تبلیغات
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پیمان

درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پیمان


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ملاحظات قراردادی پروژه ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.

 

نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.

 

ابتدا سعی می کنیم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.

 

در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

 

معایب ومشکلات در روش EP+C:

 

1-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .

 

2- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.

 

3- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.

 

با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.

 

پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.

 

پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):

 

پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )

 

GC  به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .

 

قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :

 

پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

 

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):

 

EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.

 

نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.

 

البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.

 

مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.

 

ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

 

 

 

تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC

 

استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیك‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانك‌جهانی‌ در دهه‌ 40خورشیدی‌ (برابر با 61 - 1960 میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ كتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ 1990 در دنیا متداول‌ بود.

 

در سال‌ 1990 (خرداد 1369) در كنفرانس‌ سالانه‌ فیدیك‌ كه‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد كه‌ فیدیك‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ كار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسك‌ بین‌ صاحب‌ كار و پیمانكار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌كار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ كارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه ‌Client یا كارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ كارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانكار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود كه‌ از این‌ كلمه‌ كمتر استفاده‌ گردد. 

 

 علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار كار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC

 

اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ كارفرما یا صاحب‌ كار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ كار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار كم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند كه‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نكنند. در زمانی‌ كه‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌كرد. یكی‌ از موارد دیگری‌ كه‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ كار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یك‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تكه‌تكه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملكرد، آزمایش‌ و كارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور كامل‌ برعهده‌پیمانكار است‌.

 

پیش نیازهای لازم برای اجراء پروژه به روش EPC

 

1- در پروژه های EPC  می بایست در ابتدای کار مطالعات اولیه پروژه و یا Feasibility Study  همراه با طراحی محتوایی (مفهومی ) Conceptual Design  انجام شده باشد . در غیر اینصورت ارائه قیمت در فرصت محدود برگزاری مناقصه میسر نمی شود. بعلاوه مبانی پروژه در مدارک مناقصه نیز باید کاملاً تثبیت گردد. در این روش انجام تمام یا بخشی از مراحل مختلف کارهای مهندسی پروژه ( مقدماتی یا مفهومی ، اولیه یا بنیادی و تفصیلی یا جزییات ) مد نظر  می باشد .

 

2- توانایی دستگاه اجرایی در تعریف دقیق و کامل پروژه و تفاهم دوجانبه ما بین دستگاه اجرایی و پیمانکار در خصوص محدوده و هدف پروژه

 

3- توانمندی دستگاه اجرایی از حیث مدیریت پروژه

 

4- تامین اعتبار مورد نیاز و دسترسی به آن در موعدهای از قبل تعیین شده

 

5- وجود پیمانکار توانمند که دارای ویژگیهای یک پیمانکار عمومی و یک مشاور ( طراح) بصورت توأم باشد .

 

6- وجود مشخصات و الزامات فنی استاندارد و تثبیت آن در ابتدای کار.

 

    امروزه پروژه های EPC  در داخل کشور رشد فزاینده ای داشته و بعلت مزایای اصلی آن یعنی اطمینان از قیمت نهایی و تاریخ قطعی اتمام طرح با استقبال بیشتری مواجه می گردند . نکته حائز اهمیت در مورد انتخاب روش اجرای پروژه ها توجه به فراهم نمودن زیرساخت های لازم برای اجرایی ساختن آنهاست . بنابراین در صورتیکه شرایط پروژه ایجاب نماید روش EPC  یا طرح و ساخت می تواند روش مناسبی برای اجراء باشد ، البته به شرطی که زیرساختهای مورد نیاز جهت تحقق آن در کشور بوجود آمده باشد . در غیراینصورت این روش نیز همانند روش سه عاملی قبلی ( کارفرما ، مشاور و پیمانکار ) که فاقد هرگونه اشکال محتوایی و فنی بود، محکوم به شکست خواهد بود .

 

    زیرساختهای مورد نیاز جهت موفقیت روش EPC  و سایر روشهای نوین مدیریتی برای اجراء پروژه ها ، در برگیرنده زیرساختهای آموزشی ، مدیریتی ، اقتصادی ، قانونی ، اجتماعی و فرهنگی بوده و فقدان یا ضعف هریک از این عامل ها میتواند موفقیت طرح را با اشکالات جدی مواجه سازد . بنابراین می بایست زمینه آشنایی مدیران و کارشناسان با روش های علمی و نوین مدیریتی فراهم گردیده و پیمانکاران موجود با تقویت توان مهندسی خود قادر باشند تا بدون دخالت سایر مشاورین ،پروژه ها را با کیفیت مطلوب اجراء نمایند .

 

كنترل‌ كیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC

 

از دهه‌ 1980 به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانكاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ كردند.

 

سازمان‌هایی‌ كه‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را كه‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد كنترل‌ كیفی‌ قراردهند,  سازمان‌هایی‌ هستند كه‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ كار می‌برند.

 

از آنجا كه‌ در این‌ روش‌ كارفرما تنها كنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در كار پیمانكار دخالت‌كند، نظارت‌ كارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ كار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، كنترل ‌بر كیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ كار، در قراردادهای‌ EPC  توسط نماینده‌ كارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ كارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و كنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ كارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ كارفرما كه‌ باید كار تضمین‌ كیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ كارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند كه‌از تخصص‌ كافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ كار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیك‌ معتقد است‌ كه‌ علاوه‌ بر مواردی‌ كه‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز 1 و 2 و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ كه ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌كشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ كیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ كار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسك‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و  نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.

 

 ویژگیهای EPC

 

1- پیمانکار دارای آزادی عمل بیشتری در زمینه انتخاب تجهیزات و تکنیک های اجرایی بوده و همچنین وابستگی خاصی به فعالیتهای دیگران و پیروی از برنامه زمان بندی آنها ندارد .

 

2- سرعت در این پروژه ها بیشتر بوده و با انجام سریع کار ، پرداختهای مورد انتظار نیر بموقع می بایست انجام گردد .

 

3- چنانچه پیمانکار از تجهیزات ارزانتر و سطح پایین استفاده نموده و در نتیجه کیفیت کار پائین بیاید ، ریسک عدم دریافت آخرین پرداخت را متقبل گردیده و بعلاوه ریسک عدم گرفتن کارهای بعدی کارفرما را نیز پذیرا خواهد بود .

 

4- زمان دراین نوع قراردادها از اهمیت خاصی برخوردار است و باید طبق تعهدات ، طرفین بدان متعهد باشند. بنابراین در هر مرحله از پروژه فقط می بایست موارد مهم و اساسی مورد بحث قرار گرفته تا تاخیری در روند اجرای پروژه پیش نیاید . در حقیقت اطمینان از تاریخ اتمام پروژه بسیار بالا است ( بدلیل تعیین جریمه برای هر یک از طرفین در صورت نقض تعهدات).

 

5- کارفرما و مشاورین وی می بایست به مهارت و تجارب پیمانکار اعتماد نمایند و در نتیجه به غیر از مواردی که پیمانکار از وظایف خود بصورت اساسی و کلی عدول میکند، لازم نیست در کار پیمانکار دخالت نموده و یا پیشنهادات را با تاخیر طولانی مورد بررسی قرار دهند .

 

6- مرحله طراحی تقضیلی اهمیت خاصی داشته و کارفرما و مشاورین وی میباید اطمینان یابند که پیمانکار از مشخصات عدول ننموده و استانداردهای پروژه را پائین نیاورده است .

 

7- توافقات مالی و نحوه پرداخت تاثیر بسزایی در قرارداد دارد، لذا می بایست بصورت شفاف و مشخص در قرارداد تعیین شده و بر طبق آن نیز عمل گردد . چنانچه کارفرما در ابتدای امر از خواسته های خود آگاهی کامل داشته باشد یک قرارداد بصورت قیمت یک قلم ( Lump Sum)  بهترین گزینه محسوب میگردد . در این حالت پیمانکار می بایست از بنیه مالی مناسبی برخوردار باشد .

 

8- در خصوص راه اندازی پروژه چنانچه کارفرما خواسته ها و الزاماتی داشته باشد میبایست در قرارداد بدان اشاره گردد .

 

9- کارفرما و مشاورین وی بیشترین فعالیت را در فرآیند مناقصه و نظارت عالیه در طول اجراء طرح خواهند داشت . بعنوان

 

یک قانون کلی هر عیب و نقصی که در محدوده تعریف شده کار حادث شود مسئولیت پیمانکار خواهد بود و ریسک و مسئولیت اجرایی از کارفرما به پیمانکار منتقل میشود .

 

10- امکان کاهش هزینه های پروژه بعلت فراهم ساختن امکان طراحی و اجرای اقتصادی وجود دارد . نکته حائز اهمیت در این مورد منافع اقتصادی حاصله بوده که می بایست بین کارفرما و پیمانکار بنحو عادلانه تقسیم گردد . بعبارت دیگر این اطمینان برای کارفرما حاصل میشود که هزینه های نهایی پروژه از مبلغ توافق شده تجاوز نمی کند . ( تغییرات بندرت ممکن است بوجود آید).

 

11- مرحله مناقصه اهمیت بسیار زیادی داشته و در این مرحله کارفرما می بایست نیرو ، هزینه و منابع کافی را به منظور اطمینان از قابلیت های پیمانکار و کیفیت طرحهای پیشنهادی آنها صرف نماید . از سوی دیگر پیمانکار نیز باید وقت و انرژی زیادی برای تهیه پیشنهاد با اطمینان از قابل اجراء بودن و سودآوری آن مصروف دارد . بهتر است هزینه های صرف شده پیمانکار برای آماده کردن مدارک جهت شرکت در مناقصه ( هزینه های طراحی ) بعنوان بخشی از هزینه های طرح دیده شود .

 

12- در کشور ما فقدان پیمانکارانی که بتوانند در این روش کار کنند از جمله مشکلات اساسی محسوب می گردد . شرکتهایی که در عین برخورداری از توان مالی مناسب در سه زمینه متفاوت مهندسی ( E ) ، تدارکات ( P ) ،                 و اجراء (C)  دارای تجربه کافی باشند انگشت شمار هستند . اصولا سود این نوع پروژه ها به تجربه و توانمندی در حیطه سه مورد فوق و ریسک پذیری بالا مربوط می گردد که شرکتهای داخلی فاقد آنها میباشند.

 

13- استفاده از تأمین منابع مالی بصورت فاینانس در این روش با سهولت بیشتری انجام میشود .

 

14- خریدهای خارجی را میتوان بصورت یکپارچه انجام داد .

 

15- ارتقاء قابلیت های ساخت و نوآوری در داخل کشور امکان پذیر می گردد .

 

16- کارفرما بدلیل نیاز به کنترل کمتر در این روش میتواند به فعالیتهای اصلی خود پرداخته و کمترین نیروی پرسنلی ستادی در سیستم خود نیاز خواهد داشت .

 

EPC و مشکلات اجرایی آن در طرح های داخلی

 

    اصولا در کشور ما اجراء پروژه های بزرگ به روش EPC  مسائل و مشکلات خاصی داشته که به اهم آنها اشاره     می گردد:

 

1- فقدان دانش مدیریت پروژه

 

    هدایت و نظارت بر پروژه های EPC  نیازمند توانمندی بسیار قوی در زمینه MC  می باشد و یکی از اشکالات در این زمینه بها ندادن به مقوله مدیریت پروژه می باشد.

 

    مدیران پروژه در کشور ما مهندسین با تجربه ای هستند که بدلیل سوابق کاری تخصصی به این سمت منصوب شده اند ولی دیدگاه روشنی در مورد پروژه ( بخصوص پروژه های بزرگ ) نداشته و اصولا فاقد دانش کافی برای هدایت این نوع پروژه ها هستند . بعنوان یک اصل کلی اگر ستاد اجرایی طرح ( عوامل کارفرما ) ضعیف تر از پیمانکار باشند در مدیریت مناسب طرح می بایست شک نمود .

 

2- فقدان پیمانکاران عمومی

 

در داخل کشور پیمانکار عمومی (GC) که بتواند پروژه ای را با گردش مالی بالای 10 میلیارد تومان در سال مدیریت نماید بسیار کم بوده و با افزایش این رقم به بالای 20 میلیارد تومان میتوان مدعی شد که نهایتا یک یا دو شرکت موفق ( شاید) وجود داشته باشد .

 

   بنابراین چنانچه شرط اصلی برای انجام پروژه بصورت EPC  را وجود یک شرکت GC  توانمند بدانیم در همان ابتدای کار با مشکل مواجه هستیم . تشکیل کنسرسیوم ما بین طرفهای داخلی و خارجی از جمله راه حل هایی است که بعلت اختلاف سطح قابل توجهی که شرکتهای ایرانی با شرکتهای خارجی دارند نتوانسته با قطعیت این مشکل را مرتفع سازد .

 

3- تغییرات و نوسانات زیاد

 

    براساس یک سری برآوردها و بررسی های اولیه پروژه ای درسطح کلان تعریف می شود . بعلت وجود مشکلات فراوان در سیستم اداری کشور تا زمان شروع پروژه وقفه قابل توجهی بوقوع می پیوندد و با طولانی شدن زمان در هنگام اجراء ( 2 تا 3 برابر پیش بینی اولیه ) امکان تغییر مجریان و مسئولین ذیربط با احتمال بسیار بالایی مطرح بوده و با ابلاغ سیاست های جدید مسئله بغرنج تر و پیچیده تر می گردد . نهایتا طرح در روز اول با برآوردهای آن زمان دارای توجیه اقتصادی بوده ولی با گذشت سالیان متمادی و نزدیک شدن به پایان طرح ، اقتصادی بودن آن بطور جدی زیر سوال می رود .

 

4- ضعف سیستم مالی کشور

 

    یکی از اشکالات پروژه های بزرگ در کشور ضعف و ناتوانی سیستم مالی کشور میباشد . بدلایل مختلف تقاضای پول ( از طرف پیمانکار ) و تامین پول ( ازطرف پیمانکار) تطابق با یکدیگرنداشته و نهایتا تعویق  پروژه ها را باعث میگردد . همچنین پیمانکار داخلی برخلاف پیمانکار خارجی نمی تواند از تسهیلات اعتباری در زمان مناسب(گشایش L/C  ریالی ) برخوردار باشد و عدم پرداخت بموقع صورت وضعیت ها از طرف کارفرما ( و یا رعایت پرداختها طبق قرارداد منعقده ) باعث بروز اشکالات جدی در عملکرد پیمانکار می گردد .

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

    بنابراین با لحاظ نمودن مشکلات فوق که تنها بخشـــی از اشکالات مربوط به انجام پروژه های بزرگ می باشد ، می بایست در کنــار انتخاب روش مناسب برای انجام پروژه ها (… , BOT , EPC ) این مسائل نیز بصورت اساسی دیده شده و در خصوص کاهش آنها از طرف متولیان امر چاره اندیشی شود.



مدیریت سبد پروژه ها نیاز حیاتی سازمان‌های پروژه‌ محور !

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
خلاصه :

یکی از عواملی که در افزایش هزینه ها نقش بسیار مهمی دارد استفاده غیر صحیح از منابع می باشد در صورتی که با ایجاد روش سیستماتیک بتوان منابع را درست تخصیص داد این هزینه ها به شدت کاسته میشود .از دیگر سو تاخیر در اجرای پروژه ها ویا شکست در اجرای آنها باعث می گردد شرکتها ویا سازمانها ضرر های هنگفتی ببینند .

مدیریت سبد پروژه ها(Project Portfolio Management ) همان گونه كه قبلا اشاره كردیم یکی از مهمترین عوامل بازدارنده در هزینه بری در شرکتهایی است که چندین پروژه را (Enterprise Project Management )در دست اجرا دارند . در نوشته ذیل كوشیده‌ایم، در مورد این نوع مدیریت مطالبی ارائه شده است و همینطور دلائل عدم موفقیت اجرای این روش در برخی شركت‌ها اشاره شده است.

مقدمه:

سازمانها هر روز بدنبال روشهایی هستند که به توانند در آن به بهره وری اندیشیده وبر اساس استراتژی سازمانیشان هزینه ها را به حداقل رسانده و سود را افزایش دهند. در ایران سازمانها و شرکتهای مختلفی در زمینه مدیریت پروژه فعالیت دارند . و یکی از استانداردهای مدیریت پروژه را برگزیده ومسیر زندگی پروژه ها را بر آن اساس دنبال می نمایند .اگر چه رسیدن بیشتر سازمانها به مدیریت پروژه مبتنی بر استاندارد در آینده ای نزدیک به وقوع خواهد پیوست ولی این ضعف گرایش به سمت استانداردسازی  به خوبی دیده می شود .

یکی از این خللها وجود عدم تطابق واقعی اختصاص منابع در دست به پروژه ها می باشد در تحقیقی که از دو سازمان بزرگ دولتی کشور با داشتن مجموعا ً چندین هزار پروژه انجام شده هیچکدام جوابی برای سئوالات ذیل نداشته اند یا برای پاسخگویی نیاز به زمانی بیش از یک هفته داشته اند

1-              کدامیک از پروژه های سازمان شما در حال زیاندهی است ؟

2-              کدامیک  از پروژه های سازمان بهتر است به اتمام نرسد و در همان وضعیت واگذار شود؟

3-              کدامیک از پروژه های سازمان لازم است که متوقف وپروژه های دیگری را اغاز نمایید؟

4-              آیا شما بعد از پذیرش پروژه ها ارزیابی دوباره ای از منابع دارید ؟

5-              ایا اولویت بندی در اجرا وجود دارد ؟

6-              ..........

اگر چه پاسخ به سوالاتی از این قبیل برای شرکتها یی با چند پروژه کوچک بسیار ساده وبا کمی وقت قابل استحصال است ولی برای شرکتهای چند ملیتی و سازمانهای عظیم پروژه ای قابل درک نبوده وباید راهکاری مناسب به آن اختصاص یابد.

مدیریت سبد پروژه ها(Project Portfolio Management) یکی از مهمترین مباحث مدیریت پروژه است که هنوز بصورت عمده برروی آن کار نشده وسازمانها وشرکتها باید به سمت رویه سازی آن در حرکت باشند . در این راستا شرکتهای بزرگی چون IBM  وhp با حرکت به این سمت سود وبهره وری بزرگی را بدست آورده وآنرا یکی از راهکارهای اساسی در تبیین پروژه های سازمانی می دانند

هدف مدیریت سبد پروژه ها تحقق بخشیدن به سودها ومنافع در سازمان بوسیله بکارگیری رویکردی سازمانی در مدیریت پروژه  می باشد.

مدیریت سبد پروژه ها ضرورتی اجتناب ناپذیر در مدیریت کل پروژه ها یامدیریت کارخانه ای پروژه ها (Enterprise Project Management)می باشد

مدیریت سبد پروژه ها (Portfolio Management) چیست؟

در بسیاری از کشورها از مدیریت سبد پروژه ها جهت تعیین نوع تجارت استفاده می گردد در این سبد باید تمام پروژه ها را با هم دید ، تجزیه وتحلیل نمود وکنترل کرد (اداره نمود) وبرای بدست آوردن حداکثر سود مقایسه ودوباره منابع را به آن اختصاص داد.

مدیریت سبد پروژه ها برای تعیین ارزش مستقیم وغیر مستقیم آن بر پروژه ها وبرای منابع در دست، رویکردی کلی نگر است.

مدیریت سبد پروژه ها یک پروسه تصمیم گیری دینامیکی است ، پروژه ها ی جدید را ارزیابی می کند، اولویت بندی می نماید از رده خارج می کندیا قبول می کند(kill/go) یا دوباره اولویت بندی می کند منابع رادوباره تخصیص می دهد

این نوع مدیریت مشتمل بر سه مدیریت است

الف تمرکز بر مدیریت تجاری

ب تمرکز بر مدیریت منابع (مدیریت عمومی)

ج تمرکز بر مدیریت پروژه

الف- تمرکز بر مدیریت تجاری

1-   در این مدیریت باید مطمئن بود که تمام پروژه ها منطبق بر استراتژی سازمانی است ودر صورتی که بر اساس استراتژی نباشد باید آنرا رد کرد(kill)

2-     اولویت گذاری در اجرا وانجا م پروژه ها باید لحاظ شود

3-     ارزش بدست آمده در سازمان افزایش یابد

4-     بیشترین برگشت سرمایه را دارا باشد

5-     رشد عایدات ودرآمد داشته باشد

6-     خواسته های مشتریان وکسب درجه مطلوبیت در تجارتهای جدید در نظر گرفته شود

7-     پتانسیل سازمان افزایش می یابد

ب- تمرکز بر مدیریت منابع (مدیریت عمومی)

در این مدیریت باید منابع را در کل سازمان بررسی نمود وضعیت ریسک های پروژه را برآورد نمود

1- وضعیت منابع در دست فعلی را به صورت ترسیم (Map ) داشته باشد

2- وضعیت منابع مورد نیاز در آینده را بداند وبر اساس پروژه ها تقاضای منابع جدید را درک کند

3- نیاز های آموزشی فعلی وآینده را بداند

4- عکس العمل سریع برای جذب منابع ورها کردن منابع را به صورت فرموله بدست آورد

5- بطور موثری درک صحیح از جابجایی منابع کلیدی بر اساس پروژه های با اولویت بالا داشته باشد وبتواند اعمال نماید.

      یعنی پروژه درست با منابع درست را بکارگیری نماید

6- تشخیص ، تحلیل ، پاسخ ، ردیابی و کنترل ریسک سبد پروژه ها را باید بداند وبکارگیرد

7- حل مشکلات وتعارضات برای منابع هزینه بر وکمیاب را بررسی نماید

ج - تمرکز بر مدیریت پروژه

در این مدیریت باید پروژه ها را بازبینی نمود ، ارزیابی برنامه را انجام داد تا زیاده روی یا تلاقی در برنامه ها نباشد

1-     ایجاد مکانیزم انضباط در پشتیبانی از مدیریت سبد پروژه ها

2-     ارتباط منظم وکارا بر مدیران پروژه ها وارزیابی برنامه ها باشد

3-     اطمینان از نزدیکی به موفقیت تحویل پروژه ها وبرنامه ها

4-     کنترل پیشرفت پروژه ها در مقابل نتایج کلیدی(Milestone )

5-     کیفیت افزایش می یابد

اگر کیفیت مهم است باید کنترل داشت واگر کنترل داشته باشیم باید مدیریت سبد پروژه ها داشت

درصورت پذیرفتن غلط یک پروژه (go ) با انتخاب روشهایی وتصمیماتی پروژه راتصحیح یا واگذار می نماید

 

فازهای مدیریت سبد پروژه ها

مدیریت سبد پروژه با برنامه ها ، پروژه‌ها ، اهداف و استراتژیهای یك سازمان  ارتباط تنگاتنگ دارد مدیریت سبد پروژه ها دارای پنج مرحله عمده می باشد که عبارتند از

1-      جمع آوری اطلاعات

2-      تجزیه وتحلیل وگروه بندی

3-      اولویت گذاری

4-      پی گیری پیشرفت پروژه ها وعملکرد آنها

5-      دوباره مرور کردن ودوباره برنامه ریزی کردن

چرخه عمر مدیریت سبد پروژه ها

در چرخه عمر مدیریت سبد پروژه ها از اهداف استراتژیک شروع سپس با ضوابط موجود در شرکت یا استانداردها منطبق سپس در صورتی که پذیرفته شد (go) اولویت گذاری می شود بعد از آن جمع آوری اطلاعات ارزیابی ومدیریت نمودن در این مرحله بعد از بررسی شاخص گذاری های که قبل گذاشته ایم از سلامت پروژه وتنظیم بودن آن باید مطمئن بود در غیر این صورت دوباره تخصیص دهی در منابع سپس خارج شدن پروژه های تمام شده ودوباره شروع مدیریت سبد پروژه ها خواهد داشت

عوامل موفقیت مدیریت سبد پروژه ها

در صورتی که در یک سازمان پیش نیازهای ذیل در نظر گرفته شود باعث موفقیت در اجرای به موقع وبا سود دهی بالا برای پروژه ها خواهد بود

الف – توانایی سازمانی در نظارت واستاندارد بودن رویه ها

ب- مدیریتهای ارشد سازمان از اهمیت مدیریت سبد پروژه ها مطلع باشند

ج- تمایل ورضایتمندی در لایه های مدیریت سازمان

د- وجود سیستم ارتباطی سریع(Online ) در کل EPM

عوامل عدم کارایی مدیریت سبد پروژه ها

الف- مقاومت تیم های پروژه در گزارشدهی صحیح ومنظم

ب- عدم رضایت مدیریان پروژه ها در ارجاع اولویت بندی در بین کل پروژه ها

ج- مشکل تخصیص منابع کلیدی با توجه به جغرافیا و توزیع نیروی انسانی

 

رشد مدیریت سبد پروژه ها

پنج سطح رشد برای مدیریت سبد پروژه ها وجود دارد این 5 سطح که در سطح بکارگیری درون سازمانی بسیار مهم می باشد كه عبارت است از

سطح اول – سازمان دادن به کارهای پروژه و ردیابی قیمتها و بکارگیری منابع در سطح پروژه ها

سطح دوم – تعویض پروژه ها با یکدیگر تصمیم گیری بوسیله اهداف سازمانی و بهترین انتخاب وهدایت منابع در دسترس در این سطح اطلاعات در پایگاه داده موجود است

سطح سوم – شاید بیشترین مشکلات در بیشتر سازمانها نیازمند توسعه در اندازه گذاری ، مدل سازی و ابزارهایی برای برآورد ارزش بین پروژه ها می باشد.اگرچه وابستگی پروژه ها نادیده گرفته شده است ، پذیرش پروژه ها بطور دقیق مرتب می شود با ابزار های متداول و برآورد خوبی را در بیشینه بودن انتخاب پروژه ها باعث می گردد .

سطح چهارم- پیشرفت ابزارها بطور صحیح برای تخمین ریسک پروژه ها ی پذیرفته شده(go )برای بهینه سازی و به اتمام رسیدن آنها

سطح پنجم- زمانی رخ می دهد که درسازمان مدیریت سبد پروژه ها بطور صحیح  مستقر می شود و مراحل در فرهنگ سازمان جا گرفته باشد.

چرا مدیریت سبد پروژه ها مهم است؟

الف – از بعد اقتصادی باعث حداکثر نمودن برگشت سرمایه می شود وبهره وری را در سازمان افزایش می دهد

ب – باعث باقی ماندن در موقعیتهای تجاری می شود یعنی افزایش فروش ویا شراکت در بازار

ج- باعث افزایش راندمان می شود

د- باعث تمرکز منابع می شود نه در در تعداد زیادی پروژه بلکه در کل پروژه ها

باعث موازنه در پروژه ها ی بلند مدت وکوتاه مدت می شودودرک صحیحی از پروژه ها را ایجاد می نماید

ه- بهترین اولویت بندی افقی وعمودی را درسازمان باعث می شود

و- بهترین انتخاب کننده پروژه ها ی مفید وغیر مفید برای سازمان است

ابزارهای مدیریت سبد پروژه ها

این روشها که در ذیل به انها اشاره شده است روشهای جاری درشرکتهای مختلف دنیا است وبکار گرفته می شوند عبارتند از:

1- NPV (Net present value) یا NPW:

ارزش خالص فعلی با محدودیت در استفاده از منابع بکارگیری صحیح آنها را می توان نام برددر صورتی که پروژه ها دارای بالاترین ارزش مثبت باشند انتخاب می شوند

2- ECV (Expected Commercial Value)

این روش که با تصمیم گیری درختی انجام می گیرد ومی توان ریسک را هم در آن به این روش بدست آورد

3- مدل امتیاز بندی

در این روش پروژه ها را براساس امتیاز 1تا5 ویا 1 تا 10 امتیاز بندی می نمایند

این مدل شامل رنگ بندی هم می تواند باشد مانند بکارگیری رنگهای قرمز- زرد - سبز

4 – نمودار بالونی یا نمودار های دایره ای

در روش بالونی از محورها و نمودارهای متفاوتی استفاده می شود که این نمودار ها بسیار شبیه ماتریس BCG می باشند در این نمودارها بالانس بودن بسیار مهم است که یکی از مواردی است که در مدیریت سبد پروژه ها دقت می شود

5- چک لیستها

که در این روش براساس استرتژیهای سازمانی سوالاتی را از قبل طراحی وبا پاسخ به آنها با بلی ویا خیر انها را رده بندی می نمایند بیشتر در این روش برای پذیرفتن پروژه ها ویا رد کردن آنها (go/kill ) استفاده می شود یا برای اولویت بندی پروژه ها

شکلی از نتایج بهینه بکارگیری از مدیریت سبد پروژه ها  هم به صورت نمو دار  تحلیل شده که بسیار قابل توجه است

فرایند مدیریت سبد پروژه ها

از زمانی که یک پروژه جهت تحویل به شرکتها ارائه می شود بعد از فاز شروع در مدیریت محدوده پروژه فرایند آغازین قرار می گیریدسپس در صورت پذیرفتن (GO)  با اولویت بندی و تخصیص منابع وسپس با شاخص گذاری بر آن به تعقیب دست یافته ها می پردازد

مدیریت سبد پروژه ها در سازمان ، مراحل ومسئولیتها

این احتمال در آینده بسیار زیاداست که بدلائل ذیل ، مدیریت سبد پروژه ها ابزاری بسیار قوی در کنترل پروژه ها در کنار ارزش کسب شده (Earn Value ) وحتی به جای آن در آینده قرار گیرد

وسعت درک نمودارآن(سبز وزردوقرمز) در برابر جداول ونمودارهای ارزش کسب شده بسیار ساده تر است

در صد تکمیل کار در ارزش کسب شده بسیار مشکل است

در برابر تغییر محدوده پروژه وتغییر در سیستم کنترل پروژه جداول ونمودار ارزش کسب شده بسیار ناکارا می باشد

جدول مدیریت سبد پروژه بایک نگاه ایده را در ذهن ایجاد می کند

اجرای مدیریت سبد پروژه ها در برخی شركت‌ها

دربرخی شركت‌ها با مشاهده بعضی از مشکلاتی که در سیستم مدیریت پروژه وجود دارد  گروهی با انجام وظیفه در حد مدیریت سبد پروژه ها وظیفه مشاوره منطبق بر خاستگاه این نوع مدیریتمی‌پردازند که بنا به برخی دلایل ممكن است به مقصود نرسند. بر حسب تجربه بدلایل ذیل اجرای این نوع مدیریت ممکن نمی‌گردید

عدم ارتباط دقیق ومنظم در بین سطوح اجرائی وستادی

عدم توانایی گزارشدهی به موقع وسریع

عدم اطلاع از منابع درگیر ودر دسترس در کل پروژه ها به صورت دقیق به روز (On Line )

عدم استفاده از سیستم مدیریت ریسک

عدم وجود توازن در مدیریت سبد پروژه ها (Balance In Project Portfolio Management )

یكی از راه حل ها آن است كه طرحی در دستور کار قرار گیرد که با حداکثر امنیت (Security ) شبکه با احاطه بر کل پروژه ها را (EPM ) پشتیبانی وهدایت شده و  این شبکه مدیریتی بر بستر WEB سوار بوده وامکان موفقیت اجرای هر چه بهتر مدیریت سبد پروژه ها که در نهایت باعث افزایش بهره وری واجرای بهتر مدیریت پروژه می باشد را در سازمان‌های بزرگ نوید دهد

نتایج:

شرکتهای بزرگ(EPM )   باید هر چه زودتر به سمت اجرای استاندارد سازی  زیر ساختارهای فرایند کاری خود حرکت کنند. پروژه ها یی که در این شرکتها اجرا می شود فقط زمانی توانایی موفقیت دارد که سه حالت پاسخگیری (بازخورد بعد ، درهمان زمان وقبل ) از سیستم را دارا باشندتا بتوانند مدیریت سبد پروژه ها را به اجرا درآورند واجرای این مدیریت زمانی مقدور است که مدیریت ارتباطات (PMIS ) در سازمان وشرکت مجری پروژه به طور کامل وصحیح انجام شده باشد .

مدیریت سبد پروژه ها با تنظیم اهداف، اجرا ودوباره تخصیص دهی منابع، بررسی شاخصها (Milestone ) ، توازن در مدیریت سبد پروژه ها سطح ریسک تاخیر یا شکست در پروژه ها را به حداقل می رساند وبا بررسی های دوره ای احتمال خطای برنامه ریزی واجرا وکنترل را کاهش داده و موجبات تعالی سازمان را بوجود می آورد.

مراجع :

 

 ۱- مقاله آقایان دکتر مدرس یزدی و محمد مجتبی سپند آسا در کنفراس دوم مدیریت پروژه

 

۲- پژوهش آقای مهندس کیامهر در شرکت سرمایه‌گذاری مسکن

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

۳-استاندارد Project Prortfolio Management



لیست کنترل کارهای متره و برآورد

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
لیست کنترل کارهای متره و برآورد

1- بررسی و مطالعه نقشه ها و جدول نازک کاری و جزئیات اجرائی و محاسبه سطح زیربنای ساختمان ( از کف و از سقف ) و بررسی محوطه‌سازی و محاسبه ضرایب طبقات و ارتفاع و تعیین دیگر ضرایب پروژه مانند ضریب منطقه‌ای و بالاسری (عمرانی یا غیرعمرانی) و تجهیزکارگاه و ...

2- تخریب‌های مورد نیاز در محل احداث پروژه

3- بوته کنی و درخت کنی

4- کانال کنی با بیل مکانیکی و اضافه بهای گودبرداری

5- خاکبرداری با ماشین و اضافه بهای گودبرداری

6- خاکبرداری با دست و اضافه بهای گودبرداری

7- نوع خاک ( سنگی ، سخت ، نرم )

8- تسطیح با ماشین یا دست

9- آب پاشی و کوبیدن سطح خاکبرداری شده

10- حمل خاک و نخاله و تعیین فاصله آن تا محل تخلیة مجاز

11- تهیه خاک یا تونان یا زیر اساس برای خاکریزی و تعیین محل تهیة آن

12- خاکریزی و تعین نوع خاکریزی یا مخلوط ( از خاک حاصل از خاکبرداری و یا تهیه از خارج از کارگاه )

13- پخش و تسطیح و آب پاشی و کوبیدن سطوح خاکریزی شده

14- تمهیدات جلوگیری از ریزش خاک هنگام خاکبرداری در پی ها و گودها و کانالها مانند چوب بست و تخته‌کوبی و یا طرحهای خاص

15- کارگذاری لوله زهکش اطراف پی یا ساختمان برای هدایت آبهای زیرزمینی

16- شمع های ( پایل ) بتنی در زیر فونداسیون پی

17- آسفالت در زیر رادیه های بتنی

18- بتن مگر زیر پی ها و رادیه ها و شناژها

19- بتن غوطه ای ( مخلوط ۷۰٪ بتن و ۳۰٪ سنگ قلوه ) در زیر پی یا در اختلاف تراز رقوم فونداسیون ها

20- بتن غوطه ای یا مخلوط مناسب در پشت دیوار های حایل یا دیوارهای زیرزمین

21- بتن مسلح پی و شناژها و رادیه و دیوارهای بتنی ( آرماتوربندی ، قالب بندی جوبی یا فلزی یا نایلونی و آجری با اندود ، بتن ریزی ، صفحه ستون ، بولت ، ریشه ستونهای بتنی و پله ها و گروت ریزی )

22- کرسی چینی با آجر یا بلوک توپر و ایزولاسیون روی کرسی چینی و پشت دیوارهای حایل و زیرزمین

23- بلوکاژ و بتن ریزی در کف و قلوه ریزی و خاکریزی با مخلوط مناسب از رقوم روی پی تا زیر بلوکاژ در پایین‌ترین طبقة ساختمان

24- بتن پوکه و ایزولاسیون ها و اندود لیسه ای و محافظ در کف ( سرویسها حمامها آشپزخانه آزمایشگاه موتورخانه و بام ) با ضخامت و کرم بندی لازم در طبقات ساختمان

25- اجرای اسکلت فلزی و اجرای ضدزنگ از نوع سرنجی با ترکیبات سرب و سندبلاست یا شات بلاست ( تیرها و ستونها تکی و دوبل ، جویست‌ها ، تیرورقها ، لانه زنبوری ها ، گیردرها ، فریم ها ، خرپاها ، سوله و .. ) و تیرهای تودلی و پرلین های Z

26- اجرای سقف ( طاق ضربی ، کرمیت ، دال ، کامپوزیت ، تیرچه بلوک ، وافل اسلب ، قالب چوبی یا فایبرگلاس ، سفال طبرستان یا مشابه ، فابیس ، ورق یا ایرانیت ، اسپیس فریم(سازه فضاکار) ، زیرسازی ، گنبد )

27- اسکلت پله ها ( تیرآهن شمشیری ، بتن ، قالب ، طاق ضربی ، آجری آهن گم ، ... )

28- دیوارچینی خارجی 22 یا 35 سانتی با بلوک لیکا یا مشابه یا آجر و دست انداز پله ها و پشت بام و رامپها )

29- تیغه چینی‌های داخلی 10 تا 20 سانتیمتری با بلوک لیکا یا هبلکس و یا دیوارهای مسلح بتنی از نوع پوما یا مشابه یا آجر یا تیغه های گچی معروف به درای‌وال و یا پارتیشن های اداری )

30- دربها و پنجره ها و آهن‌آلات نعل درگاهیها و وال پست ها و آسانسورها و شیشه و نوار دورشیشه و دوجداره نمودن و یـراق آلات و دربهای سکوریت و نسوز و مخصوص ( گاوصندوقی ) و قـاب پنجره فلزی برای پنجره های پیش ساخته فلزی یا آلومینیومی (مانند پنجره‌های ترمال بریک و پنجره های مشبک به فرم لوور مانند تولیدات کارخانه‌های سکو و دورال و یا مشابه ) و در صورت لزوم و نرده ها و حفاظ های فلزی در داخل و خارج و چفت از ناودانی آلومینیومی در کناره وال پست با نازک کاری

31- کارهای چوبی شامل دربها ، کمدها ، پیشخوان ها و میزهای اطلاعات ، درب داکتهای تاسیساتی ، دکورهای چوبی ، قرنیزهای چوبی ، درپوشها ، نرده ها ، دست اندازها

32- نماسازی با آجر و بند کشی و سقف آجری آهن گم و نمای سیمانی ، تخته ماله ای ، نمای سنگی ( به فرم عادی یا اسکوپ یا خشکه چین ) ، آلومینیومی و شیشه ای و پانل‌های پیش ساخته بتنی یا آلومینیومی (مانند صفحات مرکب آلومینیومی معروف به آلوکوباند ) یا فلزی و کارهای تزئینی و نقوش هندسی در نما ی سیمانی و آجری و بتنی و مشخص شدن نوع آجر مصرفی ( قزاقی یا نسوز یا ۴ سانتیمتری یا ... )

33- فلاشینگ گالوانیزه یا مسی روی دست انداز بامها و دیوارهای محوطه و نرده و سنگ درپوش یا درپوشهای چوبی روی دست انداز پله و رامپ و نردبانهای ارتباطی بام و درپوش و فلاشینگ بر روی داکتهای تاسیساتی روی بام و دودکش

34- درز انبساط ساختمان در بام و طبقات و اجرای جزئیات آن

35- نورگیرهای سقفی اعم از شیشه‌ای یا پلکسی‌گلاس یا مشابه

36- سقف کاذب ( رابیتس ، دامپا آلومینیومی ، پلکسی گلاس شفاف و درای وال و لمبه کوبی چوبی و ... ) با زیر سازی لازم

37- اندودهای گچ و خاک و دوگچه پرداختی و تعبیه چفت در گچ کاری و کارهای تزئینی گچی و آرکها و اندودهای سیمانی و تخته ماله ای و شمشه گیری در سطوح قایم و افقی و سقفها

38- اندودها و پوشش های خاص در کف یا سقف مانند آرملات یا پوشش ضدآتش ( ورمیفایر )

39- تور سیمی پشت نمای آجری و پیرامون وال پست ها و نعل درگاهیها و روی ایزولاسیون در صورت نیاز

40- قرنیزهای سنگی یا چوبی در داخل و ازاره سنگی خارج ساختمان و پله های داخلی و خارجی ( کف پله ، پاخور یا زیر پله ، بغل پله ) و رامپها و درپوشهای سنگی

41- کاشی کاری ، سنگ کاری ، سرامیک کاری ، موزاییک کاری ، تکسرام ، سنگ مصنوعی سالار ، کانداکتیو تایل ، سرب کوبی ، پارکت ، موکت ، کفپوشهای خاص ورزشی و .... در داخل ساختمان در سطوح افقی و قایم

42- نقاشی اعم از روغنی ، پلاستیک روی دیوار و سقف و رنگ روغنی روی کارهای فلزی و چوبی و رنگ سیلر و کیلر روی دربه و پنجره ها و نرده ها و رنگ مخصوص ضد آتش

43- کارهای خاص در بنا های خاص مانند معرق کاری و کاربندی های گچی و کاشیکاری مذهبی و خطاطی و امثالهم و کارهای خاص فضاهای اداری مانند پارتیشن ها و کف های کاذب و ......

44- مشخص شدن محل کارگاه تا نزدیک‌ترین شهر اصلی و تعیین معادن و کارخانه‌های موردنیاز جهت تهیة مصالح مصرفی جهت محاسبة حمل مصالح و تعیین مقدار مصالح مصرفی مورد نیاز

45- کارهای محوطه سازی شامل : تخریب ، خاکبرداری ، خاکریزی ، تسطیح ، کوبیدن ، زیرسازی ، شفته ریزی ، پیاده رو سازی بتنی با درزبندی ماسه آسفالت یا با رویه شسته موزاییکی یا با آجر جالیز همدان یا مشابه ، آسفالت خیابان یا بلوار یا محوطه ، فضای سبز و خاک نباتی ، جدول گذاری پیش ساخته و درجا ، جعبه های گل ،گلدانهای مخصوص ، نیمکت بتنی یا فلزی ، آب نما ، حوض ، نرده ، دیوار

46- کارهای زیربنایی شامل : چاههای فاضلاب یا آب باران و کول گذاری و نصب گلدانی چاهها ، کانال برق و آب و گاز ، فونداسیون تیرها و پایه چراغهای برق ، منهول ها و کانال ارتباطی مابین منهولها و شن ریزی روی لوله ها و کابل ها بر طبق جزئیات و سپتیک تانک و چربی گیر و واتراستاپ و منبع آب هوایی یا زمینی و حوضچه های آبیاری یا شیرهای آبیاری ، تاسیسات فاضلاب یا تصفیه خانه ، پمپ خانه ، موتورخانه و کانال آدم رو و گربه رو و لوله های آزبست فاضلاب و هماهنگی لازم با بخش تاسیسات جهت گرفتن اطلاعات وابسته

47- ورود اطلاعات از ریزمترة آیتم‌بندی شده به کامپیوتر و اخذ خلاصه‌متره و مالی از کامپیوتر و تعیین قیمتهای ستاره‌دار و اخذ استعلام‌های لازم و شرح دقیق کارهای ستاره‌دار و تعدیل معکوس آنها به مبنای فهرست پایه پیمان و کنترل سقف ۲۰٪ مجاز ردیفهای ستاره‌دار و تعیین اقلام خریدکارفرما یا فاکتوری و کنترل چک پرینت خلاصه‌متره و خلاصه‌ مالی برآورد و کنترل آیتمهای مورد استفاده و ... و سایر کنترلهای لازم

48- تنظیم جمع کل برآورد پروژه شامل ابنیه و تاسیسات برقی و مکانیکی ساختمانها و محوطه و تنظیم لیست تجهیزکارگاه و تهیه جداول مربوط به نحوه ارایه پیشنهاد قیمت از سوی پیمانکاران به تفکیک فصل‌های فهرست‌بها جهت برگزاری مناقصه موضوع بخشنامه 54/4951-102/5453 مورخ 1377/9/9 سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشورو موضوع بخشنامه 100/76574 مورخ 1387/8/19 معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری و موضوع بخشنامه 100/63219 مورخ 1386/5/7 معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری

49- در انعقاد پیمانهای با نرخ مترمربع زیربنا تعیین درصدهای انجام هرکار برای فعالیتهای مختلف کار به منظور پرداختهای موقت برای هر زیر پروژه به تفکیک فعالیتهای عملیات اجرایی و شکست های کاری موضوع پیوست شماره دو بخشنامه شماره 100/142825 مورخ 1385/8/24 و در ارتباط با بند ج ماده 11 پیمان و محاسبه برآورد هزینه تمام شده کار به نسبت طول متوسط دوره ی اجرای پیمان

50- تهیه اسناد مناقصه و پیمان اعم از دعوت نامه ، فراخوان و شرح خصوصی پیمان

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:وبلاگ مهندسی عمران و معماری



78 نکته در مورد ملاتها وساخت آنها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
78 نکته در مورد ملاتها وساخت آنها

1-از نظر نحوه خودگیری، ملاتها به دو دسته هوایی وآبی دسته بندی میشوند.

2-خاصیت چسبندگی در ملات باید حداکثر یکی دو ساعت پس از مصرف در ملات ظاهر شده وپس از ده الی دوازده ساعت به حداکثر خود برسد.

3-ملات باید نفوذ پذیر باشد تا بتواند در قطعات مجاور خود نفوذ کرده وموجب چسبیدن آنها بخود بشود.

4-ملات باید بتواند در مقابل نیروهای فشاری و کششی ساختمان به اندازه کافی مقاوم باشد.

5-حداقل مقاومت فشاری و کششی ملات باید مساوی ضعیفترین عضو ساختمان باشد زیرا حداکثر مقاومت یک سازه مساوی با توان باربری ضعیفترین عضو آن سازه میباشد.

6-ملات از دو قسمت اصلی میشود چسب (سیمان،گچ) که دارای حجم کمی بوده وجسم پر کننده (ماسه،خاک)که تقریبا" در حدود 80درصد حجم ملات را تشکیل میدهد.

7-ملاتها را میتوان به دو گروه ملاتهای زودگیر که ماده چسبنده آن گچ میباشد و ملاتهای دیرگیر تقسیم کرد.

8-ملاتهای زودگیر بسیار زود گیر بوده بطوریکه پس از 3 الی 4 دقیقه بعد از آنکه با آب مخلوط شدند شروع به سخت شدن نموده وبعد از آن 10الی 15 دقیقه پس از مصرف عمل سخت شدن آنها به پایان میرسد (بیشتر در تیغه های 5 سانتیمتری استفاده میشود).

9-ملات گچ و خاک.

9-1-ملات گچ وخاک پر مصرفترین انواع ملاتهای زود گیر میباشد.

9-2-خاک مورد مصرف در این ملات خاک رس است که باید سرند شود.

9-3-نسبت گچ و خاک در این نوع ملات 50 درصد خاک و 50 درصد گچ میباشد به نسبت زودگیر بودن یا دیرگیرتر بودن گچ ممکن است درصد خاک بیشتر یا کمتر از 50 درصدباشد هر قدر گچ زود گیرتر باشد ویا به اصطلاح کارگاهی هر قدر گچ تر باشد باید خاک مورد مصرف در ملات گچ وخاک بیشتر باشد.

10-وجود خاک در ملات گچ وخاک اولاً ملات را پلاستیک تر مینماید در ثانی ملات را دیرگیرتر میکند.

11-مورد مصرف ملات گچ و خاک علاوه بر تیغه های 5 سانتیمتری در زیرسازی سفیدکاری نیز استفاده مینمایند.

12-در مورد استفاده از ملات گچ و خاک برای زیر سازی سفیدکاری بدین طریق عمل میکنند که روی دیوار آجری را قبلا" شمشه گیری کرده وبین فاصله های شمشه گیری را با ملات گچ و خاک پر مینمایند.

13علت پاشیدن گچ وخاک درون آب آنست که تمام ذرات گچ در مجاورت آب قرار گیرد.

14-از ملات گچ وخاک در طاق ضربی نیز استفاده میشود.

15-مصرف ملات گچ و خاک فقط در مناطقی که رطوبت هوا زیاد نیست و اصولا" آب و هوا خشک است مجاز میباشد و در شهرهای مرطوب (جاهای مرطوب)این ملات به سرعت رطوبت هوا را گرفته و فاسد میشود.

16-بعلت زودگیر بودن گچ و خاک را باید به میزان کم ساخت.

17-زمان ریختن خاک به داخل آب تا پایان مصرف آن حداکثر از 10 الی 15 دقیقه تجاوز ننماید.

17-1-طریقه ساخت ملات گچ وخاک بدینگونه است که ابتدا قدری آب درون استانبولی میریزند(حداکثر نصف حجم استانبولی) آنگاه مخلوط گچ و خاک را درون آب میریزند که سطح گچ وخاک از سطح آب بالاتر بیاید وتقریبا" آب دیده نشود آنگاه این مخلوط را تقریبا" 5 تا 6 دقیقه بحال خود گذاشته و بعد از یک گوشه را ملات هم و استفاده میکنند.

17-2-برای مخلوط کردن گچ و خاک باید ابتدا خاک رس خشک را سرند کرد.

18-بهترین آزمایش برای میزان پراکندگی خاک درون گچ رنگ یکنواخت آن میباشد. باید دقت نمود که رگه های سفید گچ و یا رگه های سیاه خاک در مخلوط موجود نباشد.

19-اگر در محلی از ساختمان احتیاج به ملاتی داشته باشیم که از ملات گچ و خاک زودگیرتر باشد از ملات گچ استفاده مینمایند و یا اگر رنگ سفید ملات برای ما مطرح باشد باز هم از ملات گچ استفاده مینمائیم.

20-ملات گچ از پاشیدن گچ در آب بدست می آید.

21-ملات گچ پس از 10 دقیقه شروع به خودگیری میکند و پس از 25 دقیقه خودگیری آن پایان می پذیرد.

22-دوغاب گچ باید قبل از 10 دقیقه وملات آن پیش از 25 دقیقه به مصرف برسد.

23-گچ مورد استفاده در ملات گچ،گچ الک شده است.

24-پس از اتمام عملیات اندودکاری یک لایه نازک از ملات گچ کشته را که دارای سرعت خودگیری کمتری است بر روی سطح دیوار وسقف اندود مینمایند.

25-ملات کاهگل از اختلاط 40تا45کیلو کاه زرد مرغوب در1.80مترمکعب خاک رس وافزودن تدریجی حدود 400لیتر آب و ورز دادن مخلوط حاصل میشود.

26-برای ساختن ملات کاهگل بعد از درست این مخلوط،مخلوط باید 1تا2 روز بماند و دوباره ورز داده شود.

27-رنگ خاک رسی که گرافیت داشته باشد خاکستری است.

28-خاک رسی که بدون اکسید آهن باشد سفید رنگ است.

29-رنگ خاک رسی که اکسید آهن سه ظرفیتی داشته باشد سرخ است.

30-رنگ خاک رسی که کربن داشته باشد تیره است.

31-خاک رسی که اکسید آهن دو ظرفیتی داشته باشد کبود است.

32-برای جلوگیری از ترک خوردن گل به آن کاه اضافه مینمایند.

33-برای پایین آوردن درجه انجماد ملات در زمستان و جلوگیری از سبز شدن ورشد علف در آن نمک طعام به آن اضافه میکنند.

34-گل نیمچه کاه دارای کاه کمتری است.

35-برای هر متر مکعب ملات کاه گل حدود 50کیلوگرم کاه لازم است.

36-برای ساخت سیم گل،دانه های کاه را می کوبند سپس ریز شده آن را با خاک مخلوط میکنند.

37-گاهی از پوست خرد شده ی برنج به جای کاه استفاده میکنند وبه این اندود فَل گل می گویند.

38- برای اینکه رنگ قهوه ای خاک روشنتر شود به اندود،خاکستر چوب اضافه می کنند.

39-در استفاده از ملات گل حداقل عرض دیوارها 80 سانتی متر است.

40-مرغوبترین ورایجترین ملات مورد استفاده در ساختمان ملات ماسه سیمان است.

41-در ساخت ملات ماسه سیمان از ماسه شسته وسیمان استفاده میشود.

42-مقدار سیمان مورد مصرف در ملات ماسه سیمان بین 300 الی 600 کیلوگرم در متر مکعب است.

43-در ملات ماسه سیمان میزان خاک موجود (ریزدانه) در ماسه نباید از 5درصد حجم آن تجاوز کند.

44-متداولترین نسبت ماسه وسیمان در کارگاهها یک قسمت حجمی سیمان و5قسمت حجمی ماسه است.

45-ملات ماسه سیمان را باید به مقدار کم ساخت بطوریکه از زمان مخلوط کردن دانه با آب تا پایان مصرف آن حداکثر بیش از 2ساعت طول نکشد.

46-اگر ملات ماسه سیمان را با ملات ساز درست میکنیم حداقل ملات در حدود 3 دقیقه باید درون ملات ساز بچرخد.

47-اگر ملات را با دست (روش دستی) درست میکنیم ابتدا باید سیمان وماسه را با بیل دو بار برگردان نمود.

48-بهترین آزمایش تشخیص برای پراکندگی یکنواخت سیمان در ماسه رنگ یکنواخت آن می باشد.

49-رنگ ملات ماسه سیمان باید متمایل به رنگ سبز باشد.

50-باید حتما" از ساختن آخوره (آبخوره) خودداری نمائیم زیرا آخوره دانه های سیمان را که سبکتر وریزتربوده همراه آب شسته وبه قسمتهای پایین ملات برده ویکنواختی سیمان را در ملات از بین می برد وباعث نا هماهنگی ملات میگردد.

51-ملاتهای آهکی در ایران پیشینه ی 3000 ساله دارد.

52-ملات گل آهک ارزانترین وضعیفترین ملات است واستانداردی برای آن تعیین نشده است.

53-ماده چسبنده در ملات گل آهک،آهک شکفته میباشد.

54-ملات گل آهک یک ملات آبی است وبرای رسیدن به مقاومت مطلوب باید در مجاورت رطوبت قرار گیرد.

55-میزان آهک مورد نیاز در ملات گل آهک حدود 300 کیلوگرم در متر مکعب است.

56-شفته همان ملات گل آهک است که به آن قلوه های سنگ اضافه میکنند.

57- از شفته بیشتر در پی سازی یا زیر سازی راهها استفاده میشود.

58-به شفته پر آهک شفته تیزان هم گفته میشود.

59-شفته تیزان برای جاهایی که نیاز به پی قوی وبا استحکام بیشتر باشد بکار می رود.

60-ملات گل آهک وشفته آهکی در هوای گرم ومرطوب سریعتر میگیرد ومقاومتر میشود.

61-اگر در ملات گل آهک بجای خاک از ماسه کفی استفاده شود به آن ملات ماسه آهک گفته میشود.

62-از ملات ماسه آهک برای سطوحی که در جوار رطوبت هستند هم میتوان استفاده کرد.

63-آهک مورد نیاز در ملات ماسه آهک 300 الی 400 کیلوگرم در مترمکعب ماسه است.

64-ملات ماسه آهک بیشتر در دیوار چینی کاربرد دارد.

65-ملات ماسه آهک تا چندین روز باید مرطوب نگهداشته شود در غیر اینصورت فعل وانفعالات شیمیائی آهک در ملات مذکور متوقف شده وملات میسوزد.

66-ملات باتارد از اختلاط ماسه وآهک وسیمان تهیه میشود.

67-در کارگاهها به ملات باتارد ملات حرامزاده هم می گویند.

68-ملات باتارد برای پوشش سطوح داخلی فضاهای نمناک ومرطوب مناسب است.

69-در نمای خارجی ساختمان نیز از ملات باتارد استفاده میشود.

70- ملات باتارد تا یک ساعت پس از تهیه قابل مصرف است.

71-ملات باتارد در قشرهای نازک نسبت به ماسه سیمان بهتر پرداخت میشود.

72-در ملات باتارد میتوان از آهک کفی که دارای ریزدانه بیشتری است نیز استفاده کرد.

73-مقدار سیمان موردنیاز در ملات باتارد 100 تا 150 کیلوگرم است ومیزان آهک در حدود 150 تا 200 کیلوگرم در متر مکعب است.

74-ملات باتارد ظرف 48 ساعت پس از مصرف سفت وسخت میشود.

75-ملات ساروج از مخلوط کردن گردآهک شکفته با خاک رس،خاکستر،مغزنی(لویی)یا موی بز وترکیب این مخلوط با آب درست میشود.

76-ساروج ملاتی آبی است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

77-از ملات ساروج در آب انبارها،پی ها و بندها(سدهای)آبی استفاده میشود.

78-خاکستر دارای مقدار زیادی کربن است که به ترکیب شیمیایی بهتر وسختی ملات ساروج کمک میکند.



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پیمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پیمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|