تبلیغات
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر توسعه

درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر توسعه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

رویارویى سازمان هاى بزرگ با استارتاپ ها

1398/03/20
03:32
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
این روزها سازمان هاى بزرگ كشور با مشاهده كسب وكارهاى نوپایى كه به سرعت رشد مى كنند و عملكردى در حد و اندازه سازمان هاى بالغ یا بهتر از آنها مى یابند، در این چالش فكرى قرار مى گیرند كه چه باید كرد؟ برخى نسبت به  این پدیده بى تفاوتند و اساساً آنرا چالشى براى سازمان خود نمى دانند و برخى با حسرت بسیار به آن نگاه مى كنند و مى كوشند تا از این روند بى بهره نمانند. معمولاً این سازمان ها یكى یا تركیبى از راه هاى زیر را انتخاب كرده اند:  واگذارى مسئولیت راه اندازى یك یا چند استارتاپ به یكى از واحدهاى فعلى سازمان  ایجاد واحدى جدید در سازمان با مسئولیت شكل دهى یك یا چند استارتاپ  ایجاد سازمانى جدید با مأموریت راه اندازى استارتاپ   ایجاد یا مشاركت در راه اندازى شتاب دهنده  سفارش ایجاد كسب وكار به سایر فعالان این عرصه  خرید كسب وكارهاى نوپا / جذب تیم ها  ایجاد یا مشاركت در راه اندازى VC اینكه كدام راه حل در چه سازمانى پاسخ مى دهد، به مجموعه اى از عوامل متعدد بستگى  دارد. اما توجه به نكات زیر قبل از ورود به این عرصه براى موفقیت ضرورى است:  این سازمان ها در تجربه هاى قبلى خود عادت نداشته اند در ایده هایى سرمایه گذارى كنند كه ممكن است نتیجه صفر و یك داشته باشد. وقتى با مدیران این سازمان ها درباره احتمال بسیار بالاى شكست در این عرصه گفتگو مى شود، ابتدا برایشان باور پذیر نیست  و ممكن است پیش خود بگویند دلایل شكست در این عرصه، نه به خاطر ذات كسب وكارهاى نوپا، بلكه به خاطر خامى و ناپختگى جوانان كار نابلد بوده و آنها به سبب تجربه بالایشان قطعاً به نتایج به مراتب بهترى دست خواهند یافت. اگر چه ممكن است اشاره آنها به بى تجربگى تیم هاى جوان درست باشد اما به رهایى این تیم ها از قید و بندهاى جارى در مرزهاى سازمانى و خارج سازمانى توجهى ندارند. آمارها نشانگر آن نیست كه سازمان هاى بزرگ نتایج بهترى در راه اندازى كسب وكارهاى نوپا داشته باشند.
  چالاكى و چابكى، لازمه موفقیت كسب و كارهاى نوپاست. در چرخه حیات كسب وكارهاى نوپا بسیارى از موضوعات از پیش اندیشیده شده در مواجهه با واقعیت هاى بازار و نیازهاى مشترى تغییر مى یابد، از محصول گرفته تا مدل كسب وكار. یكى از ویژگى هاى سازمان هاى بزرگ، داشتن بوروكراسى دست و پاگیرى است كه براى اداره این سازمان ها ضرورى است. اما همین قواعد زمانبر، پابندى براى كسب وكارهاى نوپا است تا آنها را از غافله رقابت بازدارد.  سازمان هاى بزرگ، صاحب فرهنگ سازمانى خاص خود هستند. هیچ واحدى یاراى تغییر قواعد و فرهنگ سازمانى را در سازمان هاى بزرگ ندارد. تیم هاى كسب وكار نوپایى كه در سازمان هاى بزرگ شكل مى گیرند به سرعت تحت تأثیر این فرهنگ و قواعد قرار مى گیرند.   برخى از مدل هاى كسب و كارهاى  وپا تاكنون در كشور تجربه نشده و قوانین مرتبط با انها تدوین نگردیده است. شركت هاى بزرگ همواره در برخورد با این شرایط جانب احتیاط را رعایت مى كنند، چرا كه ممكن  است با ورود به این عرصه، اعتبار مدیران یا سازمان را در معرض خطر قرار دهند.  مدیران در مواجهه با پدیده هاى مختلف، بر اساس تجارب قبلى و آموخته هایشان، بر مبناى مدل هاى ذهنى خود عمل مى كنند. در بسیارى از مواقع آنها نمى توانند در رفتارى كه با كسب وكارهاى نوپا دارند، از این چهارچوب هاى ذهنى خارج شوند. با توجه به موارد فوق به نظر مى رسد اگر چه دغدغه سازمان هاى بزرگ در ضرورت ورود به این عرصه قابل توجه است، اما انتخاب راه حل هایى كه محور آن بهره مندى از ظرفیت هاى ادارى سازمان فعلیشان باشد، احتمالاً چندان پیروزمندانه نیست. این سازمان ها باید با توجه به چند معیار زیر راه حل مناسب خود را انتخاب نمایند:  میزان سرمایه اى كه به این موضوع اختصاص مى دهند  میزان ریسكى كه مى توانند بپذیرند  بازارهایى كه به قواعد آن تسلط دارند  فرصت هاى كسب و كارى كه احتمالا مرتبط با كسب وكارهاى فعلى آنهاست (منبع: خبرنامه گروه پژوهشى صنعتى آریانا، با ویرایش)


توسعه انعطاف پذیری

1395/11/21
13:33
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
توسعه انعطاف پذیری

انعطاف پذیری، عبارت است از توانایی "پرش به عقب" هنگامی که کارها طبق برنامه پیش نمی رود. به گفته سوزان کوباسا، روانشناس، سه عنصر اصلی در افراد منعطف وجود دارد که عبارتند از: چالش، تعهد و کنترل.
خوشبختانه، شما حتی اگر به طور طبیعی یک فرد منعطف نباشید، می توانید بیاموزید که چگونه این صفت را در خود به وجود آورید یا بهبود بخشید. بدین منظور، موارد زیر را به زندگی روزمره خود بیفزایید:

    به اندازه کافی بخوابید و ورزش کنید، و یاد بگیرید که استرس خود را مدیریت نمایید.
    هشیاری فکری را تمرین کنید و اجازه ندهید افکار منفی، عملکرد شما را تضعیف کند.
    بازسازی شناختی را تمرین کنید تا شیوه تفکر شما در مورد وضعیت های منفی و حوادث بد، تغییر کند.
    از اشتباهات و شکست های خود، درس بگیرید.
    واکنش خود را انتخاب کنید. واکنش شما همواره به خودِ شما بستگی دارد.
    چشم انداز را حفظ کنید. بدانید که اگر چه یک وضعیت یا بحران، ممکن است در حال حاضر بسیار دشوار به نظر برسد، اما در بلند مدت ممکن است تأثیر چندانی نداشته باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    اگر قبلاً این کار را انجام نداده اید، بیاموزید که اهداف شخصی مؤثر و هوشمندانه برای خود برگزینید.
    اعتماد به نفس خود را تقویت کنید.
    با همکاران خود روابطی مستحکم برقرار نمایید.
    بر منعطف بودن تمرکز داشته باشید و همواره به یاد داشته باشید که حتی دقیق ترین برنامه ها هم ممکن است با گذشت زمان، نیاز به تغییر یا حتی لغو داشته باشند.



توسعه پاسخگویی شخصی

1395/10/4
06:40
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
توسعه پاسخگویی شخصی

Todd Herman، مشاور مدیریت، پاسخگویی شخصی را اینگونه تعریف می کند: "حاضر به پاسخگویی بودن ... برای پیامدهای ناشی از انتخاب ها، رفتارها، و اقدامات خود".
اگر شما شخصاً پاسخگو باشید، مالکیت موقعیت هایی را که درگیر آنها هستید، می پذیرید. آنها را بررسی می کنید و مسئولیت آنچه را که اتفاق می افتد- خوب یا بد- بر عهده می گیرید. اگر کارها خوب پیش نرفت، دیگران را سرزنش نمی کنید. در عوض، تمام تلاش خود را می کنید تا کارها درست پیش برود.
در محیط کار، پاسخگویی می تواند از وظایف شخصی شما فراتر رود. مثلاً ممکن است مسئول اقدامات تیم خود نیز باشید.
برای آنکه پاسخگویی شخصی شما بهبود یابد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مطمئن شوید که نقش ها و مسئولیت هایتان برای شما شفاف است.
    با خود و دیگران صادق باشید؛ بنابراین اگر اشتباه کردید، می توانید اعتراف کنید، پوزش بخواهید و به حرکت خود در جهت درست ادامه دهید.
    از وقت خود بهترین استفاده را به عمل آورید، آنرا بدقت مدیریت کنید به گونه ای که بیش از حد توان خود، مسئولیت قبول نکنید.
    سرانجام، بدقت در مورد موقعیت هایی که مسئولیت آنها را نپذیرفته اید اما باید می پذیرفتید، بیندیشید. این اشتباهات و شکست ها می توانند ابزارهای آموزشی باارزشی باشند، به شرط آنکه شجاعت درس گرفتن از آنها را داشته باشید.



توسعه کاریزما

1395/09/23
04:35
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
توسعه کاریزما

آیا تاکنون با یک رهبر کاریزماتیک کار کرده اید؟ اگر چنین بوده است، احتمالاً متوجه شده اید که او تقریباً مورد علاقه، احترام و تحسین تمامی افراد سازمان بوده است. هنگامی که او صحبت می کرده، همه به سخنانش گوش می کردند، همکاران از ایده های او حمایت می کردند، و افراد بااستعداد تمایل داشتند که به تیم او بپیوندند. خلاصه، همه مایل بودند که در اطراف این شخص باشند!
کاریزما مجموعه ای از ویژگی ها و رفتارهاست که کمک می کند تا دیگران جذب شما بشوند. افراد کاریزماتیک، معمولاً موفقند و دیگران به طور طبیعی به سوی آنها کشیده می شوند. آنها بهترین استعدادها را در تیم های خود نگه می دارند، و دیگران از ایده های آنها پیروی می کنند.
از آنجا که کاریزما مجموعه ای از رفتارهاست، شما می توانید آنرا بیاموزید. حس همدلی، اعتماد به نفس، و ابراز خواسته ها و ایده های خود همراه با احترام به خواسته های و ایده های دیگران را در خود تقویت کنید. در مورد آنچه که زبان بدن شما بیان می کند، هشیار باشید، و تمامی تلاش خود را به کار ببرید تا هنگامی که دیگران در اطراف شما هستند، خالصانه به آنها لبخند بزنید.
همچنین مطمئن شوید که از کاریزمای خود درست استفاده می کنید: از آن برای تأثیر گذاشتن بر دیگران برای انجام آنچه که بر خلاف علایق آنهاست، استفاده نکنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر توسعه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر توسعه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|