درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر روش مدیریت


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

Blake Mouton ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ

1396/12/29
08:44
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
راﺑﺮت ﺑﻠﯿــﮏ (Robert Blake) و ﺟﯿﻦ ﻣﻮﺗــﻮن (Jane Mouton) در اواﯾــﻞ دﻫﻪ  1960ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺎرى ﮐﻠﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﯾﺸــﯿﺪن در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ- ﻣﺤﻮر ﯾﺎ ﻓﺮد- ﻣﺤــﻮر" ﺑﻮدن رﻫﺒﺮان اراﺋﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷــﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﯾﺎ ﺷــﺒﮑﻪ رﻫﺒﺮى، ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺒﮑﻪ، ﻣﯿﺰان ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ- ﻣﺤﻮر ﺑــﻮدن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮد- ﻣﺤﻮر ﺑﻮدن، ﺑﺮ روى دو ﻣﺤﻮر ﻋﻤﻮد ﺑﺮ ﻫﻢ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ و ﭘﻨﺞ ﺷﯿﻮه رﻫﺒﺮى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
ﺷﺒﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ دو ﺑُﻌﺪ رﻓﺘﺎرى اﺳﺖ:
 ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻣﻨﺎﻓﻊ آﻧﻬﺎ، و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺨﺼﻰ اﯾﺸﺎن را در ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﺗﻮﺟـﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﯾــﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ، ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎر ﭼﻘﺪر ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺎﻻ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارد.ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ، ﺷﯿﻮه ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﻫﺒـﺮى ﺑﺎﺷـﮕﺎه- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑـﺮ اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ: اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ راﺿﻰ و اﯾﻤﻦ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺳﺨﺘﮑﻮش ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى آرام و دﻟﭙﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻋﺪم ﻫﺪاﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل، ﺗﻮﻟﯿﺪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 رﻫﺒﺮى ﮐُﺸﻨﺪه ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ دﺳــﺘﻪ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻓﻘﻂ اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ. ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻧﯿﺎز ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻣﺆﺛﺮ، در درﺟﻪ دوم اﻫﻤﯿﺖ ﻗﺮار دارد. اﯾﻦ ﻧﻮع از رﻫﺒﺮان ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺴﺘﺒﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎ، روﯾﻪ ﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎرى ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ اى دارﻧﺪ، و ﺗﻨﺒﯿﻪ را ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ ﺑﺮاى اﻧﮕﯿﺰش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻰ داﻧﻨﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺑـﻰ ﺧﺎﺻﯿﺖ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻫﻢ ﺑـﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷــﯿﻮه رﻫﺒﺮى، ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻰ اﺛﺮ اﺳﺖ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دارﻧــﺪ و ﻧﻪ ﺗﻮﺟﻬﻰ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ و اﻧﮕﯿﺰﺷﻰ. ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﺤﻠﻰ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ در آن، ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ و ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى ﺣﮑﻤﻔﺮﻣﺎﺳﺖ.
 رﻫﺒﺮى ﻣﯿﺎﻧﻪ رو- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا، ﺷﯿﻮه اى ﻣﺘﻌﺎدل ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ و ﺗﺼﻮر ﺷﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﺷﻰ ﻣﯿﺎن دو ﺑُﻌﺪ ﻣﺬﮐﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده اﺳﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺸﮑﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؛ زﯾﺮا در ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ و ﺳﺎزش، ﻟﺰوﻣﺎً ﻣﻘﺪارى از ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ. رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را در ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﻣﺘﻮﺳﻂ دارﻧﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒـﺮى ﺗﯿـﻢ- ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺎﻻ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻫﻢ  ﺑـﺮ اﻓﺮاد: اﯾﻦ رﻫﺒــﺮان ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺑﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪ دارﻧﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى اﻓﺮاد را ﻫﻢ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮض ﺑﺮ آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در درك اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، درﮔﯿﺮ و دﺧﯿﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﻘﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺗﻮﻟﯿﺪ، ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﻧﺘﯿﺠــﻪ، ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺗﯿﻤﻰ ﺑﺮ اﺳــﺎس اﻋﺘﻤﺎد و اﺣﺘﺮام اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑــﻪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى و اﻧﮕﯿﺰه ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﮔــﺮدد و ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺎﻻﺳﺖ.


درﺳﻰ از ﺷﯿﻮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ راﮐﻔﻠﺮ

1396/12/17
09:44
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﺳــﺎل ﻫﺎ ﭘﯿﺶ ﯾﮑﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ ﯾﮏ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻔﺘﻰ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺷﺘﺒﺎﻫﻰ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺳــﺒﺐ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ دو ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﺧﺴﺎرت ﺑﺮ آن ﺷﺮﮐﺖ وارد ﺷــﺪ. ﺟﺎن دى راﮐﻔﻠﺮ" ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ وﻗﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد. روزى ﮐﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت در ﺷﺮﮐﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪ، ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻰ ﮐﻮﺷﯿﺪﻧﺪ ﺗﺎ از ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ دورى ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻮرد ﺧﺸﻢ و ﻏﻀﺐ او واﻗﻊ ﻧﺸﻮﻧﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ آن روز ﺟﺮأت ﮐﺮد ﺑﻪ دﯾﺪار ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮود، ﺷــﺨﺼﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم ادوارد ﺗﻰ ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻮد.

 او ﯾﮑﻰ از ﺷــﺮﮐﺎى ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد و ﺧﻮب ﻣﻰ داﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺷﻨﯿﺪن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ ﻋﻠﯿﻪ ﻣﺪﯾﺮى ﮐﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪه ﺑﻮد، آﻣﺎده ﮐﻨﺪ. زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺪﻓﻮرد وارد دﻓﺘﺮ ﮐﺎر راﮐﻔﻠﺮ ﺷــﺪ، ﺳــﺮ اﻣﭙﺮاﺗﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﻋﻈﯿﻢ ﻧﻔﺘﻰ روى ﻣﯿﺰ ﮐﺎرش ﺧﻢ ﺷﺪه و روى ﮐﺎﻏﺬى ﺳﺨﺖ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺑﻮد. ﺑﺪﻓﻮرد ﺳــﺎﮐﺖ و آرام ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺰاﺣﻢ ﮐﺎر او ﺷــﻮد، اﯾﺴــﺘﺎد. راﮐﻔﻠﺮ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺳــﺮش را ﺑﻠﻨﺪ ﮐﺮد و ﺑﻪ آراﻣﻰ ﮔﻔﺖ: آه ﺑﺪﻓﻮرد ﺗﻮﯾﻰ؛ ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻧﻢ ﺧﺒﺮ ﺧﺴﺎرت وارد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺷﻨﯿﺪه اى. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﺒﺮ ﺧﺴــﺎرت را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﺮد. راﮐﻔﻠﺮ ﮔﻔﺖ: ﭼﻨﺪ روز اﺳﺖ ﮐﻪ روى ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ و ﻗﺒﻞ از اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﺑﺮاى ﺑﺎزﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ، داﺷﺘﻢ ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﺮدم. ﺑﺪﻓﻮرد ﺑﻌﺪﻫﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد: ﺑﺎﻻى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﻗﺎى . . . ﺳﭙﺲ ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻓﻀﺎﯾﻞ آن ﻣﺪﯾﺮ، ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮح ﺣﺎل ﻣﺨﺘﺼﺮى از ﮐﻤﮏ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ، ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت درﺳﺖ در ﻣﻮارد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺒﺎﻟﻐﻰ ﺑﯿﺶ از ﺧﺴﺎرت اﺧﯿﺮ ﻋﺎﯾﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد را روى ﮐﺎﻏﺬ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد.". ﺑﺪﻓﻮرد ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﻣﻦ ﻫﺮﮔﺰ اﯾﻦ درس را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ؛ در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﻫﺮ وﻗﺖ ﮐﻪ درﺻﺪد ﺑﺮﺧﻮرد و ﺗﻨﺒﯿﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑــﻮدم، ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﺧﻮدم را وادار ﻣﻰ ﮐﺮدم ﭘﺸــﺖ ﻣﯿﺰى ﺑﻨﺸــﯿﻨﻢ و ﺑﺎ ﺗﻌﻤﻖ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ ﻃﻮﻻﻧﻰ از ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﻤﺎن ﺷﺨﺺ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻢ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﺗﻬﯿﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﻗﺎدرم ﻣﺴﺌﻠﻪ را از ﺑُﻌﺪ واﻗﻌﻰ آن ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار دﻫﻢ و اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺗﺎ از ﭘُﺮﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ اﻣﮑﺎن ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷــﺪن ﺑﻪ آﻧﺮا دارد و آن ﭼﯿﺰى ﺟﺰ ﺧﺸــﻢ و ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ ﻧﯿﺴــﺖ دور ﺑﺎﺷﻢ؛ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺮدم ﺳﺮ و ﮐﺎر دارد ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ روش اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ.


10 روش غلط در مدیریت

1395/06/25
15:58
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
10 روش غلط در مدیریت

    وقتی كاركنان، خوب كار می كنند، مدیران اصلاً توجه نمی كنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبیه می كنند.
    مدیران ناكارآمد، واقعیت ها را برای كاركنان بازگو نمی كنند. آنها در حالی كه اخبار خوشایند را بَزَك كرده و به شكل بزرگنمایی شده به كاركنان خود نشان می دهند، سعی می كنند اخبار ناگوار را كوچك یا پنهان كنند.
    ارزیابی عملكرد افراد را عموماً براساس عملكرد انفرادی آنان محاسبه می كنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.
    با افراد باكاركرد ناچیز و كاركرد برجسته، یكسان برخورد می كنند. این برخورد باعث می شود كاركنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و كاركنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند.
    با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حكومت كن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می زنند.
    كارهای كوچك را به آدم های بزرگ و شایسته، و كارهای بزرگ را به آدم های نالایق می سپارند.
    با دیكته كردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتكار عمل و خلاقیت را از كاركنانشان سلب می كنند.
    با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت و جسارت در بیان نظریات و عقایدرا ازكاركنان سلب می كنند.
    به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حركت های توأم با ریسك معذورند.
    نداشتن برنامه ریزی استراتژیك و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشكلات می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر روش مدیریت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر روش مدیریت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|