درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر زمانبندی


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﻫﻨﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﻣﺨﺘﺼﺮ

1398/05/31
14:23
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
از آﻧﺠــﺎ ﮐﻪ روزﻫﺎى ﻣﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ از ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﭘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﯿﺎن ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت راﺑﻄﻪ ﺳــﺎز و ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻣﻮﻟﺪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎص" ﺗﻌﺎدﻟﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. )ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﺟﻬﺎن ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻮعِ اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ.( ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﺳﺎزﻧﺪه اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻣﺠﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﮐﻰ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد، ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:
 ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، اﻫﺪاف ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺧﻮد را درك ﮐﻨﯿﺪ.

 اﮔﺮ ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺷــﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻧﺪارﻧﺪ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را ﮐﻮﺗﺎه ﮐﻨﯿﺪ. در ﻫﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺧــﻮب و دﻗﯿﻖ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎى او ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﮑﺎﻟﻤــﺎت ﺧــﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿــﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﭼــﻪ ﭼﯿﺰى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ، ﭼﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﺎ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴــﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺷــﻤﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﻠﻔﻨﻰ، ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ رو در رو، ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوﻫﻰ، ﯾﺎ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت اﺗﻔﺎﻗﻰ و ﮐﻮﺗﺎه در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر(، ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ. دﯾﺪﮔﺎه ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ.


ﺗﺮﻣﯿﻢ ﻣﻨﻄﻖ If – Then اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن

1398/05/24
14:21
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮده ام ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺳــﻮء ﺑﺮداﺷــﺖ ﻫﺎ از رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘــﻰ، ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻌﻨــﻰ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﮔﺰاره ﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﮔﺮ ﺧﻮب درس ﺑﺨﻮاﻧﻰ، ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﺧﻮب ﻣﻰ روى" ﯾﺎ اﮔﺮ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﻨﻰ، ﺧﻮش ﻓﮑﺮ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﺮدم دار ﺑﺎﺷــﻰ، ﺧﻼق ﺑﺎﺷﻰ، آﻧــﮕﺎه ﭘﻮﻟﺪار ﻣﻰ ﺷــﻮى" و ﻣﺸــﺎﺑﻪ اﯾﻨﻬﺎ ﭼﻨﺎن در ذﻫــﻦ و ﺧﻠﻖ و ﺧﻮى ﻣﺎ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه ﮐﻪ اﺳــﺎس ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى ﻫﺎى ﻣﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺣﺘﻰ از اﯾﻦ ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ ﮔﺬارده، از راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" اﺳــﺘﺪﻻل ﻫﺎى ﭼﻮن آن، ﭘﺲ اﯾﻦ" را ﻧﯿﺰ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ اﯾﻢ. 
ﻣﺜﻼً ادﻋﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، آﻧﮕﺎه ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻰ ﺷﻮد )ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻰ ﭘﺎﯾﻪ اﺳﺖ(؛ و در ﺟﺎى دﯾﮕﺮ ﻣﺪﻋﻰ اﯾﻦ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﭘﺮوژه، ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب آن ﺑﻮده اﺳــﺖ!! ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ ﭘﺮوژه در ﺳــﺎﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪ، ﺑﺴــﯿﺎر اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ اﺳــﺖ،  ﻫﻤﭽﻨﺎن ﮐﻪ اﺳــﺘﻘﺮار ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب ﻫﻢ ﺿﺎﻣﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴــﺖ. ﺑﻪ اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ،  ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ درس ﺧﻮاﻧﺪن ﺧﯿﻠﻰ ﺧﻮب، ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ورود ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﻧﺸــﺪه اﻧﺪ؟ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻨﮑﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ، وﻟﻰ درس ﺧﻮان ﻧﺒﻮده اﻧﺪ؟ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﮐﺎر زﯾﺎد، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺮ ﻋﮑﺲ اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﺪون دردﺳــﺮ ﭘﻮﻟﺪار ﻫﺴــﺘﻨﺪ؟ ﭘﺲ ﭼﺮا اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧــﮕﺎه آن" اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در ﻧﺰد ﻣﺎ )ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﯾﺮاﻧﯿﺎن،  ﺑﻠﮑﻪ ﺧﺎرﺟﯿﺎن ﻧﯿﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﺒﺘﻼ ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﺻﺤﯿﺢ و درﺳﺖ ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎور ﺑﻪ درﺳــﺖ ﺑﻮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، ﮐﻨﺘﺮل داﺷــﺘﻦ ﺑﺮ ﺳﯿﺮ اﻣﻮر را در ﻧﺰد ﻣﺎ ﻣﻤﮑﻦ ﻣﻰ ﺳــﺎزد. ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﯾﻦ راﺑﻄﻪ ﻣــﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در ﮐﻨﺘﺮل اﻣﻮر ﻫﺴﺘﯿﻢ. ﺑﺎ ﺣﮏ ﮐﺮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ در ذﻫﻨﻤﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎﻋﺚ و ﺑﺎﻧﻰ ﻫﻤﻪ آﻧﭽﻪ ﮐــﻪ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻰ ﭘﯿﻮﻧﺪد ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﻢ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟــﺎى اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﺑﻪ ذات و ﻓﻰ اﻟﻨﻔﺴــﻪ درﺳﺖ اﺳــﺖ، آﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﺎ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ ﺑﺮاى ﻣﺎ درﺳــﺖ اﺳﺖ، اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﻢ. ﺷﺎﯾﺪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ از دﯾﺪ ﻣﺎ ﺿﺮر ﮐﻤﺘﺮى ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺧﻮد، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﻌﻞ ﻣﺒﺎدرت ﮐﻨﯿﻢ،  در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ داراى ذاﺗﻰ ﻏﻠﻂ ﺑﻮده و درﺳــﺖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻰ راﺑﻄﻪ If – Then ﺑﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺣﺼﻮل Then ﺑﻪ ﺷﺮط وﻗﻮع If ﺗﻠﻘﻰ ﮔﺮدد، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺣﺬف ﻗﺪرت ﺑﺎرﯾﺘﻌﺎﻟﻰ در ذﻫﻦ و روح ﻣﺎ و ﺑﺎورﻫﺎى ﻣﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ رواﺑﻂ ﭼﻬﺎر ﮔﺎﻧﻪ ﺣﺎﺿﺮ در ﺷــﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺷــﺮﮐﺖ IBM ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ. ﻣﺘــﺪاول ﺗﺮﯾــﻦِ رواﺑﻂ ﻣﻮﺟــﻮد در ﻧﻤﻮدارﻫــﺎى PDM از ﻧــﻮع FS ﯾﻌﻨﻰ )Finish to Start( اﺳــﺖ. اﯾﻦ راﺑﻄﻪ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻧﯿﺪ؟ ﯾﮏ ﻗﺮاﺋﺖ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. ﯾﻌﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸــﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷــﺪ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. در ﻧﮕﺎه اول ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺻﺤﯿﺢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺳﺘﻮن ﻫﺎ زده ﺷﻮﻧﺪ، آﻧﮕﺎه ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻘﻒ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﻣﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ IBM از اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ. ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻗﺮاﺋﺖ IBM اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﭘﺬﯾﺮد و ﮐﺎﻣﻞ ﮔﺮدد، آﻧﮕﺎه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ" ﺷــﺮوع ﺷــﻮد و ﺑﺮاى ﺷﺮوع آن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺧﺬ ﻣﺠﻮز از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ اﺳﺖ. اﯾﻦ دو ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻗﺮاﺋﺖ دوم ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻧﺰد IBM ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ در ﻗﺮاﺋﺖ اول، ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دوم ﻓــﺎرغ از وﺟﻮد ﯾﮏ ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و اﺧﺬ ﺗﺼﻤﯿــﻢ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر ﻓﺮض ﺷﺪه اﺳﺖ. آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﻣﻰ ﻓﻬﻤﻢ، ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن از وﻗﻮع ﺷﺮﻃﻰ ﮐﻪ ﮔﺬارده ﺷﺪه اﺳــﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد، ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ در ﺟﺎﯾﮕﺎﻫﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺎر درﺳﺖ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ. اﯾﻦ ﮐﺎر درﺳﺖ، ﺻﺎدر ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﻧﮑﺮدن ﻣﺠﻮز ﺷــﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻧﮕﺎه در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع راﺑﻄﻪ اى ﮐﻪ در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺻﺎدق اﺳﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺗﻤﺎم ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﺠﻮز اﺗﻤﺎم ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷــﺮوع ﺷــﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان دﺳﺘﻮر ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷﺮوع ﮔﺮدد، ﻣﻰ ﺗﻮان اﺗﻤﺎم ﮐﺎر دﯾﮕﺮى را اﻋﻼم ﻧﻤﻮد.

ﺑﻪ دو دﻟﯿﻞ ﻣﺎﯾﻠﻢ ﺑﻪ ﻧﻘﺪ اﺑﺰارﻫﺎ،  ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ ﺑﭙﺮدازم و اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﮕﺮش را ﺑﺮاى ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن روﺷﻦ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ: اول اﯾﻨﮑﻪ ﺣﺼﻮل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را در ﻫﺮ ﮐﺎرى در ﮔﺮو ﻣﺸــﯿﺖ ﺧﺪاوﻧﺪ ﻣﻰ داﻧــﻢ و ﺑﻬــﺎ دادن ﺑﻪ اﺑﺰارﻫــﺎ را، در ﺣﺪى ﮐﻪ آﻧﻬــﺎ را ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﺷﮑﺴﺖ ﺑﭙﻨﺪارﯾﻢ، ﮔﻤﺮاﻫﻰ ﻣﻰ داﻧﻢ. دوم، ﺑــﺎ اﻧﺘﻘﺎد از ﻧﮕﺮش اﺻﻞ ﺑﻮدن اﺑﺰارﻫــﺎ، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ و ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺣــﻮل آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد، اﻣﯿﺪوارم وﺳــﯿﻠﻪ اى ﺑﺮاى ﮐﺎﻟﯿﺒﺮه ﮐﺮدن اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن از اﯾﻦ ﻣﻮارد ﺑﺎﺷﻢ. ﻣــﻦ ادﻋﺎ ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺑﺰارﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، و ﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ در ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻮارد وﺳﯿﻠﻪ اى ﮐﺎرﺳﺎز ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺷــﻮاﻫﺪى ﮐﻪ در اﻃﺮاﻓﻢ دﯾﺪه ام ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور رﺳــﯿﺪه ام ﮐﻪ ﻣﻨﺸــﺎء ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﺷﺎﯾﺪ در ﻣﻮاردى وﺳﯿﻠﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و در ﻣﻮاردى ﻫﻢ وﺳﯿﻠﻪ ﺷﮑﺴﺖ در اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻮده اﻧــﺪ. اﮔﺮ ﻧﮕﺮش ﺧﻮد را ﻣﻌﻄــﻮف ﺑﻪ ﺑﺎﻧﻰ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﻨﯿﻢ، ﺷــﺎﯾﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺖ او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎى درﺳﺖ ﻣﺒﺎدرت ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ.


مدیریت زمان(زمانبندی موثر)

1397/04/16
14:05
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻓﺮآﯾﻨﺪى اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ از زﻣــﺎن ﺧﻮد اﺳــﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺧــﻮب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ و ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺮس ﺧﻮد را ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﯿﺎورﯾﺪ. ﻓﺮآﯾﻨﺪ 6 ﻣﺮﺣﻠﻪ اى زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى آﻣﺎده ﮔﺮدﯾﺪ: 

زمان در دسترس خود را شناسایی کنید
فعالیت هایی را که باید انجام دهید تعین نمایید
فعالیت های ضروری دارای اولویت بالا و کارهای شخصی ضروری را زمانبندی کنید
 ﯾﮏ زﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ ﺗﻘﺮﯾﺒﻰ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪﮔﻰ ﺑﻪ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ و وﻗﺎﯾﻊ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﻫﺪاف و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺷــﺨﺼﻰ ﺷﻤﺎ را ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، در زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ ﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﻣﻬﻢ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺷــﻤﺎ زﻣﺎﻧﻰ را ﺑﺮاى اﻫــﺪاف ﺣﺮﻓﻪ اى و ﺷــﺨﺼﻰ ﺷــﻤﺎ ﻓﺮاﻫﻢ آورد. اﮔﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ  5ﻣﻰ رﺳــﯿﺪ، زﻣﺎن اﺣﺘﯿﺎﻃﻰ اﻧﺪﮐﻰ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ اﺻﻼً زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﻗﻰ ﻧﻤﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ، ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى دﯾﮕﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ- در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﺗﻌﺎدل ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.


اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى (مدیریت زمان)

1396/09/20
21:55
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤﺘﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﯾﺎ از آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﺮد، رﻫﺎ ﺳﺎزﯾﺪ. 

در ﯾﮏ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎده، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺳــﻮدآورى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﮐﺎرى ﮐﻪ در دﺳﺖ دارﯾﺪ، ﯾﺎ ﻓﺸﺎرى ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ وارد ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺳﻮدآورى ﯾﺎ ارزش ﭘﺮوژه، اﺣﺘﻤﺎﻻً راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﺷــﯿﻮه اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻧﻮع اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﺟﺎﯾﻰ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد، ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷــﻤﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ روى ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻼش اﻧﺪﮐﻰ از ﺳﻮى ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻓﺖ زﯾﺎدى ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد.
و، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺷﺠﺎع (و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺣﻤﻖ) ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم و ﺗﮑﻤﯿﻞ وﻇﺎﯾﻔﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸﺎر، ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ.


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر زمانبندی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر زمانبندی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|