درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﻣﻮﻫﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟

1397/10/23
01:45
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ راﺑﻄﻪ دﯾﮕﺮ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺷــﺎﯾﺪ اﻟﺰاﻣﻰ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. رواﺑﻄﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺷﺎﻣﻞ:
رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،  ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،
ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ، 
ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد. 
ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-  ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮده و ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﻧﻮاع آﻧﺎﻟﯿﺰﻫﺎى ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺎزه ﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى آﻧﻬﺎ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد. راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ در رده دوم ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس WPS و PQR ﮐﺎر ﮐﻨﺪ را اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﻮش و ﻣﺘﺮﯾﺎل )اﻟﮑﺘﺮود( و اﺑﺰار ﻻزم ﻧﯿﺰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻬﯿﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻫﻤﯿﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻫﻤﯿﻦ ﻧﻮع دوم رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳــﺎده اﻧﮕﺎرى درج ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﺮض ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎرى ﯾﮏ ﻟﻮپ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﭼﻬﺎر روز اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺳــﺎده ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﻢ؟ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرى ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﻧﺎﺑﺎورى ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﻋﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻢ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻦ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در 001درﺻﺪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت از اﯾﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﺿﯿﺎت اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﺳــﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻰ ﭘﺸــﺘﻮاﻧﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻀﺎﯾﻰ را ﺗﺮﺳــﯿﻢ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان واﻗﻌﻰ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﭼﺮﻧﺪ، ﮐﻪ از ﺗﻮاﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﺎ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﻀﺎى روﺣﻰ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻧﺴﺎن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺴﻤﺘﻰ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده و در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. آﯾﺎ ﮐﺴﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل و دﻟﺸــﺎد از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﻰ روﺣﯿﻪ و ﻏﻤﮕﯿﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﮐﺎر را زودﺗﺮ و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارى ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻰ را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﻨﺪ و ﺑﺮاى آن ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻊ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و اﺻﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﺎً ﻫﻤﺎن ﻟﺒﺨﻨﺪ ژﮐﻮﻧﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷــﺪه!! اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺜﺎل دراﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﻦ ﺑﺎ ﻧﯿﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ اذﻫﺎن ﺑﯿﺎن ﺷﺪه. اﻣﺎ رواﺑﻂ دﺳــﺘﻪ ﺳﻮم، ﯾﻌﻨﻰ ﺑﯿﻦ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ! اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ ﭼــﻪ در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ؟ 
ﺑﻠﻪ در اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از داﻧﺶ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺪوده داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺴــﺎﻧﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺎ و ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﺎرت ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻧﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻨﮑــﻪ اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ رواﺑــﻂ ﭼﻪ ﺑﻮده و ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﺻــﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ. اﮔﺮ ﻣﺤﻮر رواﺑــﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل را اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل را اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ، ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ از دو دﺳﺘﻪ دﯾﮕﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از رواﺑﻂ، ﺳﮑﻮت ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎده اﻧﮕﺎرى از ﮐﻨــﺎر آن ﮔﺬﺷــﺘﻪ، و ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ و ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎﺻﻰ رواﺑﻂ را ﺗﺸــﺮﯾﺢ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ اﺷﺎره اى ﺑﮑﻨﻢ. اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ رﯾﺸــﻪ اى اﻧﮕﻠﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻧﺴــﻮى دارد ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺒﯿﻠﻪ و ﯾﺎ ﮐﺸــﻮرى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﺪ، اﻣﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﺑﺴﻂ ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻫﻤــﺮاه ﺑﺎ ﺣﻔﻆ روح ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻟﻐﺖ، ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﮐﺮد. روح ﺣﺎﮐﻢ ﺣﻀﻮر ﻗﺪرﺗﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﻓﻀــﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ و ﭘﯿــﺮوى ﺑﻘﯿﻪ از اﯾﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﻣﺜﻼً ﺳــﺎزﻣﺎن اﯾﺰو ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐــﺮده و ﺑﻘﯿﻪ را ﻣﻠﺰم ﺑــﻪ ﺗﺒﻌﯿﺖ از آن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﯿﻔﯿــﺖ اﯾﺮان، ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺪرﺗــﻰ در ﺣﻮزه ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺣﻮزه اى ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت دارد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﻨﺪ. ﺑﻠﻪ، اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ، اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﺎ در ﺣﻮزه رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﺤﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻨﻈﯿﻢ رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷــﺪ؟ 
در ﻏﯿﺎب اﯾﻦ ﻣﺤﻮر، رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺣﻮزه ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد ﯾﮏ ﻣﺤﻮر اﺳــﺖ، اﻣﺎ ﻣﺤﻮرى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺴــﺎن ﺑﻮدن ﻣﺎ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﻮد ﻧﺪاﺷــﺘﻪ، ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨــﮕﻞ ﻫﻢ از ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺤﻮر اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺻﻨﺪﻟﻰ ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت، رواﺑﻂ را در ﺟﻬﺖ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن و ﺣﻔــﻆ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺧﺘﯿﺎرات در ﺣﻮزه ﺧﻮد، ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. ﺧﯿﻠﻰ ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻋﻈﯿﻢ در ﻋﻠﻢ و ﺗﺎرﯾﺦ، در ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﻤﺪن اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺎﺟﺰﯾﻢ! در ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻏﻤﻰ ﻧﺪارﯾﻢ، در اﺟﺮاى ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺿﺮب و زورى ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎﻷﺧﺮه ﭘﻞ ورﺳــﮏ و ﺗﻮﻧﻞ ﮐﻨﺪوان در ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸــﻮر ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ( اﻣﺎ در رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﻮرى را ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و از ﮐﺪام اﺳــﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎ در اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣﺎ ﺳــﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ؟ اﻣﺎ از ﻣﺎ ﮐﻪ از ﺧﻮدﻣﺎن دور اﻓﺘﺎده اﯾﻢ و ﺑﻨﺪه وار اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻦ در آوردى آﻧﺎن را ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺘﯿﻢ و ﻣﺪام ﮐﻼم آﻧــﺎن را ﻏﺮﻏﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﺮوﺟﻰ ﺑﻬﺘﺮى از اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﻼً ﻫﺴــﺖ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، اﺧﻼق اﺳﺖ. اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ از اﺧﻼق، ﻻﺟﺮم ﭘﺎى دﯾﻦ و ﻣﺬﻫﺐ و ﺑﺎورﻫﺎى ﺧﺪاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ ﺗﺎ ﺻﺤﺖ ﻣﺸﺨﺼﺎت اﺧﻼﻗﻰ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﮔﺬارده ﺷﻮد، دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎز ﺑﺎ آن ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ. ﻧﯿﺎز ﻣﺒﺮم ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن اﺧﻼق،  ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺧﻼق ﻣﺪار، ﺑﻪ اﺧﻼق ﭘﻨﺪارى و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺧﻼﻗﻰ دارﯾﻢ. اﺧﻼق ﮐﺠﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳــﺖ؟ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﻢ. آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﮐﻪ داراى ﻗﺪرت اﺳــﺖ و اﺧﻼق را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ ﮔﺬارد ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻮﻫﺒﺖ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ 



ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى و ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ

1397/04/10
14:51
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻟﻐﺎت، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻢ از آن دﺳﺘﻪ وارداﺗﻰ ﻫﺎﺳــﺖ ﮐــﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﻣــﺮدم )و ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ( ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ آن اﺷﺮاف دارﻧﺪ. ﺑﻮدﺟﻪ در ﻟﻐــﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى"ﻫﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻓﺎز ﺑﻨﺪى ﺷــﺪه" اﺳﺖ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺼﺮف ﻗﻬﻮه ﮐﺸﻮر، ﻧﻤﺎﯾﺶ دﻫﻨﺪه ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﺼﺮف اﯾﻦ ﻣﺎده در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. ﯾﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﻔﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨــﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﻮﻟﯿــﺪ ﻧﻔﺖ در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ، ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﭘﻮل" ﻓﺮض ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺷﻨﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ از ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﻢ آﻣﺪ" اﺳــﺘﻔﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻣﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻮﻟﻰ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨــﻰ درآﻣﺪ و ﯾﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﺮدن ﭘﻮل در دوره ﻫﺎى ﻣﻌﯿﻦ آﯾﻨﺪه اﺳﺖ. اﮔﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ دوره اى درآﻣﺪ )ﺑﻮدﺟﻪ درآﻣﺪى( ﺑﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى دوره اى )ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى(، ﺑﻪ ﺷــﺮط ﯾﮑﺴــﺎن ﺑﻮدن دوره ﻫﺎ، ﺑﺎﺷﺪ آﻧﮕﺎه ادﻋﺎ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺎزاد ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷــﺖ. در ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﻋﮑﺲ از واژه ﮐﺴــﺮى ﺑﻮدﺟﻪ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد. در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﮐﺸﻮر ﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪه ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨــﻪ، ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ ارﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ دوﻟﺖ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﻣﺘﻮﻟﻰ ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى ﺗﺸــﺨﯿﺺ داده ﺷــﺪه اﺳــﺖ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺧﻮد را اﻋﻼم ﮐﺮده، ﺑﺎﺑــﺖ اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﮐﺪام درﺧﻮاﺳــﺖ ﭘﻮل ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ داراى دو ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ:
 ﯾﮑــﻰ ﻣﺎﻫﯿــﺖ ﺟــﺎرى ( ﺑــﻪ ﻣﺎﻧﻨــﺪ ﺣﻘﻮق ﭘﺮﺳﻨﻞ)

 و دﯾﮕــﺮى ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ) ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه اى ﻣﺸﺨﺺ(. ﻫﺮ دو ﻣﺎﻫﯿﺖ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. ﺑﺮاى ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺟﺎرى ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ در ﺟــﺎى ﺧﻮد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿــﺮ، ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﻨﺪان ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴــﺖ؛ ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و در ﻃﻰ ﺳــﺎﻟﯿﺎن ﻣﺘﻤﺎدى در ﺣﺎل ﺧﺮج ﮐﺮدن ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻣﺎ دﺳــﺘﻪ دوم، در ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﻰ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد ﺗﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ را ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮐﻨــﺪ. در اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎﯾــﺪ از اﺑﺰارﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮﻟﻰ، ﺷــﺒﯿﻪ آﻧﭽﻪ در ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﻬﺮه ﺑــﺮد ﺗﺎ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ آﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﺣﺎل ﻓﺮض ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى، ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﻧﺒﺎﺷــﺪ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ اى ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻧﻔﺘﻰ، ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﺪام ﭘــﺮوژه و ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺸــﺨﺼﺎﺗﻰ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﻃﺒﯿﻌﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﺑــﺰارى ﺟﻬﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ ردﯾﻒ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺟﯿﻪ داﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ، و آﯾﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻮﺟﯿﻪ، درﺳــﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ!! ﺣﺎل ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎﯾﻰ ﮐــﻪ در زﻣﺮه ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى آﻣﺪه اﻧﺪ، اﻋﺘﻤﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ آﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﺧﺼﻮص دو ﻧﮑﺘــﻪ ﻓﻮق ﭼﻨﺪان ﺳــﺨﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻓﺮض ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﻮل، ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﺻﺎﻟﺤﻰ ﺑــﻮده اﻧﺪ ﮐــﻪ در ﺧﺮج ﮐﺮدن، رﻋﺎﯾﺖ اﻧﺼــﺎف و ﺣﻘﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل را ﻣﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﻓﻮق ﻣﻮرد وﺛﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ ﭼﻪ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﻮﺟﻰ از ﺑﻰ اﻋﺘﻤﺎدى ﮔﺮﯾﺒﺎن ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﮐﺎر ﺑﻪ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻰ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﯿﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻣﮑﺎن دارد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد ﺑﺪون اﯾﻨﮑــﻪ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﺑﺮاى ﭼﻪ ﻣﻨﻈــﻮرى در ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ؟ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﺣﺴــﻦ ﻧﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﯿﻢ و اﺻﺮار ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﺑﺎ درج ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﻮدﺟﻪ را ﺷﻔﺎف ﮐﺮده اﯾﻢ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺟــﺰ اﯾﺠﺎد ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻧﺘﯿﺠــﻪ اى در ﺑﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت داﻣﻦ ﺧﻮاﻫﺪ زد. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫــﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﺑﺎﺑﺖ آن ﮐﺎر ﭼﻪ ﻣﻘﺪار از ﺛﺮوت ﻣﻠﻰ را در ﭼﻨﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت آﺣﺎد ﻣﻠﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج ﭘﻮﻟﺸــﺎن ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه،  ﯾﻌﻨﻰ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎرﻫﺎ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﮐﺮده، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ 
ﻫﺰﯾﻨﻪ اى را ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﭘﺲ از اﯾﻨﮑﻪ دوﻟﺖ ﻣﺤﺘﺮم، ﺑﻮدﺟﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه را )ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﻮدﺟﻪ اى ﻧﺪارد، ﭼﺮا ﮐﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺳﺎل ﭘﺲ از آن( اﻧﺘﺸﺎر داد، ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺮدم ﺳــﺆال اﯾﺠﺎد ﺷــﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارﻗﺎم ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﻀﺎوت ﮐﺮدﻧﺪ. ﻣﺜﻼً ﭼﺮا ﺑﻮدﺟﻪ ﺣﻮزه ﻋﻠﻤﯿﻪ زﯾﺎد اﺳــﺖ، ﯾــﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮاﮐﺰ ﻓﺮﻫﻨﮕــﻰ ﭼﺮا ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد اﺳﺖ. اﯾﻦ درﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳﺆال ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﻗﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﻮدﺟﻪ، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭼﻪ ﺧﺮوﺟــﻰ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﻣﻰ دﯾﺪﯾﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫــﺎى ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﻌﻀﺎً ﮐﻢ ﻫﻢ ﺑﻮده ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ اﺳــﺖ. در ﻏﯿﺒﺖ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﺪﻧﺪ )ﺑﻪ ﻏﯿﺮ از ﻣﺼﺎرف ﺟﺎرى( آﻧﭽﻪ اﺻﺮار ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰان ﺑﺮ اِﻋﻤﺎل ﮐﻨﺘﺮل ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻠﺖ اﺳﺖ، ﻋﻤﻼً اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻣﺎ در اﻧﺘﻬﺎى ﻫﺮ ﺳــﺎل ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺬﺷــﺘﻪ از ﻫــﺮ ﭼﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻮده ﻧﺎراﺿﻰ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﭘﺮﺳــﺶ ﮐﺮدن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ. ﻓﺮض ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ ﮐﻪ ﻣﺮدم را از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ و ﻟﺬا داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم درﺧﺼﻮص اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﺑﺎﺑﺖ ردﯾﻒ ﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻗﺮار اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻻزم و ﺿﺮورى ﻣﻰ نمایند.


ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﺠﺎد و ﮔﺴﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن

1396/12/10
05:47
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﮔﺴــﺘﺮش ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺘﺮى ﻣﺪارى در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ ﻃﻰ ﺷﻮد:
 ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﮔﺎم در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺸــﺘﺮى ﻣﺪارى، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻣﺸﺘﺮى و اﻧﺘﻈﺎرات اوﺳﺖ. ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ اﺻﻮﻟﻰ ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺻﺤﯿﺢ و ﮐﻨﺘﺮل ﺳــﻄﺢ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﺑﻪ ﺗﺒﻊ آن ﺳﻄﺢ ﮐﯿﻔﻰ ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت ارﺗﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
 ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﻣﻰ ﺗﻮان از دو دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻬﻢ، از ﻫﻢ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻧﻤﻮد. اول از ﻧﻈﺮ ارزش آﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺳﺎزﻣﺎن، و دوم از ﻧﻈﺮ ﺗﻔﺎوت در ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺸــﺎن. اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ ﺟﻠﺐ ﻧﻈﺮ و رﻓﻊ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﻪ اﻧﻮاع ﺣﻘﯿﻘﻰ، ﺣﻘﻮﻗﻰ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﻰ، داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ ﻧﯿﺰ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.
 ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻠﮑﻪ از اﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼﻋﺎت ارزﺷــﻤﻨﺪى ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ در راﺳــﺘﺎى رﻓﻊ ﻧﯿﺎز ﻣﺸــﺘﺮى ﮐﺎرآﯾﻰ دارد و ﻫﻢ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮى را ﻣﺴﺘﺤﮑﻢ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و رﯾﺴﮏ از دﺳﺖ دادن ﻣﺸــﺘﺮى را ﺑﻪ ﻣﯿﺰان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اى ﮐﺎﻫﺶ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻧﻘﺶ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت زﻧﺪه را ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن و ﺗﻄﺒﯿﻖ دادن ﺑﻌﻀﻰ از رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺳـﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﺗﻐﯿﯿﺮ رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﺠﺪد و در ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن در راﺳــﺘﺎى ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺗﺄﻣﯿﻦ آﻧﻬﺎ، ﯾﮑﻰ از روش ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺑﺰرگ دﻧﯿﺎﺳﺖ. اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻧﺒﻮه ﮐﺎﻻ ﯾــﺎ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﻌﻀﻰ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاى ﻣﺸﺘﺮى ﺑﺎﺷﺪ.
 ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن ﺑﺮاى ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻖ و اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ارزش درﯾﺎﻓﺘﻰ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن را ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻋﺪد ﯾــﮏ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ و ﺣﺘﻰ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﺪدﻫﺎى ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺒﺎت ﺧﻮﺷﻨﻮدى آﻧﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ. ارج ﮔﺬاﺷــﺘﻦ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮى، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن و ﻫﺮ ﯾﮏ از واﺣﺪﻫﺎى ﺗﺎﺑﻌﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﯾﮑﺴﺎن و داﺋﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﺗﻼش ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺗﺪاوم وﻓﺎدارى در ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: ﻣﺸــﺘﺮى ﯾﮏ داراﯾﻰ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺳــﺖ. ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ اﯾﻦ داراﯾﻰ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺑﺮد- ﺑﺮد" ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺸــﺘﺮى وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ و اﯾﻦ در ﺻﻮرﺗــﻰ ﻋﻤﻠﻰ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻃﺮﻓﯿﻦ اﺣﺴــﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺸــﺎن ﻣﺰاﯾﺎى ﺧﺎﺻﻰ وﺟﻮد دارد و ﺑﻪ ﺻﻮرت دو ﻗﻄﺐ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ. ﻧﮕﻬﺪارى ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﻣﻮﺟﻮد، ﺳــﻮدآورﺗﺮ از ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ. ﻣﺸــﺘﺮى وﻓﺎدار، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺣﺎﻣﻰ و ﻃﺮﻓﺪار ﺳــﺎزﻣﺎن ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و در 
ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺳـﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن: در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ رأﺳــﺎً ﯾﺎ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺆﺳﺴــﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﻣﺴــﺘﻘﻞ، ﺑﺎ اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻧﻈﺮﺳــﻨﺠﻰ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻣﯿﺰان رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن را از ﮐﺎﻻ و ﺧﺪﻣﺎت درﯾﺎﻓﺘﻰ ﺑﺴﻨﺠﺪ.
)منبع: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻠﺨﯿﺺ)


4 اﻧﺘﻈﺎم (دﯾﺴﯿﭙﻠﯿﻦ) ﺑﺮاى ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻋﺎﻟﻰ

1396/11/24
20:25
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎرى را آﻏﺎز ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ.
ﮐﻠﻤــﻪ "ﺳــﺎزﻣﺎن"(organization) و ﮐﻠﻤــﻪ ارﮔﺎﻧﯿﺴﻢ"(organism) از ﯾﮏ رﯾﺸﻪ ﻟﻐﻮى ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﺷﺒﺎﻫﺖ ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى ﺑﻪ اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫــﺎى ﻃﺒﯿﻌﻰ دارد. روش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬاران در آﻏﺎز راه اﻧــﺪازى ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺬرﻫﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻃﻰ دو، ﭘﻨﺞ 
و ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ.
ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﻧﯿﺪ، ﻧﺤﻮه راه اﻧﺪازى ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ، زﻣﯿﻨــﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺷــﻤﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل اﺳــﺖ و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﯿﺴــﺖ، آﻣﺎده ﻣﻰ ﺳــﺎزد. اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ" ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد: رﺷﺪ ﻃﺒﯿﻌﻰ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﻫﺎ از اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم اﻣﻮر، در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ".
اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن، ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﻮد، درﺳﺖ ﻣﺜﻞ ﯾﮏ ﺣﯿﺎط زﯾﺒﺎ. ﺑﻌﺪ از آﻧﮑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ در آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻰ" را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ، ﺑﺬرﻫﺎى آﻧﺮا ﻣﻰ ﮐﺎرﯾﺪ. اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﻌﮑﻮس را در ﻣﻮرد آن، اِﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. اﺗﺨﺎذ اﯾﻦ ذﻫﻨﯿﺖ، آﻣﻮزه ﻫــﺎى ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪى را در اﺧﺘﯿﺎر ﺷــﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻌﺪ از ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﺮ اﺳــﺘﺮس، آﺷﻔﺘﻪ و ﻧﺎﻣﺘﻌﺎدل داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ؟ ﻗﻄﻌﺎً ﻧﻪ. ﭘﺲ ﺑﺬر ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ را در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻮﭘﺎى ﺧﻮد ﻧﮑﺎرﯾﺪ. از داﻧﻪ ﭘﺮﺗﻘﺎل، درﺧﺖ ﺑﻠﻮط ﻧﻤﻰ روﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻣﺘﻼﻃﻢ، ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺎدل ﻣﻨﺠﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
اﮔﺮ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺳﺎزﻧﺪه و ﺷﮕﻔﺖ اﻧﮕﯿــﺰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﭼﻬﺎر اﻧﺘﻈــﺎم اﺻﻠﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺬر آﻧﻬﺎ را ﺑﮑﺎرﯾﺪ:
 ﻧﻘـﺎط ﻗـﻮت: ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﻓﺮاد را ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﺸﺎن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
 ﺳﺎدﮔﻰ: ﺳﺎدﮔﻰ را ﺳﺮﻟﻮﺣﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و از ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻫﺎى ﺑﻰ ﻣﻮرد ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾﺪ.
 ﻓﻀﺎ: ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺲ از ﻫﺮ دﺳﺘﺎورد و ﺧﺮوﺟﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪاﻧﻪ، ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻗﻮا 
ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ.
 ﺳﯿﺴﺘﻢ: در ﺣﻮزه ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، اﺻﻄﻼح ﺳﯿﺴﺘﻢ" ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: اﺳﺘﺨﺪام، ﻋﻤﻠﮑﺮد، دﺳﺘﻤﺰد و ﭘﺎداش، ﺗﻌﻄﯿﻼت، ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎر، ﮐﺪ ﻟﺒﺎس، ﻣﺤﻞ ﮐﺎر و ﻏﯿﺮه. ﻫﺮ ﺳﯿﺎﺳــﺖ ﯾﺎ روﯾﻪ اى ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ارﺗﺒﺎط داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﺑﺎﻋﺚ رﺷﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﯾﺎ آﻧﺮا ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ: ﭼﺮا ﻫﺮ ﮐﺎرى را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟".


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر سازمان,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو