درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

شش سیگما

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
شش سیگما چیست؟

شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است.

قابلیتهای بهبود:

احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یكپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدكنندگان و مصرف كنندگان یك نیاز بنیادی است.


صرف نظر از تعریفهای متعدد كیفیت، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق، حداقل تغییر و كمترین هزینه.
دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه كارها" پیش می رود. شش سیگما سیستمی است كه تعیین می كند كجا قرار گرفتیم، دوست داریم كجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می كنیم.
شش سیگما یك ابزار است كه برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به كار می رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طریقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعیین می كند. حوزه دوم "مقیاس" است كه به سازمان این امكان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرآیندها را مشخص كند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یك فرآیند سیستماتیك است كه موجب شناسایی، تبیین، اندازه‌گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یك فرآیند می شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است. هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بكار می گیرند كه این تعداد، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه‌جویی است.
شش سیگما یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می شود. شش سیگما یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده‌سازی شش سیگما در سازمان خود انجام می دهند.

شش سیگما واقعاً چیست؟
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است. چیزی كه شش سیگما را از سایر اصول كیفیت متمایز می كند این است كه پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یك تلاش نظم یافته است كه فرآیندهای تكرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملكرد تامین كنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیك مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگی های بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور كه از شواهد پیداست، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی كیفیت محصولات، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی كاهش دهد. شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تكنولوژیكی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد كرد كه برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود كیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندك، فوق العاده ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
برای اجرای شش سیگما در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشكیل شود. نقشی كه هر یك از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین كننده نوع و سطح آموزشی است كه دریافت می كنند.به عنوان مثال اعضای كلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش می بینند.
علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت كننده نیز تشكیل می شود كه تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یك از این پروژه‌ها می كنند.
زماینكه تصمیم می گیرید یك فرآیند را اصلاح كنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ كنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید APT (Action process team) باشد ؟

قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكی ها و كمربند سبزها تیمهای مذكور را به صورت مرتبط با یكدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می كنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی كسب و كار - حمایت و راهنمایی است.
وظیفه كمربند مشكی ها پیاده‌سازی، هدایت و نتیجه‌گیری از پروژه تیمهای شش سیگما است.

نقش كمربند سبزها هم این است كه با بكارگیری مهارتهای فنی خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همكاری می كنند و این فرصتی برای بهبود است.
جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كسانی هستند كه جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بكارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده‌اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بكارگیری و اجرای مباحثی می شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را كه از این جلسات گرفته‌اند، ارائه می دهند. كسانیكه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا می كنند، گواهینامه "كمربند مشكی" دریافت می كنند. این افراد مسئول اجرای شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تیمهای مذكور را هدایت و رهبری می كنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه‌ریزی و اجرای پروژه‌ها، ارشاد و هدایت می كنند. از دیگر وظایف این گروه بكارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای كمربند سبزها و اعضای تیمها می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح كه بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذكور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد كمربند مشكی " ها در واقع كارشناس اجرای شش سیگما و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد متخصصین كیفیت در روش شناسی و بكارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یكپارچه‌سازی شش سیگما با استراتژی كسب و كار سازمان و برنامه‌های عملیاتی آن را نیز رهبری می كنند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

تسهیلات و امكاناتی كه شش سیگما در بخشهای بهبود كیفیت، كاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت كاركنان ایجاد می كند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل باید زمان كافی، استعداد، سرمایه‌گذاری های درست و … به اینكار اختصاص داده شود. اجرای شش سیگما نیازمند تمركز بسیار و كار تیمی قوی است.


7 قانون برای تضمین شکست پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی

7 قانون برای تضمین شکست پروژه
رعایت قوانین زیر، شکست کامل پروژه شما را تضمین می کند؛ می توانید با مسئولیت خود، آنها را امتحان کنید!
فقط تحویل دهی.
به خاطر داشته باشید که وظیفه اصلی شما تحویل دادن نتایج در موعدهای مقرر است. آنقدر توجه خود را به این مسئله معطوف دارید که مسائل فرعی مانند تضمین کیفیت، تست ها، ارتباطات، مدیریت تیم و داشتن کمی مروت را از یاد ببرید.
برنامه ریزی، کاری عبث.
از آنجا که شما از همکاری مشاوران و طراحان بسیار زیرکی برخوردار هستید، نیازی نیست که هزینه های بالاسری برنامه ریزی و کنترل پروژه را متحمل شوید.
تیم خود را به کار بیشتر وادار کنید.
رمز موفقیت برای تحویل دادن به موقع نتایج تحت بودجه مقرر، آن است که تا می توانید افراد تیم را به کار بیشتر وادار نمایید؛ به جای استخدام افراد بیشتر، مقداری قهوه بخرید و به اعضای تیم بدهید تا کمتر بخوابند و بیشتر کار کنند. به خود اجازه بدهید که در تمامی جزئیات کار آنها دخالت کنید.
بازندگان به ارتباطات توجه می کنند.
همه گروه ها باید با موضوعات مدیریت پروژه آشنا باشند. اگر کسی توضیح بیشتری از شما خواست، از یک پادو بخواهید که مقدار زیادی مدارک و مستندات تهیه کند؛ البته هیچ اهمیتی ندارد که این مستندات، بیانگر مطلبی نباشند.
تشکیل جلسات، بسیار مهم است؛ بکوشید حداقل روزی 4 یا 5 جلسه با اعضای تیم خود تشکیل دهید. تهیه دستور جلسه، چیزی جز اتلاف وقت نیست؛ پس از تشکیل جلسه از افراد بپرسید که در مورد چه موضوعی مایلند صحبت کنند. اگر کسی جرأت کرد در مورد طرح پروژه از شما سؤال کند، به او پرخاش کنید.
اجرای یک مرحله ای.
وقت خود را برای اجرای مرحله به مرحله پروژه تلف نکنید؛ همانگونه که جهان یک باره خلق شد، شما نیز پروژه خود را در یک مرحله بزرگ به اجرا درآورید. شما همواره فرصت بازگشت و جبران خطاهای خود را خواهید داشت. مهم آن است که اقلام قابل تحویل را به موقع تحویل دهید.
استفاده از شعور حسی.
واقعاً نیازی نیست که با تمامی مفاهیم مرتبط با نمودار گانت، ساختارهای شکست، تجزیه و تحلیل هزینه ها و ... آشنا باشید؛ شعور حسی شما کفایت می کند. فقط تعداد زیادی افراد زیرک را در پروژه به کار بگمارید، آنها را وادار کنید روزی 20 ساعت کار کنند، و منتظر شوید تا اقلام قابل تحویل، آماده شوند.
برخورد درست با کارفرما.


هرکاری از دستتان برمی آید بکنید تا تمامی خواسته های کارفرما را برآورده سازید، صرف نظر از اینکه ممکن است این خواسته ها عاقلانه نباشند یا پروژه شما را با تأخیر مواجه سازند. تنها کافی است به افراد تیم خود فشار بیشتری وارد کنید تا از آخرین باقیمانده های انرژی خود نیز استفاده کنند.


Delegation and Escalation

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی

No one likes being micromanaged. When you do so, and when you fail to delegate, you will face multiple problems, including:

  • You won’t have enough time for more important things
  • You’re not using the potentials in your team
  • You’ll miss the buy-in of team members

We should delegate. However, there are also some problems with delegation. Most notably, sometimes important decisions are made in lower levels of hierarchy, where people do not have the required high-level understanding.

The fifth core principle is Manage by Exception.

It provides you with a structured system of delegation and escalation. We recognize the project targets (time, cost, scope, quality, etc.) and define tolerances for each level. For example, we say that the team leader is responsible for making decisions that do not have monetary consequences larger than €10,000. Then, if the monetary consequence is lower than that, we expect the higher manager to let the team leader handle it, and when it’s higher, we expect the team leader to escalate it to the higher level.

That’s it for the fifth principle. Let’s move on to the next one… for tomorrow of course. My question this time is: what should be your focus, the work, or the product? What’s the consequence of each approach?


چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی

چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟
این صحنه را تصور کنید؛ در جلسه هفتگی همراه با دیگر دست اندرکاران پروژه مشغول ارزیابی عملکرد سازمان های مختلف هستید. شما به عنوان برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه، مغایرتها را به دیگران تذکر می دهید: "شما قرار بوده این فونداسیون را دو روزه تمام کنید ولی اینک یک هفته می گذرد و همچنان ناتمام مانده است!"
پاسخ می آید:"معلوم است که این مدت باید طول بکشد. بچینگ به دلیل خرابی یک قطعه سه روز است که از کار افتاده و به هر دری می زنیم نمی توانیم قطعه یدکی را پیدا کنیم. اگر می توانید در این زمینه به ما کمک کنید."
شما در جواب ادامه می دهید:" آخر این هم شد دلیل؟ خوب تا بچینگ راه بیفتد می رفتید از سایت همسایه مقداری بتن قرض می کردید، بعد برمی گرداندید. آقا مثل اینکه شما این کاره نیستید! این که مشکل حساسی نیست."
پیمانکار می گوید:"اصلاً سیمان در منطقه نایاب شده، چون نزدیکترین کارخانه سیمان به علت تعمیرات اساسی، کوره خود را خاموش کرده و اگر بخواهیم از جای دیگر سیمان تهیه کنیم دو برابر قیمت را باید پرداخت کنیم. این مشکل فقط با دخالت کارفرما حل می شود."
بحث بالا می گیرد و هر یک از طرفین به ابراز نظر ادامه می دهند. نهایتاً شما که برنامه ریز هستید می پرسید:"بالأخره کی کار را تمام می کنید؟"
پاسخ می آید:"اگر امکانات اجازه دهد تا اول هفته آینده."
شما در پایان می گویید: "دفعه بعد نیایید و همین موضوعات را به ما تحویل دهید. آقا این پروژه را مدیریت کنید."
در سناریوی بالا چه اتفاقی افتاد؟ کار ساخت یک فونداسیون به تعویق افتاد و موضوعات متعدد بدون تعیین عواقب معلق ماندند. اشکال کار کجاست؟ اشکال اصلی این کار در این است که برنامه ریز به وظایف عملیات خود آشنا نیست. برنامه ریز برای اینکه به پیمانکار اثبات کند حداقل به اندازه وی به دانش ساخت فونداسیون آشناست به جای اینکه دغدغه برنامه را داشته باشد به بحث راجع به مسائل فنی می پردازد. شاید به این طریق می خواهد پیمانکار را از زدن انگ اینکه "برنامه ریز با امور پروژه آشنا نیست" بازدارد. اما این، کار برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه نیست. بسیار خوب، پس از عارضه یابی بهتر است بگوییم که کار برنامه ریز چیست.
برنامه ریز و کنترل کننده پروژه باید کارهای زیر را انجام دهد:
برنامه ریزی پروژه
پایش پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
کنترل پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
محاسبه اثربخشی اجرای برنامه بر پروژه
تعیین عواقب اجرای کار بر برنامه
همانگونه که مشاهده می نمایید برنامه ریز پروژه، اولین مدافع و نگاه دارنده برنامه در پروژه محسوب می شود. برای مباحث فنی و مهندسی، ناظرین حضور دارند. اما قبل از نتیجه گیری، یک موضوع دیگر را نیز باید به این بحث اضافه کنیم و آن، فلسفه تسهیم ریسک برنامه است. توجه کنید که هر برنامه ای با ریسک مواجه است. یعنی اینکه با احتمالی آنچه پیش بینی شده است، اتفاق نمی افتد. این ماهیت برنامه است، در غیر این صورت برنامه ریزی به جای پیش بینی به پیشگویی می پرداخت.
اما ریسک را چگونه مدیریت کنیم؟ قدم اول این است که روش تسهیم ریسک را تعریف کنیم. مثلاً می توانیم فعالیت های مربوط به یک برنامه را به قدری دقیق تعریف کنیم که هر فعالیت دارای یک مجری باشد. در آن صورت توافق می کنیم که چنانچه به هر دلیل مجری نتواند فعالیت را در زمان مقرر انجام دهد، به میزان معینی خسارت بپردازد. این مجری می تواند در بدنه کارفرما باشد یا پیمانکار یا مشاور یا مدیریت. نحوه تسهیم ریسک برنامه در قرارداد پروژه باید ذکر گردد تا برنامه پروژه دارای تضمین اجرایی باشد. با توجه به این موضوع و قدم هایی که در بالا به آنها اشاره شد، سناریوی اول این نوشتار به این صورت بازنویسی می گردد:
برنامه ریز: "قرار بوده که امروز ساخت فونداسیون به اتمام برسد ولی هنوز تمام نشده است. این را مدارک ما و ناظرین پروژه شهادت می دهند (قدم 1)."
پیمانکار: "درست است ولی بچینگ ما سه روز است که خراب است."
برنامه ریز: "بسیار خوب، شما 3 روز در اجرای این فعالیت تأخیر دارید (قدم 2). این عقب ماندگی پیشرفت پروژه را در این دوره 2/0 درصد کاهش خواهد داد (قدم 3). این 2/0 درصد به واحد امور قراردادها عرضه خواهد شد تا در صورتحساب شما برای این دوره منظور گردد (قدم 4). باید زمان جدید در برنامه دوره آینده منظور شود (قدم 5)."
همانگونه که مشاهده می کنید تمامی صحبت ها در زمان کنترل برنامه در سناریوی دوم در مورد برنامه است نه در مورد ساخت فونداسیون، آنگونه که در سناریوی اول به آن پرداخته شده است.

مغایرت اجرا با برنامه نباید به ابزاری برای تحقیر تبدیل گردد. در عین حال برنامه ریز نباید به جای پرداختن به موضوع اصلی کارش، که همانا حراست از برنامه و پروژه است، به موضوعات فرعی (فرعی در محدوده برنامه ریزی) بپردازد و از موضوع اصلی فاصله بگیرد. با درج شیوه تسهیم ریسک برنامه، به صورت تفصیلی، در قرارداد هم زمینه تضمین اجرای برنامه فراهم خواهد شد.

چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|