درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت تغییرات در سازمان

1399/06/21
08:26
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
نــوآورى هــاى تكنولوژیكى ســریع و پیوســته، تغییراتــى را در فرآیندهــا و سیستم هاى سازمانى به وجود مى آورد. رشد شــگفت انگیز اســتفاده از اینترنت كه دسترســى ســریع تر و آســان تر به دانش را میســر مى ســازد، شاهدى بر این مدعاســت. از عوامل دیگر تغییرات ســازمانى مى توان به بالا رفتن توقعات كاركنان و جهانى شدن سازمان ها اشاره نمود. علیرغم وجــود و اهمیت تغییرات سازمانى، بســیارى از مبتكران تغییرات موفق نمى شــوند به منافع مورد انتظار سازمان خود دست یابند. برخى از دلایل این شكست عبارتند از: 


 عدم وجود حامى تغییرات یا كســى كه ً سازمان را كاملا بشناسد  ضعــف ضمانــت اجرایــى یــا عدم پشتیبانى كافى مدیریت بالا  ضعــف در مهــارت هــاى مدیریت پروژه  انتظــارات متكى بــر راه حل هاى تك بعدى  اختلافات و درگیرى هاى سیاسى  ضعف در تعیین اهداف سازمانى  تغییر تیم و معطوف داشــتن آن به سوى پروژه هاى دیگر شناخت سازمان و آشنایى مبتكران تغییر با نیازهاى واقعى سازمان، اولین گام در موفقیت برنامه تغییرات سازمانى خواهد بود.


ادامه مطلب ادامه مطلب

ﺳﯿﻨﺮژى ﭼﯿﺴﺖ؟

1399/05/24
01:24
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﮐﺎرﮐــﺮد ﺟﻤــﻊ دو ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔــﺮ ﮐﻪ ﺑﺮای رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓﯽ ﻣﺸــﺘﺮك، ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﯾﺎری ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، ﻫﻤﻮاره ﺑﯿﺶ از ﻣﺠﻤﻮع ﮐﺎرﮐــﺮد ﺗﮏ ﺗﮏ آﻧﻬﺎﺳــﺖ. ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﻮﺳــﯿﻘﯽ ﻣﺜــﺎل ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺮای ﺳــﯿﻨﺮژی ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺻــﺪای ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺳــﺎزﻫﺎ، ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﻮاﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، اﺣﺴﺎس ﺧﺎﺻﯽ را در ذﻫﻦ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﭘﺪﯾﺪ ﻣــﯽ آورد ﮐﻪ ﺻــﺪای ﺗﮏ ﺗــﮏ آﻻت ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ، آﻧﺮا اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. درﻣﻘﺎﺑﻞ اﮔﺮ ﺣﺘﯽ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه، ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮﯾﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزد، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎرﺧــﻮد را از ﺑﯿﻦ ﻣﯽ ﺑﺮد، ﺑﻠﮑﻪ ﮐﺎر ﮐﻞ ﮔﺮوه را ﻧﯿﺰ ﺑﯽ ارزش ﻣﯽ ﺳﺎزد. راز ﺳﯿﻨﺮژی در اﻧﺮژی ﻧﻬﻔﺘﻪ در ﭘﯿﻮﻧﺪﻫﺎی درون ﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳــﺖ. اﮔﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﺳﯿﺴﺘﻤﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﭘﯿﺎده ﺳــﺎزی ﺷــﻮﻧﺪ،

 ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﺒﺐ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎرﮐﺮد ﮐﻞ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ و داﻧﺶ ﺗﮏ ﺗﮏ اﺟﺰای ﮔﺮوه، ﻋﻨﺼــﺮ داﻧﺎﯾﯽ ﺟﺪﯾﺪی ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺗﺎ ﭘﯿﺶ از آن ﻫﺮﮔﺰ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳــﺖ. ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ اﻧﺘﺨﺎب اﺟﺰاى ﮔــﺮوه، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺳﯿﺴــﺘﻢ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ارﺗﺒــﺎط آﻧﻬﺎ، ﺑﺴــﯿﺎرﻣﻬﻢ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﯿﺮوزی ﯾﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﮔﺮوه اﺳﺖ.


ادامه مطلب ادامه مطلب

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ

1399/03/8
14:11
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻗﺎﻧــﻮن زراﻋﺖ ﺗﻮاﻟﻰ ﮐﺎﺷــﺖ، داﺷــﺖ و ﺑﺮداﺷــﺖ را دﯾﮑﺘــﻪ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾــﺪ. ﺑﺮاى ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺘﺪا داﻧﻪ اى را ﮐﺎﺷﺖ و ﺳــﭙﺲ از آن ﻧﮕﻬــﺪارى ﻧﻤﻮد. رﻋﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﺗﻮاﻟﻰ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى اﻟﺰاﻣﻰ اﺳــﺖ. 
اﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺗﻮﺳــﻌﻪ آن ﻧﯿﺰ از اﯾــﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻣﺴﺘﺜﻨﻰ ﻧﯿﺴﺖ. ﻗﺎﻧﻮن زراﻋﺖ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺪل  OPM3ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﺷــﺪه و ﺗﻮﺳــﻂ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﻬﺘــﺮ (Best Practices در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ. در ﻣﺪل OPM3 ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺘﻠﺰم رﻋﺎﯾﺖ ﺳﻪ ﮐﺎر اﺳﺖ:
اﯾﺠﺎد واﺣﺪى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻰ و ﻧﻈــﺎرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و دوره اى ﺑــﺮ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ
ﺟﻤــﻊ آورى دﺳــﺘﻮر اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه، از ﻃﺮﯾﻖ ﻃﺮاﺣﻰ، اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﺸــﺎورﯾﻦ و ﯾــﺎ ﻧﺴــﺨﻪ ﺑﺮدارى از ﺷﺮﮐﺖ  ﻫﺎى دﯾﮕﺮ
ﺑﺮرﺳﻰ ﻫﺎى دوره اى ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﺪرت دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ 
و اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮات درﺳــﺖ اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ اﺟﺮاى ﺳﻪ اﻗــﺪام ﻓﻮق ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ ﮐﻪ ﺟﻬﺸــﻰ ﻓــﻮق اﻟﻌــﺎده در ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه اﯾﺠﺎد ﮔﺮدد وﻟﻰ اﻣﮑﺎن ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻗَﺪَر را در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴــﯿﺮﻃﺒﯿﻌﻰ را ﻃﻰ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎ اﺟﺮاى اﯾﻦ ﺳــﻪ ﮔﺎم، ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ در ﺳﺎﯾﻪ ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد.
ﺑﺪﯾــﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﺳــﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫــﺎ اﺟﺮاﯾﻰ ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﺑــﻮد، ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑــﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑــﻮد و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺎز ﮔﻮﺷﺰد ﻣــﻰ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ راﻫﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻃــﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﯾﮏ ﺷــﺒﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﭘــﺮوژه اى در ﺷــﺮاﯾﻂ ﭘﺮرﻗﺎﺑﺖ ﻓﻌﻠــﻰ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ ﭘﺮوژه ﻫﺎﺳــﺖ. ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺘﻬﺎﯾﻰ ﮐــﻪ ﮔﺎﻣﻬﺎى ﺳــﻪ ﮔﺎﻧــﻪ را ﺑﺮداﺷــﺘﻪ و اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد را در ﺳــﺎﯾﻪ ﺗﻼش ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳــﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺰﯾﺖ ﻧﺴــﺒﻰ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻰ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.



ادامه مطلب ادامه مطلب

اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﻣﻮﻫﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟

1397/10/23
01:45
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ راﺑﻄﻪ دﯾﮕﺮ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺷــﺎﯾﺪ اﻟﺰاﻣﻰ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. رواﺑﻄﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺷﺎﻣﻞ:
رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،  ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،
ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ، 
ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد. 
ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-  ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮده و ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﻧﻮاع آﻧﺎﻟﯿﺰﻫﺎى ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺎزه ﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى آﻧﻬﺎ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد. راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ در رده دوم ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس WPS و PQR ﮐﺎر ﮐﻨﺪ را اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﻮش و ﻣﺘﺮﯾﺎل )اﻟﮑﺘﺮود( و اﺑﺰار ﻻزم ﻧﯿﺰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻬﯿﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻫﻤﯿﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻫﻤﯿﻦ ﻧﻮع دوم رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳــﺎده اﻧﮕﺎرى درج ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﺮض ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎرى ﯾﮏ ﻟﻮپ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﭼﻬﺎر روز اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺳــﺎده ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﻢ؟ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرى ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﻧﺎﺑﺎورى ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﻋﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻢ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻦ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در 001درﺻﺪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت از اﯾﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﺿﯿﺎت اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﺳــﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻰ ﭘﺸــﺘﻮاﻧﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻀﺎﯾﻰ را ﺗﺮﺳــﯿﻢ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان واﻗﻌﻰ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﭼﺮﻧﺪ، ﮐﻪ از ﺗﻮاﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﺎ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﻀﺎى روﺣﻰ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻧﺴﺎن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺴﻤﺘﻰ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده و در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. آﯾﺎ ﮐﺴﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل و دﻟﺸــﺎد از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﻰ روﺣﯿﻪ و ﻏﻤﮕﯿﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﮐﺎر را زودﺗﺮ و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارى ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻰ را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﻨﺪ و ﺑﺮاى آن ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻊ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و اﺻﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﺎً ﻫﻤﺎن ﻟﺒﺨﻨﺪ ژﮐﻮﻧﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷــﺪه!! اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺜﺎل دراﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﻦ ﺑﺎ ﻧﯿﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ اذﻫﺎن ﺑﯿﺎن ﺷﺪه. اﻣﺎ رواﺑﻂ دﺳــﺘﻪ ﺳﻮم، ﯾﻌﻨﻰ ﺑﯿﻦ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ! اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ ﭼــﻪ در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ؟ 
ﺑﻠﻪ در اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از داﻧﺶ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺪوده داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺴــﺎﻧﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺎ و ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﺎرت ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻧﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻨﮑــﻪ اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ رواﺑــﻂ ﭼﻪ ﺑﻮده و ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﺻــﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ. اﮔﺮ ﻣﺤﻮر رواﺑــﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل را اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل را اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ، ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ از دو دﺳﺘﻪ دﯾﮕﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از رواﺑﻂ، ﺳﮑﻮت ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎده اﻧﮕﺎرى از ﮐﻨــﺎر آن ﮔﺬﺷــﺘﻪ، و ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ و ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎﺻﻰ رواﺑﻂ را ﺗﺸــﺮﯾﺢ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ اﺷﺎره اى ﺑﮑﻨﻢ. اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ رﯾﺸــﻪ اى اﻧﮕﻠﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻧﺴــﻮى دارد ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺒﯿﻠﻪ و ﯾﺎ ﮐﺸــﻮرى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﺪ، اﻣﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﺑﺴﻂ ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻫﻤــﺮاه ﺑﺎ ﺣﻔﻆ روح ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻟﻐﺖ، ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﮐﺮد. روح ﺣﺎﮐﻢ ﺣﻀﻮر ﻗﺪرﺗﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﻓﻀــﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ و ﭘﯿــﺮوى ﺑﻘﯿﻪ از اﯾﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﻣﺜﻼً ﺳــﺎزﻣﺎن اﯾﺰو ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐــﺮده و ﺑﻘﯿﻪ را ﻣﻠﺰم ﺑــﻪ ﺗﺒﻌﯿﺖ از آن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﯿﻔﯿــﺖ اﯾﺮان، ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺪرﺗــﻰ در ﺣﻮزه ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺣﻮزه اى ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت دارد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﻨﺪ. ﺑﻠﻪ، اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ، اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﺎ در ﺣﻮزه رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﺤﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻨﻈﯿﻢ رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷــﺪ؟ 
در ﻏﯿﺎب اﯾﻦ ﻣﺤﻮر، رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺣﻮزه ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد ﯾﮏ ﻣﺤﻮر اﺳــﺖ، اﻣﺎ ﻣﺤﻮرى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺴــﺎن ﺑﻮدن ﻣﺎ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﻮد ﻧﺪاﺷــﺘﻪ، ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨــﮕﻞ ﻫﻢ از ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺤﻮر اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺻﻨﺪﻟﻰ ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت، رواﺑﻂ را در ﺟﻬﺖ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن و ﺣﻔــﻆ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺧﺘﯿﺎرات در ﺣﻮزه ﺧﻮد، ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. ﺧﯿﻠﻰ ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻋﻈﯿﻢ در ﻋﻠﻢ و ﺗﺎرﯾﺦ، در ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﻤﺪن اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺎﺟﺰﯾﻢ! در ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻏﻤﻰ ﻧﺪارﯾﻢ، در اﺟﺮاى ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺿﺮب و زورى ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎﻷﺧﺮه ﭘﻞ ورﺳــﮏ و ﺗﻮﻧﻞ ﮐﻨﺪوان در ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸــﻮر ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ( اﻣﺎ در رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﻮرى را ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و از ﮐﺪام اﺳــﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎ در اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣﺎ ﺳــﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ؟ اﻣﺎ از ﻣﺎ ﮐﻪ از ﺧﻮدﻣﺎن دور اﻓﺘﺎده اﯾﻢ و ﺑﻨﺪه وار اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻦ در آوردى آﻧﺎن را ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺘﯿﻢ و ﻣﺪام ﮐﻼم آﻧــﺎن را ﻏﺮﻏﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﺮوﺟﻰ ﺑﻬﺘﺮى از اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﻼً ﻫﺴــﺖ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، اﺧﻼق اﺳﺖ. اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ از اﺧﻼق، ﻻﺟﺮم ﭘﺎى دﯾﻦ و ﻣﺬﻫﺐ و ﺑﺎورﻫﺎى ﺧﺪاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ ﺗﺎ ﺻﺤﺖ ﻣﺸﺨﺼﺎت اﺧﻼﻗﻰ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﮔﺬارده ﺷﻮد، دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎز ﺑﺎ آن ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ. ﻧﯿﺎز ﻣﺒﺮم ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن اﺧﻼق،  ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺧﻼق ﻣﺪار، ﺑﻪ اﺧﻼق ﭘﻨﺪارى و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺧﻼﻗﻰ دارﯾﻢ. اﺧﻼق ﮐﺠﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳــﺖ؟ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﻢ. آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﮐﻪ داراى ﻗﺪرت اﺳــﺖ و اﺧﻼق را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ ﮔﺬارد ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻮﻫﺒﺖ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ 



ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic