درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

محدوده دانش برنامه ریزی پروژه

1395/06/9
00:02
امیرحسین ستوده بیدختی
محدوده دانش برنامه ریزی پروژه

برنامه ریزی (Planning) بیشتر اوقات به این عبارت تعریف می گردد: "تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم". (تعریفی که ما در اوک استفاده می کنیم: "برنامه ریزی، ابزار تشریح پروتوکل رفتار سازمانی است.") همانگونه که مشاهده می کنید عنصر اصلی در تعریف برنامه ریزی، "تصمیم گیری" است. به همین دلیل محدوده دانش برنامه ریزی به شدت متأثر از تکنیک های تصمیم گیری است. این تکنیک ها عبارت می شوند از:

    بهینه سازی (Optimization)
    شبیه سازی (Simulation)
    تصمیم گیری چند معیاره (Multi Criteria Decision Making)
    درخت های تصمیم گیری (Decision Trees)
    و روش های دیگر.

هر کدام از روشهای فوق، اقدام به ساختن مدل های مناسب تصمیم گیری کرده تا برنامه ریز قادر به انتخاب بهتر گردد. ورودی به مدل ها، داده هایی است که بر اساس تجربه و یا اندازه گیری کار، با استفاده از روش های تخمین زدن، تعیین می گردند. در این گام، یعنی تخمین زدن، بهره گیری از تکنیک های مطالعه کار و همچنین زمان سنجی، کارآیی به سزایی دارد. تنها در این شرایط، تدوین مدل مناسب تصمیم گیری و تأمین داده های مناسب ورودی، است که ابزارهای معروف زمان بندی و برنامه ریزی کارآیی خواهند داشت. تأکید این نوشته بر توجه دادن برنامه ریزان به تکنیک هایی است که باید نسبت به آنها مهارت لازم را داشته باشند و از اینکه برنامه ریزی را به معنای کارکردن با تعدادی از نرم افزارها بدانند، پرهیز کنند.
فرض کنید که می خواهید مدارک لازم مدیریت ریسک پروژه را تهیه کنید. اگر این کار را بخواهید با نرم افزاری مانند Primavera انجام دهید، آنگاه لازم است که به ازای هر فعالیت و زمان مورد نیاز اجرای آن، تابع احتمالی زمان فعالیت را نیز وارد نمایید. با درنظرگرفتن این توابع و بهره گیری از شبیه سازی بسیار ساده و تولید اعداد تصادفی، این نرم افزار قادر است که احتمال تکمیل پروژه را در بازه ای از زمان برآورد نماید. این کار را می توان برای هزینه پروژه نیز انجام داد. یعنی به ازای هر برآورد هزینه ای برای فعالیت، تابع توزیع آن هزینه نیز عرضه گردد. اما واقعاً منظور ما از مدیریت ریسک پروژه این است؟ اینکه بدانیم با چه احتمالی پروژه در چه مدتی خاتمه خواهد یافت؟ بله این قسمتی از ریسک پروژه است. اما قسمت های دیگری هم در این باب متوجه پروژه خواهد بود. به طور مشخص خطراتی که پروژه را تهدید می کنند. برای مدیریت این خطرات احتمالی باید تهدید ها را ابتدا شناسایی کرد. سپس تهدیدها را دسته بندی می کنند. آنگاه روش های مقابله با هر یک از تهدیدات شناسایی می گردد. این امکان وجود دارد که یک روش مقابله بتواند بیش از یکی از تهدیدات را خنثی سازد. لذا در انتها سؤالی که باید نسبت به آن تصمیم گیری کرد این است که کدام روش ها را برای مقابله با مجموعه ریسک های شناسایی شده انتخاب کرد به گونه ای که مجموع هزینه این روش ها کمینه گردد. به روشنی مشخص است که یکی از مدل های بهینه سازی، مانند مدل تخصیص (Assignment)، برای پاسخگویی مناسب خواهد بود. اما کدام بسته نرم افزاری زمان بندی، مانند پریماورا یا مایکروسافت، قادر به مدلسازی و بهینه سازی اینگونه از موضوعات خواهند بود؟ هیچکدام. اما آیا موضوعات از این قبیل برای برنامه ریزی پروژه اهمیت دارند؟ بله، صد درصد.
برنامه ریزان پروژه، چنانچه به محدوده دانش برنامه ریزی توجه نکرده و خود را در همین راستا تقویت و مجهز ننمایند، محیط را برای تلقی های عوامانه از برنامه ریزی فراهم خواهند کرد. این تلقی ها منجر به این خواهد شد که برنامه ریزی پروژه معادل کار کردن با نرم افزارهای معروف خواهد بود، کاری که در حد تکنسینی است نه کارشناسی.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


برنامه ریزی پروژه محدوده ای است که به راحتی قابل ساختاردادن نیست، به همین دلیل نیز این محدوده همچنان نیازمند نوآوری و خلاقیت کارشناسان می باشد. کارهای ساده آن، کار کردن با نرم افزارها، به کار گیری اکسل، تنها بخش کوچکی از محدوده دانش برنامه ریزی است و بخش اثربخش این محدوده نیاز به دانش کارشناسی قابل توجهی دارد.


چرا برنامه ریزی مهم است؟

1395/06/4
08:27
امیرحسین ستوده بیدختی
چرا برنامه ریزی مهم است؟

از باب یادآوری متذکر می شویم که برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در زمان حال، درباره آنچه مایلیم در آینده انجام دهیم. در همین تعریف مختصر، مشخصات بسیار مهم زیر قابل درک است:

    اول:‌ چون در زمان حال برای کارهای آینده تصمیم گیری می کنیم، لذا زمانی برای آماده سازی در اختیار داریم. انتظار این است که به هنگام رسیدن به زمان اجرا، تمامی عوامل مورد نیاز آماده باشند. این مهم در موفقیت کارهای اجرایی، سهم بسیار بزرگی دارد و به همین دلیل زمانی که به واسطه برنامه ریزی در اختیار تیم پروژه قرار می گیرد، باید مغتنم شمرده شود و از آن به نحو مناسب جهت آماده سازی بهره گیری گردد.

    دوم: آنچه که مایلیم در آینده انجام دهیم مؤید این نکته است که نه تنها می دانیم چه کاری را انجام خواهیم داد بلکه می دانیم با انجام آن کار چه چیزی عاید ما خواهد شد. این عایدی را در اصطلاح، هدف آن کار تلقی می کنند. هدف گذاری نه تنها برای کل پروژه بلکه برای تک تک فعالیت های پروژه، الزامی است تا مشخص گردد که چه چیزی باید به دست آید و شاخص موفقیت و یا عدم آن چیست.

    سوم: از ضمیر اول شخص جمع در تعریف استفاده شده است. دلیل این نوع تعریف هم نیاز به شناسایی مسئول انجام و مسئول تحویل در مسیر برنامه ریزی است. چه کسی مسئولیت اجرای کار را بر عهده داشته و چه کسی، به عنوان مدیر بخشی و یا تمامی پروژه، متولی تحویل قلم یا اقلام قابل تحویل پروژه است.

توجه به سه نکته فوق که در تعریف برنامه ریزی مستتر است می تواند به عنوان شاخص های ارزیابی برنامه ریزی مؤثر در پروژه ها مورد استفاده قرار گیرد. می توان عدم بهره گیری از دوره آماده سازی را در درست بودن یک برنامه، شناسایی کرد. به طور مشخص می توان سؤال کرد که آیا در برنامه ریزی، برای دوران آماده سازی منابع جهت اجرای برنامه، تمهیدات لازم دیده شده است یا خیر. نباید برنامه به گونه ای باشد که سازمان اجرای کارها را تا زمان رسیدن به اجرای کارها بلاتکلیف رها کرده باشد. در عین حال می توان از برنامه ای که تهیه شده است، سؤال کرد که آیا اهداف برنامه مشخص هستند؟ آیا معین است که به شرط انجام کار چه چیز باید به دست آید؟ و توجه کنید که آنچه که باید به دست آید حتماً ملموس و قابل انتقال باشد. و میزان ارزیابی آخر این است که آیا برای برنامه ای که تدوین شده است، مسؤلین اجرای کارها و تحویل اقلام تعیین شده اند یا خیر؟ برنامه ای که بدون مسئول، تدوین شده باشد، مؤثر نخواهد بود.
اجازه دهید که بدون پرده خدمتتان عرض کنم که برنامه ای که بدون مشخصات فوق تهیه شده باشد، با هدف برنامه ریزی تهیه نگشته و اهداف دیگری را پیگیری می نماید. در همین زمان یادآوری این نکته نیز حائز اهمیت است که فعلاً صحبت و رویکرد این نوشتار، معطوف به عمل برنامه ریزی است و ما برای زمانبندی برنامه صحبتی نکرده ایم. لذا توجه داشته باشید که این دو فعل را یکی فرض نکنید و انتظارات برنامه را در همین حدی که تعریف شده در نظر داشته باشید. مثلاً الآن ما راجع به تخصیص منابع و تسطیح آن صحبتی نداریم. و اگر چنین عملی در قبال برنامه صورت نگرفته باشد، آنرا دلیل نقصان برنامه فرض نمی کنیم. شرایط لازم برای احراز اطمینان از صحت برنامه همین موارد سه گانه ای است که در بالا به آن پرداختیم. چنانچه ویژگی های سه گانه فوق در برنامه لحاظ نشده باشد، جدی نبودن سازمان پروژه از برنامه ریزی را نمایش می دهد. البته این به معنای عدم جدیت سازمان پروژه در انجام پروژه نیست، بلکه شاید نشان می دهد که سازمان پروژه خیال دارد به شیوه های دیگری، که حتماً منبعث از تجارب و یا احساسات خود است، پروژه را به ثمر رساند. این را هم البته اقرار می کنیم که در مسیر انجام کارهای پروژه باید با دید باز با موضوعات برخورد کنیم و شاید راه حل های دیگری برای انجام پروژه وجود داشته باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


در انتها دلیل تأکید و اصرار بر برنامه ریزی پروژه را حضور یک بینش سیستمی می دانیم. بینشی که معتقد است با وجود یک برنامه سیستماتیک (دارای ویژگی های سه گانه) حتی افراد متوسط در سازمان پروژه نیز در موفقیت پروژه مؤثرند و نیازی به وجود قهرمان نیست. در فقدان چنین برنامه ای، امید ما برای موفقیت پروژه نیاز به حضور قهرمانان دارد. انتخاب با شما. 
برچسب ها:برنامه ریزی ،

چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟

1395/06/2
15:22
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه اثربخشی برنامه ریزی و کنترل را در پروژه تضمین کنیم؟

این صحنه را تصور کنید؛ در جلسه هفتگی همراه با دیگر دست اندرکاران پروژه مشغول ارزیابی عملکرد سازمان های مختلف هستید. شما به عنوان برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه، مغایرتها را به دیگران تذکر می دهید: "شما قرار بوده این فونداسیون را دو روزه تمام کنید ولی اینک یک هفته می گذرد و همچنان ناتمام مانده است!"
پاسخ می آید:"معلوم است که این مدت باید طول بکشد. بچینگ به دلیل خرابی یک قطعه سه روز است که از کار افتاده و به هر دری می زنیم نمی توانیم قطعه یدکی را پیدا کنیم. اگر می توانید در این زمینه به ما کمک کنید."
شما در جواب ادامه می دهید:" آخر این هم شد دلیل؟ خوب تا بچینگ راه بیفتد می رفتید از سایت همسایه مقداری بتن قرض می کردید، بعد برمی گرداندید. آقا مثل اینکه شما این کاره نیستید! این که مشکل حساسی نیست."
پیمانکار می گوید:"اصلاً سیمان در منطقه نایاب شده، چون نزدیکترین کارخانه سیمان به علت تعمیرات اساسی، کوره خود را خاموش کرده و اگر بخواهیم از جای دیگر سیمان تهیه کنیم دو برابر قیمت را باید پرداخت کنیم. این مشکل فقط با دخالت کارفرما حل می شود."
بحث بالا می گیرد و هر یک از طرفین به ابراز نظر ادامه می دهند. نهایتاً شما که برنامه ریز هستید می پرسید:"بالأخره کی کار را تمام می کنید؟"
پاسخ می آید:"اگر امکانات اجازه دهد تا اول هفته آینده."
شما در پایان می گویید: "دفعه بعد نیایید و همین موضوعات را به ما تحویل دهید. آقا این پروژه را مدیریت کنید."
در سناریوی بالا چه اتفاقی افتاد؟ کار ساخت یک فونداسیون به تعویق افتاد و موضوعات متعدد بدون تعیین عواقب معلق ماندند. اشکال کار کجاست؟ اشکال اصلی این کار در این است که برنامه ریز به وظایف عملیات خود آشنا نیست. برنامه ریز برای اینکه به پیمانکار اثبات کند حداقل به اندازه وی به دانش ساخت فونداسیون آشناست به جای اینکه دغدغه برنامه را داشته باشد به بحث راجع به مسائل فنی می پردازد. شاید به این طریق می خواهد پیمانکار را از زدن انگ اینکه "برنامه ریز با امور پروژه آشنا نیست" بازدارد. اما این، کار برنامه ریز و کنترل کننده همان برنامه نیست. بسیار خوب، پس از عارضه یابی بهتر است بگوییم که کار برنامه ریز چیست.
برنامه ریز و کنترل کننده پروژه باید کارهای زیر را انجام دهد:

    برنامه ریزی پروژه
    پایش پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
    کنترل پروژه به صورت دوره ای در سطوح متناظر برنامه
    محاسبه اثربخشی اجرای برنامه بر پروژه
    تعیین عواقب اجرای کار بر برنامه

همانگونه که مشاهده می نمایید برنامه ریز پروژه، اولین مدافع و نگاه دارنده برنامه در پروژه محسوب می شود. برای مباحث فنی و مهندسی، ناظرین حضور دارند. اما قبل از نتیجه گیری، یک موضوع دیگر را نیز باید به این بحث اضافه کنیم و آن، فلسفه تسهیم ریسک برنامه است. توجه کنید که هر برنامه ای با ریسک مواجه است. یعنی اینکه با احتمالی آنچه پیش بینی شده است، اتفاق نمی افتد. این ماهیت برنامه است، در غیر این صورت برنامه ریزی به جای پیش بینی به پیشگویی می پرداخت.
اما ریسک را چگونه مدیریت کنیم؟ قدم اول این است که روش تسهیم ریسک را تعریف کنیم. مثلاً می توانیم فعالیت های مربوط به یک برنامه را به قدری دقیق تعریف کنیم که هر فعالیت دارای یک مجری باشد. در آن صورت توافق می کنیم که چنانچه به هر دلیل مجری نتواند فعالیت را در زمان مقرر انجام دهد، به میزان معینی خسارت بپردازد. این مجری می تواند در بدنه کارفرما باشد یا پیمانکار یا مشاور یا مدیریت. نحوه تسهیم ریسک برنامه در قرارداد پروژه باید ذکر گردد تا برنامه پروژه دارای تضمین اجرایی باشد. با توجه به این موضوع و قدم هایی که در بالا به آنها اشاره شد، سناریوی اول این نوشتار به این صورت بازنویسی می گردد:
برنامه ریز: "قرار بوده که امروز ساخت فونداسیون به اتمام برسد ولی هنوز تمام نشده است. این را مدارک ما و ناظرین پروژه شهادت می دهند (قدم 1)."
پیمانکار: "درست است ولی بچینگ ما سه روز است که خراب است."
برنامه ریز: "بسیار خوب، شما 3 روز در اجرای این فعالیت تأخیر دارید (قدم 2). این عقب ماندگی پیشرفت پروژه را در این دوره 2/0 درصد کاهش خواهد داد (قدم 3). این 2/0 درصد به واحد امور قراردادها عرضه خواهد شد تا در صورتحساب شما برای این دوره منظور گردد (قدم 4). باید زمان جدید در برنامه دوره آینده منظور شود (قدم 5)."

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


همانگونه که مشاهده می کنید تمامی صحبت ها در زمان کنترل برنامه در سناریوی دوم در مورد برنامه است نه در مورد ساخت فونداسیون، آنگونه که در سناریوی اول به آن پرداخته شده است. مغایرت اجرا با برنامه نباید به ابزاری برای تحقیر تبدیل گردد. در عین حال برنامه ریز نباید به جای پرداختن به موضوع اصلی کارش، که همانا حراست از برنامه و پروژه است، به موضوعات فرعی (فرعی در محدوده برنامه ریزی) بپردازد و از موضوع اصلی فاصله بگیرد. با درج شیوه تسهیم ریسک برنامه، به صورت تفصیلی، در قرارداد هم زمینه تضمین اجرای برنامه فراهم خواهد شد. 

سطوح برنامه ریزی در پروژه های EPC

1395/05/31
07:37
امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح برنامه ریزی در پروژه های EPC
در سازمان پروژه سه سطح از ذینفعان، با حوزه های معین مسئولیت ها، اختیارات و پاسخگویی ها مشخص هستند: صاحب/کارفرما، مدیریت، و پیمانکاران. بر همین اساس واحدهای عملیاتی در سه سطح تعریف می شوند. مثلاً واحد کنترل کیفیت را درنظر بگیرید. واحد کنترل کیفیت در سازمان پیمانکار، که محدوده اجرای کار را دربرمی گیرد، در اصطلاح سطح اول کنترل کیفیت نامگذاری شده است (First Party Quality Control). سازمان مدیریت پروژه نیز برای تحویل گرفتن کارها از پیمانکاران نیاز به واحد کنترل کیفیت خود دارد که در سطح دقیقتری به مشخصات و استانداردهای کیفیت توجه می نماید. به این واحد اصطلاحاً سطح دوم کنترل کیفیت می گویند (Second Party Quality Control). اما کارفرما یا صاحب پروژه برای تحویل گیری نتیجه کار نیاز به بدنه ای مورد اعتماد دارد که بدون اریب بتواند راجع به کیفیت کار نظر بدهد. این مجموعه نباید تحت تأثیر سازمان مدیریت و یا سازمان پیمانکار قرار بگیرد، چرا که بعد از این کارفرما می تواند با آرامش به تولید بر اساس استانداردها بپردازد. سازمان اخیر، سطح سوم کنترل کیفیت را تشکیل می دهد (Third Party Quality Control). سه سازمان کنترل کیفیت در یک زمان در پروژه فعال می شوند. به تحقیق هیچگاه ادعا نمی گردد که چون نحوه قرارداد پروژه EPC است پس نیازی به سازمان کنترل کیفیت در نزد کارفرما و یا مدیریت پروژه نیست. از آنجاکه بالأخره کار تحویل نتایج مد نظر می باشد، پروژه ها نیاز به بدنه هایی دارند که انتقال صحیح را تضمین نمایند. همین نگرش نسبت به واحدهای عملیاتی دیگر مانند مالی، مهندسی، تدارکات، اسناد و اداری قابل تعمیم است.
اما به عملیات برنامه ریزی و کنترل پروژه از همین دیدگاه نگاه نمی شود. کم نیستند پروژه هایی که به صورت EPC و یا حتی EPCC عقد قرارداد شده اند، و به همین دلیل فرض شده که کار برنامه ریزی را تیم پیمانکار، که اینک متولی اجرا و مدیریت شده است، به عهده خواهد داشت. فرض بر این است که به دلیل تضمین پیمانکار EPC در تحویل به موقع پروژه دیگر نیازی به داشتن واحد برنامه ریزی و کنترل پروژه در تیم کارفرما/صاحب پروژه نیست. یا اگر هم واحدی در این سازمان با این مأموریت تشکیل گردد آنقدر رقیق خواهد بود که به جای تعامل با پیمانکار به یک بدنه دریافت کننده گزارشات تبدیل خواهد شد. اما واقعاً این نگرش صحیح است؟ در حالیکه سازمان کنترل کیفیت در نزد کارفرما کیفیت اقلام پروژه را چک می کند، سازمان برنامه ریزی و کنترل پروژه باید متولی زمان تحویل اقلام و امور قراردادی مربوط به آنها باشد. این موضوع کاملاً بدیهی است. به مانند کیفیت، زمان تحویل اقلام و مستندات آنها در سایه تعامل فعال تیم کارفرما با پیمانکار EPC حاصل می گردد. نبود بدنه برنامه ریزی قوی در نزد کارفرما نه تنها باعث کاستی های فراوان در نزد کارفرما می گردد بلکه کارآیی و بهره وری پیمانکار را نیز کاهش خواهد داد. در انتها این پروژه است که از این فقدان ضرر خواهد کرد. تیم کارآ و پر انرژی برنامه ریزی و کنترل پروژه کارفرما در تعامل فعال با پیمانکار، اعتماد ضمانت اجرای مناسب پروژه را افزایش می دهد.
 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management
به نظر اینجانب این نگرش که چون پروژه EPC است پس کارها به عهده پیمانکار است، برای بردن پیمانکار به دادگاه و محکوم کردن وی ممکن است توجیه داشته باشد، ولی برای اتمام به موقع پروژه اصلاً مورد قبول نخواهد بود.

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|