درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ارزیابی اقتصادی پروژه‌ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مقدمه

 

‌ ‌موفقیت‌ و شكست‌ هر پروژه، به‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌ و منطقی‌ افراد و بنگاه‌های متولی پروژه بستگی‌ دارد. نقطه‌ آغازین‌ در هر تلاش‌ آگاهانه‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ منطقی، فرایند مسئله‌یابی‌ و انتخاب‌ راهكار مناسب‌ حل‌ مسئله‌ است. در فرایند مسئله‌یابی، شناخت‌ مسئله‌ از طریق‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ و در انتخاب‌ راهكار مناسب، آگاهی‌ از تكنیك‌ها و روش‌ها بسیار حائز اهمیت‌ است.

‌ ‌با توجه‌ به‌ اهمیت‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها، تحلیل‌ اقتصادی‌ پروژه‌ به‌عنوان‌ یكی از مهمترین تكنیك‌های‌ مقایسه‌ و تصمیم‌گیری‌ و انتخاب‌ از میان‌ مجموعه راهكارها براساس‌ شرایط‌ مطلوب‌ اقتصادی‌ تلقی‌ می‌شود ‌.

هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از نظر مالی‌ و فنی‌ مورد ارزیابی‌ قرار گرفته و امكان‌سنجی‌ شود. فرایند امكان‌سنجی‌ در جهت‌ كسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد.

اقتصاد مهندسی‌ از جمله‌ روشهای‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌كردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌هاست‌ كه‌ مدیران‌ از آن‌ به‌ عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌كنند. بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ از اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ است كه در ارزیابی اقتصادی پروژه‌ها به‌كار می‌آید و در نهایت اتخاذ تصمیم‌ در خصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امكان‌سنجی‌ پروژه است.

 

مطالعات امكان پذیری

واژه انگلیسی امكان‌پذیری(feasibility) به معنی قابلیت یا امكان موفقیت است. یك واقعه یا فعالیت وقتی امكان‌پذیر است كه ممكن و قابل اجرا باشد. مطالعات امكان پذیری یعنی اینكه فعالیت پیشنهاد شده، چقدر امكان انجام دارد و اینكه آیا استعداد به موفقیت رسیدن دارد یا خیر ؟

مطالعات امكان پذیری پیشنهادهای مختلف را در نظر می‌گیرد و بررسی می‌كند كه آیا انجام پروژه ممكن و مناسب است یا خیر؟ و نتیجه آن یك تصمیم است : شروع اجرای پروژه و یا عدم اجرای پروژه. بنابراین زمان مطالعات امكان‌پذیری پروژه از نظر دوره عمر پروژه قبل از شروع آن می‌باشد. اما سوال این است كه چه موقع پروژه شروع می‌شود ؟ پاسخ این است كه پس از مثبت بودن نتایج مطالعات امكان‌پذیری پروژه شروع می‌شود زیرا مطالعات امكان‌پذیری قبل از شروع پروژه انجام شده ، بنابراین جزء دوره عمر پروژه نیست

 

محدوده و اهداف مطالعات امكان‌پذیری

به عنوان یك اصل اساسی، مقاصد تنظیم شده برای مطالعات امكان‌پذیری باید بر مبانی اقتصادی استوار باشد . بنابر این، انجام تحقیقات بنیادی یا كاربردی، در ارتباط با اهدافی كه برای پروژه تعیین شده است، خارج از محدوده مطالعات امكان‌پذیری است مگر اینكه مطمئن باشیم كه این نتایج در یك محدودة زمانی معین ببار می‌نشیند و هزینه های خود را به سازمان باز می‌گرداند .

اتخاذ این خط مشی بدان معناست كه باید با آن قسمت‌هایی از پروژه كه اساساً در بردارندة تكنولوژیهای تثبیت نشده است با احتیاط برخورد نمود. همه نیازمندی‌های تحقیق و توسعه ای پروژه می‌بایست در یك محدوده معین بویژه در محدودة اهداف گسترده‌تر پروژه تعریف گردند. جنبه های فنی پروژه عمدتاً بایستی قبل از فرمول بندی آن حل شده باشند .

به دلیل فعل و انفعالات پیچیده‌ای كه می بایست به وقوع پیوندد تا همه موارد مربوط به پروژه معین گردد، لازم است كه یك سازمان مؤثر داخلی ایجاد گردد (بخشی ویژه در سازمان مالك پروژه ) یا اینكه مسئولیت انجام آن به یك سازمان خبره در خارج از موسسه واگذار شود، تا این وظیفه را به نحو احسن انجام دهد. اولین وظیفه مدیریت پروژه این است كه نیازهای كارفرما، كانالهای ارتباطی مشتمل بر روشهای گزارش دهی، تخصصهای مورد نیاز در همه موارد تحقیقاتی، فضای سیاسی –اقتصادی و همچنین سنتها و روشهای جاری كارفرما ( موسسه) برای توسعه پروژه ها را مورد توجه قرار دهد.بعلاوه بر این مدیریت پروژه باید روش راهبری و هدایت پروژه را برای خود مكتوب نماید. این نوشته، استراتژی مورد نظر برای انجام تحقیقات ضروری، وظایف و مسئولیتهای مشاورین و كارشناسان پروژه، روشهای گردهمایی و برگزاری جلسات توجیهی، مشورت، استدلال، تصویب، تغییر در مشخصات فنی پروژه و غیره را تعیین می نماید. نحوه پرداخت اعتبارات با توجه به پیشرفت كار، مدت زمان قرارداد (زمان اجرای پروژه)، مراحل انجام كار و دیگر موارد قانونی نیز باید در این نوشته گنجانده شود.ماهیت كارهایی كه توسط مدیر پروژه هدایت می شوند نشان دهنده این است كه او باید ازفاكتورهای فنی، تكنولوژیكی، محیطی، اجتماعی و سیاسی مرتبط با پروژه، ارزیابی اولیه ای داشته باشد. یك روش مفید كه مدیران را در تعیین و رتبه بندی فاكتورهای بحرانی پروژه توانا می سازد، روشی است كه براساس ارزیابی محدودیتها و ریسك‌هایی كه پروژه با آنها مواجه است بنا شده و نتیجه آن دستیابی به فهرستی از محدودیتهاست كه درجه اهمیت هر یك از آنها در كنارشان مشخص شده است. فهرست مذكور را در ابتدا می توان برای فرموله كردن مجموعه ای از اهداف آزمایشی برای بررسی و مطالعه جامع تر محدودیت‌ها استفاده نمود. سپس بر اساس مطالعات حاصل از تیمهای فنی شركت كننده در مطالعات، می توان این اهداف را مكرراً مورد تجدید نظر قرار داد.

واژه انگلیسی امكان‌پذیری(feasibility) به معنی قابلیت یا امكان موفقیت است. یك واقعه یا فعالیت وقتی امكان‌پذیر است كه ممكن و قابل اجرا باشد. مطالعات امكان پذیری یعنی اینكه فعالیت پیشنهاد شده، چقدر امكان انجام دارد و اینكه آیا استعداد به موفقیت رسیدن دارد یا خیر ؟

مطالعات امكان پذیری پیشنهادهای مختلف را در نظر می‌گیرد و بررسی می‌كند كه آیا انجام پروژه ممكن و مناسب است یا خیر؟ و نتیجه آن یك تصمیم است : شروع اجرای پروژه و یا عدم اجرای پروژه. بنابراین زمان مطالعات امكان‌پذیری پروژه از نظر دوره عمر پروژه قبل از شروع آن می‌باشد. اما سوال این است كه چه موقع پروژه شروع می‌شود ؟ پاسخ این است كه پس از مثبت بودن نتایج مطالعات امكان‌پذیری پروژه شروع می‌شود زیرا مطالعات امكان‌پذیری قبل از شروع پروژه انجام شده ، بنابراین جزء دوره عمر پروژه نیست

 

محدوده و اهداف مطالعات امكان‌پذیری

به عنوان یك اصل اساسی، مقاصد تنظیم شده برای مطالعات امكان‌پذیری باید بر مبانی اقتصادی استوار باشد . بنابر این، انجام تحقیقات بنیادی یا كاربردی، در ارتباط با اهدافی كه برای پروژه تعیین شده است، خارج از محدوده مطالعات امكان‌پذیری است مگر اینكه مطمئن باشیم كه این نتایج در یك محدودة زمانی معین ببار می‌نشیند و هزینه های خود را به سازمان باز می‌گرداند .

اتخاذ این خط مشی بدان معناست كه باید با آن قسمت‌هایی از پروژه كه اساساً در بردارندة تكنولوژیهای تثبیت نشده است با احتیاط برخورد نمود. همه نیازمندی‌های تحقیق و توسعه ای پروژه می‌بایست در یك محدوده معین بویژه در محدودة اهداف گسترده‌تر پروژه تعریف گردند. جنبه های فنی پروژه عمدتاً بایستی قبل از فرمول بندی آن حل شده باشند .

به دلیل فعل و انفعالات پیچیده‌ای كه می بایست به وقوع پیوندد تا همه موارد مربوط به پروژه معین گردد، لازم است كه یك سازمان مؤثر داخلی ایجاد گردد (بخشی ویژه در سازمان مالك پروژه ) یا اینكه مسئولیت انجام آن به یك سازمان خبره در خارج از موسسه واگذار شود، تا این وظیفه را به نحو احسن انجام دهد. اولین وظیفه مدیریت پروژه این است كه نیازهای كارفرما، كانالهای ارتباطی مشتمل بر روشهای گزارش دهی، تخصصهای مورد نیاز در همه موارد تحقیقاتی، فضای سیاسی –اقتصادی و همچنین سنتها و روشهای جاری كارفرما ( موسسه) برای توسعه پروژه ها را مورد توجه قرار دهد.بعلاوه بر این مدیریت پروژه باید روش راهبری و هدایت پروژه را برای خود مكتوب نماید. این نوشته، استراتژی مورد نظر برای انجام تحقیقات ضروری، وظایف و مسئولیتهای مشاورین و كارشناسان پروژه، روشهای گردهمایی و برگزاری جلسات توجیهی، مشورت، استدلال، تصویب، تغییر در مشخصات فنی پروژه و غیره را تعیین می نماید. نحوه پرداخت اعتبارات با توجه به پیشرفت كار، مدت زمان قرارداد (زمان اجرای پروژه)، مراحل انجام كار و دیگر موارد قانونی نیز باید در این نوشته گنجانده شود.ماهیت كارهایی كه توسط مدیر پروژه هدایت می شوند نشان دهنده این است كه او باید ازفاكتورهای فنی، تكنولوژیكی، محیطی، اجتماعی و سیاسی مرتبط با پروژه، ارزیابی اولیه ای داشته باشد. یك روش مفید كه مدیران را در تعیین و رتبه بندی فاكتورهای بحرانی پروژه توانا می سازد، روشی است كه براساس ارزیابی محدودیتها و ریسك‌هایی كه پروژه با آنها مواجه است بنا شده و نتیجه آن دستیابی به فهرستی از محدودیتهاست كه درجه اهمیت هر یك از آنها در كنارشان مشخص شده است. فهرست مذكور را در ابتدا می توان برای فرموله كردن مجموعه ای از اهداف آزمایشی برای بررسی و مطالعه جامع تر محدودیت‌ها استفاده نمود. سپس بر اساس مطالعات حاصل از تیمهای فنی شركت كننده در مطالعات، می توان این اهداف را مكرراً مورد تجدید نظر قرار داد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association


شش سیگما

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است.

قابلیتهای بهبود:

احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یكپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدكنندگان و مصرف كنندگان یك نیاز بنیادی است.


صرف نظر از تعریفهای متعدد كیفیت، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق، حداقل تغییر و كمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه كارها" پیش می رود. شش سیگما سیستمی است كه تعیین می كند كجا قرار گرفتیم، دوست داریم كجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می كنیم.
شش سیگما یك ابزار است كه برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به كار می رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طریقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می كند. حوزه دوم "مقیاس" است كه به سازمان این امكان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرآیندها را مشخص كند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یك فرآیند سیستماتیك است كه موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یك فرآیند می شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است. هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بكار می گیرند كه این تعداد، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.
شش سیگما یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می شود. شش سیگما یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما واقعاً چیست؟
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است. چیزی كه شش سیگما را از سایر اصول كیفیت متمایز می كند این است كه پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یك تلاش نظم یافته است كه فرآیندهای تكرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملكرد تامین كنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیك مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگی های بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور كه از شواهد پیداست، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی كیفیت محصولات، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی كاهش دهد. شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تكنولوژیكی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد كرد كه برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود كیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندك، فوق العاده ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشكیل شود. نقشی كه هر یك از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین كننده نوع و سطح آموزشی است كه دریافت می كنند.به عنوان مثال اعضای كلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت كننده نیز تشكیل می شود كه تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یك از این پروژه‌ها می كنند.
زماینكه تصمیم می گیرید یك فرآیند را اصلاح كنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ كنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید APT (Action process team) باشد ؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكی ها و كمربند سبزها تیمهای مذكور را به صورت مرتبط با یكدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می كنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی كسب و كار - حمایت و راهنمایی است.
وظیفه كمربند مشكی ها پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است.

نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری می كنند و این فرصتی برای بهبود است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند، ارائه می دهند. كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا می كنند، گواهینامه "كمربند مشكی" دریافت می كنند. این افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می كنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می كنند. از دیگر وظایف این گروه بكارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد كمربند مشكی " ها در واقع كارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین كیفیت در روش شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یكپارچه‌سازی شش سیگما با استراتژی كسب و كار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می كنند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

تسهیلات و امكاناتی كه شش سیگما در بخشهای بهبود كیفیت، كاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت كاركنان ایجاد می كند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان كافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینكار اختصاص داده شود. اجرای شش سیگما نیازمند تمركز بسیار و كار تیمی قوی است.


7 قانون برای تضمین شکست پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

7 قانون برای تضمین شکست پروژه
رعایت قوانین زیر، شکست کامل پروژه شما را تضمین می کند؛ می توانید با مسئولیت خود، آنها را امتحان کنید!
فقط تحویل دهی.
به خاطر داشته باشید که وظیفه اصلی شما تحویل دادن نتایج در موعدهای مقرر است. آنقدر توجه خود را به این مسئله معطوف دارید که مسائل فرعی مانند تضمین کیفیت، تست ها، ارتباطات، مدیریت تیم و داشتن کمی مروت را از یاد ببرید.
برنامه ریزی، کاری عبث.
از آنجا که شما از همکاری مشاوران و طراحان بسیار زیرکی برخوردار هستید، نیازی نیست که هزینه های بالاسری برنامه ریزی و کنترل پروژه را متحمل شوید.
تیم خود را به کار بیشتر وادار کنید.
رمز موفقیت برای تحویل دادن به موقع نتایج تحت بودجه مقرر، آن است که تا می توانید افراد تیم را به کار بیشتر وادار نمایید؛ به جای استخدام افراد بیشتر، مقداری قهوه بخرید و به اعضای تیم بدهید تا کمتر بخوابند و بیشتر کار کنند. به خود اجازه بدهید که در تمامی جزئیات کار آنها دخالت کنید.
بازندگان به ارتباطات توجه می کنند.
همه گروه ها باید با موضوعات مدیریت پروژه آشنا باشند. اگر کسی توضیح بیشتری از شما خواست، از یک پادو بخواهید که مقدار زیادی مدارک و مستندات تهیه کند؛ البته هیچ اهمیتی ندارد که این مستندات، بیانگر مطلبی نباشند.
تشکیل جلسات، بسیار مهم است؛ بکوشید حداقل روزی 4 یا 5 جلسه با اعضای تیم خود تشکیل دهید. تهیه دستور جلسه، چیزی جز اتلاف وقت نیست؛ پس از تشکیل جلسه از افراد بپرسید که در مورد چه موضوعی مایلند صحبت کنند. اگر کسی جرأت کرد در مورد طرح پروژه از شما سؤال کند، به او پرخاش کنید.
اجرای یک مرحله ای.
وقت خود را برای اجرای مرحله به مرحله پروژه تلف نکنید؛ همانگونه که جهان یک باره خلق شد، شما نیز پروژه خود را در یک مرحله بزرگ به اجرا درآورید. شما همواره فرصت بازگشت و جبران خطاهای خود را خواهید داشت. مهم آن است که اقلام قابل تحویل را به موقع تحویل دهید.
استفاده از شعور حسی.
واقعاً نیازی نیست که با تمامی مفاهیم مرتبط با نمودار گانت، ساختارهای شکست، تجزیه و تحلیل هزینه ها و ... آشنا باشید؛ شعور حسی شما کفایت می کند. فقط تعداد زیادی افراد زیرک را در پروژه به کار بگمارید، آنها را وادار کنید روزی 20 ساعت کار کنند، و منتظر شوید تا اقلام قابل تحویل، آماده شوند.
برخورد درست با کارفرما.


هرکاری از دستتان برمی آید بکنید تا تمامی خواسته های کارفرما را برآورده سازید، صرف نظر از اینکه ممکن است این خواسته ها عاقلانه نباشند یا پروژه شما را با تأخیر مواجه سازند. تنها کافی است به افراد تیم خود فشار بیشتری وارد کنید تا از آخرین باقیمانده های انرژی خود نیز استفاده کنند.


Delegation and Escalation

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی

No one likes being micromanaged. When you do so, and when you fail to delegate, you will face multiple problems, including:

  • You won’t have enough time for more important things
  • You’re not using the potentials in your team
  • You’ll miss the buy-in of team members

We should delegate. However, there are also some problems with delegation. Most notably, sometimes important decisions are made in lower levels of hierarchy, where people do not have the required high-level understanding.

The fifth core principle is Manage by Exception.

It provides you with a structured system of delegation and escalation. We recognize the project targets (time, cost, scope, quality, etc.) and define tolerances for each level. For example, we say that the team leader is responsible for making decisions that do not have monetary consequences larger than €10,000. Then, if the monetary consequence is lower than that, we expect the higher manager to let the team leader handle it, and when it’s higher, we expect the team leader to escalate it to the higher level.

That’s it for the fifth principle. Let’s move on to the next one… for tomorrow of course. My question this time is: what should be your focus, the work, or the product? What’s the consequence of each approach?


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|