درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت افراد


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

اﺳﺘﻔﺎده از روش BALM ﺑﺮاى ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اﻓﺮاد

1399/03/1
13:47
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ورزﺷــﻰ ﻣﺪﺗﻬﺎ زﻣﺎن ﺻﺮف ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺑﺎزى اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪ؛ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺟﺎﯾــﮕﺎه اﻓــﺮاد در ﺗﯿــﻢ ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺗﯿﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ دارد. ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﺮاﺳــﺎس ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى آﻧﻬﺎ، اﻧﺘﺨــﺎب ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳــﺖ اﺑﺘﺪا ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎى ﻣﻮردﻧﯿﺎز و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎى اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد را در ﺟﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اى BALM ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﺑﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
Break down ...
اﻫــﺪاف ﺗﯿﻢ را ﺑــﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺧﺎص ﻓﺮدى ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ. ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺗﻬﯿﻪ ﮐــﺮده، آن را ﺑﺮاﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ وﻇﺎﯾﻒ، 
ﻣﺮﺗﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Analyze ...
ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻫﺮﯾﮏ از وﻇﺎﯾــﻒ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
List ...
ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ از ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫــﺎى ﻫﺮﯾــﮏ از 
اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Match ...
ﺑﺮاﺳﺎس اﯾﻦ دو ﻓﻬﺮﺳﺖ، وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺮ ﻓﺮد را ﺑﻪ او ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﯿﺪ.
درﻋﻤﻞ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭘﺲ از اﺟﺮاى اﯾﻦ روش، ﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪدى از ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﺧﻸ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ؛ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ، ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻧﻔﺮ در دﺳــﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ )ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ(، وﯾﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ ﻫﯿﭻ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺒﻰ در ﺗﯿﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﺧﻸ(.
ﺑﺮاى ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﻫﺎ، دو راه ﺣﻞ وﺟﻮد دارد:
ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد ﺑﻪ 
ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ؛ در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ اﻃﻤﯿﻨــﺎن اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﺳــﭙﺮدن ﮐﺎر ﻣﻮردﻧﻈــﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻗﺎﺑﻠﻰ 
ﮐﻪ در ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺮار دارد؛ دراﯾﻦ ﺣﺎﻟــﺖ ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ورى ﺑﯿﺸــﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ ﮔﺮدد.
ﺑــﺮاى ﭘﺮﮐﺮدن ﺧﻸﻫﺎ ﻧﯿــﺰ از ﯾﮑﻰ از دو روش زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد:
ًآﻣﻮزش دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﻮد؛ ﻣﻌﻤﻮﻻ 
اﯾﻦ روش، ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ زﯾﺮا در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﻮارد ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎ و روﺷﻬﺎى ﮐﺎرى ﻓﺮد، آﺷﻨﺎﯾﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﯾﺪ، ارزاﻧﺘﺮ ﻧﯿــﺰ ﺗﻤﺎم ﻣﻰ ﺷــﻮد. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ، اﻓــﺮاد ﺗﺎزه آﻣــﻮزش دﯾــﺪه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﻈﺮﯾــﻪ ﻫﺎى ﺧﻮﺑــﻰ در ﻣــﻮرد ﮐﺎر اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى اﺳــﺘﻔﺎده ﻋﻤﻠﻰ از آﻧﭽﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ اﻧﺪ، ﻧﺪارﻧﺪ.
ًاﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ؛ اﯾﻦ روش ﻏﺎﻟﺒﺎ 
ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدى ﺑــﺮاى اﻧﺠﺎم ﻣﺮاﺣﻞ اﺳــﺘﺨﺪام ﻧﯿﺎز دارد و ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮔﺮاﻧﺘﺮ ﺗﻤﺎم ﺷﻮد. رﯾﺴﮏ اﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﺳﺖ زﯾﺮا ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻬﺘﺮﯾــﻦ روش ﻫــﺎى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و آزﻣﻮن، داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺿﻌﻒ ﻫﺎى ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﭘﻨﻬﺎن ﻧﮕﻪ دارﻧــﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺎه ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد ﭘﻰ ﺑﺮد.



ادامه مطلب ادامه مطلب

مدیریت افراد با فرهنگ های متفاوت

1399/02/25
13:45
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اﻣﺮوزه اﻓﺮاد درﮔﯿــﺮ در اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑــﺰرگ، داراى زﻣﯿﻨــﻪ ﻫــﺎى ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از اﯾﻦ رو ﻣﺪﯾﺮان اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿــﺎز ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻓﺮادى ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻫﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ درك ﮐﻨﻨﺪ؛ زﯾﺮا اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻓﺮاد اﺳــﺖ ﮐﻪ رﻓﺘﺎر آﻧﻬﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾــﺪ ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺜﺒﺖ را، ﺣﺪاﻗﻞ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺧﻮد، اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ و آن را در ﺟﻬﺖ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﺑﺴــﯿﺎر ﭘﯿﭽﯿــﺪه و داراى وﺟﻮه ﻣﺘﻌــﺪد ﺑﻮده، از ﺟﻬــﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮاد را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ: اﻓﺮاد از ﯾﮏ ﻃﺮف ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﻫــﺎى ﻗﻮﻣﻰ، ﻧﮋادى، ﻣﻠﻰ و ﻣﺬﻫﺒﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار دارﻧﺪ؛
 از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ، اﯾــﺪه آل ﻫﺎ، ارزش ﻫــﺎ و ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ؛
 و از ﻃﺮﻓــﻰ دﯾﮕــﺮ ﻧﯿــﺰ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘــﺮوژه ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻋﺎدات و رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را ﺑــﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ درك ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻓﺮاد ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ارزﺷــﻤﻨﺪ اﺳﺖ و ﻋﻠﺖ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎى ﻓﺮدى آﻧﻬﺎﺳﺖ، ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻬﺘﺮ آﻧﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

8 راه ﮐﻪ اﻓﺮاد زﻫﺮآﮔﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﻫﺎى ﮐﺎرى را ﻫﻢ ﻣﺴﻤﻮم ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ

1397/05/4
21:27
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺷﺎﯾﺪ ﻋﺠﯿﺐ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ اﮔﺮ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﻬﻮد، ﺗﺮﺳﻨﺎك ﻫﺴــﺘﻨﺪ، ﻣﺸــﮑﻼت ﺟﺪى اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﺮا؟ اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﺧﻮاه آﺷﮑﺎرا ﺑﻰ ﮐﻔﺎﯾﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺧﻮاه ﺑﺴﯿﺎر ﺳــﻬﻞ اﻧﮕﺎر، ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﺷﺮ آﻧﻬﺎ ﺧﻼص ﺷﺪ. ﻣﺸﮑﻼت ﺟﺪى ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﺎرﺷﺎن را ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ  اﻣﺎ در واﻗﻊ ﺑﻪ آراﻣﻰ در ﺣﺎل ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻋﻤﻠﮑﺮد، رﻓﺘﺎر و روﺣﯿﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺸﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﭼﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؟
 آﻧﻬﺎ ﻣﮑﺮراً ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ: اﯾﻦ، ﮐﺎر ﻣﻦ ﻧﯿﺴـﺖ". ﻫﺮ ﭼﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮد، ﻫﺮ ﭼﻪ را ﮐﻪ از اﯾﺸــﺎن ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺨﻮﺑﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﺮود؛ ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ ﮐﺎرى ﻏﯿﺮاﺧﻼﻗﻰ ﯾﺎ ﻏﯿﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻰ از اﯾﺸــﺎن درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﻮد. )اﻟﺒﺘﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﭼﯿﺰى از آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد، ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﯿﺪان ﻣﻰ آﯾﻨﺪ.( ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻦ، ﮐﺎر ﻣﻦ ﻧﯿﺴــﺖ" در واﻗﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺧﻮدم و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻢ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ". ﭼﻨﯿﻦ ﻧﮕﺮﺷﻰ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد را ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻣﻨﺴــﺠﻢ را ﺑــﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ از اﻓﺮاد، ﻣﺒﺪل ﻣﻰ ﺳﺎزد.
 آﻧﻬﺎ ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺳـﻬﻢ ﺧﻮد را ﭘﺮداﺧﺘﻪ اﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻣﺎه ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﯾﺎ ﺣﺘﻰ دﯾﺮوز، ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ اﻧﺠﺎم داده اﯾﺪ؛ ﻣﺘﺸــﮑﺮﯾﻢ. اﻣﺎ اﻣﺮوز، روزى دﯾﮕﺮ اﺳــﺖ. ارزش واﻗﻌــﻰ ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ، ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻫﺮ روزه او در ﮐﺎرﻫﺎﺳﺖ. ﻣﻦ ﻗﺒﻼً ﺳﻬﻢ ﺧﻮد را ﭘﺮداﺧﺘﻪ ام" ﯾﻌﻨﻰ اﯾﻨﮑﻪ دﯾﮕﺮ ﻧﯿﺎزى ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ". و ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻫﻢ ﭼﻨﯿﻦ ﺣﻘﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ.
 آﻧﻬﺎ اﺣﺴـﺎس ﻣـﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓﻰ اﺳـﺖ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻗﻄﻌﺎً ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﺘﺮ و دﺳﺘﺎوردﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻧﺸﻮد، ﺑﻰ ارزش اﺳﺖ.
 آﻧﻬﺎ ﭘﺸـﺖ ﺳﺮ ﻫﻢ ﺟﻠﺴﻪ ﺗﺸـﮑﯿﻞ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ ﻋﺎﻟﻰ داﺷﺘﻪ اﯾﺪ: ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه، ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدﯾﺪه، و ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺣﺎﺿﺮان در ﺟﻠﺴﻪ ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﻫﺎ ﻣﻰ رود ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد. ﺳــﭙﺲ ﮐﺴﻰ ﺟﻠﺴﻪ ﭘﺸﺖ ﺟﻠﺴــﻪ" ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوه ﺑﻪ اﺷــﺘﺮاك ﻧﮕﺬاﺷــﺘﻪ اﺳﺖ. در واﻗﻊ او ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷــﺪه، ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺖ و اﮔﺮ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻓﻘﻂ از روى اﺟﺒﺎر اﺳﺖ.
 آﻧﻬـﺎ ﻋﺎﺷـﻖ ﺷـﺎﯾﻌﻪ ﭘﺮاﮐﻨﻰ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ ﻣﻨﻔــﻰ درﺑﺎره ﻫﯿﭽﮑﺲ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷــﻮد، ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ آن ﺷﺨﺺ در ﺟﻤﻊ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 آﻧﻬﺎ از ﻓﺸـﺎر ﻫﻤﺘﺎﯾﺎن ﺧﻮد اﺳـﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ دﯾﮕﺮان را ﻋﻘـﺐ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ. ﮐﺎرﮐﻨــﺎن ﺧﻮب، ﺧﻮد را ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﺳــﻌﻰ دارﻧــﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﺑﻬﺘــﺮ از روز ﻗﺒﻞ ﺧﻮد ﺑﺎﺷــﻨﺪ. اﻣﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺿﻌﯿﻒ ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸــﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﭼﻮن ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺴــﻰ ﺑﻬﺘﺮ از ﺧﻮدﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﻣﻰ ﮐﻮﺷﻨﺪ دﯾﮕﺮان را ﻋﻘﺐ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ.
 آﻧﻬـﺎ ﻋﺠﻠﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺘﺨﺎر ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﻨـﺪ. ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮب و ﯾﮏ ﻋﻀﻮ ﺧﻮب ﺗﯿﻢ، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﺪ، اﻓﺘﺨﺎرات را ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. او ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ، دﯾﮕﺮان را ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، از دﯾﮕﺮان ﻗﺪرداﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، و اﺟﺎزه ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻫﻢ ﺑﺪرﺧﺸﻨﺪ. او ﻧﻤﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﻣﻦ اﻧﺠﺎم دادم" ﯾﺎ اﯾﻦ، اﯾﺪه ﻣﻦ ﺑﻮد".
 ... و آﻧﻬﺎ ﻋﺠﻠﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان را ﻣﻘﺼﺮ ﺟﻠﻮه دﻫﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺷﺎﮐﻰ اﺳﺖ؛ ﯾﮑﻰ از ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺣﺴﺎس ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﺣﻖ او ﮐﻮﺗﺎﻫﻰ ﺷــﺪه اﺳﺖ؛ ﯾﮑﻰ از ﻫﻤﮑﺎران ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد؛ ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ اﻓﺘﺎده، ﻣﻬﻢ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻘﺼﺮ ﻧﯿﺴــﺘﻢ" و ﺗﻘﺼﯿﺮ ﺷﺨﺺ دﯾﮕﺮى ﺑﻮده اﺳﺖ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺑﭙﺬﯾﺮﻧﺪ

1396/08/7
21:21
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اﻓﺮادى ﮐﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﮐﺎرﻫﺎ ﯾﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻧﻤﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺮ ﺳﺎﯾﺮ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ. ﺑﺮاى ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻋﻀﺎﯾﻰ از ﺗﯿﻢ ﮐﻪ از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﺳﺮ ﺑﺎز ﻣﻰ زﻧﻨﺪ، ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﮐﻨﯿﺪ: ﺑﻰ ﺗﻔﺎوﺗﻰ
 ﻣﻘﺼﺮ ﻗﻠﻤﺪاد ﮐﺮدن دﯾﮕﺮان
 ﻣﻮﻋﺪﻫﺎى رﻋﺎﯾﺖ ﻧﺸﺪه
 ﺟﻤﻼﺗﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻘﺼﯿﺮ ﻣﻦ ﻧﯿﺴﺖ"

ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﮐﺎرﻫﺎﯾﺸﺎن را ﺑﭙﺬﯾﺮﻧﺪ، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻌﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﺷــﺎن ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ، در اﺧﺘﯿﺎرﺷﺎن ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. ﺳــﭙﺲ ﻣﺤﯿﻄﻰ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳــﺎﻧﻰ ﺗﻐﯿﯿــﺮ ﮐﻨﻨﺪ، و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت و اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از ﮐﺎﻓﻰ ﺑﻮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ
 اﻧﺘﺸﺎر ﻧﻘﺶ ﻫﺎ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ، و اﻫﺪاف در ﻣﯿﺎن اﻓﺮاد
 درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن ﻣﺠﺪد اﻓﺮاد در ﮐﺎرﻫﺎ
 ﮐﻤﮏ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﻨﺘﺮل
 ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت
 ﺗﺤﺴﯿﻦ ﮐﺮدن


ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت افراد

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت افراد,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic