای كلیه طرف‌های ذینفع طراحی شده است. مدیریت كردن یك سازمان شامل مدیریت كیفیت در بین سایر زمینه‌های مدیریتی می‌باشد.

مدیریت رده بالا بایستی سازمانی «مشتری محور» به طریق زیر ایجاد نماید:

الف- مشخص نمودن سیستم‌ها و فرآیندهایی كه بتوانند به روشنی درك شده و مدیریت شوند و اثربخشی و كارایی آنها بتواند بهبود یابد.

ب- حصول اطمینان در مورد اجرا و كنترل اثربخش و كارای فرآیندها و شاخص‌ها و داده‌هایی كه برای تعیین رضایت‌بخش بودن عملكرد سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 مثال‌هایی در مورد فعالیت‌های مربوط به ایجاد یك سازمان «مشتری محور» عبارتند از:

- مشخص نمودن و پیشبرد فرآیندهایی كه منجر به بهبود عملكرد سازمانی می‌گردد

- بدست آوردن و بكار گرفتن داده‌ها و اطلاعات مربوط به فرآیند به صورت مداوم

- جهت دهی پیشرفت سازمان در راستای بهبود مداوم

- بكارگیری روش‌های مناسب جهت ارزیابی بهبود فرآیند از قبیل خودارزیابی و بازنگری مدیریت

 ISO 9001: 2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

4- سیستم مدیریت كیفیت

4-1- الزامات عمومی

سازمان باید یک سیستم مدیریت كیفیت را ایجاد، مدون و اجرا نموده و آن را برقرار نگهدارد و به طور مداوم اثربخشی آن را بر طبق الزامات این استاندارد بهبود بخشد.

سازمان باید:

الف) فرآیندهای مورد نیاز سیستم مدیریت كیفیت و كاربرد آنها را در سرتاسر سازمان مشخص نماید.( به بند 1-2- رجوع شود) .

ب)  توالی و تعامل بین این فرآیندها را تعیین نماید.

ج)  معیارها و روش‌های لازم جهت حصول اطمینان از این که هم اجرا و هم کنترل این فرآیندها اثربخش هستند را تعیین کند.

د)   از در دسترس بودن منابع و اطلاعات لازم جهت پشتیبانی از اجرا و پایش این فرآیندها اطمینان یابد.

هـ) این فرآیندها را پایش، اندازه‌گیری و تحلیل نماید.

و)  ‌اقدامات لازم جهت دستابی به نتایج برنامه‌ریزی شده و بهبود مداوم این فرآیندها را انجام دهد.

این فرآیندها باید توسط سازمان بر طبق الزامات این استاندارد مدیریت گردد.

هرگاه سازمان تصمیم بگیرد فرآیندی را كه بر انطباق محصول با الزامات تأثیر می‌گذارد به غیر (تأمین‌کننده بیرونی) واگذار نماید، سازمان باید از اعمال كنترل خود بر چنین فرآیندهایی اطمینان یابد. کنترل چنین فرآیندهای واگذار شده به غیر (تأمین‌کننده بیرونی) باید در چارچوب سیستم مدیریت کیفیت مشخص گردد.

یادآوری: فرآیندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریت كیفیت اشاره شده در فوق بایستی شامل فرآیندهای مربوط به فعالیت‌های مدیریتی، فراهم ساختن منابع، پدیدآوری محصول و اندازه‌گیری باشد.

 4-1-1- الزامات عمومی – تكمیلی

اطمینان از كنترل فرآیندهایی كه به بیرون از سازمان محول گردیده ، رافع مسئولیت سازمان در قبال تطابق با كلیه الزامات مشتری نمی‌باشد.

یادآوری : به 7-4-1 و 7-4-1-3 مراجعه شود.

 راهنمای IATF

هنگامی‌كه از منابع خارج از سازمان استفاده می‌شود، محول كردن مسئولیت فنی به آنها، مجاز نمی‌باشد. می‌بایست به طراحی و توسعه محصول و فرآیند توجه ویژه‌ای شود. (بند 7-3-) به عنوان مثال انطباق با فرآیند تأیید قطعه توسط مشتری شامل كلیه فعالیت‌های داخل و خارج از سازمان جزء مسئولیت سازمان می‌باشد.

 

4-2- الزامات مستندسازی

4-2-1- كلیات

مستندسازی سیستم مدیریت كیفیت باید شامل موارد زیر باشد :

الف) خط مشی كیفیت و اهداف كیفیتی مدون شده .

ب) ‌  نظامنامه كیفیت .

ج)   روش‌های اجرایی مدونی كه از طرف این استاندارد بین المللی الزام شده‌اند .

د)    مستندات مورد نیاز سازمان برای حصول اطمینان از مؤثر بودن طرح‌ریزی ، اجراء و كنترل فرآیندهای آن .

هـ)  سوابق كیفیتی كه توسط این استاندارد الزام شده‌اند ( ر.ك.{4-2-4-} ) .

یادآوری1: هنگامی كه در این استاندارد بین المللی از عبارت روش اجرایی مستند استفاده می‌شود ، منظور روش اجرایی است كه ایجاد شده، مدون گردیده ، مستقر شده و مورد نگهداری قرار می‌گیرد .

یادآوری2: گستره مستندسازی سیستم مدیریت كیفیت در هر سازمان می‌تواند به دلایل زیر متفاوت باشد :

الف) ‌اندازه سازمان و نوع فعالیت آن.

ب)‌  پیچیدگی فرآیندها و تأثیرات متقابل آنها.

ج)  صلاحیت نیروی انسانی.

 یادآوری 3 : مستندسازی می‌تواند بر روی هر واسطه اطلاعاتی صورت پذیرد .

 ۴-2-2- نظامنامه كیفیت

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

4-2-2- نظامنامه كیفیت

سازمان باید نظامنامه كیفیتی را ایجاد نموده و نگهداری نماید كه شامل موارد زیر باشد:

 الف) ‌دامنه كاربرد سیستم مدیریت كیفیت ، شامل جرئیات و دلایل هرگونه كنارگذاری الزامات استاندارد ( ر.ك.{1-2} )‌.

ب)  ‌روش‌های اجرایی مدون سیستم مدیریت كیفیت ، یا ارجاع به آنها .

ج)  ‌توصیفی از تاثیرات متقابل بین فرآیندهای سیستم مدیریت كیفیت .

 نظامنامه کیفیت – تکمیلی الزامات خاص سازه‌گستر:

نظامنامه كیفیت سازمان باید الزامات خاص مشتری را شامل شود

 نظامنامه کیفیت – تکمیلی الزامات خاص ساپکو

یادآوری1:   نظامنامه كیفیت سازمان باید الزامات خاص مشتری را شامل شود

یادآوری2:  در تدوین روشهای اجرایی باید كلیه فعالیتها و مسئول اجرای آنها به روشنی مشخص شده باشند

یادآوری3: روشهای اجرایی باید دستورالعملها را شامل شده و یا در آن به دستورالعملهایی اشاره شده باشد

یادآوری4: در دستورالعملها باید روش انجام كار به‌روشنی توضیح داده شود و تا حد امكان از ارجاع دادن به مدارك دیگر خودداری شود

 4-2-3- كنترل مستندات

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

4-2-3- كنترل مستندات

مستنداتی كه در سیستم مدیریت كیفیت الزام شده‌اند باید تحت كنترل باشند . سوابق كیفیت نوع خاصی از مستنداتی بوده و باید مطابق الزامات مندرج در { 4-2-4 } تحت كنترل قرار بگیرند .

یك روش اجرایی مدون باید برای تعریف كنترل‌های مورد نیاز زیر اجراء گردد :

الف) تصویب مستندات از نظر تناسب آنها ، پیش از انتشار .

ب)‌  بازنگری و به روزآوری – بر حسب تغییرات و وضعیت ویرایش جاری مستندات مشخص شده‌اند .

ج)  حصول اطمینان از اینكه تغییرات و وضعیت ویرایش جاری مستندات مشخص شده‌اند .

د)  ‌ حصول اطمینان از اینكه ویرایش‌های معتبر مستندات در مكان استفاده در دسترس می‌باشند .

و)  ‌ حصول اطمینان از اینكه مستندات با منشاء برون سازمانی ، مورد شناسایی قرار گرفته‌اند و توزیع آنها تحت كنترل است .

ز)   حصول اطمینان از اینكه مستندات غیر معتبر مورد استفاده ناخواسته قرار نمی‌گیرند و در صورتیكه به هر دلیلی نگهداری شوند ، به نحو مناسبی مورد شناسایی قرار می‌گیرند.

 4-2-3-0- الزامات مشتری

الزامات خاص سازه گستر

تامین كننده باید ماتریس مدارك را كه نشان دهنده ارتباط هر مدرك (مانند مدارک مختص طرح‌ریزی و تکوین محصول، مستندات فنی و ...) با دیگر مدارك است  را به منظور ارزیابی اثرات تغییر یك مدرك بر روی مدارك دیگر تهیه نماید.

 الزامات خاص ساپكو

یادآوری1 : مدارك و داده ها می توانند به صورت هر نوع واسط اطلاعاتی مانند نسخ مكتوب یا واسط‏های الكترونیكی  و كامپیوتری باشند

 4-2-3-1- مشخصات مهندسی

سازمان باید فرآیندی داشته باشد تا از بازنگری به موقع ، توزیع و اجرای تمامی استانداردها ، مشخصات و تغییرات مهندسی برطبق برنامه زمان‌بندی خواسته شده مشتری ، اطمینان حاصل نماید

این بازنگری به موقع بایستی تا حد امكان زود انجام شود و نباید بیش از دو هفته به طول بیانجامد سازمان باید سابقه تاریخ هر تغییر اعمال شده در تولید را نگهداری كند . اعمال اینگونه تغییرات باید شامل به روز رسانی مدارك باشد .

یادآوری : با هر تغییری در این استاندارد/مشخصات ، هنگامیكه این مشخصات به سوابق طراحی ارجاع می‌دهند ، یا در صورتیكه آنها بر مدارك فرآیند تائید قطعات تولیدی تاثیر گذار باشند ، مانند طرح كنترل ، FMEA ها و غیره لازم است تا سوابق تائید قطعات تولیدی مشتری بروز گردد .

4-2-3-1- مشخصات مهندسی- تکمیلی

الزامات خاص ساپکو

یادآوری1 : نمونه هایی از مدارك مربوطه به شرح زیر می باشد:

نقشه های مهندسی                                           استانداردهای مهندسی

داده های محاسباتی (CAD DATA)                       دستورالعمل های بازرسی

روشهای آزمون                                                    دستورالعمل های كاری

برگه‌های عملیات                                                 نظامنامه كیفیت

روشهای اجرایی عملیاتی                                      روشهای اجرایی تضمین كیفیت

مشخصات مواد

4-2-4- كنترل سوابق كیفیت

ISO 9001:2000 ، سیستم مدیریت كیفیت – الزامات

4-2-4- كنترل سوابق كیفیت

سوابق باید ایجاد و نگهداری شده تا شواهد انطباق با الزامات و نیز بكارگیری مؤثر سیستم مدیریت كیفیت فراهم گردد . سوابق كیفیت باید خوانا ، به سادگی قابل شناسایی و بازیابی باشند .

یك روش اجرایی مدون برای تعریف كنترل‌های لازم برای شناسایی ، انبارش ، حفاظت ، بازیابی ، مدت نگهداری تعیین تكلیف سوابق ایجاد گردد .

 4-2-4-0- کنترل سوابق کیفیت-تکمیلی

الزامات خاص ساپکو-حفظ كیفیت نمونه اولیه

 سازمان باید در صورت تولید نمونه اولیه از اطلاعات آن در فرآیند تولید حداكثر استفاده را نموده و مدت زمان نگهداری سوابق آن را با توافق مشتری مشخص نماید.

یادآوری - سوابق می تواند به صورت هر نوع واسط اطلاعاتی مانند نسخ مكتوب یا واسطهای الكترونیكی و كامپیوتری باشد.

 یادآوری 1 : واژه تعیین تكلیف در بالا در برگیرنده امحاء نیز می‌باشد .

یادآوری 2 : واژه سوابق كیفیت در برگیرنده سوابق مشخص شده توسط مشتری نیز می‌باشد .

 4-2-4-1- دوره نگهداری سوابق

كنترل سوابق باید الزامات قانونی و الزامات مشتری را برآورده نماید .

راهنمای IATF

نمونه‌هایی از مستندات مرتبط با صنعت خودرو كه در بند 4-2- به آنها اشاره شده است شامل موارد ذیل می‌باشد:

·     طرح‌های تجاری

·     داده‌های ریاضی

·     روش‌های اجرایی كالبیراسیون

·     روش‌های اجرایی اپراتوری

·     برنامه كنترل

·     نقشه‌های فرآیند

·     الزامات خاص مشتری

·     نمودارهای گردش فرآیند با توضیحات

·     نقشه‌های مهندسی

·     روش‌های اجرایی تضمین كیفیت

·     استانداردهای مشتری

·     استانداردهای صنعتی درصورت كاربرد

·     نظامنامه كیفیت

·     طرح كیفیت

·     دستورالعمل‌های بازرسی

·     خط مشی كیفیت

·   شرح وظایف و اختیارات (مورد استفاده جهت تعریف حداقل‌ها)

·     اهداف كیفیت

·     برگه‌های راه‌اندازی

·     روش‌های اجرایی آزمون

·     مشخصات مواد

·     دستورالعمل‌های كاری

 یك سابقه نوع خاصی از مستندات می‌باشد كه شواهدی را برای نتایج حاصل شده و یا فعالیت‌های انجام شده ارائه می‌دهد. بعنوان مثال:

  • نتایج كالیبراسیون
  • گزارشات ممیزی داخلی
  • نتایج بازنگری قرارداد
  • صورتجلسات بازنگری مدیریت
  • سوابق مشخص شده توسط مشتری
  • سوابق تغییرات مهندسی، فرآیند و محصول
  • نتایج بازنگری طراحی
  • نتایج بازرسی و آزمون

  ISO 9004: 2000

4-3- استفاده از اصول مدیریت كیفیت

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

برای راهبری و اداره موفق یك سازمان ضروری است كه آن سازمان به طریقی سیستماتیك و شفاف هدایت گردد. راهنمایی‌های ارائه شده به مدیریت سازمان در این استاندارد مبتنی بر اصول هشتگانه مدیریت كیفیت است.

 این اصول برای استفاده مدیریت رده بالا جهت هدایت سازمان به سوی عملكرد بهبود یافته تهیه شده است. این اصول مدیریت كیفیت كه با محتوای این استاندارد عجین شده‌اند در زیر فهرست می‌شوند:

 الف- مشتری محوری:

سازمان‌ها به مشتریان خود وابسته‌اند و لذا باید نیازهای حال و آینده مشتریان را درك نمایند، خواسته‌های آنان را برآورده سازند و در جهت فراتر رفتن از انتظارات مشتریان تلاش نمایند.

 ب- راهبری:

راهبران مقصد و جهت‌گیری سازمان را تعیین می‌كنند. آنان باید محیط درون سازمان را به نحوی به وجود آورده و برقرار نگهدارند تا افراد بتوانند در دست‌یابی به اهداف سازمان به طور كامل مشاركت نمایند.

 ج- مشاركت افراد

افراد در هر سطحی كه باشند جوهره سازمان هستند و مشاركت آنها موجب می‌شود تا توانایی‌های آنها در جهت منافع سازمان مورد استفاده قرار گیرد.

 د- رویكرد فرآیندی:

نتیجه مطلوب هنگامی به صورت كاراتر حاصل می‌شود كه فعالیت‌ها و منابع مرتبط به آنها به صورت بك فرآیند مدیریت شوند.

 هـ- رویكرد سیستمی در مدیریت:

شناسایی، درك و مدیریت برآیندهای مرتبط به هم به عنوان یك سیستم به اثربخشی و كارایی سازمان در دست‌یابی به اهداف آن كمك می‌كند.

 و- بهبود مستمر:

بهبود مستمر در عملكرد سازمان باید یك هدف دائمی برای سازمان باشد.

 ز- رویكرد واقع‌بینانه در تصمیم‌گیری:

تصمیمات مؤثر مبتنی بر تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعات است.

 ح- روابط سودبخش متقابل با تأمین‌كننده:

هر سازمان و تأمین‌كنندگان آن به هم وابسته‌اند و ارتباط سودبخش بین آنها موجب افزایش توانایی هر دو در ایجاد ارزش می‌گردد.

 استفاده موفق از اصول هشتگانه مدیریت كیفیت توسط سازمان منجر به كسب فوایدی برای طرف‌های ذینفع از قبیل برگشت سرمایه، ایجاد ارزش افزوده و افزایش ثبات می‌گردد.


مدیریت پروژه ارزش کسب شده

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه ارزش کسب شده (EVPM)

محمدرضا فرج مشائی

چکیده:

ما در این مقاله سعی داریم که نحوه پیاده سازی یکی از روش های ارزیابی عملکرد و پیشرفت پروژه را مورد بررسی قراردهیم این متد ،که از سریعترین روش های ارزیابی به حساب می آید،روش ارزش کسب شده نام دارد .از فاکتورهای تعیین کننده در این روش ،شخص مدیر پروژه می باشد، با توجه به اینکه احاطه کامل برروی پروژه دارد ،تأیید کننده تغییر در محدوده پروژه و انجام اقدام اصلاحی لازم می باشد.

واژه های کلیدی :

هزینه بودجه بندی شده کار زمان بندی شده. =BCWS

هزینه بودجه بندی شده کار اجرا شده. =BCWP

هزینه های واقعی کار انجام شده. =ACWP

شاخص عملکرد زمان بندی. =SPI

شاخص عملکرد هزینه. =CPI

بودجه پیش بینی شده جهت تکمیل پروژه. =BAC

برآورد (جدید) بودجه لازم جهت تکمیل کار پروژه. =EAC

١. مقدمه:

یكی از دغدغه های اصلی متولیان و دست اندرکاران پروژه آن است که بتوانند پروژه را بر طبق برنامه زمانبندی از پیش تعیین شده و بودجه تخصیصی به پایان برسانند و یا واقعیت امر نسبت به برنامه دارای مغایرت های اندکی باشد. کنترل یكپارچه و دقیق یك پروژه منوط به دسترسی به موقع ، مناسب و صحیح اطلاعات پروژه می باشد. کتاب استاندارد دانش مدیریت پروژه را به ٩ محدوده تفكیك نموده است و برای هر محدوده ، (PMBOK) مدیریت پروژه ورودی ها ،تكنیك ها و خروجی هایی تعریف نموده است. یكی از محدوده های مهم آه نقش بسزایی در جمع آوری ، پردازش و ارزیابی پروژه ایفا می نماید ،مدیریت ارتباطات پروژه می باشد.طبق این استاندارد ، مدیریت ارتباطات مجموعه فرایند های موردنیاز جهت اطمینان از تولید ، جمع آوری ، دسته بندی ، ذخیره و توزیع اطلاعات پروژه(مطابق ویژگی های هر یك) در زمان مقرر و بطور مناسب می باشد. یكی از فرایند های مهمی آه در مدیریت ارتباطات پروژه تعریف شده است ، فرایند گزارشات عملكرد می باشد. گزارشات عملكرد ، فرایند جمع آوری و انتشار اطلاعات عملكرد ، به منظورتامین اطلاعات مربوط به نحوه مصرف منابع در نیل به اهداف پروژه ، برای متولیان و دست اندر کاران می باشد . این فرایند شامل رئوس ذیل است:

-1 گزارشات وضعیت

-2 گزارشات پیشرفت

-3 پیش بینی

گزارشات عملكرد می بایستی حداقل حاوی اطلاعات مربوط به محدوده ، زمانبندی ، هزینه وکیفیت پروژه باشند.بنابراین تكنیكی که جهت تهیه گزارشات عملكرد استفاده می نماییم می بایست موارد فوق الذکر را ارضاء نمایند و تجزیه و تحلیلی جامع و مانع از پروژه را ارائه دهد ؛ چرا آه با استفاده از نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل پروژه می توان روند نمایی نموده و زمان و بودجه باقی مانده جهت تكمیل پروژه را حدس زده و مغا یرت هایی بین واقعیت موجود و برنامه را به حداقل ممكن تقلیل داد و حتی بتوان بودجه و زمانبندی پروژه را دوباره برآورد نمود و انرا بهینه نماید.

یكی از تكنیك های بسیار مهمی آه در طی چهار دهه گذشته جهت محاسبه پیشرفت پروژه مورد استفاده قرار گرفته است ،تكنیك مدیریت ارزش آسب شده یا تجزیه و تحلیل مغایرت پروژه « نقاط مسأله دار » می باشد.مدیریت ارزش آسب شده به مدیر پروژه امكان می دهد تا را شناسایی آند و اقدام اصلاحی مقتضی را انجام دهد.سه مورد در پروژه و جود دارد که انتظار می رود مدیر پروژه آن موارد را آنترل کند .این موارد همان اهداف خوب ، سریع و ارزان هستند .به سبب وجود اشكال در آمیت پذیر آردن هدف عملكرد (خوب) که موضوعی آیفی است ، معمولا برای اندازه گیری آیفیت ، از تجزیه و تحلیل ارزش آسب شده استفاده نمی شود ، بلكه این تجزیه و تحلیل برای پیگیری اهداف مربوط به هزینه و زمانبندی به آر می رود . در چنین وضعیتی ، مدیر طرح ناگزیر خواهد بود که، با تدوین هر گونه معیار ممكن ، اهداف آیفی را پیگیری و اقدامات ضروری را اعمال آند تا نسبت به دستیابی این اهداف اطمینان حاصل شود. یك مدیر پروژه با بكار گیری این تكنیك می تواند قبل از آنكه پروژه به ١٥ درصد از پیشرفت عملكرد خود برسد ، با بررسی روند عملكرد پروژه پیش بینی دقیق و قابل اطمینانی از وضعیت نهایی پروژه از حیث مدت زمان و هزینه لازم برای تكمیل پروژه نماید.

 ٢. تاریخچه:

اگر بخواهیم از تاریخچه استفاده از این تكنیك بگوئیم ، این تكنیك اولین بار طی دهه ١٩٦٠ توسط دولت آمریكا به عنوان یك تكنیك رسمی و غیر قابل اجتناب ، برای تمامی مؤسسات اجباری و مورد استفا ده قرار گرفت . این قانون در سال ١٩٦٧ زمانی ابلاغ گردید که به تمامی شرآت های صنایع DOD (Department Of Defense) وزارت دفاع آمریكا خصوصی آه طرف قرارداد با این وزارتخانه بودند اعلام نمود که از این پس تمامی پرداخت های Cost /Schedule Control System ) خود را بر اساس سیستم جدیدی که به نام نامیده شده انجام خواهد داد.این دستور العمل مشتمل بر ٣٥ معیار C/SCSC (Criteria در انجام تعهدات (DOD) آنترل زمان – هزینه بود که می بایست شرآت های طرف قرارداد با خود آنرا به کار می بستند . از آن پس مقامات وزارت دفاع به منظور غیر تجهیزات عمده و اصلی آه در تدارك آن از سوی پیمانكاران احتمال بروز هزینه ها غیرقابل پیش بینی وجود داشت ، بكارگیری این سیستم را اجباری نمودند تا بدین وسیله ریسك هزینه های پروژه های اعمال مدیریت (C/SCSC )، خود را آاهش دهند . مهمترین نتیجه بكارگیری اجباری سیستم موثر بر هزینه وبرنامه ( زمانبندی ) پروژه های واگذار شده (تدارآات تجهیزات دفاعی ) به پیمانكاران بود،آه این مفهوم همان تفسیر تفصیلی ارزش آسب شده ویا بهتر بگوئیم تكنیك ارزش بدست آمده بود .در این سیستم پیمانكاران ملزم بودند تادرابتدا یك برنامه آه شامل آمترین زمان و هزینه لازم برای اجرای قراردادهای تدارکاتی بود رابه کارفرما ( وزارت دفاع ) بدین (C/SCSC) ارائه نمایند. بمدت ٣٠ سال بعنوان یك استاندارد و مبنای آنترل پروژه های ترتیب معیارمفروض بكار گرفته شد وبه تبع آن جریان ودست اندرآاران پروژه ها در آشورهای دیگر نظیر آانادا،استرالیا وسوئد نیز از آن اقتباس نمودند. امروزه پیش بینی می شود که ٩٩ % از پروژه ها در جهان ازبكارگیری تكنیك ارزش آسب شده در مدیریت هزینه های پروژه ها امتناع می ورزند وبرای ارزیابی وضعیت هزینه پروژه هایشان صرفا به مقایسه هزینه های واقعی انجام شده با بودجه مصوب طرح می پردازند . بنظر می رسد برای رفع این مشكل لازم است تانهادهایی حرفه ای با ارائه الگوهایی فراگیر و ساده از ارزش آسب شده برای پروژه های مختلف اعم از عمرانی ،تجاری و نظامی ویا بزرگ وآوچك به این مهم بپردازند . خوشبختانه در سال ٨٢ شمسی سازمان برنامه ریزی و بودجه کشور جمهوری اسلامی ایران استفاده از تكنیك ارزش آسب شده جهت آنترل یكپارچه پروژه های عمرانی در دست اقدام را الزامی نموده است و شرکت های بزرگی چون شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران وشرکت دریایی ایران صدرا نیز جهت استفاده از این تكنیك گامهای خوبی رابرداشته اند .هم آکنون نیز مرکز تحقیقات وتوسعه مدیریت پروژه که درشرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی فعالیت می نماید ،گامهای بسیار خوبی در جهت تدوین ونشر کتابی در قالب مدیریت ارزش کسب شده برداشته است وتوانسته این تكنیك به مشتاقان دانش آنرا تبیین و بشناساند. PMIR.COM ، مدیریت پروژه عرضه نموده وااز طریق سایت اینترنتی مزیت استفاده از تكنیك تجزیه وتحلیل ارزش آسب شده نسبت به سایر تكنیك ها به دلایل زیر می باشد :

-1 استفاده ازیك واحدثابت اندازه گیری درتجزیه وتحلیل ارزش کسب شده در این تكنیك برای محاسبه میزان پیشرفت پروژه از نظر هزینه وزمانبندی از یك واحد ثابت مالی( ریالی /دلاری ) استفاده می شود که محاسبات را تسهیل بخشیده و کار کنترل راراحت می نماید وبرای آنترل زمان وهزینه به یك زبان مشترك دست خواهیم یافت.

 -2 ارزش کسب شده بعنوان یك تكنیك وابزار یكسان جهت اندازه گیری پیشرفت: این تكنیك بعنوان یك تكنیك یكسان دراندازه گیری پیشرفت پروژه های مرآب مورد استفاده قرار می گیرد ، بعنوان مثال اگر دو پروژه ای همزمان شروع شده باشند ولی ماهیت تعریف شده برای دو پروژه متفاوت باشد ، می توان با این تكنیك دو پروژه را بطور یكسان مورد ارزیابی قرار داده و پیشرفت هرکدام را نسبت به دیگری سنجید.

-3 ارزش کسب شده تكنیكی چند منظوره: این تكنیك می تواند میزان پیشرفت پروژه را از جهات مختلف یعنی هزینه ، زمان ومحدوده پروژه بطور همزمان و تلفیقی نشان دهد که این قضیه در منحنی هاو جداول مقایسه ای برنامه ای و وا قعی بخوبی مشهود خواهد بود .

-4 ارزش کسب شده تكنیكی بسیار دقیق در محاسبات پیشرفت: با استفاده از این تكنیك در هرزمانی از اجرای پروژه می توان مغایرت های زمان و هزینه را نسبت به برنامه از پیش تعیین شده با واحدهای بسیار کوچك محاسبه وگزارش نمود .

-5 سریعترین نمایانگر روند، مسائل و مشكلات پرو ژه

-6 تصویری دقیق از وضعیت پروژه را نشان می دهد.

-7 پایه واساس اقدامات اصلاحی است.

-8 هزینه های نهائی پروژه را پیش بینی می نماید.

-9 ا هداف مشترك و دو جانبه تامین آنندگان و مشتریان پروژه را برآورد می سازد.

٣. ارزش کسب شده چیست؟

نام ارزش کسب شده ناشی از این تفکر است که هر قلم قابل تحویلی از پروژه یک گویند و زمانیکه آن قلم مورد نظر ( value ) هزینه بر نامه ریزی شده ای دارد که به آن ارزش تکمیل شده و به وقوع بپیوندد،ارزش آن در پروژه حاصل خواهد شدکه به آن " ارزش کسب شده " گویند . اگر چه مقایسه بین هزینه های واقعی و هزینه های برنامه ریزی شده یک روش معمول در پروژه ها می باشد، ولیکن این مقایسه نمی تواند میزان تکمیل کارها و فعالیتهای پروژه را محاسبه نماید . اما این مرحله (مقایسه هزینه های واقعی نسبت به هزینه های برنامه ریزی شده) یک مرحله واقعی جهت محاسبه بهتر ارزش کسب شده می باشد . این واقعیت از ارزیابی و تشخیص میزان تکمیل کار استنتاج می گردد . ارزیابی و تعیین درصد های تکمیل کار اغلب نیازمند قضاوتهای معقولی می باشد و روشهای مختلفی جهت تعیین ٠) می - آن وجود دارد. یکی از روشهای ارزیابی میزان تکمیل کار برای یک فعالیت ، روش ( ١٠٠ باشد که اگر فعالیتی با توجه به اهدافی که برای آن در نظر گرفته شده است محقق گردد، ارزش ١٠٠ گرفته و در غیر این صورت ارزش صفر را برای آن منظور می نمایند . در پروژه قلم قابل تحویل مورد نظری که به تحقق نرسیده است،حتماً جهت عدم تحقق آن نقطه کوری وجود داشته و حادثه ای رخ داده است.

۴. متد ارزش کسب شده را چگونه می توان پیاده نمود ؟

مدیریت موفق پروژه با استفاده از متد ارزش کسب شده نیازمند شناسایی و تعیین موارد زیر می باشد :

- شناسایی و تعریف هر کدام از اقلام قابل تحویل پروژه

 - تکوین زمان بندی برای تکمیل هر قلم قابل تحویل

- تخصیص ارزش مشخص برای هر قلم قابل تحویل

می بایست قبل از شروع کار پروژه ، (EVMS) به عبارت دیگر،به منظور استفاده از این سیستم ،محصول،زمان بندی و هزینه پروژه تعیین شده باشد.بنابر این اگر شما قبلاً از تکنیکهای خوبی برای برنامه ریزی در پروژه استفاده کرده باشید،اکنون می توانید اطلاعات مورد نیازتان را براحتی استخراج نموده و نتایج تا حدود زیادی واقع بینانه باشد. در اینجا ما به بررسی یک پروژه فرضی می پردازیم. این پروژه ، قصد جایگزین کردن اسکله قدیمی با اسکله جدید در یک بندر را دارد .

۵. مثال

۵. محصول پروژه : -١

پروژه مورد بررسی ساخت یک اسکله دو طبقه جدید است که قرار است جایگزین ١٢ قرار *١٢ (ft^ ١٠ در زمینی به مساحت ( 2 (ft) اسکله قدیمی شود. این اسکله به ارتفاع خواهد گرفت و توسط یکسری پلکان به زمین متصل خواهد شد. این اسکله برروی پایه های بتنی مونتاژ می شود . اگر فرض شود که این بندر در شمال کشور انگلستان قرار داشته ۴ در زمین فرو روند یعنی در واقع عمق گودالهای حفاری شده (ft) باشد، باید پایه ها به میزان ۴ باشد. در این پروژه کارفرما قصد دارد برای ساخت اسکله از مصالح استاندارد (ft) باید حداقل استفاده کند که این مصالح از بازار داخلی تهیه خواهند شد . در جدول ١ لیستی از تمام فعالیتهای انجام گرفته در این پروژه ،در ستون اول و هزینه برآورد شده برای هر فعالیت ، در ستون دوم ارائه شده است. در اینجا واحد سنجش هزینه،ساعت کاری ١ فرض شده است، به نظر میرسد ساعت کاری رایج ترین و بهترین واحد برای ارزیابی فعالیتهای باشد،بدلیل اینکه قوانین حقوقی کشورهای مختلف در دسترس نبوده و با هم همخوانی ندارند، ازطرفی در دنیای Man hours واحدهای پولی کشورهای مختلف یکسان نمی باشد ، بنابراین واحد تجاری قابل فهم تر است. مدت زمان بر نامه ریزی شده (البته به صورت برآورد شده ) برای هر فعالیت در ستون سوم جدول زیر آورده شده است ، که این برآوردها برای زمانبندی کل کار پروژه لازم می باشند ولی کافی نیستند .

۵. زمان بندی پروژه :

-٢آخرین مرحله تعیین توالی فعالیتهای پروژه است، در این فرآیند تقدم و تاخر شروع فعالیت های پروژه تعیین میگردد.این زمانبندی، به همراه مدت زمانهای برآورد شده فعالیتها ، به ما این اجازه را میدهد که نمودار گانت فعالیتها رارسم کنیم .(شکل ١) با توانایی های نرم درج لیست و توضیح فعالیت ها ، به همراه نمودار گانت آنها امکان پذیر ، Ms Project افزار است.

:(BCWS) ۵. رسم خط مبنا -٣

با دسترسی به محدوده پروژه ،زمان بندی و هزینه برآورد شده برای هر فعالیت ،قادر خواهیم بود که خط مبنای پروژه را رسم نماییم. زمان کل این پروژه ، ١٢ روز است که شامل ۶۴ ساعت کاری می باشد(هزینه کل برآورد شده). شکل ٢ ساعات کاری روزانه را به صورت ستون ٢ و ساعات کاری مجموع را به صورت منحنی ٣ نشان می دهد . ارتفاع خط در روز دوازدهم به اندازه ۶۴ ساعت کاری است که بیان کننده هزینه برنامه ریزی شده کل می باشد .در این منحنی ، زمان های لازم جهت انجام هر فعالیت را با هم جمع می کنیم (EV) ترمینولوژی ، تا بتوانیم منحنی تجمعی برنامه ریزی شده را بدست آوریم . روز هایی از پروژه که در آنها کاری تعریف نشده است، منحنی شکستگی دارد. وقتی که فعالیتها کوتاه مدت باشند این روش به خوبی جواب می دهد و منحنی بدون شکست رسم میشود، ولی زمانیکه فعالیتهای پروژه چندین هفته طول می کشند، هزینه آن در طول هفته ها به منظور مسطح کردن خط مبنا ( بدون شکستگی ) تسطیح می شود .

۵. ارزیابی عملکرد پروژه : -۴

با داشتن برنامه ریزی اولیه و خط مبنای تهیه شده ما هم اکنون قادر هستیم که ازآن جهت بررسی ، کنترل و در نهایت ارزیابی وضعیت عملکرد در پروژه استفاده می نماییم. جدول ٢ ، بیانگر ساعات کاری است که بطور واقعی برای انجام فعالیتهای پروژه صرف شده اند و مشخص می کند که آیا فعالیتها بطور کامل انجام شده اند یا خیر؟ کار واقعی در ستون" هزینه واقعی" و وضعیت هر فعالیت در ستون "وضعیت" ثبت شده است .توجه کنید که در این ستون ، برای نشان دادن وضعیت فعالیتها از دو واژه "انجام شده" و "شروع شده" استفاده شده است . فقط زمانیکه برای یک فعالیت واژه "انجام شده" درج شده باشد ،ما می توانیم ارزش برنامه ریزی شده برای آن فعالیت را که بطور کامل کسب شده در نظر بگیریم واین مقدار را در درج می کنیم . باید به این نکته توجه شود که تا زمانی که فعالیتی کامل نشده "EV" ستون ١٠٠- است ، هیچ ارزش کسب شده ای را برا ی آن نمی انگاریم.(بر اساس متد اندازه گیری(

۵. روز پنجم پروژه : -۵

طبق جدول ٢ ، ما برنامه ریزی کرده بودیم که تا انتهای روز پنجم ،ارزش برابر با ٣۴ ساعت از کل پروژه حاصل گردد ( مجموع هزینه های برنامه ریزی شده برای ۵ فعالیت اول ) این ٣۴ ساعت باید برای انجام ۵ فعالیت اول صرف می شد ، ولی طبق نتایج واقعی ، ما ٣۶ ساعت برای تکمیل ۴ فعالیت اول صرف کرده ایم . فعالیت پنجم که "حفاری گودالها" می باشد ، شروع شده است ولی هنوز به پایان نرسیده است واین امر به این معنی است که ما طبق برنامه حرکت نمی کنیم . هزینه برنامه ریزی شده این فعالیت ، ٨ ساعت بود ولی هزینه واقعی ثبت شده ١٠ ساعت را نشان می دهد حال آنکه ، این فعالیت هنوز تکمیل نشده است پس ما طبق آنچه قبلا ارایه شد ، هیچ ارزشی را برای ان منظور نمی کنیم .

۵. پروژه ما در چه وضعیتی قرار دارد؟ -۶

اکنون، اجازه دهید ببینیم که اعداد حاصله واقعا چه معنایی می دهند. برنامه ریزی کرده بودیم که تا انتهای روز پنجم ، ٣۴ ساعت از کار را انجام دهیم . لیکن در حال حاضر ، ما ٣۶ ساعت کاری صرف کرده ایم در حالیکه کار مفید کسب شده ٢۶ ساعت می باشد . یک روش به منظور ارزیابی وضعیت پروژه این است که نتایج را به صورت منحنی رسم کنیم. شکل را به صورت خط ستاره دار و هزینه واقعی را با خط مربع دار و (PV) ٣ ، ارزش برنامه ریزی شده ارزش کسب شده را با خط مثلث دار نشان می دهد . با مقایسه خط هزینه واقعی و خط ارزش برنامه ریزی شده ، ما می توانیم ببینیم که تا روز سوم پروژه ، هزینه های واقعی مطابق با برنامه پیشرفته است ، ولی در روز چهارم خط هزینه واقعی به بالای خط ارزش برنامه ریزی شده جهش پیدا کرده است که نشاندهنده این است که بیشتر از برنامه خرج کرده ایم . همچنین ،چون هیچ کاری در روزهای چهارم و پنجم انجام نشده است ، خط ارزش کسب شده (خط مثلث دار) تغییری نیافته و در ارزش ٢۶ ساعت کاری ثابت باقیمانده است. فاصله میان هزینه واقعی ، ارزش برنامه ریزی شده و ارزش کسب شده به طور واضحی بیانگر وجود مشکلاتی در پروژه است. اجازه دهید تا اعداد را به دقت مورد بازبینی قرار دهیم تا بتوانیم تحلیلی دقیق از آنچه که گراف به ما می گوید ، داشته (SPI) و شاخص عملکرد زمانبندی (CPI) باشیم. بدین منظور از دو شاخص عملکرد هزینه (PV) به (EV) نسبت (SPI) است و (AC) به (EV) در واقع نسبت (CPI) استفاده می کنیم است .

هر دو نسبت با استفاده از ارزش های تجمعی به هنگام شده در تاریخ گزارش گیری از وضعیت پروژه، محاسبه می شوند. با استفاده از محاسبات ریاضی خواهیم داشت :

 CPI = 26/36 = 0.72

SPI = 26/34 = 0.76

می توان میزان بهره وری پروژه را از نظر هزینه و (SPI) و (CPI ) با استفاده از شاخص های حاصل شده اینگونه استنتاج می شود که از هر ١٠ (CPI) زمان اندازه گیری نمود. بر اساس ساعت کاری مصرف شده در پروژه تنها ( ٧٫٢ ) ساعت از آن اثر بخش بوده است بر اساس نیز اینگونه استنتاج می شود که جهت رسیدن به اهداف پروژه ، برای هر( ٧٫۶ ) ساعت (SPI) کاری صرف شده می بایست ١٠ ساعت ، زمان برنامه ریزی نمود . (اینگونه تصور کنید، که با هزینه نمودن یک دلار در یک ماشین تولیدی محصولی به ارزش ٧٢ یا ٧۶ سنت به دست خواهید آورد ، آیا این قضیه می تواند مطلوب نظر شما باشد ؟) اگر این نسبت ها دقیق باشند استفاده نماییم. جهت (EAC) ، ما می توانیم از آنها به منظور پیش بینی هزینه تکمیل پروژه تقسیم می (CPI) را بر ( BAC) تخمین هزینه تکمیل پروژه ، کل هزینه برنامه ریزی شده نماییم که حاصل آن به صورت زیر محاسبه می شود :

EAC = BAC/CPI = 64/0.72 = 88.6 (Hours)

بودجه تکمیل کار =BAC

(SPI ) جهت پیش بینی زمان مورد نیاز جهت تکمیل پروژه ، کل زمان برنامه ریزی شده را به تقسیم می نماییم که حاصل آن به صورت زیر محاسبه می شود :

مدت زمان پیش بینی شده کل پروژه (اولیه) = مدت زمان / SPI = 12/0.76 = 15.7(Days)

پیش بینی شده کل پروژه (جدید)

هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنایی جهت نتایج آینده پروژه ، در نظر می گیرند. بنابراین ، به نظر می رسد که بعد از گذشت ۵ روز کاری از پروژه تقریبا به زمانبندی ٣ روز و به ساعات کاری برنامه ریزی شده تقریبا ٢۴ ساعت اضافه خواهد شد.آیا وضعیت پروژه ابزارهایی جهت پیش بینی هزینه و زمان لازم برای تکمیل ، CPI &SPI) ؟ واقعا اینگونه است پروژه می با شند ، به طوریکه نتایج حاصله به وسیله آنها در حد بسیار ایده آل ( دست بالا) محاسبه می شود. هر کدام از آن دو عملکرد گذشته را شاخص و مبنایی جهت نتایج آینده پروژه ، در نظر می گیرند.) SPI & CPI و مدت زمان کل پروژه با استفاده از EAC شکل ۴. پیش بینی

۵. وضعیت کنونی پروژه چقدر وخیم است؟ -٧

اگر پروژه را بطور موشکافانه ای مورد بررسی قرار دهیم ، خواهیم دید که فعالیت ۵ بگونه ناخواسته ای بیشتر از بودجه خرج کرده است و هنوز به سرانجام نرسیده است . به نظر می رسد که فعالیت حفاری گودالها با مشکل روبرو شده است چون بعد از صرف ١٠ ساعت کاری ، (یعنی ٢ ساعت بیشتر از آنچه که برنامه ریزی شده است.) فعالیت هنوز به را نیز کاهش داده است ، چون پروژه قادر است (SPI) پایان نرسیده است. فعالیت ۵ همچنین که ارزش معتبری جهت تکمیل آن کسب نماید.این مسائل وحشتناک به نظر می رسد. با وجود فعالیت ۵ که ٢۵ % فراتر از بودجه خرج کرده است و هزینه ها بالا گرفته است، چگونه می توان پروژه را به حالت ثبات اولیه برگرداند؟ ابتدا می بایست برایمان روشن شود که چه حادثه ای رخ داده است و در راستای آن اقدام اصلاحی مورد نیاز را اتخاذ نماییم. پس از یک بازنگری و مذاکره در مورد عملکرد پروژه ، صاحبنظران اصلی پروژه به این نتیجه رسیدند که برآورد های اولیه آنها برای حفاری گودال ها بر اساس شرایط مساعد برای خاک مورد گود برداری لحاظ گردیده است . برای سه تا از چهار گودال ، فرض مذکور قابل قبول بوده است ، لیکن در حفاری گودال چهارم به یک تخته سنگ بزرگ که وزنی بیش از ۵٠٠ تن داشته ، برخورد کرده ایم .صرف نظر از حفاری گودال چهارم ، فعالیت های دیگر پروژه مطابق آنچه که برنامه ریزی شده بود تکمیل شده و به پایان رسیده اند و با این تفاصیل دیگر هیچ گونه نگرانی وجود نداشته و بر آورد های صورت گرفته برای فعالیت هایی که تا کنون شروع نشده اند دچار خدشه نخواهد گردید .پس ، پروژه ما آنقدر ها هم که اعداد و ارقام نشان می دهند ، بد به نظر نمی رسد. چرا که حفاری سه گودال از چهار گودال مورد نظر به پایان رسیده است و اگر (EAC ) سنگی نیز در گودال چهارم وجود نداشت ، حفاری آن نیز به پایان می رسید .اگر مجددا از ٨٨ ساعت کاری به ٧٢ ساعت (EAC ) ، و زمان مورد نیاز جهت اتمام پروژه را محاسبه نماییم کاری تقلیل یافته و زمان برآورد شده ما هم از ١۵٫٧ روز به ١٢٫٧ روز کاهش خواهد یافت. این اطلاعات به ما در چگونگی اتخاذ اقدام اصلاحی لازم ، کمک خواهد نمود.

 ۵. اقدام اصلاحی: -٨

اقدام اصلاحیی که اتخاذ می گردد ،اولاً بستگی به میزان شدت مشکلی دارد که پروژه از آن تاثیر می پذیرد و ثانیا بستگی به وزنی که صاحبنظران اصلی پروژه برای راه حل های مختلف قائلند ، دارد .به عنوان مثال یکی از مدیران اصلی پروژه اظهار می نماید که محصول حاصله مورد توافق نمی باشد یعنی اینکه برای مشخصات فنی مورد نظر مطابق مفاد قرار داد ، اهمیت ویژه ای قائل است . و یا مدیری دیگر زمانبندی پروزه برایش اهمیت داسته باشد ( به واسطه یک رویداد اجتماعی.  در جدول مذکور مدیران پروژه یکی از ٣ عامل زمانبندی پروژه ٤ ، خصوصیات محصول و عملکرد فنی ٥ و هزینه پروژه ٦ برایشان در الویت بوده و در مورد دو عامل دیگر انعطاف نشان داده اند . پس از کمی مذاکره ،صاحبنظران پروژه بر این باورند که می بایست به خصوصیت محصول و عملکرد فنی اهمیت قائل گردید و در راستای آن اقدام اصلاحی مورد نظر اتخاذ گردد. بنابراین ، آنان تصمیم گرفتند که تخته سنگ را از داخل گودال بیرون کشیده و مطابق آنچه که برنامه ریزی شده بود ، عملیات گود برداری را با رعایت تمام قوانین و مقررات ساختمانی به انجام رسانند. پس، با اتخاذ این تصمیم یک فعالیت بر مجموع فعالیت های قبلی اضافه خواهد شد و در نتیجه برنامه قبلی می بایست مورد بازبینی و اصلاح قرار گیرد.

۵. تهیه خط مبنای جدید : -٩

فعالیت خارج نمودن تخته سنگ از گودال به دو قسمت تقسیم می شود ؛ابتدا خاکبرداری از اطراف تخته سنگ ، بطوریکه تخته سنگ از قیود آزاد شود .سپس تخته سنگ بیرون کشیده میشود و در نهایت در حفره ای که توسط تخته سنگ ایجاد شده است می بایست خاکریزی نمود. در مجموع ٨ ساعت کاری به آنچه که برنامه ریزی شده و یک روز به مدت زمان کل پروژه اضافه می گردد. جدول ۴ .برنامه به هنگام شده جدید را با لحاظ کردن فعالیت اضافه شده (خارج نمودن تخته سنگ) نشان می دهد. همچنین در این جدول فعالیت حفاری گودال ها" انجام شده" فرض شده است و ارزش آن "کسب شده " لحاظ میگردد. خط مبنای اولیه با خط مبنای جدید در شکل ۵. مورد مقایسه قرار گرفته، در نتیجه کل ساعات کاری از ۶۴ ساعت به ٧٢ ساعت و مدت زمان پروژه از ١٢ روز به ١٣ روز ارتقاء می یابد. تاثیر (CPI) و (SPI) تغییر نمودن خط مبنا(آنچه که برنامه ریزی شده است) را می توا سریعاُ بوسیله جدید به صورت زیر خواهد بود: (CPI) و (SPI) ارزیابی نمود. شاخص های عملکرد CPI = 32/36 = 0.89

SPI = 32/32 = 1.0

EAC = 72/0.89 = 80

13/1.0 = مدت زمان کل پروژه = 13

اگر جهت ارزیابی عملکرد پروژه غیر از آنچه که قبلاً به توافق رسیده ایم (یعنی استفاده ازروش ١٠٠ ) از روش درصد های تکمیل شده ٧ -٠ استفاده نماییم ، برای فعالیت حفاری گودال ها ، ما در واقع ٧۵ % پیشرفت داشته ایم و ارزش (CPI) و (SPI) بدست آمده برای آن نیز به ٣٢ ساعت ارتقاء پیدا خواهد نمود،لذا شاخص های تغییر یافته و مقادیر بالا را خواهند داشت. هنوز هم پیش بینی می شود که بودجه جدید کمتر از ١ ) با توجه به دو ساعت اضافه تری که صرف CPI بیشتر از برنامه باشد (به دلیل برداشتن سنگ در روزپنجم می شود . ما انتظار داریم ، که بعد از روز ششم ، بهره وری ( به سمت ١ بهبود یابد. برنامه ریزی مجدد ( تغییر خط مبنا ) که همراه با تغییر محدوده (CPI کاری می باشد ، زمانی مجاز می باشد که تغییر مورد نظر توسط ذی نفعان پروژه مورد تأیید قرار گیرد.

۶. خلاصه بحث و نتیجه گیری :

برنامه ریزی موثر پروژه ، برای ما داده های مورد نیاز جهت به کار گیری متد ارزش کسب شده را فراهم می سازد. گرد آوری داده ها به ما امکان محاسبه شاخص های عملکرد هزینه و زمانبندی را خواهد داد . با در نظر گرفتن این شاخص ها و برنامه از پیش تعیین شده مشخص می شود که ما در کجا ی پروژه قرار داریم و به کجا خواهیم رفت . به طور خلاصه ، ما می توانیم بهترین تصمیم را بگیریم برای آنکه به کجا خواهیم رفت ، زمانیکه بدانیم در کجا قرار گرفته ایم.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مراجع:

١- ر. سند گل، مدیریت طرح، مؤسسه خدمات فرهنگی رسا، تهران، ١٣٧٩

2-،And M.Koppelman ،Earned Value Project Management ،2nd ed.

Q.W.Fleming

3-،Project Management For Engineering and Construction ،2nd ed.

G.D.Oberlender

4-M.Durrenberger ،An Earned Value Tutorial ،Oak Associates ،Inc،2003.

5-Earned Value Management-Guidance For Acquisition Handbook.

6-T.wilkens, los Angeles County Metropolitan Transportation Authority, Earned Value,

clear and simple.

7-Earned Value Management – REF8018 ,the project management

Institute[http://www.pmi.org],2002

8-Track Earned value (EV), DACS Gold Practice Document Series,2002.

9-P.Harris, The Practical Application Of Earned Value Performance Measurement

,[http://www.eh.comau]__


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|