درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

انواع شیوه‌های قراردادی برای مدیریت پروژه های بزرگ

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مروری كوتاه بر نحوه مدیریت پروژه‌های كلان زیربنایی كشور نشان می‌دهد ؛ شیوه‌های قراردادی برای مدیریت پروژه‌های كلان را می‌توان به هفت نوع روش كلی زیر طبقه‌بندی نمود:
· طراحی و اجراء بصورت مجزا
· قرارداد مدیریت (MC)
· قرارداد مدیریت اجرایی
· قرارداد طراحی ومدیریت
· قرارداد دستمزدی
· روش “ساخت – بهره‌برداری – انتقال”( BOT)
· روش “ مهندسی – خرید- اجرا “ (EPC)[1]
در ادامه به شكل مختصر به توضیح هریك از این شیوه های قراردادی – خصوصا تیپ قراردادهای EPC –می‌پردازیم:
۱) قرارداد طراحی – اجرا / روش سنتی/ طراحی و اجرا بصورت مجزا
در این روش كه بطور سنتی در قراردادهای اجرایی مورد استفاده قرار می‌گیرد، كارفرما طراحی پروژه را برطبق نیازهای خویش به طراح واگذار نموده تا مجموعه‌ای از نقشه‌های مورد نیاز برای مناقصه و اجرای كار را تهیه نماید. كاستی‌ها و معایب بالقوه‌ای در رابطه با فرم قرارداد “طراحی – مناقصه – اجرا” وجود دارند از جمله اینكه زمان تكمیل كل پروژه بدلیل جدا بودن مراحل طراحی و اجرا طولانی می‌شود. بعلاوه طراحی‌های انجام شده ممكن است با قابلیت‌های فنی پیمانكار اجرایی مطابقت نداشته‌باشد. به همین دلیل هنگامی‌كه بخش قابل توجهی از تأمین مالی پروژه از طریق وام باشد این روش مورد قبول وام دهندگان نخواهد بود.
2) پیمانكاری مدیریتManagement Contracting (MC):
مدیریت پیمان MC شخصیتی است حقوقی كه به نمایندگی از طرف مجری طرح مسؤولیت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه ها و مراحل اجرایی را به عهده دارد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روشها ؛ضوابط و دستورالعملهایی كه به تایید مجری رسیده است انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرایی در مقابل مجری مسؤولیت صحت انجام كیفی و كمی كار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه‌های اولیه و تغییرات احتمالی آن با ارایه گزارشات مستمر بعهده دارد.
در حقیقت مجری جهت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه‌ها و مراحل اجرایی طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذیصلاح می‌تواند از یك شركت بعنوان مدیریت پیمان MC استفاده و كلیه وظایف و مسؤولیت‌های كارفرمایی را به جز برخی موارد كه ذكر خواهد شد به وی تفویض كند.
در واقع پیمانكار مدیریت پیمان MC نقش مدیریتی كارفرما را در قراردادهای سنتی “طراحی – مناقصه – اجرا” ایفا نموده و بدین‌ترتیب وظایف و مسؤولیتهای كارفرما را كاهش می‌دهد. در نمودار 1 نحوه ارتباط MC را با كارفرما و پیمانكاران پروژه نشان داده‌ایم.
در این روش:
· پرداخت به پیمانكار مدیریت پیمان معمولاً بصورت Cost Plus Fee انجام می‌گردد.
· كارهای اجرایی معمولاً به قسمتهای كوچكتری تقسیم گردیده و رقابت زیادی در مناقصه ایجاد می‌شود.
· برای هر قسمتی از كارها كه به مناقصه می‌رود طراحی باید تكمیل شده باشد.
· در این نوع قرارداد در مقایسه با روش طراحی و اجرا بصورت جداگانه؛ طراح در مراحل اولیة طراحی باید تصمیمات بیشتری اتخاذ نماید.

قرارداد طراحی – ساخت به شكل یكپارچه

در قراردادهای سنتی پروژه‌های عمرانی ، كارفرما قراردادی را با مشاور جهت طراحی پروژه و قرارداد دیگری را با پیمانكار دیگر جهت ساخت منعقد می‌نمود. در روش طرح/ساخت كارفرما فقط با یك طرف كه هم مسئولیت طراحی و هم مسئولیت ساخت را می‌پذیرد قرارداد می‌بندد. پیمانكار در چنین قراردادی فعالیت‌های طراحی را بصورت امانی یا قرارداد دست دوم؛ انجام داده و عملیات ساخت را نیز به تنهایی و یا با همكاری پیمانكاران دیگر اجرا می‌كند. رابطه قراردادی و رسمی كارفرما تنها با یك پیمانكار است. فاز برنامه ریزی با طراحی مفهومی شروع شده و برآوردهای اولیه محاسبه می‌گردند.سپس طرفین درمورد قرارداد مذاكره می‌كنند.یك روش پرداخت‌ها Cost Plus Fee با سقفی مشخص است. در چنین قراردادی كارفرما باید راجع به موضوع پروژه و محدوده آن بسیار شفاف باشد و بداند چه می‌خواهد.مزیت‌های این روش قراردادی برای كارفرما مواجه بودن با یك طرف در قرارداد است. از طرف دیگر كارفرما كنترل كمتری درمورد تعریف دقیق كار و نحوه اجرای آن خواهد داشت.در پروژه‌هایی گه حجم بالایی از كارهای مهندسی را دربر می‌گیرد، این نوع قرارداد می‌تواند صرفه‌جویی‌های قابل ملاحظه‌ای در زمان پروژه داشته باشد.


قرارداد مدیریت اجرایی

در این روش، مدیر اجرایی طبق قراردادی كه مستقیماً با كارفرما منعقد می‌نماید؛ برای مدیریت اجرایی پروژه منصوب گردیده و در قالب زمان و هزینه انجام وظیفه می‌نماید. تمامی قراردادهای پیمانكاران و مشاوران دیگر مستقیماً توسط كارفرما منعقد می‌گردد.

قرارداد طراحی و مدیریت

این رویكرد در واقع نوعی از قرارداد مدیریت می‌باشد كه طراحی تفصیلی را مستقیماً بر عهدة‌ پیمانكار گذاشته، بنابراین مشابهت‌های زیر را با قراردادهای طراحی – ساخت خواهد داشت:
· كارفرما فقط یك قرارداد منعقد می‌نماید.
· مدیریت طراحی و اجرا بصورت یكپارچه انجام می‌گیرد.
· در مراحل نخستین طراحی واجراء، زمان اجرای پروژه كاهش می‌یابد.
· احتمال قابل اجرا بودن طراحی‌ها هرچه بیشتر افزایش می‌یابد.
در عین حال بین قراردادهای طراحی و مدیریت با طراحی – ساخت تفاوت‌های زیر قابل اشاره است:
· نحوه‌ی پرداخت‌ها مشابه قراردادهای مدیریت می‌باشد.
· كارفرما كنترل بیشتری بر اجرای كارها خواهد داشت ولی كمتر در خصوص كارهای فنی متعهد می‌باشد.
· ارتباط كارفرما با پیمانكار طراحی و مدیریت بیشتر تخصصی (حرفه‌ای) و مشاركتی است.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association


· پیمانكار طراحی و مدیریت كار اجرایی انجام نمی‌دهد و ریسك اجرایی خیلی كمتری را می‌پذیرد.
· تغییرات در این نوع قرارداد ساده‌تر انجام گرفته در مورد تغییر قیمتها عادلانه برگزار می‌شود.



مدیریت ریسک پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه‌ها معمولاً در معرض‌ موارد عدم اطمینان بسیاری قرار دارند كه همراه با افزایش ابعاد، هزینه و مدت اجرای پروژه‌ها، تأثیر عدم اطمینان نیز بر آنها افزایش می‌یابد. وجود عدم اطمینان و به تبع آن، ریسك پروژه، موجب كاهش بهره‌وری نهایی ناشی از سرمایه‌گذاری در پروژه گشته و بر اهداف و موفقیت آن تأثیر بسزایی می‌گذارد. به عبارت دیگر، عدم مدیریت ریسك‌ها در پروژه، موجب عدم بهره‌برداری از سرمایه‌های موجود و كند شدن روند توسعه پروژه جدید می‌شود. از آنجایی كه قبول ریسكهای غیر لازم، در اكثر موارد منجر به كاهش كیفیت پروژه، تاخیر در پایان آن و افزایش هزینه پروژه می‌گردد، مدیریت ریسك پروژه باید بصورت یك مسئولیت شناخته شدة مدیریت درآید .
ریسك پروژه، رویداد یا وضعیتی غیر قطعی است كه در صورت وقوع، اثری مثبت یا منفی بر اهداف پروژه می‌گذارد. هر ریسك، دارای یك علت است و در صورت وقوع، یك پیامد به همراه دارد.
مدیریت ریسك پروژه، فرآیندی سیستماتیك جهت شناسایی، تجزیه و تحلیل و واكنش نسبت به ریسك پروژه است كه هدف از آن، بیشینه نمودن نتایج وقایع مثبت و كمینه كردن احتمال وقوع یا اثر پیامدهای ناگوار بر اهداف پروژه است. شمای كلی فرایندهای اصلی مدیریت ریسك پروژه عبارتند از:
1- برنامه‏ریزی مدیریت ریسك: اتخاذ تصمیم و تدوین برنامه ریسك و روش اجرای آن است.
2- شناسایی ریسك : تعیین ریسك‏های موثر بر پروژه، تعیین مشخصه‏های هر یك از آنها و مستندسازی است.
3- تجزیه و تحلیل كیفی ریسك: انجام تجزیه و تحلیل كیفی انواع ریسك و تبیین اثر آنها بر اهداف پروژه است.
4- تجزیه و تحلیل كمی ریسك: اندازه‏گیری احتمال وقوع و پیامدهای انواع ریسك و تبیین اثر آنها بر اهداف پروژه است.
5- برنامه‏ریزی واكنش به ریسك: تهیه دستورالعمل‏ها و تدوین تكنیك‏های لازم در افزایش فرصت‏ها و كاهش تهدیدها در نیل به اهداف پروژه است.
6- پیگیری و كنترل ریسك: پیگیری ریسك باقیمانده، شناسایی و تعیین ریسك جدید، اجرای برنامه‏های كاهش ریسك و ارزیابی اثربخشی آنها در طول چرخه عمر پروژه است.

شناسائی ریسك:
شناسائی ریسك عبارت است از فرآیند تشخیص، طبقه‌بندی و سازماندهی تمامی ریسكهایی كه ممكن است بر پروژه اثر سوء بگذارند. چنین ریسكهایی را می‌توان بر حسب منبع یا علت، دسته‌بندی كرد و بر حسب توانایی در ارائه پاسخ مؤثر، سازماندهی نمود.
روش های شناسائی عوامل ریسك
پرسشنامه – مصاحبه فردی – همفكری گروهی – پروژه های مشابه

تجزیه و تحلیل ریسك
تجزیه و تحلیل ریسك، عبارت است از آزمون ریاضی تاثیر ریسكهای مجزا، كه دربرگیرنده تعیین چگونگی شدت، احتمال و حساسیت، نسبت به تغییرات در متغیرهای وابسته در چرخه حیات پروژه می باشد. برای اینكه آنالیز مزبور كامل باشد، باید قبل از اجرای پروژه، تحقیقی در مورد وضعیت فعلی آن صورت گیرد.
اهداف تجزیه و تحلیل ریسك:
1 ) اهمیت نسبی ریسكهای شناسائی شده را نشان می دهد و آنها را بر حسب اولویت هر یك از لحاظ تأثیری كه بر ساختار مالی و عملیاتی سازمان برجای می گذارند، طبقه بندی می‌كند.
2 ) اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری در مورد روش پاسخگویی به ریسك را ارائه می‌دهد.
مراحل تجزیه و تحلیل ریسك:
تجزیه و تحلیل ریسك در سه مرحله انجام می‌گیرد.
1 ) جمع آوری اطلاعات ( كه بیشترین مقدار آن در قسمت شناسایی ریسك تأمین گردیده است )
2 ) تهیه مدل: برای تجزیه و تحلیل ریسك از مدلهای آماری و روشهای سیستماتیك زیر می‌توان استفاده كرد:

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association


· روش شبیه سازی مونت كارلو Mont carlo simulation
· روش دیاگرام نفوذ (تأثیر) Influence Diagram
· روش مجموعه های فازی Fuzzy sets
· روش تجزیه و تحلیل سلسله مراتب Analytical hierarchy process (AHP))
· روش آنالیز حساسیت Sensitivity Analysis
· روش آنالیز احتمالی Probability Analysis
3 ) ارزیابی اثرات بالقوه ریسك روی پروژه



ارزیابی اقتصادی پروژه‌ها

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مقدمه

 

‌ ‌موفقیت‌ و شكست‌ هر پروژه، به‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌ و منطقی‌ افراد و بنگاه‌های متولی پروژه بستگی‌ دارد. نقطه‌ آغازین‌ در هر تلاش‌ آگاهانه‌ برای‌ تصمیم‌گیری‌ منطقی، فرایند مسئله‌یابی‌ و انتخاب‌ راهكار مناسب‌ حل‌ مسئله‌ است. در فرایند مسئله‌یابی، شناخت‌ مسئله‌ از طریق‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ و در انتخاب‌ راهكار مناسب، آگاهی‌ از تكنیك‌ها و روش‌ها بسیار حائز اهمیت‌ است.

‌ ‌با توجه‌ به‌ اهمیت‌ ارزیابی‌ اقتصادی‌ پروژه‌ها، تحلیل‌ اقتصادی‌ پروژه‌ به‌عنوان‌ یكی از مهمترین تكنیك‌های‌ مقایسه‌ و تصمیم‌گیری‌ و انتخاب‌ از میان‌ مجموعه راهكارها براساس‌ شرایط‌ مطلوب‌ اقتصادی‌ تلقی‌ می‌شود ‌.

هر پروژه‌ای‌ قبل‌ از اجرا می‌بایست‌ از نظر مالی‌ و فنی‌ مورد ارزیابی‌ قرار گرفته و امكان‌سنجی‌ شود. فرایند امكان‌سنجی‌ در جهت‌ كسب‌ اطمینان‌ و ارزیابی‌ قابلیت‌ تامین‌ خواسته‌های‌ مشتری‌ صورت‌ می‌گیرد.

اقتصاد مهندسی‌ از جمله‌ روشهای‌ ریاضی‌ برای‌ ساده‌كردن‌ مقایسه‌ اقتصادی‌ پروژه‌هاست‌ كه‌ مدیران‌ از آن‌ به‌ عنوان‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ انتخاب‌ پروژه‌های‌ مناسب‌ استفاده‌ می‌كنند. بهره، ارزش‌ زمانی‌ پول، تعادل‌ بین‌ بهره‌ و ارزش‌ زمانی‌ پول‌ از اصول‌ پایه‌ای‌ اقتصاد مهندسی‌ است كه در ارزیابی اقتصادی پروژه‌ها به‌كار می‌آید و در نهایت اتخاذ تصمیم‌ در خصوص‌ عقد قرارداد با مشتری‌ پس‌ از حصول‌ اطمینان‌ از امكان‌سنجی‌ پروژه است.

 

مطالعات امكان پذیری

واژه انگلیسی امكان‌پذیری(feasibility) به معنی قابلیت یا امكان موفقیت است. یك واقعه یا فعالیت وقتی امكان‌پذیر است كه ممكن و قابل اجرا باشد. مطالعات امكان پذیری یعنی اینكه فعالیت پیشنهاد شده، چقدر امكان انجام دارد و اینكه آیا استعداد به موفقیت رسیدن دارد یا خیر ؟

مطالعات امكان پذیری پیشنهادهای مختلف را در نظر می‌گیرد و بررسی می‌كند كه آیا انجام پروژه ممكن و مناسب است یا خیر؟ و نتیجه آن یك تصمیم است : شروع اجرای پروژه و یا عدم اجرای پروژه. بنابراین زمان مطالعات امكان‌پذیری پروژه از نظر دوره عمر پروژه قبل از شروع آن می‌باشد. اما سوال این است كه چه موقع پروژه شروع می‌شود ؟ پاسخ این است كه پس از مثبت بودن نتایج مطالعات امكان‌پذیری پروژه شروع می‌شود زیرا مطالعات امكان‌پذیری قبل از شروع پروژه انجام شده ، بنابراین جزء دوره عمر پروژه نیست

 

محدوده و اهداف مطالعات امكان‌پذیری

به عنوان یك اصل اساسی، مقاصد تنظیم شده برای مطالعات امكان‌پذیری باید بر مبانی اقتصادی استوار باشد . بنابر این، انجام تحقیقات بنیادی یا كاربردی، در ارتباط با اهدافی كه برای پروژه تعیین شده است، خارج از محدوده مطالعات امكان‌پذیری است مگر اینكه مطمئن باشیم كه این نتایج در یك محدودة زمانی معین ببار می‌نشیند و هزینه های خود را به سازمان باز می‌گرداند .

اتخاذ این خط مشی بدان معناست كه باید با آن قسمت‌هایی از پروژه كه اساساً در بردارندة تكنولوژیهای تثبیت نشده است با احتیاط برخورد نمود. همه نیازمندی‌های تحقیق و توسعه ای پروژه می‌بایست در یك محدوده معین بویژه در محدودة اهداف گسترده‌تر پروژه تعریف گردند. جنبه های فنی پروژه عمدتاً بایستی قبل از فرمول بندی آن حل شده باشند .

به دلیل فعل و انفعالات پیچیده‌ای كه می بایست به وقوع پیوندد تا همه موارد مربوط به پروژه معین گردد، لازم است كه یك سازمان مؤثر داخلی ایجاد گردد (بخشی ویژه در سازمان مالك پروژه ) یا اینكه مسئولیت انجام آن به یك سازمان خبره در خارج از موسسه واگذار شود، تا این وظیفه را به نحو احسن انجام دهد. اولین وظیفه مدیریت پروژه این است كه نیازهای كارفرما، كانالهای ارتباطی مشتمل بر روشهای گزارش دهی، تخصصهای مورد نیاز در همه موارد تحقیقاتی، فضای سیاسی –اقتصادی و همچنین سنتها و روشهای جاری كارفرما ( موسسه) برای توسعه پروژه ها را مورد توجه قرار دهد.بعلاوه بر این مدیریت پروژه باید روش راهبری و هدایت پروژه را برای خود مكتوب نماید. این نوشته، استراتژی مورد نظر برای انجام تحقیقات ضروری، وظایف و مسئولیتهای مشاورین و كارشناسان پروژه، روشهای گردهمایی و برگزاری جلسات توجیهی، مشورت، استدلال، تصویب، تغییر در مشخصات فنی پروژه و غیره را تعیین می نماید. نحوه پرداخت اعتبارات با توجه به پیشرفت كار، مدت زمان قرارداد (زمان اجرای پروژه)، مراحل انجام كار و دیگر موارد قانونی نیز باید در این نوشته گنجانده شود.ماهیت كارهایی كه توسط مدیر پروژه هدایت می شوند نشان دهنده این است كه او باید ازفاكتورهای فنی، تكنولوژیكی، محیطی، اجتماعی و سیاسی مرتبط با پروژه، ارزیابی اولیه ای داشته باشد. یك روش مفید كه مدیران را در تعیین و رتبه بندی فاكتورهای بحرانی پروژه توانا می سازد، روشی است كه براساس ارزیابی محدودیتها و ریسك‌هایی كه پروژه با آنها مواجه است بنا شده و نتیجه آن دستیابی به فهرستی از محدودیتهاست كه درجه اهمیت هر یك از آنها در كنارشان مشخص شده است. فهرست مذكور را در ابتدا می توان برای فرموله كردن مجموعه ای از اهداف آزمایشی برای بررسی و مطالعه جامع تر محدودیت‌ها استفاده نمود. سپس بر اساس مطالعات حاصل از تیمهای فنی شركت كننده در مطالعات، می توان این اهداف را مكرراً مورد تجدید نظر قرار داد.

واژه انگلیسی امكان‌پذیری(feasibility) به معنی قابلیت یا امكان موفقیت است. یك واقعه یا فعالیت وقتی امكان‌پذیر است كه ممكن و قابل اجرا باشد. مطالعات امكان پذیری یعنی اینكه فعالیت پیشنهاد شده، چقدر امكان انجام دارد و اینكه آیا استعداد به موفقیت رسیدن دارد یا خیر ؟

مطالعات امكان پذیری پیشنهادهای مختلف را در نظر می‌گیرد و بررسی می‌كند كه آیا انجام پروژه ممكن و مناسب است یا خیر؟ و نتیجه آن یك تصمیم است : شروع اجرای پروژه و یا عدم اجرای پروژه. بنابراین زمان مطالعات امكان‌پذیری پروژه از نظر دوره عمر پروژه قبل از شروع آن می‌باشد. اما سوال این است كه چه موقع پروژه شروع می‌شود ؟ پاسخ این است كه پس از مثبت بودن نتایج مطالعات امكان‌پذیری پروژه شروع می‌شود زیرا مطالعات امكان‌پذیری قبل از شروع پروژه انجام شده ، بنابراین جزء دوره عمر پروژه نیست

 

محدوده و اهداف مطالعات امكان‌پذیری

به عنوان یك اصل اساسی، مقاصد تنظیم شده برای مطالعات امكان‌پذیری باید بر مبانی اقتصادی استوار باشد . بنابر این، انجام تحقیقات بنیادی یا كاربردی، در ارتباط با اهدافی كه برای پروژه تعیین شده است، خارج از محدوده مطالعات امكان‌پذیری است مگر اینكه مطمئن باشیم كه این نتایج در یك محدودة زمانی معین ببار می‌نشیند و هزینه های خود را به سازمان باز می‌گرداند .

اتخاذ این خط مشی بدان معناست كه باید با آن قسمت‌هایی از پروژه كه اساساً در بردارندة تكنولوژیهای تثبیت نشده است با احتیاط برخورد نمود. همه نیازمندی‌های تحقیق و توسعه ای پروژه می‌بایست در یك محدوده معین بویژه در محدودة اهداف گسترده‌تر پروژه تعریف گردند. جنبه های فنی پروژه عمدتاً بایستی قبل از فرمول بندی آن حل شده باشند .

به دلیل فعل و انفعالات پیچیده‌ای كه می بایست به وقوع پیوندد تا همه موارد مربوط به پروژه معین گردد، لازم است كه یك سازمان مؤثر داخلی ایجاد گردد (بخشی ویژه در سازمان مالك پروژه ) یا اینكه مسئولیت انجام آن به یك سازمان خبره در خارج از موسسه واگذار شود، تا این وظیفه را به نحو احسن انجام دهد. اولین وظیفه مدیریت پروژه این است كه نیازهای كارفرما، كانالهای ارتباطی مشتمل بر روشهای گزارش دهی، تخصصهای مورد نیاز در همه موارد تحقیقاتی، فضای سیاسی –اقتصادی و همچنین سنتها و روشهای جاری كارفرما ( موسسه) برای توسعه پروژه ها را مورد توجه قرار دهد.بعلاوه بر این مدیریت پروژه باید روش راهبری و هدایت پروژه را برای خود مكتوب نماید. این نوشته، استراتژی مورد نظر برای انجام تحقیقات ضروری، وظایف و مسئولیتهای مشاورین و كارشناسان پروژه، روشهای گردهمایی و برگزاری جلسات توجیهی، مشورت، استدلال، تصویب، تغییر در مشخصات فنی پروژه و غیره را تعیین می نماید. نحوه پرداخت اعتبارات با توجه به پیشرفت كار، مدت زمان قرارداد (زمان اجرای پروژه)، مراحل انجام كار و دیگر موارد قانونی نیز باید در این نوشته گنجانده شود.ماهیت كارهایی كه توسط مدیر پروژه هدایت می شوند نشان دهنده این است كه او باید ازفاكتورهای فنی، تكنولوژیكی، محیطی، اجتماعی و سیاسی مرتبط با پروژه، ارزیابی اولیه ای داشته باشد. یك روش مفید كه مدیران را در تعیین و رتبه بندی فاكتورهای بحرانی پروژه توانا می سازد، روشی است كه براساس ارزیابی محدودیتها و ریسك‌هایی كه پروژه با آنها مواجه است بنا شده و نتیجه آن دستیابی به فهرستی از محدودیتهاست كه درجه اهمیت هر یك از آنها در كنارشان مشخص شده است. فهرست مذكور را در ابتدا می توان برای فرموله كردن مجموعه ای از اهداف آزمایشی برای بررسی و مطالعه جامع تر محدودیت‌ها استفاده نمود. سپس بر اساس مطالعات حاصل از تیمهای فنی شركت كننده در مطالعات، می توان این اهداف را مكرراً مورد تجدید نظر قرار داد.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association



شش سیگما

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است.

قابلیتهای بهبود:

احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یكپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدكنندگان و مصرف كنندگان یك نیاز بنیادی است.


صرف نظر از تعریفهای متعدد كیفیت، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق، حداقل تغییر و كمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه كارها" پیش می رود. شش سیگما سیستمی است كه تعیین می كند كجا قرار گرفتیم، دوست داریم كجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می كنیم.
شش سیگما یك ابزار است كه برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به كار می رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طریقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می كند. حوزه دوم "مقیاس" است كه به سازمان این امكان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرآیندها را مشخص كند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یك فرآیند سیستماتیك است كه موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یك فرآیند می شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است. هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بكار می گیرند كه این تعداد، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.
شش سیگما یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می شود. شش سیگما یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما واقعاً چیست؟
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است. چیزی كه شش سیگما را از سایر اصول كیفیت متمایز می كند این است كه پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یك تلاش نظم یافته است كه فرآیندهای تكرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملكرد تامین كنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیك مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگی های بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور كه از شواهد پیداست، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی كیفیت محصولات، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی كاهش دهد. شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تكنولوژیكی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد كرد كه برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود كیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندك، فوق العاده ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشكیل شود. نقشی كه هر یك از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین كننده نوع و سطح آموزشی است كه دریافت می كنند.به عنوان مثال اعضای كلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت كننده نیز تشكیل می شود كه تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یك از این پروژه‌ها می كنند.
زماینكه تصمیم می گیرید یك فرآیند را اصلاح كنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ كنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید APT (Action process team) باشد ؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكی ها و كمربند سبزها تیمهای مذكور را به صورت مرتبط با یكدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می كنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی كسب و كار - حمایت و راهنمایی است.
وظیفه كمربند مشكی ها پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است.

نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری می كنند و این فرصتی برای بهبود است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند، ارائه می دهند. كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا می كنند، گواهینامه "كمربند مشكی" دریافت می كنند. این افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می كنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می كنند. از دیگر وظایف این گروه بكارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد كمربند مشكی " ها در واقع كارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین كیفیت در روش شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یكپارچه‌سازی شش سیگما با استراتژی كسب و كار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می كنند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

تسهیلات و امكاناتی كه شش سیگما در بخشهای بهبود كیفیت، كاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت كاركنان ایجاد می كند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان كافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینكار اختصاص داده شود. اجرای شش سیگما نیازمند تمركز بسیار و كار تیمی قوی است.



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|