درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﺗﺮﻣﯿﻢ ﻣﻨﻄﻖ If – Then اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن

1398/05/24
14:21
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮده ام ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺳــﻮء ﺑﺮداﺷــﺖ ﻫﺎ از رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘــﻰ، ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻌﻨــﻰ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﮔﺰاره ﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﮔﺮ ﺧﻮب درس ﺑﺨﻮاﻧﻰ، ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﺧﻮب ﻣﻰ روى" ﯾﺎ اﮔﺮ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﻨﻰ، ﺧﻮش ﻓﮑﺮ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﺮدم دار ﺑﺎﺷــﻰ، ﺧﻼق ﺑﺎﺷﻰ، آﻧــﮕﺎه ﭘﻮﻟﺪار ﻣﻰ ﺷــﻮى" و ﻣﺸــﺎﺑﻪ اﯾﻨﻬﺎ ﭼﻨﺎن در ذﻫــﻦ و ﺧﻠﻖ و ﺧﻮى ﻣﺎ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه ﮐﻪ اﺳــﺎس ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى ﻫﺎى ﻣﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺣﺘﻰ از اﯾﻦ ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ ﮔﺬارده، از راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" اﺳــﺘﺪﻻل ﻫﺎى ﭼﻮن آن، ﭘﺲ اﯾﻦ" را ﻧﯿﺰ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ اﯾﻢ. 
ﻣﺜﻼً ادﻋﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، آﻧﮕﺎه ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻰ ﺷﻮد )ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻰ ﭘﺎﯾﻪ اﺳﺖ(؛ و در ﺟﺎى دﯾﮕﺮ ﻣﺪﻋﻰ اﯾﻦ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﭘﺮوژه، ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب آن ﺑﻮده اﺳــﺖ!! ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ ﭘﺮوژه در ﺳــﺎﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪ، ﺑﺴــﯿﺎر اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ اﺳــﺖ،  ﻫﻤﭽﻨﺎن ﮐﻪ اﺳــﺘﻘﺮار ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب ﻫﻢ ﺿﺎﻣﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴــﺖ. ﺑﻪ اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ،  ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ درس ﺧﻮاﻧﺪن ﺧﯿﻠﻰ ﺧﻮب، ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ورود ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﻧﺸــﺪه اﻧﺪ؟ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻨﮑﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ، وﻟﻰ درس ﺧﻮان ﻧﺒﻮده اﻧﺪ؟ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﮐﺎر زﯾﺎد، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺮ ﻋﮑﺲ اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﺪون دردﺳــﺮ ﭘﻮﻟﺪار ﻫﺴــﺘﻨﺪ؟ ﭘﺲ ﭼﺮا اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧــﮕﺎه آن" اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در ﻧﺰد ﻣﺎ )ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﯾﺮاﻧﯿﺎن،  ﺑﻠﮑﻪ ﺧﺎرﺟﯿﺎن ﻧﯿﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﺒﺘﻼ ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﺻﺤﯿﺢ و درﺳﺖ ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎور ﺑﻪ درﺳــﺖ ﺑﻮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، ﮐﻨﺘﺮل داﺷــﺘﻦ ﺑﺮ ﺳﯿﺮ اﻣﻮر را در ﻧﺰد ﻣﺎ ﻣﻤﮑﻦ ﻣﻰ ﺳــﺎزد. ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﯾﻦ راﺑﻄﻪ ﻣــﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در ﮐﻨﺘﺮل اﻣﻮر ﻫﺴﺘﯿﻢ. ﺑﺎ ﺣﮏ ﮐﺮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ در ذﻫﻨﻤﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎﻋﺚ و ﺑﺎﻧﻰ ﻫﻤﻪ آﻧﭽﻪ ﮐــﻪ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻰ ﭘﯿﻮﻧﺪد ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﻢ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟــﺎى اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﺑﻪ ذات و ﻓﻰ اﻟﻨﻔﺴــﻪ درﺳﺖ اﺳــﺖ، آﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﺎ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ ﺑﺮاى ﻣﺎ درﺳــﺖ اﺳﺖ، اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﻢ. ﺷﺎﯾﺪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ از دﯾﺪ ﻣﺎ ﺿﺮر ﮐﻤﺘﺮى ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺧﻮد، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﻌﻞ ﻣﺒﺎدرت ﮐﻨﯿﻢ،  در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ داراى ذاﺗﻰ ﻏﻠﻂ ﺑﻮده و درﺳــﺖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻰ راﺑﻄﻪ If – Then ﺑﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺣﺼﻮل Then ﺑﻪ ﺷﺮط وﻗﻮع If ﺗﻠﻘﻰ ﮔﺮدد، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺣﺬف ﻗﺪرت ﺑﺎرﯾﺘﻌﺎﻟﻰ در ذﻫﻦ و روح ﻣﺎ و ﺑﺎورﻫﺎى ﻣﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ رواﺑﻂ ﭼﻬﺎر ﮔﺎﻧﻪ ﺣﺎﺿﺮ در ﺷــﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺷــﺮﮐﺖ IBM ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ. ﻣﺘــﺪاول ﺗﺮﯾــﻦِ رواﺑﻂ ﻣﻮﺟــﻮد در ﻧﻤﻮدارﻫــﺎى PDM از ﻧــﻮع FS ﯾﻌﻨﻰ )Finish to Start( اﺳــﺖ. اﯾﻦ راﺑﻄﻪ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻧﯿﺪ؟ ﯾﮏ ﻗﺮاﺋﺖ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. ﯾﻌﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸــﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷــﺪ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. در ﻧﮕﺎه اول ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺻﺤﯿﺢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺳﺘﻮن ﻫﺎ زده ﺷﻮﻧﺪ، آﻧﮕﺎه ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻘﻒ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﻣﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ IBM از اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ. ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻗﺮاﺋﺖ IBM اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﭘﺬﯾﺮد و ﮐﺎﻣﻞ ﮔﺮدد، آﻧﮕﺎه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ" ﺷــﺮوع ﺷــﻮد و ﺑﺮاى ﺷﺮوع آن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺧﺬ ﻣﺠﻮز از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ اﺳﺖ. اﯾﻦ دو ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻗﺮاﺋﺖ دوم ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻧﺰد IBM ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ در ﻗﺮاﺋﺖ اول، ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دوم ﻓــﺎرغ از وﺟﻮد ﯾﮏ ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و اﺧﺬ ﺗﺼﻤﯿــﻢ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر ﻓﺮض ﺷﺪه اﺳﺖ. آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﻣﻰ ﻓﻬﻤﻢ، ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن از وﻗﻮع ﺷﺮﻃﻰ ﮐﻪ ﮔﺬارده ﺷﺪه اﺳــﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد، ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ در ﺟﺎﯾﮕﺎﻫﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺎر درﺳﺖ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ. اﯾﻦ ﮐﺎر درﺳﺖ، ﺻﺎدر ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﻧﮑﺮدن ﻣﺠﻮز ﺷــﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻧﮕﺎه در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع راﺑﻄﻪ اى ﮐﻪ در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺻﺎدق اﺳﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺗﻤﺎم ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﺠﻮز اﺗﻤﺎم ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷــﺮوع ﺷــﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان دﺳﺘﻮر ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷﺮوع ﮔﺮدد، ﻣﻰ ﺗﻮان اﺗﻤﺎم ﮐﺎر دﯾﮕﺮى را اﻋﻼم ﻧﻤﻮد.

ﺑﻪ دو دﻟﯿﻞ ﻣﺎﯾﻠﻢ ﺑﻪ ﻧﻘﺪ اﺑﺰارﻫﺎ،  ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ ﺑﭙﺮدازم و اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﮕﺮش را ﺑﺮاى ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن روﺷﻦ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ: اول اﯾﻨﮑﻪ ﺣﺼﻮل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را در ﻫﺮ ﮐﺎرى در ﮔﺮو ﻣﺸــﯿﺖ ﺧﺪاوﻧﺪ ﻣﻰ داﻧــﻢ و ﺑﻬــﺎ دادن ﺑﻪ اﺑﺰارﻫــﺎ را، در ﺣﺪى ﮐﻪ آﻧﻬــﺎ را ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﺷﮑﺴﺖ ﺑﭙﻨﺪارﯾﻢ، ﮔﻤﺮاﻫﻰ ﻣﻰ داﻧﻢ. دوم، ﺑــﺎ اﻧﺘﻘﺎد از ﻧﮕﺮش اﺻﻞ ﺑﻮدن اﺑﺰارﻫــﺎ، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ و ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺣــﻮل آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد، اﻣﯿﺪوارم وﺳــﯿﻠﻪ اى ﺑﺮاى ﮐﺎﻟﯿﺒﺮه ﮐﺮدن اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن از اﯾﻦ ﻣﻮارد ﺑﺎﺷﻢ. ﻣــﻦ ادﻋﺎ ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺑﺰارﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، و ﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ در ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻮارد وﺳﯿﻠﻪ اى ﮐﺎرﺳﺎز ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺷــﻮاﻫﺪى ﮐﻪ در اﻃﺮاﻓﻢ دﯾﺪه ام ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور رﺳــﯿﺪه ام ﮐﻪ ﻣﻨﺸــﺎء ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﺷﺎﯾﺪ در ﻣﻮاردى وﺳﯿﻠﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و در ﻣﻮاردى ﻫﻢ وﺳﯿﻠﻪ ﺷﮑﺴﺖ در اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻮده اﻧــﺪ. اﮔﺮ ﻧﮕﺮش ﺧﻮد را ﻣﻌﻄــﻮف ﺑﻪ ﺑﺎﻧﻰ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﻨﯿﻢ، ﺷــﺎﯾﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺖ او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎى درﺳﺖ ﻣﺒﺎدرت ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ.


5 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺪاﻧﯿﺪ

1398/04/27
14:17
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮐﺎرى ﺗﮏ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮى اﺟﺮاﯾﻰ دارد. اﻗــﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ را، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺘﺸــﺎن، ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﻧﻤﻰ ﺗﻮان از ﻗﺒﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ رﯾﺰى ﮐﺮد. اﯾﻦ اﻗــﻼم، ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻧﯿﺎز در ﻃﻰ ﺟﻠﺴــﺎت ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠــﻪ ﻓﺮﻋﻰ ﮐﺎر ﺑــﺮ روى ﯾﮏ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮ، ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣــﻰ آﯾﻨﺪ. در راﻫﻨﻤﺎى PMBOK ﻫﯿﭻ ﺣﻮزه داﻧﺸﻰ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، اﻣﺎ اﯾﻦ اﻗﻼم ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻮار ﮐﺮدن ﻣﺴــﯿﺮ ﭘﺮوژه، ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻤﻰ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﯾــﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﻣﻰ ﺷــﻮد زﯾــﺮا در اﺑﺘﺪاى ﺑﺮوز آن، 


داﻧﺶ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﯾﺎ زﻣﺎن ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ آن وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ. اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﺮ روى آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﺷﻮد و ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدﻧﺪ. )اﮔﺮ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ آﻧﻬﺎ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.( اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺧﺎص ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد، ﺗﺮﺗﯿﺐ دادن ﯾﮏ ﺟﻠﺴــﻪ، و اراﺋﻪ ﺑﺮآوردى ﺳﺮﯾﻊ در ﻣﻮرد ﻗﻄﻌﻪ اى از ﮐﺎر، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾﻰ از اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳــﻰ ﻧﺎﺣﯿﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ 
ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺎﻟﻘﻮه اى در آن وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﺪﯾﺪ ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺟﺰﺋﻰ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ ﺛﺒﺖ اﻗﻼم ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﭘﯿﮕﯿﺮى و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد. اﯾﻦ اﻗﻼم ﺟﺰﺋﻰ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﮐﻤﺘﺮ از  2ﺳــﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. اﮔﺮ ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، ﺟﺰﺋﻰ ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﺑﻪ ﺑﯿﺶ از  2ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ( ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ، ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه اﻓﺰوده ﺷﻮد، ﯾــﮏ ﻣﻨﺒﻊ و ﯾﮏ ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺎﯾﺎن ﺑــﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص ﯾﺎﺑﺪ و ﻫﻤﭽﻮن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ 


7 زﻣﯿﻨﻪ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه

1398/04/5
15:33
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﮔــﺰارش وﺿﻌﯿــﺖ، ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻋﻨﺼﺮ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اﺳــﺖ. در وﻫﻠﻪ اول، ﻫــﺪف، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺘﻈﺎرات ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳــﺖ. ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه، ﺧﻼﺻﻪ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﺗﺎﮐﻨﻮن را ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ از ﺗﻐﯿﯿﺮات، رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ و ﻣﺴــﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﭘﺮوژه را، ﮐــﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻮﺟﻪ ذى ﻧﻔﻌﺎن دارد، اراﺋﻪ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. اﮔﺮ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﯾﮏ ﮔــﺰارش وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺨــﺶ ﻫﺎى زﯾﺮ را در آن ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﯿﺪ:
 ﺧﻼﺻﻪ اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﮐﻠﻰ و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ دﺳﺘﺎورد ﮐﻠﯿﺪى، از آﺧﺮﯾﻦ ﺑﻪ روز رﺳــﺎﻧﻰ ﺗﺎﮐﻨﻮن، را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ذﮐﺮ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﭘﺮوژه در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى و ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﯿﺶ ﻣﻰ رود ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى: وﺿﻌﯿﺖ ﮐﻠﻰ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را ﺑﺎ رﻧﮓ ﻫﺎى ﺳﺒﺰ )ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ(، زرد )در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ(، ﯾﺎ ﻗﺮﻣﺰ )ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺎزﻧﮕﺮى( ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ؛ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻰ ﻻزم را ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷﻮﯾﺪ.
 ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ: وﺿﻌﯿﺖ ﮐﻠﻰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﺎ رﻧﮓ ﻫﺎى ﺳﺒﺰ، زرد، ﯾﺎ ﻗﺮﻣﺰ )ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮرد ﻗﺒﻞ( ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻰ ﻻزم را ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﺤﺪوده: وﺿﻌﯿﺖ ﮐﻠﻰ ﻣﺤﺪوده را ﺑﺎ رﻧﮓ ﻫﺎى ﺳــﺒﺰ، زرد ﯾﺎ ﻗﺮﻣﺰ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز )در ﺻﻮرت زرد ﺑﻮدن( ﯾــﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻻزم در ﻣﺤﺪوده، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى و/ ﯾﺎ ﺑﻮدﺟﻪ )در ﺻﻮرت ﻗﺮﻣﺰ ﺑﻮدن( را ذﮐﺮ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﮐﯿﻔﯿﺖ: وﺿﻌﯿﺖ ﮐﻠﻰ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺑﺎ رﻧﮓ ﻫﺎى ﺳﺒﺰ، زرد ﯾﺎ ﻗﺮﻣﺰ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ وﺿﻌﯿﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ، زرد اﺳﺖ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﺳﺒﺰ ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮔﺮداﻧﺪ. اﮔﺮ وﺿﻌﯿﺖ ﻗﺮﻣﺰ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿــﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿــﺮ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد ﺗﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣــﻮرد اﻧﺘﻈﺎر، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد. اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﭘﺮوژه اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ؛ اﮔﺮ ﭼﻪ ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻌﯿﺎر ﮐﯿﻔﯿﺖ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ واﻗﻊ ﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﺗﺮ ﮔﺮدد.
 رﯾﺴﮏ ﻫﺎ: رﯾﺴﮏ ﻫﺎ، ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه اى ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در آﯾﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد آﯾﻨﺪ. ﭘﺮوزه ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ داراى رﯾﺴﮏ ﻫﺎى ﺛﺒﺖ ﺷﺪه و ﺑﻪ روز رﺳﺎﻧﻰ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ رﯾﺴﮏ ﻫﺎى ﻣﻬﻢ و ﺑﺤﺮاﻧﻰ را ﮐﺸﻒ و اﺳﺘﺨﺮاج ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻧﺤﻮه ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ، در ﻣﻌﺮض دﯾﺪ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
 ﻣﺴـﺎﺋﻞ: ﻣﺴﺎﺋﻞ، ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرگ و ﻓﻌﻠﻰ ﮐﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار داده اﻧﺪ. ﻣﺴﺎﺋﻞ، آﻧﻘﺪر ﺑﺰرگ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣــﻰ آﻧﻬﺎ، ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳــﻰ ذى ﻧﻔﻌﺎن، ﻓﻬﺮﺳــﺖ و در ﮔﺰارش آورده ﺷــﻮﻧﺪ. ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪﮔﻰ و ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن هریک از مسائل چه برنامه ای دارید.


ساعت، توربیون و قطب نما

1398/02/4
10:06
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
چرخ دنده ها براى تغییر سرعت یا جهت حركت در سیستم هاى مكانیكى مورد استفاده قرار مى گیرند. با توجه به دایره محدود دانش مكانیكى من، هیچ فضایى به اندازه ساعت هاى مچى مرا شیفته چرخ دنده ها نمى كند (البته گیربكس خودرو هم به فاصله كمى از ساعت قرار دارد). ساعت ها از یك منظر به سه دسته  تقسیم مى شوند:  الكترونیكى،  اتوماتیك و  كوكى. 

اولى با باطرى كار مى كند و چرخ دنده اى در كار نیست. دسته دوم مكانیزم چرخ دنده ها را دارا مى باشد، اما با بهره گیرى از یك سكان كه به صورت خودكار و با حركت مچ و دست حركت مى كند، كوك مى شوند. اما دسته سوم را خودِ شما باید كوك  كنید، كه عمدتاً عمل كوك كردن، فنر داخل ساعت را فشرده كرده، با آزاد شدن تدریجى فنر، نیروى لازم جهت حركت چرخ دنده ها تولید مى گردد. هر چه ساعت  مكانیزم ساده تر و در عین حال خروجى هاى بیشتر داشته باشد، ارزش بالاترى هم خواهد داشت. لذا ساعت هاى كوكى كه قادر به نمایش وقت (ساعت، دقیقه و ثانیه) همراه با داده هاى دیگر مانند تقویم، هنگام شب یا روز، وقت دوم، و كورونومتر باشند، داراى بالاترین ارزش مالى هستند. البته یك نكته دیگر را هم باید اضافه كنم: حركت چرخ دنده ها، و به تبع آن عقربه هاى ساعت، متأثر از نیروى جاذبه قدرى كندتر از گذر حقیقى زمان خواهد بود. لذا مشاهده مى كنید كه ساعت ها از زمان واقعى عقب مى افتند. مكانیزم دیگرى در ساعت ها تعبیه مى شود كه نامش توربیون است. من با چگونگى كاركرد آن آشنا نیستم اما نتیجه حركت سریع توربیون باعث خنثى كردن تأثیر نیروى جاذبه شده، عقربه ها با زمان واقعى تطبیق بیشترى پیدا مى كنند. در همینجا لازم است متذكر شوم كه قیمت یك ساعت مكانیكى (توربیون در ساعت هاى باطرى دار قرار نمى گیرد) با توربیون بین چهار تا هشت برابر قیمت همان ساعت بدون توربیون است!! نقش توربیون به تعبیر روزنامه نگاران "جمع كردن حاشیه ها" ست. توربیون اجازه مى دهد كه چرخ دنده ها آن كارى را كه باید انجام دهند، بدون درگیر شدن با حواشى، (در این مورد نیروى جاذبه) انجام دهند. در سازمان مدیریت پروژه مى توان بهترین چرخ دنده ها، سازمان مناسب همراه با نیروهاى خبره، را تأمین كرد اما اگر فكرى به حال حاشیه هاى محیط پروژه نكنیم با تأخیر در انجام وظایف محوله روبرو خواهیم شد (این به معناى تأخیر در اتمام پروژه نیست، اما فعلاً مجالى براى تشریح ندارم). نسبت قیمت ساعت ها به گونه اى كه در بالا به لحاظ استفاده از توربیون عرض كردم در پروژه ها هم با نسبت بسیار بالاتر وجود دارد. به پروژه هاى خود بنگرید، حاشیه ها را حس مى كنید؟ توربیون سازمان پروژه شما كجاست؟ ساعت با تمامى ظرافت ها و شگفتى هایش گذر زمان را با دقتى قابل برآورد نشان مى دهد. با استفاده از ساعت مى توان مدت زمان طى كردن مسیرى از نقطه a به نقطه b را اندازه گرفت؛ اما ساعت نمى تواند بگوید كه آیا نقطه b در جهت درست حركت ما قرار دارد یا خیر. چنین انتظارى از ساعت نمى رود، ولى به هنگام حركت، تشخیص جهت الزامى است. اگر ذره اى در جهت یابى اشتباه كنیم، تاوان آن را باید با برگشت ها و تنظیمات مجدد و با صرف هزینه هاى نجومى (مى گویند وقت طلاست) جبران كنیم. در این مورد نیاز ما به قطب نماست. قطب نما همیشه شمال واقعى را شناسایى كرده، بر حسب آن، جهت درست را نشان مى دهد. با وجود تمامى چرخ دنده ها در ساعت، حتى با استقرار یك توربیون بى نظیر، احتیاج به یك قطب نما براى رسیدن به مقصد، واضح است كه بدیهى است. البته در صورتى كه هدف، تنها حركت كردن باشد و جهت مشخصى مد نظر نباشد آنگاه به قطب نما نیازى نخواهد بود؛ چه بسا كه وجود قطب نما خود باعث بروز هیجانات بیمورد شود. اما با فرض اینكه در انجام و تكمیل یك پروژه، هدف و مقصدى مشخص مد نظر است، باید از خود سؤال كنیم كه در پروژه ما چه سازمان و یا چه شخصى نقش قطب نما را ایفا مى كند؟ اگر قرار شد كه در هم بلولیم، نیازى به ساعت و قطب نما نداریم. اما اگر قرار بر این شد كه پروژه انجام دهیم آنگاه باید در طراحى چرخ دنده ها زمان صرف كنیم و پارامترهاى آنرا، كه سایز چرخ دنده هاست، بدقت محاسبه كنیم، نحوه تعامل چرخ دنده ها را با یكدیگر تنظیم كرده، توربیون را مستقر كنیم و قطب نما را در كنار خود داشته باشیم. لذا باید از خود بپرسیم: 


 كدام ساختارها براى پروژه نیاز به تعریف دارند؟  دوره هاى زمانى یك برنامه را چگونه تدوین كنیم؟  افق برنامه ریزى را چگونه محاسبه كنیم؟  آیا آنانى كه در سِمَت مدیریت (جمع كردن حواشى) قرار گرفته اند، براى این كار مناسبند؟ (حداقل، دوره اى كلاسیك در مدیریت دیده اند؟)  قطب نماى پروژه، آن شخص و یا سازمانى كه باید از هدف پروژه حراست كند، كیست؟ با این همه چرخ دنده و پارامتر و اجزا، چه كسى مسئولیت ایجاد وحدت كلمه، حركت به سوى هدفى مشترك، را پاسدارى مى كند؟ 


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|