درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیر


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

وﻗﺘﻰ ﻣﻰ ﻓﻬﻤﯿﺪ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﭼﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﮑﻨﯿﺪ؟

1397/05/11
15:08
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ، دﺷــﻮار اﺳﺖ اﻣﺎ دوﺳــﺘﺎن و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺘﺎن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﻪ ﺷﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ. ﭼﺎﻟﺶ اﺻﻠﻰ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﭼﻪ واﮐﻨﺸﻰ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. در واﻗﻊ ﺷﻤﺎ ﭼﻨﺪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، و اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺎر ﯾﺎ ﮐﺎرﻫﺎى درﺳﺖ، ﺑﺴﺘﮕﻰ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ دارد. اﺑﺘﺪا ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﯾﺪ ﮐـﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ را درك ﮐﺮده اﯾـﺪ. ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿــﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ﺷــﺮاﯾﻂ ﻣﺸــﺎﺑﻬﻰ را ﮐﻪ اﺧﯿــﺮاً اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده، ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اﮔﺮ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺷــﺨﺺ دﯾﮕﺮى ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﻮد و ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ را در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. از ﺷــﺪت ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى دروغ ﮔﻔﺘﻦ آﮔﺎه ﺷﻮﯾﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ آن، اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ آورﯾﺪ؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ دود آن ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮود.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ  :1ﻫﯿﭻ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﯿﺪ. ﻫﯿﭽﮑﺲ دوﺳﺖ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﻪ او دروغ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ و واﮐﻨﺶ ﻃﺒﯿﻌﻰ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دروﻏﮕﻮ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ دروغ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ، ﻫﻤﻮاره ﻫﻮﺷــﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮﯾﻦ راه ﻧﯿﺴﺖ، ﺧﺼﻮﺻﺎً در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر. ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ: ﺑﺮاى ﻣــﻦ ﭼﻪ ﻋﻮاﻗﺒﻰ دارد؟". 

ﻗﺒﻞ از آﻧﮑــﻪ اﻗﺪاﻣﻰ ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﻣﺰاﯾﺎ و ﻣﻌﺎﯾﺐ آﻧﺮا ﺑﺴﻨﺠﯿﺪ. ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﮐﺴﻰ از اﯾﻦ دروغ ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮد؛ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ، ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ، و اﯾﻦ ﺑﺮاى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻋﺪاوﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳﮑﻮت ﺧﻮد از آن دورى ﻣﻰ ﺟﻮﯾﯿﺪ از رﺿﺎﯾﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ آن ﻧﺼﯿﺒﺘﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﺎارزش ﺗﺮ اﺳﺖ. ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻫﻢ دروغ آﻧﻘﺪر ﺟﺪى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ از آن آﮔﺎه ﺷﻮﻧﺪ.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ 2: ﺑﺎ ﺷـﻮﺧﻰ آﻧﺮا ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ. ﺑﻌﻀﻰ از دروغ ﻫﺎ آﻧﻘﺪر ﺑﺰرﮔﻨﺪ ﮐــﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓــﺖ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل آﻧﻘﺪر ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾــﺪ ﮐﺎر زﯾﺎدى در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ اﻧﺠــﺎم داد. در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮاردى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از آن ﯾﮏ ﺟﻮك ﺑﺴــﺎزﯾﺪ. ﮔﻔﺘﻦ ﺟﻤﻼت ﻣﻔﺮﺣــﻰ ﮐﻪ دروغ را ﺗﺼﺪﯾﻖ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ، 
ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺧﻮﺑﻰ اﺳــﺖ؛ ﻣﺜﻼً اﯾﻦ ﺟﻤﻠــﻪ: ﻫﻰ، ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ دﯾﺪم ﮐﻪ دﻣﺎﻏﺖ ﮐﻤﻰ درازﺗﺮ ﺷﺪ!". اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﻪ ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺗﺮس از ﺗﻼﻓﻰ، ﺑﻪ اﺷــﺘﺒﺎه ﺧﻮد اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﺪ. ﮐﻠﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﯾﻦ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏ در آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ، ﺷﻤﺎ را دﺳﺖ اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﯾﺎ ﻋﻤﺪاً ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ و ﻫﺮﮔﺰ اﻧﺘﻈﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﮐﻪ ﺣﺮﻓﺶ را ﺑﺎور ﮐﻨﯿﺪ.
 ﮔﺰﯾﻨﻪ  :3ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺎداﻧﻰ ﺑﺰﻧﯿﺪ. روش دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺷﺨﺺ دروﻏﮕﻮ وﺟﻬﻪ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﺪ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺎداﻧﻰ ﺑﺰﻧﯿﺪ. واﻧﻤﻮد ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﺎﮔﻬﺎن ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺷﻤﺎ دﭼﺎر ﺧﻄﺎ ﺷﺪه ﯾﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ اﺷــﺘﺒﺎه ﮔﺮﻓﺘﻪ اﯾﺪ. ﺳــﺆاﻻت ﭘﻰ در ﭘﻰ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ، ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺣﻘﯿﻘﺖ آﺷﮑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻪ دروﻏﮕﻮ ﻓﺮﺻﺖ داده اﯾﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺣﺮف اﺷــﺘﺒﺎﻫﻰ زده" و آﻧﺮا اﺻﻼح ﻧﻤﺎﯾﺪ، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ دروﻏﮕﻮ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﻮد. ﮔﺰﯾﻨﻪ  :4دروﻏﮕﻮ را اﺣﻀﺎر ﮐﻨﯿﺪ. در ﺷﺮاﯾﻄﻰ ﮐﻪ ﺳﺎﮐﺖ ﻣﺎﻧﺪن و اﻧﺠــﺎم ﻧﺪادن ﻫﯿﭻ ﮐﺎرى" ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺷــﺨﺺ دروﻏﮕــﻮ را ﻓﺮا ﺑﺨﻮاﻧﯿــﺪ و ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ او ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ. ﻓﻘــﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، زﯾﺮا ﺻﺮﻓﺎً ﻫﺸﯿﺎر ﮐﺮدن اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﻫﺮﮔﺰ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺑــﻪ ﺻﻮرت ﺧﺼﻮﺻﻰ ﺑﺎ ﻓﺮد دروﻏﮕﻮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿــﺪ، ﯾﺎ ﺑﺎ اﻓﺮاد دﯾﮕﺮى ﮐــﻪ آن دروغ، آﻧﻬﺎ را ﺗﺤــﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫــﺪ. در ﻫﺮ ﺻﻮرت، ﻣﻬﻢ اﺳــﺖ ﻣﺪارﮐﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ادﻋﺎى ﺷﻤﺎ را ﺛﺎﺑﺖ ﮐﻨﺪ، وﮔﺮﻧﻪ ﺧﻮدﺗﺎن دروﻏﮕﻮ ﺧﻄﺎب ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ.


ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟

1397/02/24
07:17
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ:


 ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.
ﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮاﻧﻰ ارزش ﻗﺎﺋﻠﯿﻢ ﮐﻪ آرام، ﻣﻄﻤﺌﻦ و اﺳﺘﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﻨﺪ، ﻧﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى و ﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى "ﺣﺎﺿﺮ" ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ، )ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺣﺎل( در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻫﺸــﯿﺎرى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺆﺳﺴــﻪ رﻫﺒﺮى Roffey Park در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن، درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﻬﺎ، ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺲ ﻗﺪرت ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﺘﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ" دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ 
ﺑﺮ" آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻢ ﺑﺮاﻧﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾــﻦ ﻣﻮارد در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺣﺲ ﻗﻮى از ﻗﺪرت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ.


7 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ را ﺑﯿﭽﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﺪ

1397/01/22
16:09
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻣﺴــﺌﻮل ﺣﻔﻆ ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳــﺘﮑﺎرى ﺧﻮﯾﺶ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗــﺎت دام ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد رﻫﺒﺮان ﺧﻮش ﻧﯿﺖ، اﺣﺘﯿﺎط را از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ اﯾﻦ دام ﻫﺎ، ﻫﻤﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﺸــﯿﺎرى، ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳﺘﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﮑﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:
 ﭘﺮورش دادن ﯾﮏ ﻣﮑﺘﺐ ﺷﺨﺼﻰ: رﻫﺒﺮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در دﻧﯿﺎى ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﻮﻧﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻨﺪ: اﯾﻦ دﻧﯿﺎى ﻣﻦ اﺳﺖ، و ﻣﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد".
 ﻃﻔﺮه رﻓﺘﻦ از ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﻰ: ﺳﯿﺎﺳــﺘﻤﺪاران ﻣﺸﻬﻮرﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ، رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﯿﺰ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺷــﺎﻫﺪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻓﺮار از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺎور ﻧﮑﺮدﻧﻰ، ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ(EQ)ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى EQ زﺑﺮدﺳــﺘﻨﺪ، اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد درك از ﺧﻮد، ﮐﻮر ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ رﯾﺎﮐﺎرﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ 63 درﺻﺪ از ﻣﺎ در ارزﯾﺎﺑﻰ از ﺧﻮدﻣﺎن دﻗﯿﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ.
 ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن اﯾﻨﮑﻪ ارﺗﺒﺎط، ﯾﮏ ﺟﺎده دوﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗــﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ از آﻧﻬﺎ اﻓﺘﺨﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﮐﻪ اﻓﺮادﺷﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﮔﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از رﻫﺒﺮان، ﻫﺪف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺷﺎن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺎزﺧﻮردى ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﯿﺮان رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﯾﺎ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ.
 اﺧـﺮاج ﻧﮑﺮدن اﻓﺮاد داراى ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺿﻌﯿﻒ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت رﻫﺒﺮان از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺣﺴــﺎس ﺗﺄﺳﻒ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﻀﺎد و درﮔﯿﺮى.
 ﺳـﻘﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ: اﺳــﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒــﺮان، روزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮدن آﺗﺶ ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺸﻤﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔــﺬرد ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑــﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارد ( ﯾﻌﻨﻰ اﻓﺮادﺷﺎن) ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت: اﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ در اﻓﺮادى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔــﻰ ارﺗﻘﺎء رﺗﺒﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ذﻫﻨﯿــﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز از ﯾﮏ 


Blake Mouton ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ

1396/12/29
08:44
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
راﺑﺮت ﺑﻠﯿــﮏ (Robert Blake) و ﺟﯿﻦ ﻣﻮﺗــﻮن (Jane Mouton) در اواﯾــﻞ دﻫﻪ  1960ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺎرى ﮐﻠﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﯾﺸــﯿﺪن در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ- ﻣﺤﻮر ﯾﺎ ﻓﺮد- ﻣﺤــﻮر" ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان اراﺋﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷــﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﯾﺎ ﺷــﺒﮑﻪ رﻫﺒﺮى، ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺒﮑﻪ، ﻣﯿﺰان ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ- ﻣﺤﻮر ﺑــﻮدن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮد- ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن، ﺑﺮ روى دو ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮد ﺑﺮ ﻫﻢ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﭘﻨﺞ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ دو ﺑُﻌﺪ رﻓﺘﺎرى اﺳﺖ:
 ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ، و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ اﯾﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺗﻮﺟـﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾــﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺎﻻ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارد.ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ، ﺷﯿﻮه ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﻫﺒـﺮى ﺑﺎﺷـﮕﺎه- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑـﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ راﺿﻰ و اﯾﻤﻦ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺳﺨﺘﮑﻮش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى آرام و دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم ﻫﺪاﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل، ﺗﻮﻟﯿﺪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 رﻫﺒﺮى ﮐُﺸﻨﺪه ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ دﺳــﺘﻪ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﻘﻂ اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻣﺆﺛﺮ، در درﺟﻪ دوم اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺮار دارد. اﯾﻦ ﻧﻮع از رﻫﺒﺮان ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺴﺘﺒﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎرى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ اى دارﻧﺪ، و ﺗﻨﺒﯿﻪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ ﺑﺮاى اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻰ داﻧﻨﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺑـﻰ ﺧﺎﺻﯿﺖ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑـﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى، ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻰ اﺛﺮ اﺳﺖ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دارﻧــﺪ و ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ و اﻧﮕﯿﺰﺷﻰ. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺤﻠﻰ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن، ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ.
 رﻫﺒﺮى ﻣﯿﺎﻧﻪ رو- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا، ﺷﯿﻮه اى ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ و ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﺷﻰ ﻣﯿﺎن دو ﺑُﻌﺪ ﻣﺬﮐﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺸﮑﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ زﯾﺮا در ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺳﺎزش، ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻘﺪارى از ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ. رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﺘﻮﺳﻂ دارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺗﯿـﻢ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺎﻻ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑـﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ رﻫﺒــﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺑﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد را ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در درك اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، درﮔﯿﺮ و دﺧﯿﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﻧﺘﯿﺠــﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺗﯿﻤﻰ ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑــﻪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى و اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﮔــﺮدد و ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺎﻻﺳﺖ.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیر

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر مدیر,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|