درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیران

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

3 عادت نادرست مدیران که می بایست ترک شوند…

1396/10/1
08:59
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

بر خلاف اشتباهات مستقل و ناگهانی، عادت های نادرست به مرور می توانند به شهرت و کار شما لطمه بزنند…

· عادت 1: قول ها و وعده های گوناگون و بیش از حد!

درحالی که شاغلین در حیطه پروژه ممکن است به ناچار تمامی خواسته های مشتری خود را بپذیرند، عادت وعده دادن عادتی بسیار خطرناک است! باعث ایجاد فشار اضافی بر روی تیم شده و به عمکرد آنها در پروژه لطمه می زند…

در حالی که تیم تمامی تلاش خود را معطوف به کارهای اضافی ایجاد شده می نماید، مشتری نتها مبلغ توافقی در قرارداد را خواهد پرداخت… 1(Scope Creep)

1. 1. Scope Creep: اسکوپ کریپ (Scope Creep) در لغت به معنای خزش محدوده و محتوای پروژه می باشد و اصطلاحا به تغییرات و گسترش ناخواسته خواسته ها و Scope پروژه اطلاق میگردد بدون اینکه ارزش افزوده ای برای پروژه داشته باشد و معمولا عامل اصلی مغایرت های زمانی و هزینه ای و … پروژه می باشد. توجه داشته باشیم که یکی از اصلی ترین عوامل شکست پروژه ها “Scope Creep” شناخته شده است که برای حل این مشکل نیازمند مدیریت یکپارچه در حوزه های دانش مدیریت پروژه می باشیم. نداشتن سیستمی جهت تحت کنترل گرفتن تغییرات (Change management system) و شفاف نبودن محدوده و محتوای پروژه از عوامل بروز این اتفاق می باشند.

دست نگه دارید!

اگر کاری که مشتری از شما میخواهد فراتر از محدوده و محتوای مورد توافق اولیه در قرارداد است (Scope) سعی کنیم از قول دادن های بی چون و چرا پذیرفتن تمامی درخواستهای مطرح شده جلوگیری کنیم و تا جایی که میتوانیم و در چهارچوب قرارداد در ابتدا “نه” بگوییم.

راه دیگر این است که جلوی گلد پلیتینگ 2(Gold plating) در پروژه را بگیریم، به این معنی که بیش از انتظار و خواسته مشتری و بدون ارزش افزوده خدمتی اضافی به مشتری نکنیم، حتی اگر این کار تحویل پروژه زودتر از موعد توافقی با مشتری باشد. اجازه دهیم هر تغییری در پروسه تعریف شده و مدون ما برای ایجاد تغییرات در پروژه قرار گیرد (Project change control system) سعی کنیم پروژه را همانطور که “قرار” بود تحویل دهیم، برای درخواست های اضافه در انتها اقدام لازم را بنماییم، اگر تغییری ضروریست به بررسی عواقب و اثرات تغییر درخواستی در زمان، هزینه، ریسک، منابع، محدوده و محتوا، کیفیت(Project Star constraints) بپردازیم و نتیجه را جهت اتخاذ تصمیم به اطلاع ذی نفعان و مشتری برسانیم.

2. 2. Gold Plating: گلد پلیتینگ (Gold plating) در لغت به معنای روکش طلا کردن می باشد! اصطلاحا به تحویل بیشتر از آنچه از شما انتظار می‌رود به مشتری می باشد، بدون اینکه ارزش افزوده ای برای شما داشته باشد Scope Creep و Gold Plating در واقع دو روی یک سکه اند اثر و نتایج یکسانی برای پروژه ایجاد می کنند. اگر کیفیت را انطباق با نیاز هار مشتری تعریف کنیم، هرگونه تغییری می تواند اثرات منفی بر روی تحویل دادنی ها و رضایت نهایی مشتری ما بگذارد. میل به کمالگرایی در مسائل فنی طراحی و تکنیکی از عوامل بروز Gold Plating می باشد.

· عادت 2: ارتباطات بیش از حد لازم!

شاید به جرئت 90% وقت یک مدیر پروژه صرف ارتباطات می شود، و ارتباطات مناسب از فاکتور های بسیار مهم و اساسی جهت موفقیت پروژه می باشد، اما فراموش نکنیم که لزوما بیشتر ارتباط داشتن بهتر نیست! ایمیل های بیش از حد، گزارشات اضافی، صورت جلسات و جلسات پشت سر هم و … نه تنها وقت اعضای تیم را بیخودی می گیرند بکله بر روی کیفیت کار آنها نیز اثر منفی خواهند گذاشت و در نهایت اثر (منفی) خود را در کیفیت انجام پروژه خواهند گذاشت.

دست نگه دارید!

قبل از ارسال ایمیل با خود فکر کنید که آیا این فرد نیازی به دریافت این اطلاعات دارد؟ شاخصی بیان میکند که در یک پروژه از بین هر 3 نفر1 نفر نیاز به دریافت ایمیل های پروژه را دارند. باید نسبت به میزان درگیر کردن آنها در امور نیز توجه نمود. باید از رفت و برگشت ایمیل های پی در پی به صورت پینگ پونگی! و مکالمات بی سر انجام که ظرفیت ایمیل ها (Inbox) را اشغال میکنند پرهیز نمود. اگر بیش از 4 بار نیاز به رفت و برگشت یک ایمیل بین همکاران است، بهتر است بجای آن تلفن را برداریم و مستقیم به انها زنگ بزنیم!

برای جلسات سعی کنیم مخاطبان جلسات را محدود به افرادی بکنیم که واقعا حضورشان برای پیشبرد اهداف و جلسه مفید واقع شوند. (بین 5 تا 12 نفر) به عنوان مثال اگر 3 نفر تصمیم گیرنده در گروهی 10 نفره داریم، جلسه ای با آن 3 نفر ترتیب داده و نتیجه جلسات را به اطلاع سایرین برسانیم.

طبق تحقیقات انجام شده توسط انیستیتو مدیریت پروژه امریکا 77 دررصد سازمان هایی که بیش از 80% از پروژه های خود را در زمان و بودجه مشخص شده و در راستای اهداف معین به اتمام میرسانند ارتباطات برنامه ریزی شده و مشخصی در چهارچوب رسانه ای مناسب برای سازمان خود گزیده اند.

(PMI’s Pulse of the Profession® In-Depth Report: The Essential Role of Communications)

· عادت 3: رفاقتی کار کردن!

ایجاد صمیمیت با اعضای تیم و قهرمان سازی از بین افراد تیم خیلی هم بد نیست، مشکل از آنجایی شروع می شود که این رفاقت و صمیمیت باعث شود در تخصیص کارها بین اعضای تیم تفاوت قائل شویم، اینگونه می شود که بعضی از افراد در طول پروژه بسیار پر مشغله اند و بعضی دیگر کار های کمتری برای انجام دارند، که بر روحیه افراد تیم و بهروری کار آنها اثری مستقیم دارد.

دست نگه دارید!

به اعضای تیم خود همانند مشتری خود بنگرید، آنها هم ذی نفعان پروژه اند و می بایست با صداقت و اخلاق حرفه ای کار را بین آنها تقسیم کنیم، همه را بر اساس شایستگی و بدون پیش داوری بسنجیم و بر اساس توانایی های فردی آنها به آنها کار واگذار کنیم، آمادگی آنها را به طور مداوم در طور پروژه پایش کنیم و نقاط قوت و ضعف آنها را شناسایی کنیم…

عادت های بد به سادگی شکل می گیرند و رهایی از آنها بسیار دشوار می نماید، اولین قدم شناسایی کمبودها و نواقص است و اتخاذ تصمیماتی صحیح جهت بهبود روزانه و مستمر آنها…


ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺿﻌﯿﻒ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﻢ؟

1396/06/24
07:39
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﻨــﺞ ﺻﻔﺖ ﮐﻠﯿﺪى وﺟــﻮد دارد ﮐﻪ در ﻣﺪﯾﺮان ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻪ ﭼﺸــﻢ ﻣﻰ ﺧﻮرد. ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺧﻮد را در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﯾﻦ ﺻﻔﺎت ﺑﯿﺎزﻣﺎﯾﯿﺪ و اﮔﺮ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻣﻮرد از آﻧﻬﺎ را در ﺧﻮد ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ، ﺑﮑﻮﺷــﯿﺪ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ اﮔﺮ ﺑﯿﺶ از 
دو ﻣﻮرد ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺿﻌﯿﻒ: در ﮔﺬﺷـﺘﻪ زﻧﺪﮔـﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨـﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻨﺪرت در ﻣــﻮرد روزﻫﺎى ﺧﻮب ﮔﺬﺷــﺘﻪ ﺣﺮف ﻣﻰ زﻧﻨﺪ و ﻫﻤﻮاره در ﭘﻰ آﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾــﺪ ﻣﻰ ﺑﻮد؛ در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ دﯾﮕــﺮان ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ در ﻣﻮرد آﯾﻨﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى 
آﯾﻨﺪه ﺑﺸﻨﻮﻧﺪ.
 رﯾﺴـﮏ ﭘﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ. رﯾﺴــﮏ ﭘﺬﯾﺮى، ﻧﺸﺎﻧﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ واﻗﻌﻰ اﺳﺖ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﭘﺬﯾﺮش رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ، ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓﻖ 
ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد.
 ﺑﻪ ﺟﺎى آﻧﮑﻪ اﺣﺘﺮام را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ، آﻧﺮا درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﯾــﮏ رﻫﺒﺮ ﻗﻮى ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﻮد را ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﯾﺎدآورى ﮐﻨﺪ. زﯾﺮدﺳــﺘﺎن، ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻣﻰ داﻧﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﮐﯿﺴﺘﻨﺪ. اﯾــﻦ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻃــﻮر ﻃﺒﯿﻌﻰ از رﻓﺘﺎر آن رﻫﺒﺮ و اﻟﮕﻮﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺧﻮد 
ﺑﺮﮔﺰﯾﺪه اﺳﺖ، ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺑﻰ ﺑﺼﯿﺮﺗﻨﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﯾﺪ دو ﭼﯿﺰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ: اول، ﭘﯿﺮوان، و دوم، ﺳﻤﺖ و ﺳﻮﯾﻰ ﮐﻪ ﭘﯿﺮوان را ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ، ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻫﺎ ﻧﻔﺮ از ﻣﺪﯾﺮان دﻧﯿﺎى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻣﺪرن اﻣﺮوز، ﻓﺎﻗﺪ آﻧﻨﺪ.
 ﭘﯿﮕﯿﺮ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. رﻫﺒــﺮان ﻣﺆﺛﺮ، اﺑﺘﮑﺎرات ﺑﺰرﮔﻰ را ﮐــﻪ ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻧﺪ، ﭘﯿﮕﯿﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﻋﮑﺲ آﻧﻬﺎ، ﻣﺪﯾﺮان ﺿﻌﯿﻒ،  ﺑﺎ ﻣﺸــﺎﻫﺪه اوﻟﯿﻦ ﻧﺸــﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺸﮑﻞ، ﭘﺮوژه را ﺑﻰ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى ﻧﻬﻔﺘﻪ در آن ﺳﻮى دﯾﻮار ﺷﮑﺴﺖ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ نمایند


4 مسئولیت مدیران اجرایی در پروژه ها

1395/10/1
23:00
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
4 مسئولیت مدیران اجرایی در پروژه ها

    حمایت مالی و سرمایه گذاری: مدیران اجرایی، مسئول امضای منشور پروژه اند، که پروژه را تشریح می کند، به شما اجازه مدیریت می دهد، و مهمتر از همه، سرمایه های لازم برای حفظ بقای پروژه را تأیید می نماید.

    مسیرهای میانبر و حل و فصل ها: زمان هایی وجود دارد که دیگران نسبت به نیازهای پروژه بی توجهند، یا در مورد اتخاذ بهترین جهت، با یکدیگر به مشاجره می پردازند. مدیر اجرایی می تواند از موقعیت خود استفاده کند و این گلوگاه ها را برطرف سازد.

    پایش پروژه ها: مدیران اجرایی باید مراقب پیشرفت پروژه ها باشند، خصوصاً در هنگام آغاز و خاتمه آنها. این مدیران باید پروژه ها را مورد پایش قرار دهند: گزارش های وضعیت را بخوانند و درک کنند، اقلام قابل تحویل عمده را تأیید نمایند و در بررسی ها و بازنگری های مهم، درگیر شوند. نکته قابل توجه اینکه مدیران ارشد باید به پایش پروژه های بزرگتر و استراتژیک تر بپردازند و مدیران میانی، پایش پروژه های تاکتیکی تر را بر عهده بگیرند.

    ارائه حاکمیت: حاکمیت عبارت است از فرآیند حصول اطمینان از اینکه قوانینی مناسب وجود دارد، و سپس مطمئن شدن از اینکه افراد، آن قوانین را دنبال می کنند. از دیدگاه پروژه ای، یعنی حصول اطمینان از اینکه پروژه ها، فرآیندها، سیاست ها و استانداردهای لازم را رعایت می نمایند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



5 مهارت اساسی برای مدیران پروژه

1395/09/30
22:25
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
5 مهارت اساسی برای مدیران پروژه

    برنامه ریزی: شما باید پروژه، فعالیت های آن، منابع، تجهیزات و مواد مورد نیاز را برنامه ریزی کنید. همچنین لازم است فعالیتهای تیم را به صورت هفتگی برنامه ریزی نمایید. آنگاه به طور منظم پیشرفت پروژه و عملکرد تیم را با برنامه مقایسه کنید و مطمئن شوید که کارها طبق برنامه پیش می رود.

    اولویت بندی: تیم شما کارهای زیادی را باید انجام دهد. بنابراین هر روز با مدیریت اولویت ها درگیر خواهد بود. وظیفه شما آن است که هر هفته اولویت ها را به صورت شفاف برای آنها مشخص نمایید تا سطح استرس، پایین بماند و افراد بتوانند وظایف خود را به طور مؤثر به انجام برسانند.

    واگذار کردن کارها: شما نمی توانید همه کارها را خودتان انجام دهید. بنابراین لازم است کارهایی را که دیگران می توانند انجام دهند، به آنها محول کنید.

    رهبری: مدیران بزرگ پروژه، رهبرانی بزرگ هستند. آنها تیم را در جهتی مناسب هدایت می کنند. در تک تک اعضای تیم، ایجاد انگیزه می نمایند و مراقب آسایش و رفاه آنها هستند. آنها افرادشان را در نقش هایی قرار می دهند که در آن استعداد طبیعی دارند و از آن لذت می برند. آنها خوب گوش می کنند و دلسوزانه مراقبند.

    ارتباطات: ارتباطات، یک عامل ضروری برای موفقیت است. شما باید به طور مداوم اهداف، چهار چوب های زمانی و انتظارات را به اطلاع تیم برسانید؛ وقتی پروژه پیشرفت می کند، به تیم فیدبک بدهید؛ باید مستقیماً به افرادتان بگویید نقاط ضعف و قوتشان کجاست و کجاها باید مهارت ها و توانایی های خود را بهبود ببخشند. این ارتباطات را به صورت شفاف و به اختصار برقرار نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیران

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیران,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|