درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو

1395/05/10
04:36
امیرحسین ستوده بیدختی

چکیده: مسائلی مانند تغییرات شرایط آب و هوایی جهانی، فقر و نابرابری، و استفاده نادرست از منابع، محرک سازمانها برای گنجاندن اصول توسعه پایدار درون استراتژی و عملیات هستند. به تازگی از مدیریت پروژه به دلایل، فقدان حضورکافی دولت برای پاسخ به این مسائل و کمبود تفاسیر محلی و آموزه هایی که موفقیت کمی در پرداختن به این مسائل داشته- اند، انتقاد شده است. در حالی که اصول پایداری می تواند از طریق برنامه ی پورت فولیوی پروژه و مدیریت پروژه به طور فعال ،تحت تأثیر،تشویق و نظارت قرار گیرد. اغلب این مسائل با تبدیل شدن چشم انداز و استراتژی به پروژه بوجود آمده اند. ما مدیریت برنامه و پورت فولیو،که فرصت تکمیل رویایی و پایداری استراتژیک با پایداری عملیاتی است را پیشنهاد می کنیم. علاوه بر این یک برنامه و رویکرد پورت فولیو می تواند به افزایش فرصت به اشتراک گذاری پایداری بین پروژه ها منجر شود. بنابراین پایداری بخش لاینفک فعالیت ها، برنامه ها و فرآیندهای پروژه جهت رسیدن به اهداف سازمان است. در اینجا تمرین حکومت سازمانی و خط پایین سه گانه بین لینکها، فرآیند حمایت استراتژی عملیاتی از یک سازمان است.
کلمات کلیدی: مدیریت پورت فولیوی پروژه ؛ مدیریت برنامه ؛ پایداری ؛ سازمان پروژه.


مقدمه
نظم و انضباط مدیریت پروژه در حال تکامل است این امر نه تنها به دلیل بهبود مداوم یادگیری سازمانی وتشریح هنر مدیریت پروژه است، بلکه به عنوان واکنشی به دنیای در حال تغییر است. دوم اینکه شامل چالش و پاسخ به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوایی، امنیت انرژی، مسائل مربوط به عدالت اجتماعی و کاهش منابع می باشد. پیشنهاد شده که نظم و انضباط مدیریت پروژه در حالت ایده آل برای مقابله با این چالشها قرار داده شود.(انجمن مدیریت پروژه، 2006؛ لوک، 2007؛ تیلور، 2010). با این حال بدنه ی در حال ظهور دانش است که نشان می دهد که استانداردهای فعلی مدیریت پروژه در رسیدگی جدی به مسائل مربوط به پایداری شکست خورده است.(عید، 2011؛سیلویوس شیپر، 2011)کاربران مدیریت پروژه و دانشمندان شروع به پاسخ به این چالش ها با پیشنهاد اختلاط اصول پایداری با استراتژی مدیریت پروژه و عملیات کرده اند، با این حال نیاز به تبدیل این اراده خوب به عمل وجود دارد. بنابراین، نیاز به پایداری به عنوان بخش لاینفک کسب و کار مثل همیشه وجود دارد.
امروزه، بسیاری از فعالیت های سازمانی در قالب پروژه های انجام شده و فعالیت پروژه با استراتژی شرکت های بزرگ ارائه شده اند. مدیریت مدت پروژه به طور فزاینده ای با مدیریت فعالیتهای شرکت های بزرگ گره خورده است. بسیاری از محرک های کلیدی وعوامل توانمند سازی استراتژی، تاکتیک و عملیات مدیریت پروژه که تأثیر مستقیمی بر موفقیت پروژه دارند، در سطح دولتی متمرکز شده اند، در اینجا است که اهداف استراتژیک کلیدی توسعه یافته و برنامه ریزی و ارتباط از طریق تیم پروژه تکمیل می شوند. این سرویس همچنین ساختاری  را فراهم می کند که از طریق آن اهداف پروژه و ابزار نیل به آن اهداف و ابزار نظارت بر عملکرد تعیین می شوند.(ترنر، 2006)  پروژه ی دولتی همچنین ارتباط بین مدیریت پروژه، مشتری ، حامی و مالک آن و سایر ذینفعان را تعیین می کند(ترنر، 2006) اگر مدیریت پروژه به عنوان سمبل اصول توسعه پایدار در فعالیت های روزانه در نظر گرفته شود، این روند باید از سطح دولت آغاز شود. با ابزارهای کلیدی مدیریت پروژه، برنامه مربوط به دولت، پورت فولیو و مدیریت پروژه (PPP)شکل می گیرند، در حالی که یک پروژه ممکن است به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه ی فعالیتهای متصل به هم توصیف می شود، تمام پروژه های ایجاد شده توسط سازمان به عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف تجاری استراتژیک شان می باشد و یک برنامه ممکن است به عنوان گروه پروژه هایی که انجام آنها با هم بخشی از سود و یا بهره- وری را فراهم می کنند، دیده شود. (  هیسینگ، 2012 ) این رابطه ی دو سویه بین پروژه ها و استراتژی سازمانی است که مدیریت اثربخش پورت فولیو می تواند روی آن ساخته شود.( آرتو و دیتریش، 2007 کیلن و همکاران، 2012). نقش شرکت دولتی برای تلاش در افزایش پایداری به طور فزاینده ای قابل فهم است. (به عنوان مثال: ارس و کروتر، 2008؛ الکینگتون، 2006؛ اسنییرسون، 2009). به این ترتیب سطح PPP یک نقطه شروع عالی برای افزایش پایداری در پروژه را نشان می دهد، با این حال به رابطه بین پایداری در تحویل پروژه توجه کمی شده است و به پایداری در مراحل کلیدی ایجاد برنامه و پورت فولیو پرداخته می شود.

پایداری در مدیریت پروژه
توسعه پایداری ممکن است به عنوان "توسعه ای که پاسخگوی نیازهای اکنون باشد بدون اینکه توانایی نسل های آینده برای رفع نیازهای شان را به خطر بیاندازد ،تعریف شده است". (WCED1987)،
این تعریف شامل مفهوم نیازها، به ویژه نیازهای ضروری مردم فقیر جهان است که باید اولویت داده شود، و ایده ی محدودیت ها، با تعیین تکنولوژی و سازمان اجتماعی در محیط های قادر به تأمین نیازهای حال و آینده اعمال شده است(WCED،1987) ، در حالی که این تعریف مفید بوده است، در درجه اول نظری یا مفهومی است و به دنبال ارائه راه حل برای مشکل چگونگی تطبیق اصل توسعه پایدار با هدف اساسی کسب و کار (و رتبه ی بعضی پروژه ها) برای ایجاد سود نیست. (ابسن وامید، 2013)در هنگام توسعه پایدار دریک بافت تجاری یا سازمانی ، مفهوم "خط پایین سه گانه" مربوط می شود. اصطلاح، ابداع شده توسط الکینگتون (1999) نشان می دهد که پایداری در مورد یکپارچه سازی جنبه های اقتصادی، زیست محیطی و اجتماعی در یک خط پایین سه گانه است. سازمان به طور فزاینده ای به دنبال چینش بهتر تجارت و فعالیت های پروژه اش با اصول توسعه پایدار است. (کیبل و همکاران، 2003 )شاید محرک اصلی برای چنین ابتکاری ارزش اقتصادی ایجاد شده برای کسب و کار در هر دو زمینه ی عملکرد محصول و هزینه های تولید است. علاوه بر ارزشی که با بهبود شهرت و تصویر شرکت ممکن است ایجاد شود، نه تنها اهمیت خارجی دارد بلکه در داخل به عنوان انگیزه پرسنل مؤثر واقع می شود. ارزش همچنین می تواند از طریق افزایش انسجام درون شرکت ایجاد شود، در حالی که افزایش اثربخشی و انعطاف پذیری بوجود می آید (مولدر، 2006). محرک دیگر ممکن است تمایل رسیدگی به مسائل زیست محیطی جهانی مانند تغییرات آب و هوا و کاهش منابع باشد، در اینجا پیشنهاد می شود که نظم و انضباط مدیریت پروژه به شکل ایده آلی برای مقابله با این چالش ها قرار داده شود. (لوک، 2007)
مفهوم پایداری در مدیریت پروژه پیشرفت قابل ملاحظه ای در طول چند سال گذشته به دست آورده است با این حال پیشنهاد شده که بسیاری از چارچوب های مدیریت پروژه ی فعلی برای بیان هدف سه گانه ی توسعه پایدار، مثلا، عدالت اجتماعی، بهره وری اقتصادی و عملکرد زیست محیطی مؤثر نیست. (سیلویوس و شیپر 2011، مالتزمن و شرلی 2011، ابسن و امید 2013) اخیرا نهادهای حرفه ای که حاکم بر صنعت مدیریت پروژه  هستند به دنبال ترکیب مسائل مربوط به پایداری به بدنه ی دانش خود هستند. در اینجا، "پایداری بعنوان یک رویکرد زیست محیطی، اجتماعی و اقتصادی توسعه یکپارچه ی نیازهای فعلی بدون به خطر انداختن محیط زیست برای نسل های آینده توصیف شده است " (انجمن مدیریت پروژه 2012، ص. 230)
 با این حال، مانند تعریف WECD از پایداری، این تعاریف تا حدودی فراهم شده ، مدیران پروژه با ابزارها و فرآیندهای مورد نیاز نه تنها اصول پایداری را با محصولات و خدمات ترکیب کرده و تولید هم کردند، بلکه آنها را در فرآیندها و شیوه های تولیدشان هم بکار بردند. مدیران پروژه به طور فزاینده ای خوشان را درگیر در پروژه ها یا بخشی از یک برنامه یا پورت فولیوی پروژه ها به عنوان سازمان های جوینده ی ادغام پروژه ها در ساختار دائمی سازمانی یافتند (جوج دو و مولر، 2006).  اغلب گفته شده که اگر نظم بین تیمی در مراحل اولیه و در طول پروژه وجود داشته باشد توسعه ی پایدار پروژه فرصتی برای موفقیت مالی است.( روبی چود و آنانانتمولا2011، هیسینگر2012، شولز وهوگل 2008) بدین ترتیب سطح  برنامه و یا پورت فولیو فرصت ایده آلی را برای معرفی اصول توسعه پایدار در جهت دهی شان به جریان پایین به بالای سطح پروژه وپشتیبانی آشکار سازی ویژگی های سوددهی فراهم می کند ( پوسکلا 2009 کوپر 2008 ).

برنامه ، پورت فولیو و مدیریت پروژه
به طور روز افزون برنامه ی پروژه و مدیریت پورت فولیو در حال تبدیل شدن به مدل غالبی برای اجرای استراتژی، تحول کسب و کار، بهبود مستمر و توسعه محصول جدید هستند (وینتر و همکاران، 2006)اصطلاح پروژه ، پورت فولیو و برنامه اغلب اشتباه گرفته می شوند، پس شاید مفید باشد که ویژگی های اصلی هر یک از آنها را بطور خلاصه بیان کنیم. یک پروژه اغلب به عنوان یک تعهد موقت برای تولید یک محصول منحصر به فرد، خدمت و یا نتیجه تعریف شده است.       ( PMI 2009 ،ص442،APM  2006،  ص 150)   استراتژی سطح شرکت را می توان با مدیریت پورت فولیوی پروژه و استفاده از برنامه ها و پروژه به عنوان ابزارهای قدرتمند سازمانی مستقر کرد. اجرای پروژه های متعدد مدیریت شده به بطور همرمان، یک پروژه ی چندگانه یا محیط چند پروژه ای  با سازمان ها ایجاد کرده است. پاتاناکولا و میلوسویچ (2009) چنین محیط سازمانی ممکنی را در شکل1 نشان داده اند. چارچوب آن شامل مدیریت پروژه واحد (SPM)، مدیریت گروهی از پروژه های چندگانه (MGMP) و مدیریت برنامه است که در یک پورت فولیو تعبیه شده است.

شکل1. استقرار مدیریت پروژه چندگانه ( اقتباس از پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)
واژه ی SPM توصیف مدیریت تعدادی از پروژه های بزرگ ، عمدتا با ماهیت استراتژیک برای دستیابی به مزیت رقابتی است. با توجه به گستره و اندازه ی شان ، یک مدیر پروژه تمام وقتش را به آنها اختصاص می دهد. چندین پروژه کوچکتر از نظر ماهیت تاکتیکی در MGMP اداره می شود درجه وابستگی متقابل کمتری نسبت به پروژه ای با اهداف و مقاصد متفاوت دارند. در یک برنامه، پروژه ها وابستگی متقابل داشته و در هدف مشترکند. برای این برقراری نویسندگان معتقدند مدیریت پورت فولیو یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده ای برای پروژه های راهنما نیست. علاوه بر آن ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و هم افزایی ایجادشده است. برای رسیدن به این مقصود، بلیچ فلت و اسکرود( 2008، ص. 358) پیشنهاد می کنند …”فعالیت های مدیریتی مرتبط با غربالگری اولیه، انتخاب و اولویت بندی و پیش سازماندهی همزمان پروژه ها [پروژه] پیشنهاد، درتخصیص پورت فولیو و تخصیص مجدد منابع به پروژه با توجه به اولویت شان”. این فرایند پویا است و شامل بررسی مداوم فعالیت و پروژه های  ورودی جدید است. در انجام این کار، ممکن است چارچوبی برای اهداف تصمیم گیری جهت انتخاب پروژه های درست و اختصاص منابع به آنها در نظر گرفته شود.(کوپر و همکاران، 1999) اهداف پورت فولیوهای پروژه که توسط کار کوپر، اجت، و کلین اشمیت(2001) پیشنهاد شده عبارتند از:
• حداکثر ارزش با توجه به اهداف شرکت
• جهت استراتژیک
• تعادل پورت فولیو در همترازی با استراتژی
الونن و آرتو (2003، ص 395) می گویند مدیریت پورت فولیو در این باره است: "انجام پروژه های درست، ایجاد لینکی از پروژه ها به استراتژی سازمان و اتخاذ همزمان دیدگاه بلند مدت". پورت فولیوی A تمام پروژه های یک سازمان برای رسیدن به اهداف تجارت استراتژیک شان است (کوپر و همکاران، 1999آرتو) و (دیتریش، 2004؛ پاتاناکولا و میلوسویچ، 2009)که می تواند تمام پروژه ها برای یک شرکت و یا تمام اهداف پروژه ها برای یک بخش یا تجارت در یک شرکت بزرگ باشد.( به عنوان مثال شکل 1) . در میان چیزهای دیگر، سطح پورت فولیو اداره خواهد شد، در سراسر ساختاردهی پورت فولیو (یعنی چرخه عمر پروژه، استانداردها، مخزن اسناد، و ابزار پورت فولیوی پروژه)، مدیریت منابع (به عنوان مثال در تنظیم شکل 1 در سطوح مختلف اعمال شده )، پورت فولیوی راهنما (مولر و همکاران. 2008)، و یادگیری سازمانی و بهره برداری پورت فولیو (جوناس، 2010) حاکم شده است.
این برنامه چارچوبی برای گروه بندی پروژه های موجود و یا تعریف پروژه های جدید  به مجموعه های منسجم متمرکز  در تمام فعالیت های مورد نیاز برای رسیدن به مجموعه ای از مزایای عمده است (؛ ترنر1999، پله گرینلی 1997)
 با توجه به معیارهایی که اجازه می دهد بالاترین تناسب استراتژیک را داشته باشند برنامه ها آغاز شده و پروژه ها انتخاب می شوند. (2006، APM  )تحویل خاص هر پروژه ی زمانی اینگونه می تواند تعریف شود که هر پروژه ی شروع شده باید با اهداف استراتژیک برنامه همردیف شود. این برنامه معمولا طولانی مدت (اغلب سالها) است و سطح ادغام تا حد زیادی می تواند بین پروژه ها و شرکت ها متفاوت باشد. این برنامه پروژه به این شکل هماهنگ و اداره می شود: رسیدن به یک هدف مشترک و یا استخراج مزایایی که اگر آنها به طور مستقل اداره می شدند در غیر این صورت کسب نمی شد (پوسکلا و همکاران، 2001)  همچنین مفید بودن رسمیت شناختن الگوی برنامه به عنوان پارادایم"  عملکرد" (ثری،2002) را باید دید. در مورد اهداف روشن و قابل حمل و تکنیک های کنترل قوی تعبیه شده در روند کنترل  اجرای طرح با پروژه ها مرتبط است. رویکرد برنامه و پورت فولیو ارتباط نزدیکی با استراتژی ها، ارزش ها، چشم انداز و حکومت سازمان پروژه های در حال اجرا دارد. در بیشتر موارد، مدیر ارشد اجرایی یک سازمان چشم انداز ارائه می کند ، در هیئت مدیره ،مدیریت ارشد منجر به تنظیم استراتژی سازمانی خواهد شد (میلور 2010، ص. 51) روش دیگر این نقش ممکن است نشستن با مشتریان ،  ارائه ی مشاوره و یا مشتری است. برای اولی، استراتژی سازمان باید معیارهای انتخاب پورت فولیو را تعیین کند، که به نوبه خود برنامه متمرکز تعیین  میشود بنابراین برای انتخاب پروژه های مناسب ، اولویت های همسو با استراتژی سازمانی تعیین می شود. می تواند در شکل 2 دیده شود.( میلور 2010 ، ص 51)      APM  به وضوح معتقد است که حکومت برنامه ها ی پورتفولیو به عنوان یک زیر مجموعه ی حکومت شرکت های بزرگ است که (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 8) این مجموعه ها خارج از اصول 13 حکومت مدیریت پروژه اند. اصل 5 اتصالات حکومت مدیریت پروژه با پایداری: «یک ارتباط منسجم و پشتیبان قابل اثبات بین پروژه و استراتژی تجارت و سیاست ها وجود داشته باشد، برای مثال اخلاق و پایداری" (برای علاقه مند به گروه حکومت خاص انجمن مدیریت پروژه، 2012، ص 9) در حاکمیت شرکتی سطح پایداری به عنوان یک منبع موفقیت پذیرفته شده است، بنابراین پورتفولیوی پروژه باید نشان دهد که چگونه به این پایداری اثربخش پرداخته می شود.

بنابراین پایداری می تواند رویایی، استراتژیک و عملیاتی باشد. مسئولیت و پاسخگویی بطور بالقوه می تواند در بسیاری از سطوح مشتری و یا حامی پروژه ، از طریق مدیر پروژه و تیم پروژه جای بگیرد. سوال این است که پس از آن باید مسئولیت و پاسخگویی برای پایداری کجای پروژه ، برنامه ی پروژه ها و یا پورتفولیوی پروژه جای بگیرد؟ ما دوباره فرآیند استراتژی سازمانی میلور را در نظر می گیریم (2010) نه تنها محل اصول پایداری را می بینیم، بلکه همانطور که در شکل 4 نشان داده شده مسئولیت پایداری رویایی و استراتژیک به طور طبیعی در سطح مدیر عامل شرکت و مدیریت ارشد جای گرفته است. در واقع به طور فزاینده ای در مورد توسعه پایداری مدیر ارشد (CSO) در درون ساختار شرکت های بزرگ بسیاری از سازمان ها نشسته است (لوبین و استی، 2010) مسئولیت و پاسخگویی برای ثبات عملی در سطح مدیر پروژه پیشنهاد می شود. بسته به تنظیمات پروژه، مسئولیت ممکن است در سطوح مختلف با تمرکز و مفاهیم پاسخگویی بسیار متفاوت باشد.این نتایج با یک فاصله در سطح
پورت فولیو و مدیریت برنامه است. نویسنده نشان می دهد که در این سطح نقش پایداری یکپارچه قرار می گیرد .همانطور که قبلا اشاره شد، پورتفولیو و مدیریت برنامه یک ابزار اضافی و یا روش مورد استفاده برای پروژه های راهنما نیست. ساختارها و مقررات ادغام پروژه ها و ایجاد هم افزایی را فراهم می کند. بنابراین مدیر برنامه و مدیر پورتفولیو باید برای تضمین انتخاب پروژه به ارزش های پایداری سازمان پایبند باشد، و این که پروژه های انتخاب شده اصول استراتژیک پایداری را دارندعلاوه بر این مدیر برنامه و پورتفولیو در جای ایده آلی قرار داده شده به منظور جلب درس های آموخته شده در طول اجرای پایداری به عملیات پروژه ی فردی و دانش در سراسر پروژه ی پورتفولیو انتقال دهد.

موضوعاتی که در آنجا جاسازی و ذکر شده منجر به این پرسش می شود که چگونه این پایداری را ادغام کنیم .یک  پیشنهاد این است که از طریق توسعه دفتر مدیریت پروژه انجام شود (PMO).
 PMO یا پورت فولیو (ترکیب فعالیتهای شرکت) ، برنامه ها و دفتر پروژه (P3O) است که بعنوان اداره تجارتی دولت نامیده می شوند. (2008)،که می تواند یک تاثیر مثبت در ایجاد و حفظ ارتباط بین فعالیتها، برنامه ها و پروژه ها ایجاد کند.
PMO یک راهنمای دولتی برای اجرای "  دفتر فیزیکی همه جانبه ی منفرد " است که به یک محیط پیچیده تر با ساختار دائم و موقت اشاره دارد. (اوجی 2008 ) در حالی که قابل درک است که هیچ مدل جهانی برای PMO وجود ندارد، اجزای یکپارچه ای وجود دارند که می توانند مانند یک مرکز عالی حیاتی باشند (COE) و فرض می کند مسئولیت هماهنگی در روش ها و فرآیندها(OGC) (2008)برای اجرای پایداری مناسب وجود دارد.  پهنه ی طولانی مدت PMO چندین سال است که می تواند به سازمان برای تمرکز بر پایداری  به مقررات در محل پروژه های در حال اجرا کمک کند و یا به دستورات مدیران هیئت مدیره سازمان متمرکز شود.
هرت و توماس (2009) معتقدند  نبایدPMO کوتاه مدت باشد ، اما به جای PMO ی پایدار و مؤثر می توانند ارزش اضافی "با تغییر و بازسازی خودشان بوجود آورند –تا زمانی که بر اصل پیشرفت مدیریت پروژه در سازمان متمرکز باشند." PMO ای که برای رسیدگی به مشکلات خاص تشکیل شده، می تواند اهداف و مقاصد جدید را شناسایی کند (درد و توماس، 2009) که قطعا می تواند اهداف پایداری و مقبول دولتی، باعامل PMO به عنوان یک قهرمان این اهداف باشند و همچنین به عنوان یک چشم انداز و نقش نظارتی جدید تشکیل شود.  رایج ترین تعریف PMO می تواند به عنوان یک دفتر مرکزی خدمت رسان، یک واسطه بین تیم تحویل پروژه و سازمان گسترده تر خلاصه شود (میلور2010). ویژگی ها و نقشهای PMO متفاوت است، هر سازمان PMO ی منتخب مناسبی می خواهد که عملکرد آن را با توجه به سود در نظر بگیرد. (آبری، هابز و تویلییر، 2007؛  آبری، هابز و تویلییر  2008)
بحث های زیادی پیرامون نقش PMO وجود دارد ، با این حال موضوع اساسی همه ی نقشهای پیشنهادی این است که یک مکانیزم دولتی یکپارچه وجود داشته باشد. (آبری، هابز و تویلییر 2007، آبری و همکاران، 2011؛ آبری، هابز و تویلییر، 2008) بحث نسبتا پراکنده ی دولت از طریق PMO (آنگر و همکاران، 2012) اهمیت مترجم معتبر با صلاحیت و مسئولیت های مختلف را به رسمیت می شناسد. ترنر و کیگان (2001) دو نقش کارگزار و مباشر را تقسیم می کنند. آنگر و همکاران (2012) این پیشرفت سریع  مدیریت فعالیت پروژه به هماهنگ کننده تضمین می کند که سازمان پروژه های درست را تحویل می دهد. (راج گوپال، مک گوین و والر، 2007) در حالی که کنترل کننده بین نقاط انتقال تیم های پروژه و مدیریت ارشد اطلاع رسانی می کند و پشتیبان پیشرفت مستمر و افزایش استانداردها را به روز رسانی می کند.جوناس (2010) وظایف مدیریتی را به: ساختار ترکیب فعالیتها، مدیریت منابع، هدایت ترکیب فعالیتها و یادگیری سازمانی تجزیه می کند. به همان ترتیب تلر و همکاران (2012) نشان می دهند که ارزش و تاثیر استاندارد کردن روال و پروسه برای تحویل هر دو پروژه و فعالیتها به طور مستقل با تولید اطلاعات بهتر و سطوح بالاتر موفقیت فعالیتها در ارتباط است. این به نوبه خود باعث بهبود شفافیت و مقایسه در محیط فعالیتها شده و با یک فرآیند اطلاعات تعریف شده ی مورد نیاز ، منجر به بهبود دسترسی و جامعیت داده ها شده است.

نتیجه گیری
به منظور افزایش پایداری درون پروژه ها و مدیریت پروژه و مسائل مربوط به پایداری ، ذکر تعدادی از سطوح مورد نیازاست. این مقاله پیشنهاد میکند که برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با ثبات عملیاتی کاربردی در سطح پروژه های فردی یک فرصت ادغام رویایی و محرک پایداری استراتژیک از سمت بالا،  با کاربرد پایداری عملیاتی در سطح پروژه ی فردی ارائه دهد. ویژگی های ساختاری یک PMO می تواند به عنوان یک مرکز برای نقاط انتقال دولت موقت از مواجهه ی مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR)  خدمت کند. پروژه، برنامه و مدیران فعالیتها باید یک رویکرد و سیاست پایدار برنامه ریزی کنند و بسازند و با کارآمدترین شیوه در نتیجه ی ارائه مزایای مورد نیاز برای پاسخگویی به انتظارات ذینفعان و برای به حداکثر رساندن منابع تلاش کنند.
ترکیب فعالیتها اجازه می دهد تا یک استاندارد منظم بتواند همراستا با اهداف استراتژیک تنظیم شود. قابلیت مقایسه و شفافیت ارزش های سازمانی مانند پایداری اجازه می دهد یک مکانیزم یادگیری سازمانی به پروژه هایی که در غیر این صورت به سختی حاصل می شد، ایجاد شود. هر کس به درک فلسفه نیاز دارد ، نقش و ساختار اطراف آنها را بدانیم. باید یک هدف مشترک و ارتباط شفاف در سراسر سازمان برای کمک به رسیدن به اهداف وجود داشته باشد. شرکتها میتوانند از تمام سطوح ساخته شده برای حل مشکلات و اطلاع سیاسی کمک بگیرند. مهم این است که مردم به درستی آموزش دیده و مسائل مربوط به پایداری را درک کنند به طوری که بتوانند پیشرفت را ببینند. ذینفعان داخلی و خارجی نیاز دارند بدانند چه قوانین و مقرراتی وجود دارد که آنها باید بپذیرند و با قبولشان نباید نقض شوند. ماهیت طولانی مدت برنامه و مدیریت فعالیتها می تواند با طبیعت موقت مدیریت پروژه با توسعه پایدار اهداف بلندمدت مطابقت داشته باشد. این بدان معنی نیست که پایداری در پروژه نمی تواند در خارج از یک مدل برنامه و یا فعالیتها رخ دهد، بلکه رویکرد PPP و PMO می توانند فرصت افزایش پایداری ادغام درون سازمان هایی که پروژه های متعددی را اجرا میکنند، ارائه دهند. نویسندگان پیشنهاد می کنند که این کمک به عنوان ابزاری برای بحث تحریک نقش مدیر پروژه، برنامه و مدیریت پورتفولیو و دولت و در کل برای حصول اطمینان از اینکه تجارت و مزایای تجاری یک پروژه در تعادل با کسانی که از جامعه و محیط زیست هستند، باشد.



منابع
APM (2006). APM Body of Knowledge (5th ed.). Buckinghamshire: Association for Project Management.
Aras, G., & Crowther, D. (2008). Governance and sustainability: An investigation into the relationship between corporate governance and
corporate sustainability. Management Decision, 46(3), 433-448
Artto, K. A., & Dietrich, P. H. (2004). Strategic business management through multiple projects. The Wiley guide to managing projects, 144-76.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of product
innovation management, 16(4), 333-351.
Cooper, R.G, Edgett, S., & Kleinschmidt, E. (2001). Portfolio management for new product development: results of an industry practices study.
r&D Management, 31(4), 361-380.
Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage??Gate® Idea??to??Launch Process—Update, What"s New, and NexGen Systems*. Journal of Product
Innovation Management, 25(3), 213-232.
Ebbesen, J. B., & Hope, A. J. (2013). Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints. PM World Journal II(III).
Eid, M., 2011. Integrating Sustainable Development into Project management Processes.
Elkington, J. (1999). Cannibals with forks. Capstone.
Elkington, J. (2006). Governance for Sustainability. Corporate Governance: An International Review, 14(6), 522-529.
پروژه های متعادل کننده ی جامعه و محیط؛ یک پروژه، برنامه و رویکرد پورت فولیو
...


چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

1395/05/6
03:07
امیرحسین ستوده بیدختی

چابکی در پروژه - محصول‌های متعین

الان دیگه تفاوت محصول و نتیجه رو می‌دونیم. حالا وقتشه درباره ارتباطشون صحبت کنیم.

فرض کنین وضعیت درمانی تو یه شهر کوچیک خوب نیست و دولت تصمیم می‌گیره بهترش کنه. این الان چیه؟
بهبود وضعیت درمانی تو فلان شهر، می‌شه «نتیجه».
حالا برای رسیدن به این نتیجه یه راه حل پیدا می‌کنن: راه‌اندازی یه درمانگاه. این می‌شه «محصول». برای ساخت اون محصول هم یه پروژه تعریف می‌شه.

تو این مثال ارتباط بین نتیجه و محصول خیلی قویه و تقریبا می‌تونیم مطمئن باشیم که محصول ما رو به نتیجه می‌رسونه. بیست سال پیش هم همین ارتباط وجود داشته و احتمالا بیست سال دیگه هم اوضاع همین باشه. پس مطمئنیم که تو مدت مثلا یک یا دو سالی که پروژه در جریانه بی‌معنی نمی‌شه.
وقتی اوضاع اینطوره، می‌تونیم با خیال راحت همون اول محصول رو تصور کنیم، بعد به دقت طراحی و برنامه‌ریزیش کنیم. بعد طبق برنامه و طرح اجراش می‌کنیم و همه چیز به خوبی و خوشی پیش می‌ره.

این می‌شه یه پروژه متعین. من متعین رو معادل predictive استفاده می‌کنم و می‌دونم که به نظرتون عجیب میاد، ولی معادل بهتری به نظرم نمی‌رسه.
تو یه پروژه متعین مسیرمون رو از ابتدا تعیین می‌کنیم و بر همون اساس حرکت می‌کنیم، چون مطمئنیم که محصول پروژه ما رو به نتیجه می‌رسونه.


خوب، حالا به نظر شما وضعیت همیشه همینطوره؟ آیا همه محصول‌ها چنین ارتباط قوی‌ای با نتایج دارن؟ می‌تونین حالت‌هایی که متعین نیستن رو تو تجربه‌هاتون پیدا کنین؟


ساختار شكست كار WBS چیست ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا تاكنون برای انجام كارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته بندی كرده اید؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه كارهای انجام نشده فردا از WBS كمك گرفته‏اید.
ساختار شكست كار , یكی از تكنیك ها و ابزار لازم در تعریف دستور كار پروژه می‏باشد.ساختار شكست كار؛ تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یك پروژه است. منظور از عملیات, تلاش و انرژی است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه مورد نیاز خواهد بود. این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده های تخصصی مختلف نمایان و مستند می شود. پروژه بایستی به چند مرحله كاملا“ متمایز دسته بندی گردد و چون كلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله, ورودی برای مرحله بعدی می باشد بایستی كلیه تغییرات در هر مرحله تحت كنترل درآیند.
ـ WBS بایستی:
اول: از بالا به پایین هرآنچه كه مورد نیاز است را ارایه نماید
دوم: یك ساختار سلسله مراتبی از بالا به پایین است و بایستی در هر سطر از آن 100% یك كار را مشاهده كرد.“
WBS بر اساس معیارهای زیر تقسیم‏بندی می شود :
۱-ساختار سازمانی (در صورتیكه بر اساس Function سازماندهی شده باشند.)
۲-ماهیت كارها (در این معیار عملیات مورد نیاز جهت تكمیل و تحویل هر یك از اقلام PCWBS بررسی و سپس این عملیات گروه بندی می شوند.)
۳- چرخه عمر پروژه Project life cycle (مهندسی, تداركات, ساخت, نصب و راه اندازی)
چند نكته :
1-WBS را بر اساس سطحی كه می خواهیم مدیریت و كنترل نماییم تهیه كنیم.( كنترل عبارتست از تجزیه و تحلیل موجود, مقایسه برنامه با عملكرد و تصمیم گیری در مورد های بعدی)
به عبارت دیگر؛WBS را بر اساس سطحی كه می خواهیم نظارت كنیم تهیه نماییم. ( نظارت عبارتست از جمع آوری داده ها و ارایه گزارشات )
2- هر شاخه از WBS می تواند بر اساس یكی از معیارهای تقسیم ذكر شده به سطوح كوچكتر تقسیم گردد.
3- عناصر FWBS به صورت فعل هستند نه اسم.
4- لازم نیست كه سطح شكست در تمامی عملیات به یك اندازه باشد. یك عملیات ممكن است كه تا سطوح بسیار تفضیلی شكسته شود در حالی كه عملیات دیگر در سطح كلی تعریف شود.
هر شاخه از WBS می تواند بر اساس یكی از معیارهای تقسیم ذكر شده به سطوح كوچكتر تقسیم گردد.
كتاب استاندارد عملی انجمن مدیریت پروژه . برای ساختارهای شكست كار؛ كه یك سند استاندارد انجمن مدیریت پروژه است به بیان تفصیلی ساختار شكست كار(WBS) پرداخته و مراحل مختلف تولید و بكارگیری آن را مورد بررسی قرار داده كه در بخش معرفی كتب ان را معرفی نموده‏ایم.

 منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مدیریت هزینه COST MANAGEMENT

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
پیشرفت سریع و شگرف فناوری همراه با افزایش روزافزون رقابت در بازارهای جهان، مدیران واحدهای اقتصادی را ناگزیر از تولید محصولاتی با كیفیت بالا، ارائه خدمات مطلوب به مشتریان و درعین حال با كمترین بهای تمام شده كرده است. این انتظارات، الزامات بیشتری را از لحاظ تامین اطلاعات موردنیاز، برای سیستم حسابداری ایجاب می كند. بسیاری از واحدهای اقتصادی بتدریج از دیدگاههای حسابـــــداری بهای تمام شده سنتی فاصله می گیرند و به ایجاد سیستم مدیریت هزینه (COST MANAGEMENT SYSTEM) تمایل نشان می دهند. سیستم مدیریت هزینه نوعی سیستم برنامه ریزی و كنترل است كه هدفهای زیر را دنبال می كند:1 - اندازه گیری بهای تمام شده منابعی كه در راه انجام فعالیتهای اصلی واحد اقتصادی مورداستفاده قرار گیرد؛2 - تشخیص و حذف اقلامی از هزینه كه ارزش افزوده ایجاد نمی كنند؛3 - تعیین كارایی و اثربخشی فعالیتهای اصلی انجام شده در واحدهای اقتصادی؛4 - تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی كه می تواند عملكرد آینده سازمان را بهبود بخشد.تاكید سیستم مدیریت هزینه پر فعالیتهای بنگاه اقتصادی است. این تاكید برای دستیابی به هدف تولید محصولات وخدمات با كیفیت، با حداقل بهای تمام شده، حائزاهمیت بسیار است. در این سیستم، هزینه فعالیتهای عمده بنگاه اقتصادی به كالاها و خدمات تولیدی با توجه به نحوه استفاده از فعالیتها در تولید این كالاها و خدمات تخصیص می یابد.هدفهای سازمانی مدیران بسیار متنوع است. برخی از هدفها كه به طور مكرر موردتاكید قرار گرفته اند عبارتند از:- سودآوری؛ - رشد؛ - خودكفایی مالــــــی؛ - حداقل كردن بهای تمــام شده؛ - تنوع بازار؛ - كیفیت محصولات؛ - مسئولیتهای زیست محیطی؛ - خدمات اجتماعی.وظیفه مدیریت حصول اطمینان از دستیابی به هدفهای تعیین شده، صرفنظر از این هدفهاست. در كوششهایی كه به منظور دستیابی به هدفهای فوق صورت می گیرید، معمولاً مدیــــران با چهار نوع فعالیت اصلی درگیر می شوند:1 - تصمیم گیری 2 - برنامه ریزی 3 - رهبری فعالیتهای عملیاتی 4 - كنترل برای انجام هریك از فعالیتهای چهارگانه، مدیریت نیازمند اطلاعات است. این اطلاعات می تواند از منابع مختلفی نظیر اقتصاددانان، متخصصان مالی، كاركنان فروش و بازاریابی، كاركنان تولید وحسابداری به دست آید.تحولات چندسال گذشته شامل آزادسازی اقتصاد، رونق مجدد بورس اوراق بهادار و نزدیك شدن نرخ بهره به سطح نرخ تعادلی، باعث گردیده كه مباحث مختلف مدیریت هزینه و كارایی بازار و بررسی آثار مالی تحولات اقتصادی بر بازارهای مالی و بورس اوراق بهادار و چگونگی تاثیر آنها بر ارزش و قیمت گذاری سهام موردتوجه قرار گیرد. زیرا درصورت كارابودن بازار سرمایه است كه قیمت اوراق بهادار عادلانه تعیین می شود و تخصیص سرمایه كه مهمترین اركان تولید و توسعه اقتصادی است به صورتی مطلوب و موثر انجام می گیرد.یكی از پیامدهای رشد و توسعه، ظهور پیوند اقتصاد با اخلاق و تاثیر متقابل مسائل اقتصادی و اخلاقی و ارزشهای اجتماعی بر یكدیگر است. بدین ترتیب، مدیریت بنگاههای اقتصادی دیگر صرفاً افزایش سودآوری یا تولید كالا را تنها هدف خویش ندانسته، بلكه موضوعهایی همچون پرداخت حقوق عادلانه به كاركنان، رعایت كیفیت و بهای تولیدات، آلودگی محیط زیست و سایر مسائل اخلاقی را نیز باید رعایت كنند. بنابراین، واحدهای اقتصادی به جای داشتن عملكرد صرفاً اقتصادی، به صورت نهادهای چندمنظوره درآمده اند و بایستی با این ویژگیها در بازارهای سرمایه گذاری داخلی و خارجی شركت جویند و مطابق با ضوابط بازار به فعالیتهای خود ادامه دهند، زیرا روند تغییر قیمت و الگوی رفتاری بازار تصادفی و غیرمنظم است(RANDOM WALK) . به عبارت دیگر، بازار حافظه ندارد، و از قیمتهای دیــروز در مورد فردا نمی توان نتیجه گیری خاصی كرد.در بازارهای كارای سرمایه، مدیران رقابتی و كارآفرین می توانند با بهره گیری از عوامل متعدد بازار، بازارسازی كنند. زیرا در دنیای رقابتی، تعداد زیادی معامله گر و در كنار آن تعداد زیادی دلال و كارگزار و واسطه متخصص خریدوفروش سهام وجود دارد، كه از پختگی لازم برخوردارند و تاثیر اطلاعات بر قیمت سهام را می دانند. آنان همواره سعی بر آن دارند كه بازار به صورت دوطرفه عمل كند و در آن به طور مستمر عده ای خریدار و عده ای فروشنده باشند و ركود و كسادی مفرط بر بازار حاكم نگردد. از وظایف اساسی و مهم بازارهای سرمایه، تامین مالی شركتها و بنگاههای اقتصادی است.بازار سرمایه باید این قابلیت و ویژگی را داشته باشد كه بتواند سرمایه شركتها و واحدهای اقتصادی نیازمند را تامین كند.تخصیص هنگامی بهینه است كه بیشترین بخش سرمایه متوجه سودآورترین فعالیتها شود. پس تخصیص سرمایه هنگامی درست انجام می شود كه شركتهایی كه فرصتهای سرمایه گذاری بهتر دارند، سرمایه موردنیاز خود را تامین كنند، و آن بخش از اقتصاد كه بازدهی كمتری دارد با محدودیت روبرو شود. اگر توزیع اعتبارات درجامعه، وابسته به درج اعتبار افراد، توازی خطر - بازده طرحهای سرمــــــایه گذاری و ظرفیتهای وام گیری و وام دهی واحدها باشد. روشن است كه سرمایه محدود كشورها به طور بهینه تخصیص می یابد و به پروژه های سودآور و مفید سرمایه لازم اختصاص داده می شود. در غیر این صورت كارایی مدیریت هزینه و بازار سرمایه نامتجانس خواهدبود و نمی توانند در خدمت رشد و توسعه اقتصادی قرار گیرند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

 منبع:مدیریت پروژه ایرانی


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت دانش,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|