درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر دکتری مدیریت پروژه و ساخت

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

دکتری مدیریت پروژه و ساخت

1396/05/5
18:22
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف و هدف دوره

  دوره دکترای مدیریت پروژه و ساخت، مجموعه ای هماهنگ از فعالیت ‎ های علمی، آموزشی و پژوهشی در زمینه مدیریت پروژه و ساخت (شامل طرح ‎ های عمرانی، صنعتی، تأسیسات زیربنایی و سایر پروژه ها) است که با تکیه بر مفاهیم، دیدگاه ‎ ها، روش ‎ ها، تکنیک ‎ ها، نرم افزارها و نظام‌های مربوط به مطالعه و طراحی و اجرای پروژه ها به دنبال فعالیت ‎ های علمی- تحقیقاتی نظری، تجربی و یا تلفیقی از این دو است. آموزش وسیله برطرف ساختن کاستی های اطلاعاتی داوطلب و هموار ساختن راه حصول به اهداف تحقیق می باشد. هدف از ایجاد این دوره رسیدن به یک یا چند مورد از اهداف زیر است:

  الف) احاطه بر آثار علمی مهم در یک زمینه و گرایش خاص مدیریت پروژه و ساخت

  ب) آشنایی با روش ‎ های پیشرفته تحقیق و کوشش برای نوآوری در این زمینه

  ج) دستیابی به جدیدترین مبانی علمی، تحقیقاتی و فناوری در زمینه مدیریت پروژه و ساخت

  د) نوآوری در زمینه های علمی و تحقیقی و کمک به پیشرفت و گسترش مرزهای دانش

  هـ) تسلط یافتن بر یک یا چند حوزه، همچون تعلیم و تحقیق و برنامه ریزی، اجرا یا هدایت و نظارت و ارزیابی، تجزیه و تحلیل و حل مسائل علمی و گشودن مشکلات علمی جامعه در یکی از زمینه های تخصصی مدیریت پروژه و ساخت برای انجام وظیفه در نظام تحقیقاتی و آموزش عالی کشور و یا وظایف مدیریتی و راهبردی در سازمان ‎ های دولتی و نهادهای برنامه ریزی کشور

  و) اشاعه و تولید دانش مدیریت پروژه و ساخت متناسب با ویژگی های فرهنگی و شرایط خاص کشور

 





  2. ضرورت و اهمیت دوره  

 از ضرورت ‎ های ایجاد دوره دکترای مدیریت پروژه و ساخت علاوه بر تربیت نیروهای مورد نیاز دانشگاه ‎ ها و مؤسسات آموزشی برای تدریس دروس این رشته در مؤسسات آموزشی و اجرایی و تربیت و تأمین پژوهشگران و مشاوران ارشد مدیریت پروژه و ساخت در حیطه ‎ های مختلف مدیریت طرح ‎ های عمرانی و صنعتی کشور، شامل فراهم نمودن امکان ادامه تحصیل فارغ ‎ التحصیلان دوره کارشناسی ارشد مدیریت پروژه و ساخت و سایر رشته ‎ های مرتبط در مرحله پیشرفته تر و افزایش تخصص ‎ های مربوط به برنامه ریزی و مدیریت طرح در کشور است.

  این نکته به ‎ خصوص از آنجا حائز اهمیت است که علی‌رغم سرمایه گذاری کلان کشور در اجرای طرح های مختلف، در زمینه ارتقاء دانش مدیریت پروژه و ساخت اقدام اساسی صورت نگرفته است. بدین منظور، طراحی و اجرای دوره دکترای مدیریت پروژه و ساخت گامی اساسی در راه پرورش متخصصان مورد نیاز در این رشته و در نتیجه توسعه ظرفیت ‎ های علمی کشور در این زمینه می باشد.

 

  3. طول دوره و شکل نظام

  دوره دکتری مدیریت پروژه و ساخت، دارای دو مرحله آموزشی و پژوهشی (تدوین رساله) می باشد که نحوه ورود و اتمام هر مرحله و حداقل و حداکثر طول دوره مطابق با آئین نامه دوره دکتری می باشد.

  در مرحله آموزشی دوره دکتری مدیریت پروژه و ساخت، گذراندن 12 تا 18 واحد درسی از دروس دوره دکتری، بنا به تشخیص استاد راهنما و تصویب شورای تحصیلات تکمیلی (علاوه بر واحدهای جبرانی گذرانده شده)، الزامی است. این دروس از میان جدول دروس اصلی دوره دکتری مدیریت پروژه و ساخت، دروس اختیاری این رشته و دروس اصلی و اختیاری مقاطع تحصیلات تکمیلی سایر رشته های مرتبط، به تشخیص استاد راهنمای دانشجو و تأیید شورای تحصیلات تکمیلی دانشکده، انتخاب می ‎ شوند.

  دانشجویانی که حداقل 12 واحد از دروس دوره آموزشی خود را با موفقیت گذرانده باشند، می ‎ توانند در آزمون جامع، که براساس آئین ‎ نامه دوره ‎ های دکتری برگزار می شود، شرکت نمایند. این آزمون به صورت کتبی و شفاهی برگزار شده و دانشجو حداکثر دوبار می تواند در آن شرکت نماید. دانشجویانی که در امتحان جامع پذیرفته می شوند، در مرحله تدوین رساله ثبت نام می کنند. تعداد کل واحدهایی که دانشجو باید در مرحله تدوین رساله با نام پروژه تحقیقاتی اخذ کند، 20 واحد است که در هر نیم‌سال بین 6 تا 8 واحد آن اخذ می شود.

  دانشجو موظف است حداکثر یک نیم‌سال پس از قبول شدن در آزمون جامع، پیشنهاد رساله خود را، با راهنمایی و همکاری اساتید راهنما و مشاور، تهیه نماید تا در جلسات شورای تحصیلات تکمیلی گروه و یا کمیته بررسی پیشنهاد رساله از موضوع و چارچوب کلی آن دفاع شود. پس از تکمیل و تدوین رساله، در موعد تعیین شده و تأیید کیفیت علمی و صحت مطالب آن از طرف استاد راهنما، دانشجو موظف است از رساله دکتری خود در حضور هیأت داوران دفاع نماید. تمدید مراحل آموزشی و پژوهشی با توجه به سنوات دانشجو و مطابق آئین نامه دوره دکتری خواهد بود.

  با توجه به زمینه و گرایش های خاص رشته مدیریت پروژه و ساخت، دروس تخصصی دوره کارشناسی ارشد به عنوان دروس جبرانی قابل ارائه در دوره دکتری می باشند. دروس اصلی مقطع کارشناسی ارشد، که در دوران تحصیل کارشناسی ارشد توسط دانشجو اخذ نشده است، می تواند به عنوان دروس جبرانی در دوره دکتری اخذ شود. دانشجویان در طول دوره تحصیل و قبل از آزمون جامع می توانند حداکثر دو درس و یا شش واحد تحت عنوان «مباحث ویژه» بگذرانند. هدف از این درس، ارائه و بررسی پیشرفته ‎ ترین مطالب و مباحث در زمینه ‎ های تحقیقی است که امکان ارائه آن در قالب یک درس کلاسیک و شناخته شده فراهم نشود و یا هنوز برنامه درسی آن به تصویب شورای برنامه ریزی نرسیده باشد. عنوان و برنامه درس باید پیش از ثبت نام دانشجو به تصویب شورای تحصیلات تکمیلی دانشکده رسیده باشد.

  به منظور ایجاد پویایی لازم در برنامه و سازگار ساختن آن با رویدادهای تازه دنیای دانش و تجربه مدیریت پروژه و ساخت، چه از نظر دروس و بنیادهای نظری این رشته و چه از نظر نیازهای کشور، دانشگاه هر سه سال یکبار برنامه مصوب دوره را، از جهت علمی و اجرایی، در گروه آموزشی و شورای تحصیلات تکمیلی دانشکده ارزیابی و نتایج آن را همراه با پیشنهادات اصلاحی خود به شورای برنامه ریزی دانشگاه اعلام خواهد کرد. با این حال تا زمانی که برنامه مصوب جدید برای اجرا ابلاغ نشده باشد، اعتبار برنامه موجود به قوت خود باقی است.

 

 

 

  تعداد و نوع واحدها

  رشتۀ مدیریت پروژه و ساخت در مقطع دکتری شامل دروس اصلی، اختیاری و رساله به شرح زیر می ‎ باشد:

  دروس اصلی 12 واحد

  دروس اختیاری 6 واحد

  رساله 20 واحد

  جمع 38 واحد

  18 واحد دروس جبرانی (نظری – عملی):

  · نظریه ‎ های مدیریت پروژه و تئوری ‎ های سازمان

  · سیستم‏های ساختمانی و مهندسی ساخت

  · مدیریت پروژه پیشرفته در ساختمان و صنعت

  · مدیریت ماشین‏آلات و تجهیز کارگاه

  · مدیریت مالی

  · مسائل حقوقی در مدیریت پروژه

  · اصول و فنون مذاکره

  · روش تحقیق در مدیریت

  · تحقیق در عملیات و مدل‌سازی

  12 واحد دروس اصلی (نظری – عملی) شامل دروس:

  · روش ‎ ها و نظریه ‎ های نوین مدیریت پروژه

  · سیستم‏های ساختمانی پیشرفته و روش‏های اجرا

  · مدیریت استراتژیک پروژه

  · فناوری‏های نوین ساخت

 
  39 واحد دروس اختیاری (نظری – عملی) شامل دروس:

  · سیستم ‎ های نوین اجرای پروژه

  · مدیریت نوآوری در ساخت‌وساز

  · تکنولوژی مواد و مصالح پیشرفته

  · کاربرد سیستم‏های اطلاعاتی در مدیریت پروژه

  · تحلیل و مدیریت ریسک پروژه

  · سیستم‏های کنترل‏و مدیریت پروژه‏های پیچیده

  · مهندسی ارزش

  · مدیریت مسائل محیطی پروژه

  · مدیریت تدارکات و پشتیبانی پروژه

  · تیم سازی در مدیریت پروژه

  · تأمین مالی پروژه

  · مدیریت و مهندسی ایمنی در پروژه ‎ ها

  · مباحث ویژه

  دروس جبرانی در مقطع دکتری حداکثر 8 واحد و تعداد واحدهای دروس اختیاری نیز حداکثر 6 واحد است. حداکثر تعداد واحدهای دروس اصلی و اختیاری در مرحله آموزشی 18 واحد می ‎ باشد. دروس جبرانی، با توجه به‏رشته تحصیلی دانشجویان ورودی و واحدهای درسی آنان در مقاطع قبلی، توسط گروه آموزشی تعیین می‏شود و می‏تواند علاوه بر دروس مندرج در برنامه، دربرگیرنده دروسی از مقطع کارشناسی ارشد مدیریت پروژه و ساخت باشد.


مدیریت ریسک پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک پروژه

خلاصه:

تعریف ریسک:

 

واژه ریسک مفاهیم متعددی دارد. زمانی که به تعاریف مراجعه ‌شود متوجه می‌شویم که هر یک از محققان به فراخور حال، تعریف خاص مورد نظر خود را با اقامه دلیل و مباحث گسترده مطرح کرده‌اند.

 

با آنکه تاکنون تعاریف متعددی از ریسک ارائه شده است، می‌توان ادعا کرد که همه ین تعاریف بری بیان موقعیتهیی ارائه شده اند که سه عامل مشترک را می توان در آنها مشاهده کرد. موقعیت هیی با ریسک توام هستند که:

* *عمل یا اقدام بیش از یک نتیجه به بار می‌آورد.

* *تا زمان ملموس شدن نتایج از حصول هیچ یک از نتایج آگاهی قطعی در دست نباشد

* *حداقل یکی از نتایج ممکن‌الوقوع می‌تواند پیامدهای نامطلوبی را به همراه داشته باشد.

مدیریت ریسک پروژه 

خلاصه:تعریف ریسک:

 

واژه ریسک مفاهیم متعددی دارد. زمانی که به تعاریف مراجعه ‌شود متوجه می‌شویم که هر یک از محققان به فراخور حال، تعریف خاص مورد نظر خود را با اقامه دلیل و مباحث گسترده مطرح کرده‌اند.

 

با آنکه تاکنون تعاریف متعددی از ریسک ارائه شده است، می‌توان ادعا کرد که همه ین تعاریف بری بیان موقعیتهیی ارائه شده اند که سه عامل مشترک را می توان در آنها مشاهده کرد. موقعیت هیی با ریسک توام هستند که:

* *عمل یا اقدام بیش از یک نتیجه به بار می‌آورد.

* *تا زمان ملموس شدن نتایج از حصول هیچ یک از نتایج آگاهی قطعی در دست نباشد

* *حداقل یکی از نتایج ممکن‌الوقوع می‌تواند پیامدهای نامطلوبی را به همراه داشته باشد.

 

به دیگر سخن، عدم اطمینان از نتیج یک عمل و قرار گرفتن در معرض ین نامعلومی‌ها از مهمترین مؤلفه‌هی تشکیل دهنده انواع ریسکها می‌باشند. در مواردی بطور کلی در مورد چگونگی نتیج ینده اطلاعی در دست نیست و در موارد دیگر با فرض آشنیی با شقوق مختلف ین نتیج بر مبنی تجربه و حدس، تقریبهیی در مورد امکان وقوع هر یک به دست می‌ید. در حالتهیی خاص نیز مشروط به حاضر بودن پیش فرض‌هیی که آن حالت خاص را ساخته است، می‌توان با استفاده از فنون آماری و قوانین احتمالات ب دقت نسبی، شناخت دقیق تری از احتمال وقوع ین نتیج بدست آورد. با حرکت از سوی نامعلومی کامل نتیج، به طرف نامعلومی نسبی آنها، ملاحظه می‌شود که میزان ریسک نیز کمتر می‌شود. در واقع ین واقعیت با ادراک متعارف ما نیز همخوانی دارد. چراکه هر چه ینده بری ما روشن‌تر و نامعلومی‌هی آن کمتر باشد خود را کمتر در معرض ریسک و خطر می بینیم و بالعکس

 

انواع ریسک :

 

ریسک یعنی احتمال متحمل شدن زیان ین تعریف شامل دو جنبه اصلی از ریسک است:

 

 

1. * مقدار زیان می بیست ممکن باشد.

2. * عدم اطمینان در رابطه با آن زیان نیز می‌بیست وجود داشته باشد.

 

در اکثر تعاریفی که از ریسک شده است، به‌صورت روشن به دو جنبه آن، یعنی زیان و عدم اطمینان، اشاره شده است. ولی سومین جنبه آن، یعنی انتخاب، معمولاً به‌صورت ضمنی مورد اشاره قرار می گیرد که منظور از انتخاب، چگونگی توجه نمودن به آن است. ین سه شرط، پیه هی اساسی ریسک و مبنیی بری بررسی عمیق تر آن هستند.

 

انواع مختلف ریسک:

 

اصطلاح ریسک بصورت گسترده ی مورد استفاده قرار می‌گیرد، ولی مخاطبان مختلف اغلب تعبیرهی نسبتاً مختلفی ازآن دارند. بری مثال، شیوه ارتباط ریسک با فرصت به شریط تلقی ریسک بستگی دارد. بعضی اوقات، یک وضعیت هم فرصت سودآوری و هم امکان بالقوه زیان را فراهم می سازد. ولی در موارد دیگر، فرصت سودآوری وجود ندارد، تنها امکان بالقوه زیان موجود است. بنابرین ریسک می تواند داری دو نوع تقسیم فرعی دیگر باشد:

 

ریسک سوداگرانه

 

ریسک خطرناک

 

در شکل شماره یک تفاوت میان ین دو مقوله به تصویر کشیده شده است. در ریسک سودا گرانه، شما می توانید یک سودآوری تحقق یافته یا بهبودی در روال شریط نسبت به وضع موجودتان داشته باشید. و به‌طور همزمان نیز امکان بالقوه ی بری تجربه یک زیان یا بدتر شدن شریط نسبت به وضع موجود را داشته باشید. . قمار بازی یک مثال از انجام یک ریسک سوداگرانه است. وقتی شما یک شرط بندی انجام می دهید، می‌بیست احتمال به‌دست آوردن پول بیشتر در مقابل انتظار از دست دادن میزان شرط بندی تان، مورد ارزیابی قرار دهید. در ین مثال، هدف کلی افزیش ثروتتان است، و تمیل شما به سرمیه گذاری در ریسک، به منظور فراهم‌ساختن یک فرصت سودآورانه است.

 

در مقابل، ریسک خطرناک فقط یک امکان بالقوه زیان به همراه دارد و هیچ فرصتی بری بهبود روال شریط فراهم نمی سازد. بری مثال، به‌چگونگی در نظر گرفتن امنیت، به‌عنوان یک ریسک خطرناک توجه کنید. فرض کنید که شما نگران محافظت از اشیاء با ارزشی باشید که در خانه نگهداری می شوند. هدف اصلی شما در ین مثال، اطمینان از عدم دستبرد به اشیاء موجود در منزل شما بدون اطلاع و اجازه از جانب شماست. بعد از بررسی میزان کیفیت امنیت اشیاء، امکان دارد که شما تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور جلوگیری از ورود دزد و سرقت اشیاء بگیرید. توجه کنید که هدف در ین مثال، طبق تعریف، تنها تمرکز ریسک بر روی محدوده امکان بالقوه زیان است. در اکثر شریط مناسب، شما تنها آنچه را که هم اکنون مالک آن هستید، محافظت می کنید. و هیچ امکان بالقوه‌ی بری سودآوری وجود ندارد

 

در ین مثال، شما تمیل به کسب آرامش خاطر به‌واسطه جلوگیری از عواقب ناخوشیند ورود به منزلتان دارید. هدف شما به‌عنوان احساس امنیت بیشتر، تعیین کننده شریطی است که ریسک منظور می شود. بعد از تجزیه و تحلیل شریط، شما ممکن است تصمیم به نصب یک سیستم امنیتی در منزلتان به‌منظور یجاد موانع بری سارقان بگیرید. ممکن است ینگونه استدلال کنید که افزیش امنیت احتمالاً بری شما احساس امنیت بیشتری به ارمغان خواهد آورد و متعاقباً باعث کسب آرامش خاطرمی‌شود که شما به‌دنبال آن هستید. در ین مثال، شما تمیل به سرمیه گذاری مالی در یک سیستم امنیتی به منظور فراهم آوردن یک فرصت احساس امنیت بیشتر بری خود دارید. ریسک امنیتی در ین مثال، سوداگرانه است زیرا در ین مورد میزان تحمل بری ریسک (به‌عنوان مثال، مقدار پولی که شما تمیل دارید در یک سیستم امنیتی سرمیه گذاری کنید) با میزان علاقه شما بری تحقق یک فرصت (به‌عنوان مثال، کسب آرامش خاطر) در توازن است.

 

بنابرین، ریسک به‌صورت کاملاً مشخص و روشنی قابل طبقه بندی به‌عنوان سوداگرانه و خطرناک بر مبنی نوع آن نیست، بلکه بر اساس شریطی که آن ادراک می شود، قابل دسته بندی است.

 

 

عناصر اصلی ریسک:

 

 

تمامی اشکال ریسک، چه آنها به‌عنوان ریسک سوداگرانه طبقه بندی شده باشند، چه به‌عنوان ریسک خطرناک، شامل عناصر مشترکی هستند که شامل چهار عنصر ذیل است:

 

1- محتوا ؛

 

2 – فعالیت؛

 

3 – شریط؛

 

4 – پیامدها.

 

 

محتوا یعنی زمینه، وضعیت، یا محیطی که ریسک در آن منظور شده و مشخص کننده فعالیتها و شریط مرتبط با آن وضعیت است. به‌عبارت دیگر، محتوا نمیی از تمامی پیامدهی سنجیده شده فراهم می‌سازد. بدون تعیین یک محتوی مناسب، به‌طور قطع نمی‌توان تعیین نمید، کدامین فعالیتها، شریط و پیامدها می‌بیست در تجزیه و تحلیل ریسک و فعالیتهی مدیریتی درنظرگرفته شوند. بنابرین، محتوا، مبنیی بری تمامی فعالیتهی بعدی مدیریت ریسک فراهم می کند.

 

بعد از یجاد یک محتوا، عناصر باقی مانده در ریسک به‌طور مناسبی قابل بررسی هستند. عنصر فعالیت یعنی عمل یا اتفاقی که باعث ریسک می شود. فعالیت، عنصر فعال ریسک است و می بیست با یک یا چندین شرط ویژه بری ظهور ریسک ترکیب شود. تمامی اشکال ریسک با یک فعالیت به‌وجود می یند؛ بدون فعالیت، امکان ریسک وجود ندارد.

 

 

در حالی‌که فعالیت، عنصر فعال ریسک است، شریط تشکیل دهنده عنصر منفعل ریسک است. ین شریط تعیین کننده وضعیت جاری یا یک مجموعه از اوضاع و احوال است که می‌تواند به ریسک منجر شود. شریط، وقتی با یک فعالیت آغازگر خاص ترکیب می شود، می تواند یک مجموعه از پیامدها یا خروجی ها را تولید کند. پیامدها، به‌عنوان آخرین عنصر ریسک، نتیج یا اثرات بالقوه یک فعالیت در ترکیب با یک شرط یا شریط خاص است.

 

 

فرایند مدیریت ریسک پروژه چیست؟

 

 

فرایند مدیریت ریسک متدی است که توسط آن ریسک‌های پروژه (در حوزه، خروجی پروژه، منابع و ...) به طور رسمی در طور اجرای پروژه مشخص، رتبه‌بندی و مدیریت می‌شوند. این فرایند شامل انجام فعالیت‌هایی است که جهت کاهش احتمال رویداد و شدت تاثیر هر ریسک تعیین شده‌اند.

 

 

فرایند مدیریت ریسک بدین جهت انجام می‌شود که اطمینان یابیم تمامی ریسک‌ها به طور رسمی مشخص شده، رتبه‌بندی شده، مورد نظارت قرار گرفته و از رویداد آنها جلوگیری شده یا از تاثیر آنها کاسته شده است.

 

هدف

 

فرآیند مدیریت ریسک پروژه به حامیان مالی پروژه و تیمهای پروژه برای تصمیم گیری آگاهانه در مورد راه حلهای جایگزین کمک می کند. مدیریت ریسک تیم پروژه را تشویق می کند که روشهای مناسبی را در پیش بگیرند تا :

 

• تاثیرات منفی بر محدوده، هزینه و برنامه پروژه

 

• مدیریت در بحران

 

را کمینه کنند

 

هنگامی که باید از فرایند مدیریت ریسک پروژه استفاده شود

 

اگرچه فرایند مدیریت ریسک در طور فاز اجرای پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد ریسک‌های پروژه ممکن است در تمامی مراحل چرخه عمر پروژه مشخص شوند. به صورت تئوری هر ریسکی که در طول چرخه عمر پروژه مشخص شود باید به عنوان بخشی از فرایند مدیریت ریسک به طور رسمی مدیریت شود. بدون فرایند مدیریت ریسک مناسب رسیدن به اهداف مورد نظر در موارد مالی، زمانی و کیفی با خطر مواجه می‌شود

 

فرایند مدیریت ریسک تنها در زمانی که فاز اجرای پروژه تکمیل می‌شود به اتمام می‌رسد

 

 

فرآیند مدیریت ریسک پروژ

 

 

خلاصه‌ای از فرایند مدیریت ریسک

 

" فرایند مدیریت ریسک به این دلیل مورد استفاده قرار می‌گیرد تا اطمینان یابیم تمامی ریسک‌های مشخص شده مستند شده و احتمال رویداد آنها افزایش یا کاهش یافته‌اند. ریسک‌ها با این تعریف که هر رویدادی که احتمال دارد تاثیر منفی بر توانایی پروژه برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده داشته باشد، مشخص می‌شوند."

 

مدیریت پروژه پنج فرایند کلیدی زیر را در طول اجرای پروژه در نظر می‌گیرد:

 

 

• تشخیص ریسک‌های پروژه

 

• ثبت و درجه‌بندی ریسک‌های پروژه

 

• تعیین اعمال کاهش دهنده تاثیر ریسک بر پروژه

 

• تخصیص اعمال کاهش دهنده تاثیر ریسک بر پروژه جهت انجام و نظارت بر آنها

 

• بستن ریسک‌های پروژه

 

افزایش ریسک:

 

 

این فرایند توانایی افزایش ریسک‌های مرتبط با پروژه را به تیم پروژه می‌دهد. روش‌های زیر در این فرایند مورد استفاده قرار می‌گیرند:

 

 

*تعیین کننده ریسک، ریسک بالقوه را در بخشی از پروژه شناسایی می‌کند. (به عنوان مثال در حوزه، خروجی پروژه، منابع و...)

 

 

*تعیین کننده ریسک فرم ریسک را تکمیل کرده و آن را برای مدیر پروژه ارسال می‌کند

 

 

ثبت ریسک:

 

 

مدیر پروژه تمامی ریسک‌هایی که احتمال رویداد آنها افزایش یافته است را مورد بازبینی قرار داده و چگونگی عملی شدن یا نشدن هر ریسک را در پروژه تعیین می‌کند. این تصمیم گیری در ابتدا بر اساس تاثیر ریسک بر روی موارد زیر انجام می‌شود:

 

 

موارد قابل تحویل مشخص شده در قرارداد پروژه

 

 

اهداف کیفی مشخص شده در برنامه کیفی پروژه

 

 

اهداف پروژه‌ای مشخص شده در برنامه پروژه

 

 

اهداف مشخص شده در برنامه منابع پروژه

 

 

اهداف مالی مشخص شده در برنامه مالی پروژه

 

 

اگر ریسک به وسیله مدیر پروژه با عنوان "مرتبط با پروژه " مطرح شده باشد، ریسک به طور رسمی در فرم ثبت ریسک‌ها افزوده می‌شود و شماره‌ای به آن اختصاص می‌یابد. مدیر پروژه سپس سطح تاثیر ریسک و احتمال رویداد آن را با توجه به شدت تاثیر آن مشخص می‌کند.

 

 

تخصیص عوامل ریسک:

 

گروه بازبینی پروژه بررسی جامعی را در خصوص تمامی ریسک‌های ثبت شده انجام می‌دهند و بر اساس تاثیر و احتمال رویداد ریسک تصمیم گیری می‌کنند که:

 

 

. بستن ریسک در فرم ثبت ریسک‌ها در صورتی که عوامل معوق ریسک وجود نداشته باشند و احتمال تاثیر گذاری ریسک بر پروژه از بین رفته باشد

 

 

. اضافه کردن درخواست تغییر در صورتی که تغییر در پروژه برای کاهش رویداد ریسک مورد نیاز باشد

 

 

. تعیین فعالیت‌هایی جهت کاهش اثر ریسک

 

 

اجرای عوامل ریسک

 

 

فعالیت‌های کاهش دهنده اثر ریسک که توسط گروه بازبینی پروژه مشخص شده و سپس اجرا می‌شوند معمولاً شامل موارد زیر هستند:

 

. زمان‌بندی هر فعالیت برای اجر

 

 

. اجرای فعالیت زمان‌بندی شده

 

 

. بررسی موفقیت فعالیت‌های اجرا شده

 

 

. اطلاع رسانی در خصوص موفقیت فعالیت‌های انجام شده

 

در راهنمی پیکره دانش مدیریت پروژه PMBOK ، مدیریت ریسک شامل چهار فریند به شرح زیر معرفی گردیده است :

 

 

1- شناسیی و تعیین ریسک .

 

 

2- تجزیه و تحلیل ریسک .

 

 

3- واکنش به ریسک .

 

 

4- کنترل واکنش به ریسک .

 

 

 

 

 

هریک از فریندهی فوق در مدیریت ریسک داری مجموعه‌ی از وظیف و مسئولیتها هستند . اجازه دهید با تعریف یک مجموعه از ریسک ، مطلب را آغاز کنیم:

 

 

 

 

 

یک مجموعه از ریسک عبارت است از گروه‌بندی رویدادهی ریسک بر حسب نوع و یا پروژه.

 

 

مفاهیم دیگری در PMBOKارایه شده است:

 

 

 

 

* 1- رویداد ریسک ؛ رخدادهی گسسته با اثرات مثبت و یا منفی بر پروژه.

* 2- شناسیی ریسک ؛ تعیین ریسک‌هی محتمل که بر پروژه اثرگذارند و مستندسازی ویژگیهی هریک از آنها . 

* 3- کمی کردن ریسک ؛ ارزیابی ریسک‌ها و تبادل آنها به منظور ارزیابی محدوده نتیج پروژه . 

* 4- توسعه واکنش به ریسک ؛ عکس‌العمل نسبت به تغییرات ریسک در طول دوره پروژه.

 

 

 

چاپمن و وارد، یک فرایند مدیریت ریسک پروژه کلی را ارائه کرده‌اند که از نه فاز تشکیل شده‌است:

 

* ۱) شناسایی جنبه‌های کلیدی پروژه؛

* ۲) تمرکز بر یک رویکرد استراتژیک در مدیریت ریسک؛

* ۳) شناسایی زمان بروز ریسک ها؛

* ۴) تخمین ریسکها و بررسی روابط میان آنها؛

* ۵) تخصیص مالکیت ریسکها و ارائه پاسخ مناسب؛

* ۶) تخمین میزان عدم اطمینان؛

* ۷) تخمین اهمیت رابطه میان ریسک¬های مختلف؛

* ۸) طراحی پاسخها و نظارت بر وضعیت ریسک

* ۹) کنترل مراحل اجرا.

 

 

 

مفاهیم پایه ای مدیریت ریسک پروژه:

 

 

 

 

بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند، با ریسک به عنوان رخدادی شناخته‌نشده روبرو گردیده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند. اکثر پروژه‌ها چنین رخدادهایی را به خوبی از سر رد می‌کنند ولی با یک تلاش جامع مدیریت ریسک ، رویدادهای ریسک قبل از وقوع، شناسایی و کنترل می‌گردند و یا برنامه‌ای تهیه می‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آنها مقابله کند.

 

 

با درنظر گرفتن این مفاهیم پایه‌ای، امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید . لذا ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد. این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسش چند سوال از خود و یا اعضای گروه پروژه ، امکان‌پذیر است. مثلا : درموقع نیاز به منبع یا منابعی که در دسترس نیستند چه اتفاقی خواهد افتاد ؟ اگر کنترلی در مورد مولفه‌ای که بر پروژه اثرگذار است نداشته باشیم چه اتفاقی می‌افتد ؟ بدترین سناریو چیست ؟ چه چیزی باعث آن می‌گردد ؟ چه قدر وقوع این اتفاق محتمل است ؟ عواقب آن چیست ؟

 

 

ممکن است سوالهای دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این سوالها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند . هرچیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید ، سپس در مرحله بعد تعیین کنید که آیا نیاز به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا بایستی تا زمان وقوع آن صبر کرد . اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام گیرد باز بهتر از آن است که آنها را شناسایی نکرده باشید . پس از این مرحله تمام ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید ؛ ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر ریسک را تعیین کنید . برای تخصیص مقادیر احتمالی به ریسک‌ها از مقادیر پیشنهادی زیر می‌توانید استفاده کنید

 

 

 

قریب الوقوع بزرگتر از ۸۵٪

 

 

بالا = ۸۵٪

 

 

محتـــــمل = ۶۰٪

 

 

متوسط = ۵۰٪

 

 

ممــــــکن = ۴۰٪

 

 

پایین = ۱۵٪

 

 

غیرمحتـمل = ۱۵٪

 

 

 

اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه‌است . راه دیگر ، نسبت دادن درصد وزنی به هریک از ریسک‌هاست . مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازه کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد . در این روش معمولا افراد باتجربه‌ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب جامعی از انواع رویدادها در پروژه‌های مختلف کسب کرده‌اند ؛ مجموع درصدهای تخصیصی به رویدادها بایستی صد باشد .

 

 

در مرحله بعد به هر ریسک ، یک مقدار نسبت دهید . این مقدار می‌تواند در صورت نیاز برحسب هزینه و یا زمان باشد ؛ به عنوان مثال اگر هدف تعیین زمان اتمام پروژه‌است ، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیتها می‌تواند یک سناریوی ریسک محسوب شود.

 

 

. در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبه حاصلضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری نمود . بعد از انجام مراحل مدیریت ریسک ، می‌توانید فرایندهای نگهداری مجموعه ریسک را آغاز کنید . برای این کار بازنگری دوره‌ای ریسک را آغاز کنید که مبتنی بر پیچیدگی و مدت پروژه و وقوع تغییرات پروژه‌است .

 

 

آغاز اجرای این کار ممکن است بیهوده و هزینه‌زا به نظر آید اما چنانچه یکبار این کار را انجام دهید و ریسک‌ها را شناسایی و به صورت کمی آنها را کنترل کنید در آن صورت به ارزش مدیریت ریسک پی خواهید برد . بنابراین در مرحله نخست اقدام به شناسایی ریسک‌های پروژه در بالاترین سطح WBS کنید و از اینکه راه به سطوح پایینتر می‌یابید نگران نباشید . بعد از چند بار انجام این کار ، مساله خیلی واضح‌تر خواهد شد .

 

 

ما در دنیای مخاطرات ریسک زندگی می‌کنیم . باید ریسک‌ها را تحلیل کنیم ؛ اگر با آنها برخورد داریم باید آنها را شناسایی و در مجموع تمام ریسک‌ها و عواید آنها را باید ارزیابی کنیم . منافع حاصل از مدیریت ریسک ممکن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد اما به خاطر داشته باشید که کسی که از برنامه‌ریزی اجتناب کند به طور حتم برنامه شکست پروژه خود را طرح‌ریزی نموده‌است !

 

 

فعالیتها و خروجیه

 

 

ماتریس زیر دو فعالیت فرآیندی اصلی، چهار زیر فعالیت، و تمام اقلام قابل تحویل مرتبت با مدیریت ریسک پروژه ر نشان می دهد

 

 

خروجیهای فعالیت (اقلام قابل تحویل) فعالیتهای فرآیندی

 

 

برنامه مدیریت ریسک برنامه ریزی مدیریت ریسک

 

 

فهرست ریسکهای پروژه شناسایی ریسک

 

 

فهرست اولویت بندی شده ریسکها در سه دسته بالا، متوسط و پایین تحلیل کیفی ریسک

 

 

تحلیلی از احتمالات موفقیت پروژه، در دستیابی به اهداف هزینه ای و زمانی تحلیل کمی ریسک

 

 

( فقط در صورتیکه پروژه شامل تحلیل ارزش باشد)

 

 

برنامه پاسخ به ریسک، شامل حداقل یکی از این موارد: ریسکهای باقیمانده، ریسکهای ثانویه، کنترل تغییرات، ذخایر احتمال ( میزان زمان یا بودجه مورد نیاز)، و ورودیها برای برنامه بازبینی شده پروژه برنامه ریزی پاسخ به ریسک

 

 

برنامه های گردش کار، عملیات اصلاحی، درخواستهای تغییر در پروژه (PRC)، و به روز رسانی های برنامه پاسخ به ریسک و چک لست شناسایی ریسک برای پروژه های آینده. پایش و کنترل ریسک

 

 

سمت‌های ریسک:

 

 

تعیین سمت‌ها و مسوولیت‌ها برای تمامی منابع انسانی داخلی و خارجی پروژه مواردی مانند مشخص کردن، بازبینی و کاهش اثر ریسک را در داخل پروژه شامل می‌شود.

 

 

 

تعیین کننده ریسک:

 

 

تعیین کننده ریسک، ریسک را مشخص کرده و آن را به اطلاع مدیر پروژه می‌رساند. تعیین کننده ریسک مسوول موارد زیر است::

 

 

. ارایه فرم ریسک به مدیر پروژه جهت بازبینی

 

 

. مشخص کردن ریسک‌های موجود در پروژه

 

 

. مستند سازی ریسک با تکمیل فرم ریسک

 

مدیر پروژه:

 

 

مدیر پروژه فرم‌های ریسک را دریافت کرده و پیشرفت تمامی ریسک‌های پروژه را مورد نظارت و ثبت قرار می‌دهد. مدیر پروژه مسوول موارد زیر است:

 

 

. دریافت تمامی فرم‌های ریسک و مشخص کردن چگونگی ریسک در پروژه

 

 

. ثبت تمامی ریسک‌ها در فرم ثبت ریسک

 

 

. ارایه توضیح در مورد تمامی ریسک‌ها به گروه بازبینی پروژه

 

 

. اطلاع رسانی در مورد تمامی تصمیمات گرفته شده توسط گروه بازبینی پروژه

 

 

. نظارت بر فرایند اعمال تخصیص یافته جهت کاهش تاثیر ریسک

 

 

گروه بازبینی پروژه

 

 

گروه بازبینی پروژه احتمال رویداد و میزان تاثیر ریسک را تایید کرده و در موقعیت مناسب اقدامات لازم جهت کاهش تاثیر ریسک را تخصیص می‌دهد. گروه بازبینی پروژه مسوول موارد زیر است:

 

 

. بازبینی منظم تمامی ریسک‌های ثبت شده در فرم ثبت ریسک

 

 

. مشخص کردن درخواست‌های تغییر مورد نیاز جهت کاهش ریسک‌های افزایش یافته

 

 

. تخصیص دادن فعالیت‌های کاهش دهنده ریسک

 

 

. بستن ریسک‌هایی که احتمال رویداد آنها از بین رفته است

 

 

 

 

 

تیم پروژه:

 

 

تیم پروژه تمامی فعالیت‌های لازم برای کاهش ریسک که توسط پروژه بازبینی پروژه تخصیص داده شده است را انجام می‌دهند

 

 

 

مستندات ریسک :

 

 

سایر مستندات مورد استفاده جهت مشخص کردن، پیگیری و کنترل ریسک‌های پروژه در این قسمت فهرست می‌شود.

 

 

:فرم ثبت ریسک

 

 

فرم ثبت ریسک بانک اطلاعاتی است که در آن تمامی ریسک‌ها تا زمان بسته شدن ریسک ثبت و پیگیری می‌شوند

 

 

:فرم ریسک

 

 

فرم ریسک جهت مشخص کردن و توصیف یک ریسک در پروژه مورد استفاده قرار می‌گیرد

 

 

 

 

نرم افزار مدیریت ریسک پروژه ها

 

PERMASTER

در عین سهولت کاربری، سیستم مدیریت پروژه بسیار قدرتمندی است که در کنار ویژگیها و امکانات مدیریت ریسک تمامی خصوصیات یک نرم افزار کامل امروزی را داراست:

 

 

 

. جداول ورود اطلاعات مختلف با کاربری ساده و امکان Undo/redo نامحدود

 

 

• امکان تخصیص و تسطیح منابع با قدرت بالا

 

 

• تقویمهای کاری و قیود (Constraints)

 

 

• امکان تعریف گزارشات مختلف

 

 

• مقیاس بندی برای چاپ

 

 

اماکن تعریف برنامه مبنا (Baseline) و پیگیری (Tracking)

 

 

محاسبات ارزش خاصله (EARND Value)

 

 

• امکان ایجاد فیلدهای دلخواه

 

 

 

ارتباط با سایر سیستمها :

 

 

پرتمستر می تواند در ارتباط با سیستمهای مدیریت پروژه زیر مورد استفاده قرار گیرد:

 

 

• Microsoft Project

 

 

• Microsoft Project server 2000

 

 

• Primavera Planner

 

 

• Perimavera Enterprize

 

 

نرم افزار PERMASTER Project Risk, ابزار پیشرفته پیچیده ترین ریسکهای پروژه را در اختیار دارد که انجام شبیه سازی های زیر را برای کاربران میسر میسازد :

 

 

• مصرف منابع احتمالی

 

 

• Cash Flow احتمالی

 

 

• پنجره ریسک

 

 

• فعالیتهای احتمالی

 

 

• ساختار شکست احتمالی

 

 

• ارتباط زمان و هزینه

 

 

انجام محاسبات و اتخاذ تصمیمات

 

 

• نمودار شبکه پروژه و ارتباطات تک تک فعالیتها

 

 

• نمایش مدت، شروع، پایان و مصرف منابع

 

 

• کپی مستقیم نمودارها به برنامه Word و PowerPoint و غیره

 

 

• نمایش برنامه جاری و برنامه مبنا (Baseline)

 

 

• ایجاد و نمایش نمودار ریسک

 

 

• محاسبات بحرانیت، حساسیت و قطعیت

 

 

• مرتب سازی و فیلتر فعالیتها بر اساس بحرانیت حساسیت و قطعیت

 

 

• نمایش اطلاعات فعالیت در جدول و نمودار میله ای فعالیت

 

 

• محاسبه خودکار کمترین ، بیشترین ، نما ، میانه ، انحراف معیار برای زمان، هزینه و منابع

 

 

• امکان انتقال (Export) اطلاعات تحلیل ریسک به برنامه های صفحه گسترده برای محاسبه

 

یا رسم نمودار های دلخواه

 

 

تحلیل ریسک Monte-calro

 

 

 

علیرغم نرم افزارهای دیگر که محاسبات آنها صرفاً به روش مسیر بحرانی بودن و تنها یک برآورد

قطعی برای زمان و هزینه فعالیتها ارائه میدهند، پرتمستر با استفاده از شبیه سازی مونت کارلو ، زمان و هزینه فعالیتها را برای حالتهای مختلف پروژه محاسبه می کند.

 

 

نمای کاربر پسند و قدرت محاسبه (Schedule) پرتمستر سرعت و سهولت کار بسیار خوبی را در اختیار کاربران قرار می دهد که قابل مقایسه با سیستمهای دیگر مدیریت ریسک نمی باشد.

 

 

 

در پرتمسر امکان تخصیص احتمال به آیتمهای زیر وجود دارد :

 

 

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

مدت فعالیت، هزینه فعالیت، تخصیص منابع، هزینه منابع، وقایع احتمالی

 

نویسنده:رضا ارجمندفرد


اصول مدیریت

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اصول مدیریت

 

 

درك و دریافت مفهوم دانش، اولین گام مؤثر برای مدیریت آن می‌باشد. در این مقاله، با هدف برقراری و تبادل هرچه بیشتر دانش در سازمان‌ها و شركت‌ها، چندین مشخصه دانش، ابزار و راهكارهای آن ارائه می‌شود. 

وینستون چرچیل گفته است: «قدرت آینده در قدرت ذهن نهفته است» به عقیده تام پیترز نیز: «قدرت در زور نیست، در ذهن است ». 

در هر صورت نمی‌توان این حقیقت را نادیده گرفت كه دانش به عنوان ضروری‌ترین امتیاز شغلی، مهمتر از تأسیسات و تجهیزات است. امروزه حتی در حوزه تبلیغات و بازاریابی نیز استفاده از واژه‌هایی همچون «دانش»، «هوش» و «طرح و برنامه» امری متداول شده است. در شرایطی كه بسیاری از شركت‌ها یا باید به نوآوری بپردازند و یا از صحنه رقابت محو شوند، توانایی یادگیری، سازگاری و تغییر، مهمترین اصل ادامه حیات تلقی می‌شود. بسیاری از این شركت‌ها، دانش را در دوره‌های آموزشی، تعلیم و تربیت و ارتقای شغلی جست و جو می‌كنند. 

اقتصاد مبتنی‌ بر دانش، قدرت جدیدی را برای كاركنان سازمان‌ها به ودیعه می‌آورد. بسیاری از این كاركنان از اختیار و آزادی عمل لازم برخوردارند و امكانات موردنیاز برای تولید دانش را در اختیار دارند. به بیانی دیگر، آنها می‌توانند دانش خود را بفروشند و با آن داد و ستد كنند، اما مالك آن باشند. بنابراین، راهی كه پیش روی افراد قرار می‌دهیم، سرشار از تغییرات اساسی و چشمگیر است. 

دانش، امری متغیر و زودگذر است. با توجه به سیل فناوری‌ها، محصولات و خدمات جدیدی كه به سوی مراكز تجاری روان است، عمر مفید دانش محدود بوده و هیچ فردی نمی‌تواند دانش خود را برای همیشه ذخیره كند. بنابراین، افراد و شركت‌ها می‌بایستی به طور مستمر در پی جایگزینی، نوآوری، گسترش و ایجاد دانش بیشتر و جدیدتر باشند. این كار، به تجدید نظری اساسی در معادله قدیمی «دانش یعنی قدرت، پس آن را كسب كن»، نیاز دارد. معادله جدید دانش عبارت است از: «دانش یعنی قدرتی كه در صورت تبادل با دیگران، افزایش خواهد یافت». اصل غیر رقابتی متداول و تبادل تجربیات مفید و ارزنده با دیگران نشان‌دهنده میزان درك و دریافت ما از مفهوم تبادل دانش است. 

هوبرت ست‌اونگ۱ یكی از پیشگامان رواج راهكارهای مدیریت دانش در بانك تجارت كانادا، آشكارسازی دانش ضمنی و غیرصریح سازمانی را به عنوان چالش نخست سازمان‌ها معرفی كرده و معتقد است كه این دانش می‌تواند دائما تبادل و بازسازی شود. وی اشاره می‌كند كه آگاهی از نحوه شكل‌گیری دانش و استفاده خردمندانه از آن، اهمیت ویژه‌ای دارد. 

اصول راهنما 

یكی از فنون جهت‌یابی، یافتن مسیر حركت با مشاهده ستارگان است. برای اداره و سازماندهی یك شركت نیز استفاده از لنـز پرقدرت و جدید دانش، ضروری به نظر می‌رسد، گرچه دستیابی و بهره‌گیری از دانش با استفاده از روش‌های سنتی، امكان‌پذیر نیست. دانش مدام در حال تغییر، بیشتر از اینكه فنی باشد، سازمان‌یافته به نظر می‌رسد.۱۲ اصل ثابت در مورد دانش، عبارتند از: 

1- دانش امری نامنظم است. از آنجا كه دانش با دیگر پدیده‌ها ارتباط دارد، جداسازی 

كامل جنبه‌های متفاوت آن ازدیگر عوامل، امكان‌پذیر نیست. در جهان دانش، توجه صرف به یك عامل، میسر نخواهد بود.

2- دانش، خود را تشكیل داده و سازماندهی می‌كند. این خصیصه دانش (خودتشكیلی) بر اهداف و هویت گروهی یا سازمانی مبتنی است .

3- دانش به دنبال وحدت و یكپارچگی است. دانش نیز همانند زندگی، خواستار مطرح‌شدن و شكل‌گیری گروهی است. هیچ چیزی مانند اینترنت بیانگر این اصل نیست

4- دانش از طریق زبان انتقال می‌یابد. بدون استفاده از زبان هرگز قادر به انتقال دانش خود نخواهیم بود. توسعه دانش سازمانی به معنای بهره‌گیری و گسترش زبان برای بیان تجربیات كاری است

5- هرچه بیشتر سعی در كنترل و ذخیره‌سازی دانش كنید، آن را بیشتر از كف می‌دهید. حتی تصور اینكه به دانش به عنوان اسناد و مدارك تنظیم‌یافته، پایگاه داده‌ها، مجموعه اطلاعات و حق انحصاری و غیره بنگریم، گمراه‌كننده است

6- سهل‌گیری در ذخیره‌سازی دانش، بهتر است. به نظر می‌رسد كه شمار سیستم‌های دارای انعطاف‌پذیری بالا، كمتر از سیستم‌های متعدد غیرمتمركز است. این امر نشان می‌دهد كه همه ما با هدر دادن منابع و انرژی زیاد، سعی در كنترل و ذخیره‌سازی شدید دانش داریم

7- تنها یك راه حل وجود ندارد. از آنجا كه دانش، همواره در حال تغییر است، بهترین راه حل ممكن برای مدیریت آن، راه حلی است كه همزمان با داشتن اختیارات لازم، به پیشبرد و حركت پدیده‌ها كمك كند

8- رشد دانش برای همیشه امكان‌پذیر نیست. مشابه دیگر پدیده‌های طبیعی، عمر مفید برخی دانش‌ها نیز سرانجام به سر می‌رسد. فراموشی، تحت تأثیر افكار قدیمی بودن و حتی بازنشستگی، موانعی بر سر راه بقا و گسترش دانش هستند

9- امكان وضع قوانین و یا برقراری نظامی خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكیل داده و سازمان‌دهی می‌كند، پس مهمترین راه پیشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحیطی مجهز، خود را محافظت می‌كند

10- امكان وضع قوانین و یا برقراری نظامی خاص وجود ندارد. اگر دانش، واقعاً خود را تشكیل داده و سازمان‌دهی می‌كند، پس مهمترین راه پیشبرد آن، برطرف ساختن موانع موجود است. دانش درمحیطی مجهز، خود را محافظت می‌كند

11- قدرتی واحد كه دلالت بر پیشرفت دانش كند، هرگز وجود ندارد. دانش می‌بایستی در سطوح مختلف و به شیوه‌های گوناگون مورد حمایت قرار گیرد

12- تعریف شما از دانش، تعیین كننده نحوه مدیریت آن است. دانش می‌تواند اشكال مختلفی داشته باشد. مثلا، نگرانی‌های مربوط به حق مالكیت دانش، باعث شده است كه صرفاً به فراگیری دانشی مدون روی آوریم كه توسط قانون حق چاپ و حق ثبت، مورد حمایت قرار گرفته است

یكی از نگرانی‌های موجود در مورد تبادل دانش، مسئله جریان ارتباطات و گرداوری اسناد و مدارك است. اهمیت دستیابی به دانش برتر، زمینه‌ساز جست و جوی راه‌هایی مؤثرتر برای ایجاد، سازگاری و به‌كارگیری دانش شده است 

مدیریت دانش، مستلزم در اختیار داشتن امكانات مناسب است. یكی از ابزار جهت‌یابی، ستاره شمالی است. این ستاره در واقع به منزله اهداف، حس تشخیص و اصول زیربنایی است كه سازمان را در یافتن مسیر حركت خود، یاری می‌رساند. دانش، بر مبنای اهداف سازمان‌یافته، خود را تشكیل داده و بازسازی می‌كند. بدون در اختیار داشتن چنین ستاره‌ای برای دانش، تمركز بر موارد ضروری غیرممكن به نظر می‌رسد

معیارها و ارزش‌های متفاوتی برای تبادل دانش وجود دارد. مثلا، ارزش اصلی در آزمایشگاه‌های بوكمن۲، دانش مشتریان است. با راه‌اندازی شبكه تبادل دانش، این شركت دانش را به عنوان اساسی‌ترین امتیاز خود در نظر می‌گیرد. روبرت بوكمن مدیریت بخش دانش این شركت، می‌گوید: «برای اینكه تبادل دانش، محقق شود اعتقاد به آن در سازمان ضروری به نظر می‌رسد.

بانك تجارت كانادا، تأسیس مركز دانش را مورد تاكید قرار داده است. در شركت شورون آقای كندر، یادگیری از طریق تبادل‌ تجارب و عملكرد مفید و ارزنده برای پیشرفت مستمر را امری الزامی می‌داند.

ناگفته پیداست كه عامل مشترك در تمامی این راه‌های مختلف، دانش است.

اغلب شركت‌هایی كه به طور جدی در پی كسب دانش هستند، عملكرد مدیریتی خشك و رسمی دارند. مدیران اینگونه شركت‌ها، تنها در پی تشكیل و برگزاری دوره‌های آموزشی و توجه به فرایند شكل‌گیری دانش هستند. مثلا، یكی از عناوین شغلی در شركت فیلیپ موریس ، حمایت و پشتیبانی از دانش است. شركت مونسانتو پست سرپرستی برای مدیریت دانش دارد.

شركت مواد شیمیایی داو دارای پست سرپرستی مدیریت اندیشمندانه است. مدیران اجرایی منابع انسانی دیگر شركت‌ها نیز می‌توانند به مثابه مدیر دانش یا سرپرست بخش یادگیری سازمانی، عمل كنند. شركت‌هایی مانند اونز كرنینگ، مراكزی با هدف آسان‌‌سازی ایجاد و تبادل دانش تأسیس كرده‌اند.

یكی دیگر از ابزار جهت‌یابی، قطب‌نماست. قطب‌نمای سازمانی، همان اصول راهنما و استراتژی‌‌هاست. شركت‌هایی كه عملكرد خوبی در زمینه دانش دارند، راهی برای گسترش و توسعه دانش از طریق به‌كارگیری شیوه‌های هماهنگ و چندمدلی، پدید آورده‌اند.

برنامه‌ریزی‌های تأثیرگذار و مدون در عصر دانش، امكان ایجاد و توسعه زبان كاری مشترك را برای كاركنان فراهم می‌آورد. شواهد موجود نشان می‌دهند كه ویژگی‌های مدیریت دانش در شركت‌های جنرال موتورز و موتورولا، محقق شده‌اند.

از دیگر سو، مدیریت كیفیت فراگیر (tqm) با در اختیار داشتن ابزار حل مسئله و تحلیل فرایند، هوش سازمانی را توسعه داده است.

دو شركت تگزاس۱۰ و شورون از لحاظ تبادل تجربیات و عملكردهای سازنده و مفید (درون‌سازمانی و برون‌سازمانی)، معروف هستند. شركت تگزاس با بهره‌گیری از نشست‌های تبادل دانش و جابجایی و گردش شغلی كاركنان خود، سعی در گسترش و توسعه دانش خویش كرده است.

دانش، در انسان‌ها تجسم و بروز می‌یابد. به طور كلی، بحث در مورد دانش، بدون در نظر گرفتن نحوه همكاری، چگونگی آموختن كاركنان از یكدیگر و رشد دانش فردی و جمعی آنان، كاری غیرممكن است. شركت‌هایی كه واقعا در پی فراگیری دانش هستند، همواره در زمینه فراهم آوردن محیط و فرهنگ لازم برای تداوم هرچه بیشتر یادگیری، تلاش می‌كنند.

اونز كرنینگ آینده‌ شركت خود را براساس تمركز بیشتر بر دانش، پیش‌بینی كرده است. اداره مركزی نوبنیاد این شركت، گواه این امر است كه تبادل دانش، مهمترین عامل در تأسیس این مركز بوده است. این مركز دربر گیرنده جدیدترین فناوری اطلاعات و یك مركز اكتشافی چندمنظوره منطبق با خودپیشرفتی است. كاركنان این بخش، بخوبی آگاهند كه از آنها انتظار می‌رود خود به فراگیری و هدایت مركز ‌پردازند.

برای ترغیب و حمایت از فرهنگ و دانش سازمان باید از شیوه‌هایی مختلف استفاده كرد. شركت گنن‌تك۱۱‌ با هدف جذب افراد مستعد و برجسته، به دانشمندان خود اجازه می‌دهد كه یافته‌های علمی خویش را بلافاصله در نشریات معتبر چاپ كنند. در گذشته، به دلیل تأخیرهای مرسوم در این امر، برای دانشمندان امكان مطرح ساختن خود در عرصه‌های علمی كه یكی از مهمترین عوامل پیشرفت حرفه‌ای می‌باشد وجود نداشت، اما امروزه گنن‌تك به كمك سیاست جدید خود، یكی از چهار موسسه برتر دنیا در زمینه زیست‌شناسی مولكولی و ژنتیك است. در شركت ارنست و یانگ۱۲ ، بخشی از هزینه جبران خدمت مشاوران بر پایه فعالیت‌های موجود برای تبادل دانش استوار است. در شركت لوتوس۱۳ ۲۵درصد ارزیابی عملكرد كاركنان بخش خدمات مشتریان، مبتنی بر اشتراك دانش است.

طرح‌‌ها و الگوها 

شركت‌های مبتنی بر دانش همواره در پی دستیابی به الگوها، طرح‌ها و شیوه‌های تولید دانش در سطوح اجرایی متعدد خود هستند. آنها، شیوه‌هایی را كه منجر به شكل‌گیری، یادگیری، تبادل و تجدید‌نظر در دانش می‌شوند، فرا گرفته‌اند. سازمان‌هایی كه به دانش ارج می‌نهند، خواستار آگاهی از نحوه دستیابی به دانش هستند. شركت‌های بسیاری نظیر شورون و هاگس۱۴ با استفاده از متخصصین داخلی خود، اقدام به بهره‌گیری از الگوهای راهنمای استفاده از دانش كرده‌اند. شركت‌هایی نظیر میكنسی۱۵ از پایگاه داده‌ها برای برگزاری جلسات تبادل دانش استفاده می‌كنند.

به گفته آقای چارلز ساوج۱۶ در پنجمین كنفرانس مدیریت نسل‌ها، گروه‌های دارای علائق و اهدافی مشترك، كه سوزان استاكی۱۷ و پیتر هنشل۱۸ از آنها به عنوان جامعه عملی یاد كرده‌اند، از قدرت سمت و مقام به قدرت دانش تغییر ماهیت داده‌اند. شغل متخصصین منابع انسانی از «مدیریت كاركنان» به «ایجاد طرح‌های ذهنی دانش» تغییر مسیر داده است. امروزه متخصصین فن تربیت، با بهره‌گیری از دانش اقدام به بررسی و طراحی برنامه‌های آموزشی كرده و از این طریق توانسته‌اند برنامه‌های آموزشی با تأثیرات شناختی بیشتر ایجاد كنند. 

بازخورد و ارزیابی 

اینترانت یكی از شایع‌ترین فناوری‌های تبادل دانش است كه زمینه اتصال تمامی كاركنان شركت‌های غربی را به سایت شركت‌های خود فراهم ساخته است. شبكه اینترنت داخلی شركت سیلیكون گرافیك۱۹ به طرز چشمگیری زمینه‌ساز ارتقای توان تولید، بازدهی كار، گردش كار، افزایش مراكز دانش، تقویت كار گروهی و افزایش رضایت‌خاطر كاركنان شده است.

فناوری رایانه‌ای، پشتوانه مهمی برای خودیادگیری است. علاوه بر جنبه سخت‌افزاری، فناوری «نرم» نیز حائز اهمیت است زیرا اصل در مدیریت دانش عبارت است از وجود فضای مناسب برای به اشتراك گذاشتن اطلاعات، حل مسئله و یادگیری مشاركتی.

.مثلا، شركت داو، شش مرحله برای مدیریت اندیشمندانه دارد

شركت‌های پسیفیك بل۲۰ و هولت پاكارد۲۱ دانش ارزش افزوده محصولات و خدمات خود را ارزیابی می‌كنند. شركت اسكاندیا۲۲ كارت امتیازی برای دانش در نظر گرفته كه به وسیله آن میزان یادگیری و توان تولید را ارزیابی می‌كند. 

.هیچ نوع سنجش و ارزیابی بی‌طرفانه و بی‌علت وجود ندارد

ارزیابی‌های ما نشانگر ارزش‌ها و اولویت‌های ما هستند. اگر خواستار توسعه و گسترش دانش خود هستید می‌بایستی نحوه شكل‌گیری ارزش‌های .شخصی و سازمانی خود را بخوبی درك كرده و تبادل كنید

دانش معمولا در پاسخ به سوالات ما نمود می‌یابد. اشتیاق فراوان ما به كسب دانش، همواره ما را از دوره سنتی به عصر جدید دانش رهنمون ساخته است. ما بیش از این‌ها می‌توانیم مرزهای دست‌نیافتنی دانش را بهتصرف خود درآوریم.

ویژگیهای مدیر خوب

به راستی مدیر خوب کیست و خصوصیات این مدیران چیست ؟

این یکی از موضوع هائیست که کارکنان ، سازمانها و مدیران همواره با آن روبه رو هستند. مدیر خوب کسی است که وظایف خود را کاملاً می داند و افزون بر این رئیس و مرئوس خوبی است و از کارهای خود اطلاع کافی دارد. مدیر خوب امریه صادر نمی کند، قدرت رهبری دارد و نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نیز توضیح می دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه می دهد، داد و فریاد نمی کند، تامطمئن نشود دستوراتش را فهمیده اند کار را شروع نمی کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح می کند و انجام آن را به عهده اشخاص کاردان می گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار وامیدارد، کار را منصفانه قسمت می کند، به کار همه کارکنان خود می رسد، صادقانه قضاوت می کند و استحقاق را تنها مبنای قضاوت قرار می دهد، وضع هر فرد را برایش تشریح می کند. از مساعی صادقانه و کاری که بالاتر از متوسط است قدردانی می کند. کارکنانی را که استحقاق تشویق دارند منظور می دارد، در مواردی که کار بد انجام می گیرد یا با شکست روبه رو می شود تحقیق می کند و فقط شخص مسئول را مواخذه می کند. 

در تنیبه کارکنان خود منصفانه رفتار می کند، افراد را در حضور سایرین تنبیه نمی کند، توبیخ را بیطرفانه و با تحقیق کافی اجرا می کند، و به کارمند فرصت می دهد تا تمام قضیه را از نظر خود شرح دهد، در موقع تنبیه و اقدام انضباطی عصبانی نمی شود. مراقبت می کند کارکنانی که جدیداً استخدام و یا منتقل شده اند به طور صحیح انجام کار را بیاموزند و دقت می نماید کلیه ابزار و امکانات لازم در دسترسشان قرار گیرد، با کارکنان جدید به گونه ای رفتار می کند که احساس غربت ننمایند. مقررات کار و خط مشی شرکت را منصفانه تفسیر می کند، نه در برابر شکایات بیجا تسلیم می گردد و نه شکایات بجا را نادیده می انگارد. به تمام شکایتها با دلسوزی گوش فرا می دهد. به کارکنان خود علاقه شخصی نشان می دهد، نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئولیت را با میل می پذیرد، مسئولیت را به گردن دیگری نمی اندازد و در موارد لزوم حاضر است برای دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نماید.ضمن پایبند بودن به وعده های خود چیزی را که نمی تواند انجام دهد قول و وعده نمی دهد. فکرش باز است ، با استقبال از پیشنهادات درباره آن با کارمندان بحث می کند. مدیر خوب حضور مستمر در محل کار دارد و همیشه می شود او را ملاقات نمود.کارکنان را تشویق می کند تا هر اشکالی دارند به او مراجعه کنند.

اصولی که رؤسا می باید راهنمای خود قرار دهند:

1- سازمان صحیح اولین شرط ایجاد رابطه با کارکنان است.

2- سرنوشت افراد را نباید به دست یک نفر سپرد.

3- باید بین نرمی و سختی حد متوسط را مراعات کرد.

4- هر کارمندی باید بداند رئیسش درباره او چه نظری دارد و چرا؟

5- نباید کار را برای خوش آمد زیر دستان یا اشخاص بالا دست انجام داد.

6- باید به اصول اخلاقی پایبند بود و آنها را به کار .

7- فقط هر وقت صلاح باشد باید از سوابق پیروی نماید.

8- باید وعده کارهای فوری را کم کرد نه این که بر آنها افزود.

9- پاداش باید به کار مفید داده شود. در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشید که هیچ کس از تحکم خوشش نمی آید. عزت نفس زیر دستانتان را پایمال نکنید. کاری کنید که به شما احترام بگذارند و ایمان پیدا کنند، فقط در این صورت نتیجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود.

اشخاص برای کسی از دل و جان کار می کنند که دوستش بدارند. برای این که کارکنانتان شما را دوست بدارند با آنها نزدیک شوید، صحبت کنید و مشکلات آنها را حل نمائید فراموش نباید کرد که بشر ذاتأاحساساتی است ، احساسات و وضع اجتماعی کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشید از این رو از انتقاد در انظار و هر عمل دیگری که احساسات آنها را جریحه دار کند بپرهیزید. همه می خواهیم به ما اهمیت بدهند،از زیر دستانتان نظر بخواهید و به آنها نشان دهید که به عقیده شان احترام می گذارید، همه می خواهیم در جریان باشیم. حقایق را در اختیار کارکنانتان بگذارید. آنها را از آنچه پیش خواهد آمد قبلا آگاه کنید. از این راه می توان شایعات را بی اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراین با هر کس مطابق وضع و روحیه خاص او رفتار کنید. ارزش کار هر کس را به طریق خاصی می توان بالا برد، آن طریق را پیدا کنید. قضاوت منصفانه را همه کس گردن می نهد. همه جوانب کار را رسیدگی کنید، بعد تصمیم بگیرید و به جای خود تمجید و به وقت خویش انتقاد کنید، افراد میل دارند از رؤسای خود تقلید کنند، برای کارکنان خویش سر مشق باشید. به رؤسای زیر دست خود حسن سلوک را بیاموزید، آسانترین راه حل مسائل مربوط به کار جلوگیری از ایجاد آنها است . محیط سالم و مساعدی برای کار به وجود بیاورید. مشکلات را پیش بینی و پیشگیری کنید،از آنجا که تأمین زندگی کارکنان شرط کافی نیست لذا بازده کار بیشتربه وضع روحی افراد نیز بستگی دارد، پس روحیه ها را تقویت نمایید

مسئولیت ها و اختیارات مدیر:

مسئولیت باید کلاً و کاملاً قبول و یا رد شود.

ممکن است مسئولیت را کاملاً تفویض کرد ولی نمی توان از آن طفره رفت.

مسئولیت نهایی قابل تفویض و تقسیم نمی باشد.

.همیشه مسئولیت باید با اختیارات کامل همراه باشد

کسی که مسئولیت را بر عهده دارد باید بداند که از او چه انتظاراتی دارند و بداند که تنها او مسئول است .

.تفویض مسئولیت باید متناسب با توانائی شخص باشد

مسئولیت اجرای کار باید به کسی محول شود که کار را به سر انجام می رساند.

رازهای پنهان مدریت

برخی از ما سال هاست که در یک اداره، فروشگاه، وزارتخانه یا مؤسسه مشغول به کار هستیم و بیشتر وقت مفید و مطلوب خود را در آنجا سپری می کنیم. اما هنوز آنطور که باید و شاید دل به کار نمی دهیم و از انجام بسیاری از کارهای روزمره لذت نمی بریم و به هر طریق ممکن از بار بیشتر مسئولیت های خود، شانه خالی می کنیم. شما می توانید تصویر آن کارمندی که صبح ها با عجله و غرغر کردن از خواب بیدار می شود و با چهره ای عبوس و درهم رفته و البته با یک ساعت تأخیر به محل کار خود می رسد را در ذهنتان به خوبی مجسم کنید. این کارمند عصبانی، وقتی به اداره می رسد با چهره ای درهم، ژولیده و نامرتب به استقبال ارباب رجوع می رود و البته بعد از هر ۴۵ دقیقه کار به خود یک استراحت نیم ساعته می دهد و بیشتر وقت خود را به حرف زدن با تلفن و دیگر همکاران می گذراند!

درحقیقت این تصویر ناخوشایند سازمان ناموفقی است که کارمندان را به حال خود رها کرده است.

مدیریت افراد کار پیچیده ای است، نیروی کار به شکلی نامحسوس در حال رشد است و دفاتر کار چهره ای مجازی پیدا کرده اند. افراد از نظر اخلاقی و احساسی تعهد کمتری به سازمان خود دارند. به طوری که امروزه اداره یک سازمان موفق، دشوار و رقابتی شده است. با وجود این بهترین راه ایجاد انگیزه و علاقه در کارمندان و افزایش روحیه کار در میان آن ها چیست؟

تعیین اهداف مشخص برای ایجاد انگیزه در کارمندان

رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در رضایت از زندگی است و همه رفتارها و روابط انسان به صورت مستقیم و یا غیرمستقیم از چگونگی اشتغال او متأثر است. سن بالا، سطح درآمد، سطح شغل، تخصص گرایی و مشارکت در تصمیم گیری ازجمله عواملی هستند که با رضایت شغلی افراد ارتباط تنگاتنگی دارند. از رضایت شغلی کارکنان می توان به افزایش بهره وری، افزایش روحیه، ایجاد علاقه واقعی به کار، جو مطلوب سازمانی، تداوم همکاری فرد با سازمان و نگرش مثبت به زندگی رسید. دکتر فریبرز حمیدی، روان شناس در این باره می گوید: «یکی از راه های مؤثر ایجاد انگیزه برای کارکنان، تنظیم و تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس برای آنان است. این اهداف باید دارای قدرت انگیزشی باشند و با روش های مشارکتی به کارکنان فرصت داده شود که درگیر مسائل شوند و نقش فعال تری در تصمیم گیری ها داشته باشند.

درحقیقت قسمتی از انگیزه ها و بهره وری در شغل به هماهنگی میان ویژگی های شغلی با توانایی ها، نیازها، علایق و ارزش های افراد بستگی دارد به طوری که این هماهنگی موجب رضایت شغلی فرد می شود.

رضایت کارمندان خود را به دست آورید

میزان کارآمدی یک سازمان به مهارت و رضایت نیروی انسانی آن سازمان بستگی دارد.

دکتر محمدباقر بیات جامعه شناس با اعلام این مطلب می گوید: «مهارت نیروی انسانی یک سازمان محصول آموزش قبل از خدمت و استمرار آن درطول خدمت است که اهمیت آن در عصر دانایی و رقابت تنگاتنگ سازمان ها کاملاً مشخص است، اما رضایت نیروی انسانی در گرو شاخصه های مهمی نظیر میزان درآمد، برخورداری از امکانات رفاهی و بهداشتی، صمیمیت محیط کار و غیره است و بدیهی است که اگر ماهرترین نیروی انسانی از حداقل رضایتمندی برخوردار نباشد، دل به انجام دقیق کارها نمی دهد. هرچقدر نیروی انسانی از خدمات سازمان خود راضی باشد به همان میزان تعلق خاطر به سازمان دارد و محل کار خود را از مهارت و توانمندی هایش بهره مند می کند. به نظر می رسد پذیرش نکته فوق در دانش مدیریتی امروز به امری بدیهی تبدیل شده است

وی در پاسخ به این سؤال که «چرا برخی کارمندان نسبت به کار خود بی تفاوت هستند؟» می گوید: «این قبیل کارمندان یا از مهارت لازم برخوردار نیستند و یا از محیط کار خود رضایت کافی ندارند، اما مهم ترین عامل، رضایت از محیط کار است زیرا سازمان می تواند مهارت لازم را به کارمندان خود آموزش دهد.» 

به گفته این جامعه شناس، اگر در محیط کار شایسته سالاری حاکم باشد، افراد در رتبه اداری متناسب با توانمندی های خود قرار بگیرند، میزان درآمد هر فرد با مخارجش تناسب داشته باشد، جو صمیمیت و ارتباط مناسب با مدیر برقرار باشد و سلسله مراتب اداری نیز به درستی رعایت شود، میزان رضایتمندی کارمندان تا حدزیادی افزایش پیدامی کند.

مدیر ناموفق چه کسی است؟

برخی مدیران ارشد یک مجموعه اداری، تعریف دقیق و مشخصی از خوبی و بدی کارمندان ندارند و بیشتر براساس شنیده های افراد قضاوت می کنند، به طوری که نقل قول ها، حسادت ها و تخریب شخصیتی افراد به راحتی روحیات مدیر را تحت تأثیر قرار می دهد.

وی ادامه می دهد: «مدیر موفق کسی است که در وهله اول کارآمدی و توانمندی خود را به کارمندان ثابت کرده باشد و آنها نیز به خوبی او را در جایگاه مدیریت پذیرفته اند. در حقیقت مدیران موفق هم به افراد توجه دارند و هم به کیفیت کار. آنها با کنار گذاشتن مدیریت دستوری و تخریبی، بر ضوابط و توانمندی ها تأکید می کنند. این مدیران، کارمندان را بخش مهمی از سازمان خود می دانند و به دنبال یافتن راه هایی برای افزایش روحیه کار، انگیزه و علاقه در آنها هستند و آنان را ترغیب می کنند تا کار خود را به نحو مطلوب انجام دهند.

در شادی و غم کارمندان خود شریک باشید

امروزه کارکنان از اطلاعات و مهارت های قابل قبولی برخوردارند و در قالب گروه های مختلف با ارزش ها، نیازها، تمایلات و توقعات متنوع کار می کنند، بر همین اساس مدیریت و تشویق آنها، نیازمند شیوه های جدید و متنوعی است. 

دکتر بیات در این باره معتقد است: «مهمترین عامل تشویقی در کارکنان یک اداره، توجه به علاقه و روحیات آنهاست زیرا روحیه بی توجهی به دیگران موجب کاهش انگیزه و علاقه افراد می شود

وی می افزاید: «مدیران یک مجموعه پویا و توانمند، برای همه کارکنان خود ارزش و احترام بالایی قائل هستند به طوری که در شادی، غم و ناکامی آنها شریک می شوند.» 

این جامعه شناس معتقد است: «سیستم اداری همچون بدن انسان نیازمند تشویق و تنبیه است، برای مثال وقتی شما چند روز از خوردن غذاهای چرب پرهیز می کنید تا مدت ها احساس شادابی می کنید، در حقیقت این پاداش بدن شما به خاطر انجام کار خوب است.

پاداش های معنوی را بیشتر کنید

برخی کارشناسان معتقدند که تشویق های مالی می تواند در کوتاه مدت بر عملکرد کارکنان تأثیر مثبت داشته باشد، اما در بلندمدت تأثیر منفی می گذارد. بیات می گوید: «ممکن است پول بر رفتارها تأثیر بگذارد اما جایگزینی برای انگیزه نیست، افراد نیازمند آن هستند که پذیرفته شوند و از کار خود احساس رضایت کنند، بنابراین بیشتر مدیران هوشمند ترجیح می دهند تا به طور غیرمستقیم از پاداش مالی برای افزایش بهره وری کارمندان استفاده کنند و البته سعی می کنند با صمیمیت و ایجاد جو دوستانه، روحیه آنها را بالا ببرند.

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

واقعیت آن است که انجام کار و بهره وری بیشتر از محیط کار نیازمند هوشمندی مدیران، مشارکت و تعهد همه جانبه کارکنان است. امروزه در محیط کار، کارمندان نیازمند احترام و تأیید بیشتر هستند تا احساس مسئولیت بیشتری کنند و از انگیزه کافی برخوردار باشند. مدیران هم به دنبال راهکاری مناسب برای افزایش بهره وری سازمان خود هستند، بنابراین باید هدف مشترک مدیر و کارکنان، یافتن راه حلی جدید برای رضایت بیشتر هر ۲ گروه باشد تا نسبت به انجام آن احساس بیهودگی نکنند.


مشکلات اجرای پروژه و راه حل‌های آن

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
اشاره مترجم

 

با توجه به عنوان و محتوای مقاله، به نظر می رسد نگارنده در این مقاله با ارائه شرح و توضیحاتی پیرامون سیستم B.O.T و سایر سیستم های مرتبط سعی دارد راه حل فائق آمدن بر مشکلات اجرای پروژه ها را استفاده از این سیستم ها، به ویژه سیستم B.O.T و مشارکتی اجرا نمودن پروژه قلمداد نماید. استفاده از این سیستم که در کشورهای منطقه منافعی را نیز در بر داشته است، باعث گردیده این مقاله از سوی شرکت کنندگان در کنفرانس سرمایه گذاری مبتنی بر سیستم مذکور مورد توجه و استقبال قرار گیرد.

 

مقدمه مجله

 

مجله "اخبار المقاولین" توضیحات بیشتری پیرامون مقاله های کاربردیِ تحت عنوان «مشکلات اجرای پروژه و راه حل های آن» را منتشر کرده است. این مقالات توسط انجمن پیمانکاران در سومین اجلاس کنفرانس سرمایه گذاری مبتنی بر سیستم ساخت، راه اندازی و انتقال مالکیت ( B.O.T ) و سایر سیستم های ذیربط، به منظور مشارکت بخش خصوصی در پروژه های زیربنایی، ارائه گردیده است. اجلاس مذکور از تاریخ 21 لغایت 22 ژانویه سال 2003 در خرطوم پایتخت کشور سـودان برگزار شد.

 

این اجلاس که به ریاست آقای دکتر راشد احمد راشد، مدیرکل انجمن پیمانکاران امارات متحده عربی برگزار شد، تمامی جوانب فنی و مهندسی پروژه های " B.O.T " را مورد بحث و بررسی قرار داد. در خلال این کنفرانس آقای مهندس عماد خمیس الجمل، عضو کمیته عالی مشاوره فنی آن انجمن، مقاله ای را با عنوان فوق ارائه نمود که شرکت کنندگانِ در اجلاس آن را به دلیل در بر داشتن اطلاعات مهم و با ارزش، نمک کنفرانس دانستند.

 

مشکلات اجرای پروژه و راه حل های آن

 

مقدمـــه

 

امروزه خصوصی سازی از مهمترین مسائلی می باشد که بحث های زیادی را در سراسر جهان به خود جلب کرده است. چرا که این پدیده یک پدیده جهانی بوده و با دارائی های کشورها و خدمات عمومی که کشورها آن را ارائه کرده و اهمیت بسیار زیادی را برای تمامی اقشار جوامع جهانی ایجاد می نماید، در تعامل است.

 

این پدیده از دهه هشتاد در جهان غرب آغاز شده، گسترش پیدا کرده و از دهه نود نیز در جهان سوم و کشورهای سوسیالیستی به صورت گسترده تری انتشار یافت. بی شک در قرن حاضر شاهد گسترش هرچه بیشتر این پدیده خواهیم بود، به ویژه در جهان عرب که برای حل مشکلات ناتوانی مالی کشورها در تلاش است و به منظور ارائه خدماتی با پاسخگوئی بیشتر و کیفیتی مطلوب تر در جستجوی کاهش هزینه ها و واگذاری امور به بخش خصوصی می باشد. 

 

انتقال مالکیت شرکت ها و مؤسسات دولتی به بخش غیردولتی را خصوصی سازی می نامند که شامل انواع مختلفی می باشد. ذیلاً برخی از آنها را برمی شمریم:

 

1- تقسیم بندی مؤسسات دولتی بزرگ و انحصاری برای خدمات و یا تولیدی مشخص به چند شرکت و پس از آن فروش سهام آن شرکت ها به بخش خصوصی.

 

2- فروش سهام بخش دولتی در شرکت های مشترک (یعنی شرکت هایی که متعلق به هر دو بخش خصوصی و دولتی است) به بخش خصوصی.

 

3- واگذاری دارائی و سهام بخش دولتی در شرکت های مشخص و بدون شرایط به هم میهنانی که درآمدی محدود دارند.

 

4- تامین مالی، مدیریت و راه اندازی پروژه های خدماتی و زیربنائی از طریق روش جدید قراردادی BOT, BOOT, BOO . (موضوع این مقاله، که تعریف آن به طور کامل خواهد آمد. )

 

5- مطرح کردن مدیریت جدیدی از بخش خصوصی به منظور اداره و راه اندازی دارائی ها و شرکت های بخش دولتی، به ازای هزینه مشخصی که برای انجام آن خدمات به بخش خصوصی پرداخت می شود.

 

6- واگذاری برخی از خدمات بخش دولتی به بخش خصوصی از جمله نظافت سرویس های بهداشتی و بیمارستان ها.

 

 

عناصر پایه سیستم B.O.T

 

1- "Build" : احداث پروژه ها یا خدمات عمومی، که با تأمین بودجه توسط سرمایه گذار بخش خصوصی به انجام می رسد.

 

2- "Operate" : راه اندازی، که به وسیله شرکت مدیریت و راه اندازی پروژه انجام می شود. این شرکت نیز از بخش خصوصی است.

 

3- "Transfer " : انتقال مالکیت، که تعهدی است متکی به سرمایه گذار از طریق واگذاری پروژه یا خدمات آن در مرحله پایانی به طرف اداری متعاهد بدون هیچ دریافتی و در شرایطی مطلوب.

 

 

سیستم قانونی پروژه های B.O.T

 

سیستم قانونی قراردادهای پروژه های تأسیسات زیربنائی و خدمات عمومی B.O.T شامل تأیید و تصویب تعدادی از قراردادها و تفاهمنامه ها می باشد. به عنوان مثال قراردادها و تفاهمنامه های زیر را در بر می گیرد :

 

1- موافقتنامه امتیازدهی: این موافقتنامه بین کشور میزبان و سرمایه گذار منعقد می گردد و موارد زیر را در نظر دارد:

 

پرداخت حق و حقوق مطلوب سرمایه گذار توسط کشور میزبان، جهت احداث و راه اندازی پروژه یا خدمات آن بر اساس سیستم جهانی و در چهارچوب قوانین ملی.

 

وضع تعهدات سازمانی و تشکیلاتی قرارداد که سرمایه گذار از آغاز احداث پروژه، در حین راه اندازی و تا پایان مرحله واگذاری به آنها پایبند خواهد بود.

 

2- موافقتنامه ایجاد شرکت پروژه: این موافقتنامه بین سرمایه گذاران سهیم در احداث پروژه و بر اساس قوانین سرمایه گذاری و شرکتها که کشور میزبان آن را وضع می نماید، منعقد می گردد.

 

3- موافقتنامه احداث پروژه: این موافقتنامه بین شرکت پروژه و پیمانکاران احداث منعقد می گردد.

 

4- موافقتنامه راه اندازی پروژه: این موافقتنامه بین شرکت پروژه و پیمانکاران راه انداز منعقد می گردد.

 

5- موافقتنامه خرید: (در نیروگاه های برق آبی) : این موافقتنامه بین شرکت پروژه، وزارتخانه و هیأت ذیربط از کشور میزبان منعقد می گردد. این هیأت تولیدات روزانه را خریداری خواهد نمود و به پخش و تقسیم آن بین مصرف کنندگان در مقابل نرخ مشخص برای هر واحد تولیدی، خواهد پرداخت.

 

از آنچه گذشت روشن است که قرارداد BOT یا به عبارت دیگر قرارداد احداث، راه اندازی و انتقال مالکیت در ماهیت قانونی اش تعهد به خدمات عمومی پروژه بوده و با مبادی و اصول قراردادهای اداری قابل کنترل است.

 

شاید بتوان گفت اولین پروژه ای که بر اساس سیستم BOT در مصر به انجام رسید، پروژة احداث کانال سوئز و مدیریت آن بوده است. به طوریکه یک شرکت سهامی بین المللی، تحت عنوان شرکت بین المللی کانال دریایی سوئز ایجاد شد و برای احداث کانال سوئز سهام خود را بین کشورهای مصر، فرانسه، انگلیس و سایر کشورها و مؤسسات خارجی توزیع نمود. مدیریت این کانال به وسیله شرکت مذکور در طول مدت واگذاری که نود و نه سال بود، زیر نظر دولت مصر و به شرط برگشت مالکیت پروژه به دولت مصر و بر اساس مقرراتی که بر آنها اتفاق نظر شده بود، انجام پذیرفت و در ازای آن، شرکت مالیات سالیانه ای به دولت می پرداخت.

 

انواع قراردادهای منعقده بر اساس سیستم B.O.T 

 

انواع قراردادهای احداث، راه اندازی و انتقال مالکیت را می توان به صورت زیر تفکیک نمود:

 

الف. قراردادهای احداث، راه اندازی و انتقال مالکیت (B.O.T) :

 

قراردادهایی که بین بخش دولتی و بخش خصوصی در زمینه های احداث پروژه های زیربنائی و خدمات عمومی منعقد می گردد.

 

این قراردادها هنگامی که کمیته اداری قرارداد، شخص یا شرکت خصوصی سرمایه گذار را جهت تأمین اعتبار و احداث یکی از پروژه های زیر بنائی انتخاب می نماید، تحقق می یابد. (غالباً غرض همین است.)

 

‌ب. قراردادهای احداث، مالکیت، راه اندازی و انتقال مالکیت (B.O.O.T) :

 

اصطلاح B.O.O.T حروف اختصاری عبارات Build, Ownership, Operate, Transfer می باشد. یعنی احداث یا ایجاد پروژه، مالکیت دارنده امتیاز رسمی آن در طول مدت قرارداد، حق راه اندازی آن در خلال این مدت و در نهایت انتقال مالکیت پروژه به دولت و یا طرف اداری قرارداد.

 

‌ج. قراردادهای احداث، مالکیت و راه اندازی (B.O.O) :

 

اصطلاح B.O.O حروف اختصاری عبارات Build, Operate, Ownership می باشد. یعنی احداث، مالکیت مقید پروژه در طول مدت قرارداد و حق راه اندازی در خلال مرحله واگذاری.

 

‌د. قراردادهای احداث، اجاره و انتقال مالکیت (B.L.T) :

 

اصطلاح B.L.T حروف اختصاری عبارات Build, Lease, Transfer می باشد. یعنی احداث پروژه برای دولت، اجاره آن از دولت و سپس انتقال مالکیت پروژه به دولت بر حسب شرایط.

 

‌ه. قراردادهای احداث، انتقال مالکیت و راه اندازی (B.T.O) :

 

اصطلاح B.T.O حروف اختصاری عبارات Build, Transfer, Operate می باشد. این نوع قراردادها بین دولت و شخص یا شرکت خصوصی سرمایه گذار جهت احداث پروژه های خدمات عمومی منعقد شده و سپس مالکیت پروژه به دولت انتقال می یابد. به همراه این نوع قرارداد، در ازای کارکرد و درآمدهای حاصل از راه اندازی پروژه، قرارداد دیگری جهت مدیریت و راه اندازی پروژه در طول مدت واگذاری منعقد می گردد. و بدین ترتیب برخلاف قرارداد (B.O.T)، دولت از ابتدای امر مالک پروژه خواهد بود.

 

‌و. قراردادهای طراحی، احداث، تأمین اعتبار و راه اندازی (D.B.F.O) :

 

اصطلاح D.B.F.O حروف اختصاری عبارات Design, Build, Finance, Operate می باشد. بر اساس این نوع قراردادها دولت بر ایجاد پروژه های زیربنائی و خدمات عمومی مطابق با شرایط فنی و طراحی های معین شده به وسیله سیستم های مشاوره ای خود، با سرمایه گذار به اتفاق نظر می رسد و سرمایه گذار نیز به وسیله تجهیزات و ماشین آلات، عهده دار ایجاد و عرضه پروژه می شود.

 

سرمایه گذار زیر نظر دولت و طبق ضوابط دولتی به راه اندازی پروژه می پردازد. از آنجا که در ازای زمین، مبلغی مشخص و در ازای واگذاری امتیاز، درصدی از درآمدها به دولت می رسد؛ پس از پایان مرحله واگذاری، مالکیت پروژه به دولت انتقال نمی یابد.

 

‌ز. قراردادهای نوسازی، مالکیت، راه اندازی و انتقال مالکیت (M.O.O.T) :

 

اصطلاح M.O.O.T حروف اختصاری عبارات Modernize, Operate, Own, Transfer می باشد. در این نوع قراردادها سرمایه گذار، نوسازی یکی از پروژه های خدمات عمومی یا زیربنائی و تحول تکنولوژی آن مطابق با مدرنترین تکنولوژی جهانی را متعهد شده، در طول مدت واگذاری مالک پروژه گردیده و عهده دار راه اندازی آن می شود و در پایان دوره مالکیت پروژه را بدون هیچ دریافتی به دولت واگذار می نماید. بدیهی است که سرمایه گذار در خلال دوره واگذاری درآمدهای راه اندازی پروژه را کسب می نماید.

 

‌ح. قراردادهای بازسازی، مالکیت و راه اندازی (R.O.O) :

 

و اما اصطلاح R.O.O حروف اختصاری عبارات Rehabilitate, Operate, Own می باشد. در این حالت، قرداد به منظور بازسازی یکی از پروژه های دولتی که نیاز به بازسازی و پشتیبانی داشته باشد، بین دولت و سرمایه گذار منعقد می شود. این بازسازی می تواند در ساختمان و اثاثیه باشد یا در ماشین آلات، دستگاه ها، تجهیزات، ابزار با تکنولوژی پیشرفته و غیره. 

 

ملاحظه می شود که چهار نوع اول این قراردادها بیشترین کاربرد را دارند.

 

مشارکت بخش خصوصی در ارائه خدمات جهت پروژه های زیربنائی، بر اساس میزان انتقال مالکیت دارائی ها و مدیریت از بخش دولتی به بخش خصوصی و نیز با توجه به انتقال ریسک های مالی، فنی و تجاری ناشی از آن از دوش بخش دولتی به بخش خصوصی، به چند نوع تقسیم می گردد.

 

در این اثنا مشارکت بخش خصوصی در ارائه خدمات زیربنائی، شش حالت تدریجی و تصاعدی زیر را در بر می گیرد:

 

1- قراردادهای خدماتی : Services Contracts 

 

 

2- قراردادهای مدیریتی (راه اندازی و نگهداری) : Contracts Operation and Maintenance 

 

 

3- اجاره : Contracts Lease 

 

 

4- قراردادهای اعطای امتیاز خدمات عمومی : Contracts Concession

 

5- احداث، مالکیت، راه اندازی و انتقال مالکیت (B.O.O.T) :Build, Own, Operate, Transfer 

 

6- خصوصی سازی پروژه های زیربنائی Privatization یا ساخت، مالکیت و راه اندازی 

 

ساختار تشکیلاتی پروژه و متعاهدین اصلی آن 

 

الف. مراحل زمانی پروژه :

 

مرحله اول: مرحله آماده سازی پروژه و انتخاب سرمایه گذار.

 

مرحله دوم: مرحله تدوین و نهائی کردن اعتبار.

 

مرحله سوم: ساخت پروژه و آماده سازی آن جهت راه اندازی.

 

مرحله چهارم: راه اندازی و نگهداری پروژه.

 

مرحله پنجم: پایان مجوز و پروانه یا تعهدنامه و انتقال دارائی ها به دولت.

 

‌ب. چهارچوب قراردادی پروژه :

 

توافقنامه های اصلی لازم جهت تأمین اعتبار، طراحی، ساخت و راه اندازی پروژه

 

توافقنامه سهامداران

 

توافقنامه مجوز یا تعهدنامه میان مرجع ذیربط اداری و شرکت پروژه

 

توافقنامه ضمانت دولتی

 

توافقنامه های تأمین اعتبار

 

توافقنامه های مستقیمی که مؤسسات سرمایه گذار با متعاهدین اصلی پروژه منعقد می کنند

 

توافقنامه پیمانکاری

 

توافقنامه خرید خدمات حاصل از پروژه

 

توافقنامه تأمین سوخت

 

توافقنامه راه اندازی و نگهداری

 

‌ج. متعاهدین اصلی پروژه :

 

دولت میزبان، هیأت ها و شرکت های تابعه

 

شرکت پروژه

 

مؤسسات سرمایه گذار

 

 

پیمانکار

 

راه انداز

 

سایر متعاهدین

 

مراحل زمانی که پروژه آنها را طی می کند

 

مرحله اول ، مرحلة راه اندازی است که طی آن موارد زیر انجام می پذیرد:

 

تعیین پروژه، استانداردها و راه های تأمین اعتبار آن

 

تهیه بررسی های اولیه و هدف دار اقتصادی، مالی و اجتماعی

 

تهیه اسناد و فراخوان مناقصه

 

آماده شدن رقبا برای شرکت در مناقصه و ارائه پیشنهاداتشان و انجام بررسی های لازم 

 

انتخاب بهترین پیشنهاد و اتخاذ تصمیم نهایی

 

مرحله دوم ، مرحله پیشرفت و توسعه:

 

ایجاد شرکت پروژه ( شرکت مشارکتی- شرکت با مسئولیت محدود- شرکت سهامی )

 

انعقاد توافقنامه مجوز یا تعهدنامه

 

توافقنامه ها و قراردادهای تأمین اعتبار 

 

قراردادهای پیمانکاری 

 

قراردادهای تدارکاتی

 

سایر توافقنامه های خاص برحسب نوع خدمات، مانند توافقنامه های خرید نیرو و تأمین سوخت

 

بیمه

 

توافقنامه راه اندازی 

 

توافقنامه مالی

 

مرحله سوم ، تضمین می نماید:

 

احداث پروژه خدماتی و آماده سازی آن جهت راه اندازی تجاری

 

آزمایش پروژه خدماتی و پذیرش آن

 

مرحله چهارم ، مرحله راه اندازی تجاری بوده و تضمین می نماید:

 

راه اندازی و نگهداری در طول مدت مجوز و تعهدنامه

 

نقش دولت در بازرسی و کنترل

 

آموزش، انتقال تکنولوژی و نوسازی

 

مرحله پنجم ، پایان مدت مجوز یا تعهدنامه، و انتقال دارائی ها:

 

تدابیر انتقال و دریافت پروژه فارغ از هرگونه بدهکاری و دیون، مطابق با موارد مورد توافق، و تسویه تمامی امور مالی

 

مشکلات پیش بینی شده پروژه های B.O.T و مراحل مختلف پروژه

 

1- مرحله قبل از ساخت :

 

نیازمند ضمانتنامه های متعدد و قراردادهای قانونی طولانی و پیچیده ای می باشد.

 

ممکن است هزینه های کلی پروژه های BOT از روش سنتی تخطی کند.

 

ریسک های نسبتاً زیادی فرا روی شرکت پروژه قرار دارد.

 

رایزنی های اولیه طولانی و هزینه ها زیاد است.

 

عملیات ارزیابی پیشنهادات شرکت ها پیچیده و طولانی می باشد.

 

هزینه های تأسیس شرکت پروژه بالا و اقدامات جهت تأسیس زمان بر است.

 

مشکل آماده سازی مطالبات اختصاصی کارفرما.

 

مشکل دستیابی به تأمین اعتبار مناسب.

 

مشکل تصمیم گیری و پیش بینی نتایج که در مرحله واگذاری بسیار طولانی است.

 

2- مرحله ساخت :

 

احتمال ایجاد تغییرات قراردادی و دیگر تغییرات در مطالبات و در قوانین و آئین نامه ها.

 

مسئله اتمام به موقع پروژه، که شرکت را در برابر مؤسسات سرمایه گذار با مشکلاتی مواجه می کند.

 

افزایش هزینه احداث.

 

کمبود تجربه در مدیریت اینگونه پروژه ها.

 

3- مرحله راه اندازی :

 

مشکل دستیابی به درآمدهای حاصل از مدیریت پروژه و تأثیر آن بر بازپرداخت وام ها و قرض های شرکت پروژه.

 

احتمال ایجاد تغییرات در قوانین و آئین نامه ها.

 

کمبود تجربه در راه اندازی اینگونه پروژه ها.

 

افزایش قیمت های تعمیر و نگهداری در طول مدت راه اندازی.

 

ریسک غیر قابل استفاده و کهنه شدن پروژه. (اندازه و ظرفیت های غیر قابل استفاده)

 

4- مرحله انتقال مالکیت : 

 

عدم وجود تجربه های فنی جهت راه اندازی و نگهداری پروژه پس از تحویل مالکیت.

 

احتمال اینکه پروژه به هنگام تحویل، در پایان عمر تولیدی خود باشد.

 

نتایج و توصیه ها :

 

1- درک دقیق تصمیم گیرندگان عملیات خصوصی سازی از هدف غائی آن بنا بر تجارب گذشته با جوانب مثبت و منفی آن.

 

2- پشتیبانی کامل مراجع رسمی و تصمیم گیرندگان.

 

3- رفع موانع شناخته شده بین بخش های خصوصی و دولتی بر اساس اصل سوددهی برای همه.

 

4- اعتبار، اصل واضح و روشنی برای کاهش ضرر و زیان های ناشی از فساد اداری و کاری.

 

5- تفهیم کلی تمامی احاد جامعه.

 

6- برگزاری دوره های آموزشی فشرده برای تمامی سطوح از جمله بالاترین رتبه کاری.

 

7- اعتقاد کامل به ضرورت بازسازی ساختار مؤسسات و مراجع ذیربطی که دارای تجربه های خصوصی سازی بوده، همراه با ارائه تولید و کیفیتی بهتر.

 

8- صدور قوانین و آئین نامه ها به همراه بهبود بازدهی و کیفیت.

 

9- بهبود روش های پیش بینی تغییرات آتی مرتبط با پروژه.

 

10- اختصاص بودجه کافی برای ورود به عملیات خصوصی سازی.

 

11- تأسیس شرکت های خصوصی با صلاحیت های مختلف جهت ورود به پروژه های خصوصی سازی، ایجاد مؤسسات مالی جهت تضمین دستیابی به حمایت مالی، استفاده از تجربه های مختلف خصوصی سازی و کاهش ریسک پذیری.

 

12- فعال سازی نقش بانک ها و مؤسسات اسلامی و همکاری با آنها در زمینه خصوصی سازی.

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

13- مطالعه و بررسی ویژه در چهارچوب توصیه های اتحادیه اروپا به پیمانکاران جهت استفاده از تجربه های کسانی که در این زمینه از ما پیشی گرفته اند، علی الخصوص بررسی کتاب سفید که در نوامبر سال 2002 انتشار یافته است.

پایگاه اطلاع رسانی انبوه سازان ایران


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر دکتری مدیریت پروژه و ساخت

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر دکتری مدیریت پروژه و ساخت,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|