درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﭘﺎﯾﺶ"، ﮐﻠﯿﺪى ﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ

1398/09/19
22:45
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
داﺳﺘﺎن ﻣﻌﺮوﻓﻰ در ﻣﺜﻨﻮى آورده ﺷﺪه ﮐﻪ در زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪﯾﻢ ﺑﯿﻦ دو ﺗﻤﺪن ﯾﻮﻧﺎن و ﭼﯿﻦ ﺑﺮ ﺳــﺮ اﯾﻨﮑــﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺑﺮﺗﺮى دارﻧﺪ، درﮔﯿــﺮى ﺑﻮد. ﺑﺎﻷﺧﺮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﻧﻤﺎد ﭘﯿﺸﺮوى در ﺗﻤﺪن، ﻫﻨﺮ ﻧﻘﺎﺷﻰ ﺑﻮد،  از ﻫﺮ ﺗﻤﺪن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎﺷــﺎن ﮔﺮدآورى ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻨﻈﺮه واﺣﺪى را ﻧﻘﺎﺷﻰ ﮐﻨﻨﺪ. در اﻧﺘﻬﺎ داوران ﻫﺮ دو ﻧﻘﺎﺷﻰ را دﯾﺪه، رأى دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ زﯾﺒﺎﺗﺮ اﺳــﺖ. ﻧﻘﺎﺷﻰ ﻫﺮ ﯾﮏ ﮐﻪ زﯾﺒﺎﺗﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻮد آن ﺗﻤﺪن ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻰ ﺑﻮد.
ﻣﻨﻈﺮه اى اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ و ﯾﮏ ﺳﺎﻟﻦ ﻣﺸﺘﺮك در اﺧﺘﯿﺎر ﻧﻘﺎﺷﺎن روﻣﻰ و ﭼﯿﻨﻰ ﻗﺮار داده ﺷﺪ. ﺑﯿﻦ آن دو ﺗﯿﻢ ﭘﺮده اى ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪ ﺗﺎ ﻫﯿﭽﮑﺪام ﺑﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﺮى ﻧﮕﺎه ﻧﮑﻨﺪ. ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎﺷﺎن را ﮔﺮد آوردﻧﺪ، ﻣﺮﻏﻮب ﺗﺮﯾﻦ رﻧﮓ ﻫﺎ را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﺮس ﻫﺎى اﻋﻼ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺳﺎﻟﻦ اﻧﺘﻘﺎل دادﻧﺪ و ﺑﻪ ﺟﺪ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻘﺎﺷﻰ ﻣﻨﻈــﺮه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷﺪﻧﺪ. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ روﻣﻰ ﻫــﺎ در دﯾﻮار ﻣﻘﺎﺑﻞ، آﯾﯿﻨﻪ اى را ﺗﻌﺒﯿــﻪ ﮐﺮدﻧﺪ و ﻣﺮﺗﺐ ﺑﻪ ﺟﻼ دادن آﯾﯿﻨﻪ و ﭘﺎك ﮐﺮدن آن ﻫﻤﺖ ﮔﻤﺎردﻧﺪ. روزﻫﺎ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ ﺑﺮ روى دﯾﻮار ﺳــﺎﻟﻦ ﻧﻘﺎﺷــﻰ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و روﻣﻰ ﻫﺎ ﺑﺮ دﯾﻮار ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺑﻪ ﭘــﺎك ﮐﺮدن آﯾﯿﻨﻪ و زﻧﮕﺎر زداﯾﻰ آن ﻣﺸﻐــﻮل ﺑﻮدﻧﺪ،  ﺗﺎ اﯾﻨﮑﻪ روز ﻣﻮﻋﻮد ﻓﺮا رﺳــﯿﺪ. داوران آﻣﺪﻧﺪ و ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺎره ﭘﺮده از ﻣﯿﺎن ﺳــﺎﻟﻦ ﺑﺮداﺷﺘﻨﺪ. در ﯾــﮏ ﻃﺮف ﻧﻘﺎﺷﻰ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ و در ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﮑﺲ ﻧﻘﺎﺷﻰ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ در آﯾﯿﻨــﻪ روﻣﻰ ﻫــﺎ ﻫﻮﯾﺪا ﺷﺪ. ﭘﺲ از ﻧﮕﺎه ﭼﻨﺪ ﺑﺎره ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺗﺼﻮﯾﺮ داوران ﺑﻪ زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺑﻮدن ﺗﺼﻮﯾﺮ روﻣﻰ ﻫﺎ رأى دادﻧﺪ!!
ﻣﻮﻻﻧﺎ ﺗﺬﮐﺮ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻫﻤﺎن ﺗﺼﻮﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﮔﺬارده ﺷــﺪه و آﯾﯿﻨﻪ ﻫﻤﺎن ﻗﻠﺐ و ﻓﻮاد اﻧﺴــﺎن اﺳــﺖ. ﻫﺮ ﭼﻪ آﯾﯿﻨــﻪ ﺗﻤﯿﺰﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، اﻧﻌﮑﺎس ﺣﻘﺎﯾﻖ ﺷﻔﺎف ﺗﺮ و زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ آﯾﯿﻨﻪ ﭘﺎك ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﺎ از ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻗﺎﺑﻞ درك ﺗﺮ اﺳﺖ.
ﺣﻘﺎﯾــﻖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫــﺎ ﺗﺸﺒﯿﻪ ﮐﺮد. ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ و اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻫﺎ را ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺗﻠﻘﻰ واﻗﻌﯿﺎت داﻧﺴــﺖ. اﻣــﺎ آﯾﯿﻨﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭘﺎﯾﺶ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎﺳﺖ. ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺶ در ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﺑﻪ دﻗﺖ، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ اﺟﺮا ﺷﺪه، ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺮ ﺳــﺮ راه اﺟﺮا ﭼﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، و ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫــﺎ ﮐﺠﺎﯾﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﯾﮑﭙﺎرﭼــﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺮدﻧﺪ، و در ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺮﯾﺎن و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران ﺗﻘﺴــﯿﻢ ﺷﻮﻧﺪ، اﻣﺎ ﭘﺎﯾﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و اﺟﺮا ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸﻮش، ﻣﺒﻬﻢ، و ﺑــﺪون اﻧﻄﺒــﺎق ﺑﺮ ﺿﻮاﺑﻂ و ﺧﻂ ﮐﺶ ﻫﺎى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷــﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺑﺎﺷﺪ، ﻧﺘﯿﺠﻪ آن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ آب ﮔﻞ آﻟﻮده اى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺎﻫﯿﮕﯿﺮى را ﺑﺮاى ﻋﺪه اى ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ،  اﻣﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ رﺳــﺎﻧﺪ. ﺑﺪﯾﻬﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ آﻧﺎﻟﯿﺰ ﺑﻪ ﻗﺪرى ﮐﻼن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿﺴــﺖ، ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻰ زﻣﯿﻨﻪ ﻫــﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، آﻧﺠﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑــﺮاى اﻗﺪاﻣﺎت اﺧﺬ ﻣﻰ ﮔﺮدﻧﺪ، ﻣﺠﺮﯾﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ اﻣﺎ دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﻧﻈﺎرﺗﻰ و ﭘﺎﯾﺸﻰ ﺑﻰ ارزش اﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ، آﻓﺖ ﻓﻮق ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﮕﯿﺮ ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ!! ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارزى را ﻃﺮاﺣﻰ ﮐﻨﯿﻢ و ﺻﺎدق ﺗﺮﯾﻦ!!! ﻣﺠﺮﯾﺎن را ﻧﯿﺰ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺟﺮا را ﺑﺪون ﭘﺎﯾﺶ و ﯾﺎ ﺑﺎ ﭘﺎﯾﺸﻰ ﺑﻰ ﭘﺎﯾﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﺎﮔﺎه ﺳــﺮ از ﻧﺎﮐﺠﺎ آﺑﺎد در ﺑﯿﺎورﯾﻢ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔــﻰ ﻃﺮاﺣﻰ ﻣــﻰ ﺷﻮﻧﺪ، از ﺗﻤﺎﻣﻰ راﻧﻨﺪﮔﺎن اﻣﺘﺤــﺎن راﻧﻨﺪﮔﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻣﺎ ﻧﻈﺎرﺗﻰ آﺑﮑﻰ" ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﺗﺮاﻓﯿﮏ و ﻋﻨﺎﺻﺮ آن ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد؛ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ: ﮐﻼف ﺳــﺮ در ﮔﻢ ﺗﺮاﻓﯿﮏ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارزى ﻃﺮاﺣﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد، دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎى ذﯾﺮﺑﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺎﻧــﻮن ﻣﻌﯿــﻦ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و در اﺟﺮا ﻓﺮض ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﻤﺪﯾﻦ، آﻧﻰ را اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠــﺎم دﻫﻨﺪ؛ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺎﻫﯿﮕﯿﺮان ﻣﺎﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ را ﺻﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و در اﻧﺒﺎرﻫﺎ دﭘﻮ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ و ﺧﻠﻖ اﷲ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻮار ﺑﺰﻧﺪ ﺗﺎ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ارز ﺑﮕﯿﺮان را ﺑﺒﯿﻨﺪ، ﮐﻪ ﭼﮑﺎر ﮐﻨﺪ؟ ﻧﻤﻰ داﻧﻢ. ﻓﻌــﻼً ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺧﻮن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ و ﻃﺮاﺣﺎن و ﻣﺠﺮﯾﺎن ﺑﺎ ﻣﺮدم ﻫﻤﺰﺑﺎن ﺷﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ، ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ و ﺑﮑﺸﯿﺪ ارز ﺑﮕﯿﺮان ﻧﺎﺑﮑﺎر را ﮐﻪ ﺧﻮدروﻫﺎ را ﻗﺎﭼﺎق ﮐﺮدﻧﺪ و اﻧﺒﺎرﻫــﺎ را ﺑﺎ اﺣﺘﮑﺎر اﺟﻨﺎس ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﻣﺮدم ﭘﺮ ﮐﺮده اﻧﺪ )ﻧﻤﻰ داﻧﻢ ﻋﻼﻣﺖ ﺧﻨــﺪه را ﭼﻄﻮر در اﯾﻦ ﺳــﻄﻮر ﻧﺸﺎن دﻫﻢ، ﻫﻤﯿﻦ ﻗــﺪر ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﮕﺎﺷﺘــﻦ اﯾﻦ ﺟﻤــﻼت ﻣﻰ ﺧﻨﺪم(. ﺑﺪون ﭘﺎﯾﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﻮاب ﺳﺆاﻻت ﺧﻮد ﺑﺮﺳــﯿﻢ؟ ﻗﻠﺐ ﻧﺎﭘﺎك، ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺸﻰ ﻧﺎﭘﺎك، ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ واﻗﻌﯿﺎت را ﺿﺒﻂ ﮐﻨﺪ و در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﺣﻘﺎﯾﻖ، ﻣﻐﺎﯾﺮت ﻫﺎ را اﻋﻼم ﻧﻤﺎﯾﺪ. از آﯾﯿﻨﻪ ﻣﺎت ﭼﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ، و ﭼﻪ ﺧﻮن ﻫﺎ و ﭼﻪ ﻧﺎﺣﻘﻰ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﺮاى ﮐﺎﻫﺶ اﻟﺘﻬﺎب ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﯾﺰﯾﻢ و ﺑﺮﭘﺎ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﻣﻌﺎذ اﷲ.
ادﺑﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮔﺬارده اﺳــﺖ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً اﺣﺘﺠﺎج ﮐﺮدم، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺧﻮد ﺑﻪ ذات ﺳﺴــﺖ ﻋﻨﺼﺮ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل روﺷﻰ اﺳــﺖ، ﻓﺎﻗﺪ ﻗﺪاﺳﺖ،  اﻣﺎ ﻣﻘﺒﻮل ﺑﺮاى ﻃﺮﻓﺪاراﻧــﺶ. آﻧﭽﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى را از دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻦ ﻻزم ﻣﻰ ﭘﻨﺪارد، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﯿﺰان" ﺟﻬﺖ ارزﯾﺎﺑﻰ و ﭼﺎره ﺟﻮﯾﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﻣﯿﺰان، در ﻏﯿﺎب ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺸﻰ دﻗﯿﻖ )وﺳــﻮاس در دﻗﺖ اﯾﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ زﻋﻢ ﺑﻨﺪه اﺻﻼً ﺑﺪ ﻧﯿﺴــﺖ( ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺘﻈﺎر اﻧﻌﮑﺎس و درك ﺷﻔﺎف از وﻗﺎﯾﻊ را داﺷﺖ، و ﺑﺪﺗﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﺒﺎﯾــﺪ ﺑﺮاى ﺟﺒﺮان اﯾﻦ ﻏﻔﻠﺖ ﺑــﻪ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺧﻼف ﻗﺎﻧﻮن و ﺧﻼف اﺧﻼق ﭘﻨﺎه ﺑﺮد.


ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ

1398/09/12
22:42
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ؟
 ﮐﺎر، ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻋﺎدت ﮐﺮده ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن را ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ و از ﺗﻼش ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم دادن ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎ در ﯾﮏ روز" دﺳﺖ ﺑﺮدارﯾﺪ.
 ﺑـﻪ ﻫﻤﺎن اﻧـﺪازه ﮐﻪ ﻋﻼﯾـﻖ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ، ﺧﺎﻧﻮاده ﻧﯿﺰ اﻫﻤﯿﺖ دارد. ﺗﺼﻮر ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺷــﺒﺎﻧﻪ روز،  2ﺳــﺎﻋﺖ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﺮاى ﺧﺎﻧﻮاده ﮐﺎﻓﻰ اﺳﺖ. اﻋﻀﺎى ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﻰ زﻧﺪﮔﯿﺘﺎن را ﻏﻨﻰ ﻣﻰ ﺳــﺎزﻧﺪ. ﭘﺲ، زﻣﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻪ اﯾﺸﺎن اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.
 اﮔـﺮ در زﻧﺪﮔﻰ زﻣﯿﻦ ﺑﺨﻮرﯾﺪ، ﻧﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻧﻪ رﺋﯿﺴـﺘﺎن ﺑﻪ ﯾﺎرى ﺷـﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻣﺪ، ﻓﻘﻂ ﺧﺎﻧﻮاده ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. ﺷﺎﯾﺪ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ ﺳﻌﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪون ﻫﯿﭻ ﭘﺮﺳﺸﻰ ﺑﻪ ﯾﺎرى ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ.
 زﻧﺪﮔﻰ ﻓﻘﻂ در ﮐﺎر، دﻓﺘﺮ، و ﻣﺸﺘﺮى ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. ﻗﺪر ﻟﺤﻈﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮاده ﯾﺎ دوﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﭙﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺪاﻧﯿﺪ و ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎى ﺗﺎزه اى را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﺗـﺎ دﯾﺮوﻗﺖ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺧﻮد ﻣـﻰ ﻣﺎﻧﺪ، ﯾﮏ ﻓﺮد ﺳﺨﺘﮑﻮش ﻧﯿﺴﺖ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﻧﺪ و از ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﯿﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺷـﻤﺎ ﺳـﺨﺖ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻧﮑﺮده اﯾﺪ ﯾﺎ درﮔﯿﺮ ﮐﺸـﻤﮑﺶ ﻫﺎى زﻧﺪﮔﻰ ﻧﺸﺪه اﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ. ﻣﺎﺷﯿﻦ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺳــﻮﺧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ  24ﺳﺎﻋﺘﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺷﺒﺎﻧﻪ روز،  24ﺳﺎﻋﺖ زﻣﺎن دارﯾﺪ:  8ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى ﺧﻮاب، 8 ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى ﮐﺎر، و 8 ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى اﻣﻮر ﺷﺨﺼﻰ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن ﺷﻤﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، اﺳﺘﻌﻔﺎ دﻫﯿﺪ؛ و اﮔﺮ ﺧﻮدﺗﺎن رﺋﯿﺲ ﻫﺴﺘﯿﺪ، ﻫﺮﮔﺰ از ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ.


ﺑﺮاى ﮐﺴﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﺷﻤﺎ ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺑﺎﺷﺪ

1398/09/5
22:40
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺮوﯾﺪ ﮐﻪ ﻗﺪر ﺷﻤﺎ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ، ﻧﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﺤﻤﻠﺘﺎن ﮐﻨﻨﺪ.
اﮔﺮ ارزش واﻗﻌﻰ ﺷﻤﺎ را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، زﻣﺎن ﯾﮏ ﺷﺮوع ﺗﺎزه ﻓﺮارﺳﯿﺪه اﺳﺖ.
اﮔﺮ از اوﻟﯿﻦ روز ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺗﺮﺳﯿﺪ و روز ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﺷﻤﺎ روز ﺗﻌﻄﯿﻞ آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﺷﺎﯾﺪ زﻣﺎن آن ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﻋﻮض ﮐﻨﯿﺪ.
رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ارزش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ. ﯾﮑﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺪر اﻓﺮاد ﺧﻮد را ﺑﺪاﻧﺪ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎ اﻓﺘﺨﺎر )PRIDE( آﻧﻬﺎ را ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ PRIDE از ﺣﺮوف اول ﮐﻠﻤﺎت زﯾﺮ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:
 )ارﺗﻘﺎ دادن(Promote  
)ﭘﺎداش دادن(Reward  
)دﺧﺎﻟﺖ دادن آﻧﻬﺎ در اﻣﻮر(Involve  
)ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﺮدن(Defend  
)دادن ﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎر( Empower 



از اﯾﻦ 9 ﻋﻨﺼﺮ در ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ

1398/08/14
07:15
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ 
دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮر" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﺳــﺖ، ﯾﮏ ﺳﻨﺪ ﺧﺮﯾﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﯾﮏ ﺧﺮﯾﺪار و ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﯾﮏ ﻗﺮارداد رﺳــﻤﻰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﺑــﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺟﻨﺒﻪ ﻫــﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ راﺑﻄﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ- ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ را.
ﺗﻬﯿﻪ ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﮐﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﯿﻨﻪ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﯾﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ: ﺷﺮح دﻗﯿﻘﻰ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ دﻫﺪ، اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮرد )اﮔﺮ ﮐﺎﻻﺳﺖ( اﺟﺰاى آﻧﺮا دﻗﯿﻘﺎً ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ و )اﮔﺮ ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ( ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎ: ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷــﻔﺎف، ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرات دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 آﻣﻮزش: آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﺻﻮرت وﺟﻮد، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﺰاﯾﺎ از ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺴـﺘﻨﺪات: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪاﺗﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ راﻫﻨﻤﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، راﻫﻨﻤﺎى ﮐﺎرﺑﺮ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﯾﺎ روش ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ.
 ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﻰ: ﺳــﻄﺢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز از ﺳــﻮى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﺑﺎ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﺮدن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻻزم، و ﺳﻄﺢ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﺷﺪه، ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮاد و ﺗﺠﻬﯿﺰات دﯾﮕﺮ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﻮد، ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﭘﺬﯾـﺮش: ﻓﺮآﯾﻨــﺪ ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را، ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﺗﻮﺳــﻂ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷـﺮاﯾﻂ ﭘﺮداﺧﺖ: ﺷــﺮاﯾﻂ و ﺿﻮاﺑﻂ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیریت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو