درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

عوامل برتری سازمان ها

1395/06/12
12:42
امیرحسین ستوده بیدختی
عوامل برتری سازمان ها
دکتر هارولد کرزنر معتقد است سازمان های برتر، سازمان هایی هستند که به عوامل زیر دست یافته باشند:
فرآیندهای یکپارچه: فرآیندهای کاری و فرآیندهای مدیریت پروژه باید بخوبی توسط مدیر پروژه و اعضای تیم، درک شده باشد و یک هم محوری فعال میان مدیریت پروژه و عملیات پدید آمده باشد.
فرهنگ: فرهنگی از پشتیبانی داخلی، کار تیمی، درستکاری، اعتماد، و تمرکز بر ارائه راه حل ها به وجود آمده باشد.
حمایت مدیریت: هر سطحی از مدیریت باید به طور شفاف، از متدولوژیهای پذیرفته شده مدیریت پروژه حمایت کند. مدیریت اجرایی، سطحی است که تیم پروژه آن را می بیند و پاداش موفقیت های خود را از آن دریافت می کند.
آموزش و پرورش: یک برنامه آموزشی سازمان یافته و رسمی که شامل آموزش های پایه ای و پیشرفته مدیریت پروژه و مهارت های بین فردی است، باید در یک مسیر کاری شفاف و تعریف شده مدیریت پروژه، برقرار شده باشد.
مدیریت پروژه خصوصی: هنگامی که سازمان به بلوغ دست می یابد، راهکارها و فرآیندهای رسمی مدیریت پروژه به سطح بالایی از تکامل می رسند، به طوری که مدیرت پروژه به بخشی طبیعی از انجام کارها مبدل می گردد و به عنوان یک دیسیپلین جداگانه در نظر گرفته نمی شود.
برتری رفتاری: رهبری مؤثر، درستکاری و هارمونی و هماهنگی درون سازمانی به امری عادی مبدل شده باشد. در چنین سازمان هایی همکاری، وسیله ای است برای حل مشکلات، و سطوح بالای اعتماد و پشتیبانی در نهادهای عملیاتی، مشهود است.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management



سطوح بلوغ سازمانی

1395/06/9
01:35
امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح بلوغ سازمانی

برای سازمان ها، 5 سطح از بلوغ درنظر گرفته می شود:

    سطح 1: مقدماتی
    سطح 2: مدیریت شده
    سطح 3: استاندارد شده
    سطح 4: قابل پیش بینی
    سطح 5: بهینه

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


سطح 1 بلوغ سازمانی، سطحی است که اغلب سازمان ها توسعه خود را در آن آغاز می نمایند. سازمان ها در این سطح، فاقد فرآیندها یا راهکارهای مناسب جهت انجام فعالیت های حرفه ای خود هستند. از آنجا که مدیریت قادر نیست میان کارهای تخصیص داده شده به واحدهای کاری و منابع در دسترس آنها توازن برقرار کند، غالباً بار کاری زیادی بر افراد این سازمان ها تحمیل می شود.
معمولاً مشکل این نیست که افراد قابلیت انجام کارها را ندارند، بلکه مشکل آن است که مدیریت دائماً درگیر برطرف کردن مسائل و مشکلات است و محیط باثباتی را که افراد بتوانند در آن، وظایف خود را با نظمی ثابت و به شیوه ای تخصصی انجام دهند، ایجاد نکرده است.
موفقیت در این سازمان ها معمولاً نتیجه فعالیت های قهرمانانه افراد است نه نتیجه فرآیندهای مناسب.
اگر چه ممکن است در این سازمان ها، مدیران بسیار خوبی وجود داشته باشند، اما ناهماهنگی قابل توجهی میان مهارت های مدیران و سازمانی که مهارت های مورد نیاز آنها را به طور سیستماتیک توسعه نداده است، به چشم می خورد.
علامت مشخصه سازمان های سطح 1، وجود تناقض است؛ هم در دستاوردهای کاری و هم در شیوه انجام فعالیت های کاری.
سطح 2: مدیریت شده
اولین گام در اغلب مدلهای بلوغ سازمانی، تثبیت کارهای داخلی است. قبل از سعی در اجرای راه حل های سازمانی، لازم است سازمان، فعالیت های داخل خود را در واحدهای کاری تثبیت نماید. اگر افراد دائماً متحمل بار کاری اضافی باشند، تحت استرس قرار داشته باشند، آموزش ندیده باشند، و ... هیچیک از فرآیندهای تعریف شده، راه حل های 6 سیگما، یا هر اقدام دیگری برای بهبود، چندان تأثیری نخواهد داشت.
تمرکز اولیه سطح 2 برقرار ساختن کنترل مدیریت بر محیط واحدهای کاری است به طوری که افراد، قادر باشند فرآیندهای کاری یا راهکارهایی را که می دانند چگونه با موفقیت به انجام برسانند، تکرار نمایند.
در سطح 2 نیازی نیست که گروه های کاری مختلف، راهکارها یا فرآیندهای یکسان را مورد استفاده قرار دهند؛ تنها کافی است روش هایی برای انجام کارهای خود داشته باشند که به آنها امکان دهد به تعهدات خود عمل نمایند.
نقش تعریف فرآیند در سطح 2 به کارگیری فرآیند "as-is" در هر واحد کاری، به منظور شناسایی راهکارهای برتر و تعیین میزان تفاوت های موجود در روش ها و فرآیندهای کاری با این راهکارها، می باشد.
اندازه گیری کار در سطح 2 باید طوری باشد که به مدیر یک واحد کاری کمک کند تا فعالیت های کاری را در مقایسه با مسئولیت های تخصیص داده شده به آن واحد، برنامه ریزی و پیگیری نماید. این اندازه ها باید در سطح واحد کاری باشند نه در سطح بسیار ریز فرآیند.
دامنه های فرآیند که قابلیتهای سطح 2 را ایجاد می کند، شامل موارد زیر است:

    رهبری فرآیند سازمانی
    مدیریت نیازهای واحد کاری
    برنامه ریزی و تعهدات واحد کاری
    پایش و کنترل واحد کاری
    عملکرد واحد کاری
    مدیریت تغییرات واحد کاری
    مدیریت برون سپاری
    تضمین فرآیند و محصول
سطح 3: استاندارد شده
هنگامی که سازمان، واحدهای کاری خود را تثبیت کرد و توانست تعهدات خود را در سطح داخلی مدیریت نماید، آمادگی آن را دارد که به استانداردسازی فرآیندهای واحدهای کاری خود بپردازد. این استانداردسازی از طریق یکپارچه نمودن راهکارهای برتر حاصل از روش های داخلی و رویه هایی که در راستای راهکارهای برتر وارد شده از خارج سازمان، بهترین نتایج را داشته اند، به دست می آید.
هنگامی که سازمان از فرآیندهای مشترک استفاده کند، می تواند حجمی از صرفه جویی در میزان عملیات را تعریف نموده، بدان دست یابد.
اجرای فرآیندهای استاندارد به سازمان امکان می دهد که با تعیین مقیاس های مشترک در سطح فرآیند، به دست آوردن و به اشتراک گذاشتن آموزه ها، و توسعه صلاحیت های عمومی و فعالیت های آموزشی، از تجربیات خود درس بگیرد. راهبردهای به دست آمده از تجربه، برای ایجاد فرآیندهای استاندارد جهت استفاده در شرایط مختلف، به کار گرفته می شود. فرآیندهای استاندارد شده و پیشرفت های ناشی از آنها، زمینه را برای پیدایش یک فرهنگ سازمانی مشترک در تمامی واحدهای سازمان، فراهم می آورد.
سطح 4: قابل پیش بینی
اِعمال مقیاس های مشترک در سطح فرآیند، به سازمان امکان می دهد تا فرآیندهای خود را به لحاظ کمّی مدیریت نماید. هدف اولیه این سطح آن است که بتواند نتایج فرآیندهای کاری را در هر مقطع از اجرا، پیش بینی کند. برای دستیابی به این قابلیت پیش بینی، سازمان باید از نظر آماری، فرآیندهای پایداری را برقرار نماید که نتایج آنها برآوردکننده های خوبی از نتایج پایانی باشند. بدین ترتیب، افرادی که کارها را انجام می دهند، می کوشند منابع ناپایداری در فرآیندها را کشف و کنترل نمایند، به طوری که مدیریت بتواند از نتایج آن در پیش بینی دستاوردهای کاری سازمان، استفاده کند.
به علاوه، هنگامی که سازمان از فرآیندهای مشترک استفاده می کند، شالوده لازم برای به کارگیری مجدد دانش، تجربه و مهارت ایجاد شده در فرآیندهای کاری، پدید خواهد آمد. این، درک کامل یک فرآیند به منظور مدیریت نمودن دانش است، که عبارت است از توانایی استفاده مجدد از آنچه که در شرایطی متفاوت، کسب گردیده یا آموخته شده است. پایه های مدیریت دانش، در سطوح قبلی گذاشته شده است، و در سطح 4 آنها با یکدیگر مجتمع می گردند تا قابلیت های سازمانی قدرتمندی را ایجاد کنند.

 سطح 5: بهینه
در سطح 4، سازمان دارای فرآیندهای پایدار و قابل پیش بینی است، اما ممکن است این فرآیندها نتوانند نتایج مورد نیاز مدیریت را از فرآیندکار، حاصل نمایند.
در سطح 5، مدیریت به برقراری فعالیت های توسعه ای Proactive می پردازد تا فاصله میان قابلیت های فعلی فرآیندهای کاری مختلف و قابلیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کاری را پر کند. این فرصت های توسعه ای ممکن است شامل اتوماسیون، مهندسی فرآیند، آموزش های پیشرفته، پروژه های تحقیق و توسعه، و سایر اقدامات لازم جهت توسعه قابلیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کاری باشد.
بهبود مستمر رسمیت می یابد به گونه ای که مدیریت تغییرات به یک فرآیند کاری عادی مبدل می گردد، و بهبود مداوم هم در سطح سازمان، هم در سطح کار گروهی، و هم در سطح فردی مورد تشویق قرار می گیرد.
سیستم کاری پدید آمده، پیوسته مورد ارزیابی قرار می گیرد تا این اطمینان حاصل گردد که بهبودها در عملکرد یا مصرف منابع، نتیجه ای کمتر از بهینه نداشته باشند.

نجات غریق

1395/06/7
17:11
امیرحسین ستوده بیدختی
نجات غریق

مردی که در كنار رودخانه‌ای ایستاده بود ناگهان صدای فریادی را می‌شنود و متوجه می‌شود كه كسی در حال غرق شدن است. فوراً به آب می‌پرد و او را نجات می‌دهد؛ اما پیش از آن كه نفسی تازه كند فریادهای دیگری را می‌شنود و باز به آب می‌پرد و دو نفر دیگر را نجات می‌دهد. مجدداً قبل از آن كه حالش جا بیاید صدای چهار نفر دیگر را كه كمك می‌خواهند می‌شنود. او تمام روز را صرف نجات افرادی می‌كند كه در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند، غافل از اینكه چند قدم بالاتر دیوانه‌ای مردم را یكی یكی به رودخانه می‌انداخت.

نکته:
برخی از مدیران و سازمان ها به همین شیوه عمل می‌كنند. در این سازمان ها به جای درمان ریشه، به كندن برگ های زرد رغبت بیشتری نشان داده می‌شود. به عبارت دیگر به جای یافتن علت مشكلات و برطرف نمودن علت ها، صرفاً به اصلاح مشکلات می‌پردازند. آیا بهتر نیست ضمن چاره‌جویی برای عوارض و مسائل پیش‌آمده، به علت ها هم پرداخته شود تا مسائل به طور همه جانبه حل گردیده، از اتلاف سرمایه ها و منابع با ارزش جلوگیری به عمل آید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)

موانع رشد سازمان

1395/06/1
14:06
امیرحسین ستوده بیدختی
موانع رشد سازمان

برای تمامی سازمان ها، هر قدر هم که بزرگ باشند، امکان رشد و توسعه بیشتر وجود دارد. هرچند ممکن است سازمان شما، سازمانی موفق باشد اما شاید موفقیت و کارآیی آن به میزانی که شما انتظار دارید، نباشد.
ممکن است شما برخی از موارد زیر را در سازمان خود مشاهده کرده باشید:

    یک یا چند نفر از کارکنان رده بالا، سازمان را ترک کرده اند.
    همواره به نظر می رسد سازمان شما در حال "اطفاء حریق" است.
    کارکنان شکایت دارند که سرپرستان در جزئیات کار آنها دخالت می کنند.
    نزاع های سیاسی و ریشه ای به صورت امری متداول درآمده است.
    شکایات مشتریان رو به افزایش است.
    به نظر می رسد که تکرار اشتباهات گذشته، روندی رو به رشد دارد.
    انگیزه کارکنان برای انجام وظایفشان کاهش یافته یا از بین رفته است.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


موارد فوق، نشانه های اولیه مشکلاتی هستند که می توانند سازمان شما را به نابودی بکشانند. اگر چنین نشانه هایی را در سازمان خود مشاهده می کنید، باید هرچه سریعتر دست به کار شوید و اقدامات لازم را جهت برطرف کردن آنها به عمل آورید تا بتوانید هرچه زودتر به مسیر رشد و موفقیت خود بازگردید.

انسان ها برای موفقیت
زاده می شوند نه برای شکست.

(Henry David Thoreau)


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|