درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

هوای سازمان خود را تازه نگه دارید

1395/08/27
07:48
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
هوای سازمان خود را تازه نگه دارید

استاد مشغول درس مبحث نواندیشی و روشنفکری برای شاگردانش بود؛ اما خود می دانست که این موضوع به سادگی برای هرکسی جا نمی افتد، چون بحث فرهنگ دیرینه و فاخر بودن آن نیز مطرح شده بود. شیوانا از یکی از شاگردان خواست تا پنجره را ببندد و گفت که تا مدتی پنجره باز نشود. هوا گرم بود و تعداد شاگردان هم زیاد. پس از مدتی شاگردان کلافه شدند و خواستار باز شدن پنجره گشتند. پنجره که باز شد، همگی نفسی راحت کشیدند و احساس خشنودی کردند.
شیوانا پرسید: "نسبت به این هوای مطبوع، که همین الآن وارد کلاس شد، چه احساسی دارید؟"
شاگردان همگی آن را یک جریان عالی و نجات بخش توصیف کردند. شیوانا گفت: "حالا که اینطور است، پنجره را ببندید تا این هوای عالی را برای همیشه و در تمامی اوقات داشته باشید."
تعدادی از شاگردان گفتند فکر بدی نیست اما تعدادی دیگر، پس از کمی فکر، گفتند: "ولی استاد اگر پنجره بسته شود، این هوا نیز کم کم کهنه می شود و باز نیازمند تهویه می شویم."
شیوانا گفت: "خب، حالا شما معنی نواندیشی را فهمیدید! در جوامع وقتی یک اندیشه یا ایده یا فلسفه نو پیدا می شود، عامه مردم ابتدا در برابر آن مقاومت می کنند؛ اما در طول زمان چنان به آن وابسته می شوند که بهتر کردن و ارتقاء آنرا فراموش می کنند و چون با فرهنگشان مخلوط می شود، نسبت به آن تعصب پیدا می کنند، مگر آنکه مثل بعضی از شما به زیان های آن هم بیندیشند."

آیا شما در و پنجره ها را برای ورود ایده های نو باز می گذارید؟ آیا شما نوآوری را در سازمان خود مدیریت می کنید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)

برچسب ها:سازمان ،هوای تازه ،

ارتباطات سازمانی مؤثر

1395/06/19
11:23
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ارتباطات سازمانی مؤثر

توانایی کار کردن با دیگران و توسعه روابط با آنها و میان آنها، امری حیاتی در رهبری مؤثر است. یک مدیر پروژه، به عنوان یک رهبر، برای مدیریت و ترویج روابط خوب چه می تواند بکند؟

    افراد را درک کنید. بسیاری از اوقات ما به حرف های اعضای تیم خود گوش نمی کنیم بلکه فقط آنها را می شنویم. اولین کیفیتی که یک رهبر برای توسعه ارتباطات به آن نیاز دارد، توانایی درک افکار و احساسات دیگران است.
    به افراد مهر بورزید. افراد به محبت و احترام نیاز دارند. شما به عنوان یک رهبر باید دارای حس همدلی با دیگران و توانایی کشف زیرکانه بهترین ویژگی های آنها باشید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


    به افراد خود کمک کنید. معمولاً افراد، رهبری را بیشتر مورد احترام قرار می دهند که علائق آنها را به یاد داشته باشد. اگر شما به جای آنکه بر آنچه می توانید از آنها دریافت کنید، بر آنچه می توانید در اختیار آنان قرار دهید، تمرکز کنید، مورد علاقه و احترام آنها قرار خواهید گرفت و این، زیربنای خوبی برای ایجاد روابط کاری مؤثر خواهد بود.



عوامل برتری سازمان ها

1395/06/12
12:42
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
عوامل برتری سازمان ها
دکتر هارولد کرزنر معتقد است سازمان های برتر، سازمان هایی هستند که به عوامل زیر دست یافته باشند:
فرآیندهای یکپارچه: فرآیندهای کاری و فرآیندهای مدیریت پروژه باید بخوبی توسط مدیر پروژه و اعضای تیم، درک شده باشد و یک هم محوری فعال میان مدیریت پروژه و عملیات پدید آمده باشد.
فرهنگ: فرهنگی از پشتیبانی داخلی، کار تیمی، درستکاری، اعتماد، و تمرکز بر ارائه راه حل ها به وجود آمده باشد.
حمایت مدیریت: هر سطحی از مدیریت باید به طور شفاف، از متدولوژیهای پذیرفته شده مدیریت پروژه حمایت کند. مدیریت اجرایی، سطحی است که تیم پروژه آن را می بیند و پاداش موفقیت های خود را از آن دریافت می کند.
آموزش و پرورش: یک برنامه آموزشی سازمان یافته و رسمی که شامل آموزش های پایه ای و پیشرفته مدیریت پروژه و مهارت های بین فردی است، باید در یک مسیر کاری شفاف و تعریف شده مدیریت پروژه، برقرار شده باشد.
مدیریت پروژه خصوصی: هنگامی که سازمان به بلوغ دست می یابد، راهکارها و فرآیندهای رسمی مدیریت پروژه به سطح بالایی از تکامل می رسند، به طوری که مدیرت پروژه به بخشی طبیعی از انجام کارها مبدل می گردد و به عنوان یک دیسیپلین جداگانه در نظر گرفته نمی شود.
برتری رفتاری: رهبری مؤثر، درستکاری و هارمونی و هماهنگی درون سازمانی به امری عادی مبدل شده باشد. در چنین سازمان هایی همکاری، وسیله ای است برای حل مشکلات، و سطوح بالای اعتماد و پشتیبانی در نهادهای عملیاتی، مشهود است.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management




سطوح بلوغ سازمانی

1395/06/9
01:35
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح بلوغ سازمانی

برای سازمان ها، 5 سطح از بلوغ درنظر گرفته می شود:

    سطح 1: مقدماتی
    سطح 2: مدیریت شده
    سطح 3: استاندارد شده
    سطح 4: قابل پیش بینی
    سطح 5: بهینه

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


سطح 1 بلوغ سازمانی، سطحی است که اغلب سازمان ها توسعه خود را در آن آغاز می نمایند. سازمان ها در این سطح، فاقد فرآیندها یا راهکارهای مناسب جهت انجام فعالیت های حرفه ای خود هستند. از آنجا که مدیریت قادر نیست میان کارهای تخصیص داده شده به واحدهای کاری و منابع در دسترس آنها توازن برقرار کند، غالباً بار کاری زیادی بر افراد این سازمان ها تحمیل می شود.
معمولاً مشکل این نیست که افراد قابلیت انجام کارها را ندارند، بلکه مشکل آن است که مدیریت دائماً درگیر برطرف کردن مسائل و مشکلات است و محیط باثباتی را که افراد بتوانند در آن، وظایف خود را با نظمی ثابت و به شیوه ای تخصصی انجام دهند، ایجاد نکرده است.
موفقیت در این سازمان ها معمولاً نتیجه فعالیت های قهرمانانه افراد است نه نتیجه فرآیندهای مناسب.
اگر چه ممکن است در این سازمان ها، مدیران بسیار خوبی وجود داشته باشند، اما ناهماهنگی قابل توجهی میان مهارت های مدیران و سازمانی که مهارت های مورد نیاز آنها را به طور سیستماتیک توسعه نداده است، به چشم می خورد.
علامت مشخصه سازمان های سطح 1، وجود تناقض است؛ هم در دستاوردهای کاری و هم در شیوه انجام فعالیت های کاری.
سطح 2: مدیریت شده
اولین گام در اغلب مدلهای بلوغ سازمانی، تثبیت کارهای داخلی است. قبل از سعی در اجرای راه حل های سازمانی، لازم است سازمان، فعالیت های داخل خود را در واحدهای کاری تثبیت نماید. اگر افراد دائماً متحمل بار کاری اضافی باشند، تحت استرس قرار داشته باشند، آموزش ندیده باشند، و ... هیچیک از فرآیندهای تعریف شده، راه حل های 6 سیگما، یا هر اقدام دیگری برای بهبود، چندان تأثیری نخواهد داشت.
تمرکز اولیه سطح 2 برقرار ساختن کنترل مدیریت بر محیط واحدهای کاری است به طوری که افراد، قادر باشند فرآیندهای کاری یا راهکارهایی را که می دانند چگونه با موفقیت به انجام برسانند، تکرار نمایند.
در سطح 2 نیازی نیست که گروه های کاری مختلف، راهکارها یا فرآیندهای یکسان را مورد استفاده قرار دهند؛ تنها کافی است روش هایی برای انجام کارهای خود داشته باشند که به آنها امکان دهد به تعهدات خود عمل نمایند.
نقش تعریف فرآیند در سطح 2 به کارگیری فرآیند "as-is" در هر واحد کاری، به منظور شناسایی راهکارهای برتر و تعیین میزان تفاوت های موجود در روش ها و فرآیندهای کاری با این راهکارها، می باشد.
اندازه گیری کار در سطح 2 باید طوری باشد که به مدیر یک واحد کاری کمک کند تا فعالیت های کاری را در مقایسه با مسئولیت های تخصیص داده شده به آن واحد، برنامه ریزی و پیگیری نماید. این اندازه ها باید در سطح واحد کاری باشند نه در سطح بسیار ریز فرآیند.
دامنه های فرآیند که قابلیتهای سطح 2 را ایجاد می کند، شامل موارد زیر است:

    رهبری فرآیند سازمانی
    مدیریت نیازهای واحد کاری
    برنامه ریزی و تعهدات واحد کاری
    پایش و کنترل واحد کاری
    عملکرد واحد کاری
    مدیریت تغییرات واحد کاری
    مدیریت برون سپاری
    تضمین فرآیند و محصول
سطح 3: استاندارد شده
هنگامی که سازمان، واحدهای کاری خود را تثبیت کرد و توانست تعهدات خود را در سطح داخلی مدیریت نماید، آمادگی آن را دارد که به استانداردسازی فرآیندهای واحدهای کاری خود بپردازد. این استانداردسازی از طریق یکپارچه نمودن راهکارهای برتر حاصل از روش های داخلی و رویه هایی که در راستای راهکارهای برتر وارد شده از خارج سازمان، بهترین نتایج را داشته اند، به دست می آید.
هنگامی که سازمان از فرآیندهای مشترک استفاده کند، می تواند حجمی از صرفه جویی در میزان عملیات را تعریف نموده، بدان دست یابد.
اجرای فرآیندهای استاندارد به سازمان امکان می دهد که با تعیین مقیاس های مشترک در سطح فرآیند، به دست آوردن و به اشتراک گذاشتن آموزه ها، و توسعه صلاحیت های عمومی و فعالیت های آموزشی، از تجربیات خود درس بگیرد. راهبردهای به دست آمده از تجربه، برای ایجاد فرآیندهای استاندارد جهت استفاده در شرایط مختلف، به کار گرفته می شود. فرآیندهای استاندارد شده و پیشرفت های ناشی از آنها، زمینه را برای پیدایش یک فرهنگ سازمانی مشترک در تمامی واحدهای سازمان، فراهم می آورد.
سطح 4: قابل پیش بینی
اِعمال مقیاس های مشترک در سطح فرآیند، به سازمان امکان می دهد تا فرآیندهای خود را به لحاظ کمّی مدیریت نماید. هدف اولیه این سطح آن است که بتواند نتایج فرآیندهای کاری را در هر مقطع از اجرا، پیش بینی کند. برای دستیابی به این قابلیت پیش بینی، سازمان باید از نظر آماری، فرآیندهای پایداری را برقرار نماید که نتایج آنها برآوردکننده های خوبی از نتایج پایانی باشند. بدین ترتیب، افرادی که کارها را انجام می دهند، می کوشند منابع ناپایداری در فرآیندها را کشف و کنترل نمایند، به طوری که مدیریت بتواند از نتایج آن در پیش بینی دستاوردهای کاری سازمان، استفاده کند.
به علاوه، هنگامی که سازمان از فرآیندهای مشترک استفاده می کند، شالوده لازم برای به کارگیری مجدد دانش، تجربه و مهارت ایجاد شده در فرآیندهای کاری، پدید خواهد آمد. این، درک کامل یک فرآیند به منظور مدیریت نمودن دانش است، که عبارت است از توانایی استفاده مجدد از آنچه که در شرایطی متفاوت، کسب گردیده یا آموخته شده است. پایه های مدیریت دانش، در سطوح قبلی گذاشته شده است، و در سطح 4 آنها با یکدیگر مجتمع می گردند تا قابلیت های سازمانی قدرتمندی را ایجاد کنند.

 سطح 5: بهینه
در سطح 4، سازمان دارای فرآیندهای پایدار و قابل پیش بینی است، اما ممکن است این فرآیندها نتوانند نتایج مورد نیاز مدیریت را از فرآیندکار، حاصل نمایند.
در سطح 5، مدیریت به برقراری فعالیت های توسعه ای Proactive می پردازد تا فاصله میان قابلیت های فعلی فرآیندهای کاری مختلف و قابلیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کاری را پر کند. این فرصت های توسعه ای ممکن است شامل اتوماسیون، مهندسی فرآیند، آموزش های پیشرفته، پروژه های تحقیق و توسعه، و سایر اقدامات لازم جهت توسعه قابلیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف کاری باشد.
بهبود مستمر رسمیت می یابد به گونه ای که مدیریت تغییرات به یک فرآیند کاری عادی مبدل می گردد، و بهبود مداوم هم در سطح سازمان، هم در سطح کار گروهی، و هم در سطح فردی مورد تشویق قرار می گیرد.
سیستم کاری پدید آمده، پیوسته مورد ارزیابی قرار می گیرد تا این اطمینان حاصل گردد که بهبودها در عملکرد یا مصرف منابع، نتیجه ای کمتر از بهینه نداشته باشند.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|