درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

فیلتر محدوده و کاربرد آن

1395/06/27
18:26
امیرحسین ستوده بیدختی
فیلتر محدوده و کاربرد آن

اغلب در فاز برنامه ریزی پروژه، نیازهای پروژه و نیازهای محصول، هنوز به طور کامل تعریف نشده اند. قطعاً تمامی ذینفعان به نتایج نهایی علاقه مندند و مایلند ببینند که اقلام مورد نظرشان در محدوده پروژه قرار می گیرند.
مدیر پروژه، تیم پروژه، و سایر ذینفعان می توانند با به کارگیری ساختارشکست کار، به توافقی درمورد محدوده پروژه دست یابند، اما درطی ایجاد این ساختار، اختلاف نظرهایی در مورد محدوده پروژه وجود خواهد داشت؛ از این رو انجام مذاکراتی، ضرورت خواهد یافت.
شیوه های متعددی برای مذاکره در مورد نیازهای پروژه وجود دارد که یکی از مؤثرترین آنها، استفاده از فیلتر محدوده است. فیلتر محدوده، جدولی است ساده (مانند شکل زیر) که نیازهای پروژه را گروه بندی می کند.
برای استفاده از این ابزار، ابتدا باید تمامی نیازهای پروژه را شناسایی کنید. سپس تیم پروژه، با توجه به اندازه، اهداف، آرمان ها، فرضیات و محدودیت های پروژه، این نیازها را در یکی از سه گروهی که در جدول مشاهده می شود، قراردهند.
با استفاده از این فیلتر، تمامی نیازهای پروژه، به صورت فهرستی مستند در می آید که تمامی ذینفعان می توانند آنرا مورد بررسی و بازنگری قرار دهند. تیم پروژه نیز درخواهد یافت که چه چیزهایی برای ذینفعان مهمتر است.
ممکن است تمامی ذینفعان با گروه بندی پیشنهادی تیم پروژه موافق نباشند. آنها ممکن است بنا برعلایق خود، مایل باشند که برخی از اقلام در محدوده پروژه قرار گیرند، اما با توجه به بودجه و محدودیت های تکنیکی و زمانی، نتوان آنها را در محدوده پروژه قرار داد. در چنین مواردی با مذاکره می توان به توافقی عام دست یافت.
مهم این است که نیازهای پروژه، براساس تمامی پارامترها و ویژگی های پروژه در گروه مناسب قرار داده شوند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management



شیوه های مناسب جهت برنامه ریزی منابع

1395/06/25
15:50
امیرحسین ستوده بیدختی
شیوه های مناسب جهت برنامه ریزی منابع

کنترل شدید و مدیریت بر جزئیات کارهای کارکنان آگاه و خلاق، معمولاً نتایج خوبی در پی نخواهد داشت. از سوی دیگر، تعیین نکردن موعدهای تحویل مشخص و دادن اختیارات کامل به تیم نیز، شیوه ای نامناسب خواهد بود. شاید همه ما قانون پارکینسون را شنیده باشیم (کار آنقدر به طول می انجامد تا تمامی زمانی را که برای تکمیل آن در اختیار داریم، پر کند)، اما هرگز کسب و کار خود را برمبنای این اصل، هدایت نمی کنیم.
برنامه ریزی، زمانبندی وکنترل، براساس شیوه های صحیح و معتبر مدیریت پروژه، زمان مورد نیاز جهت تکمیل کارها را به گونه ای علمی تر تعیین خواهد کرد، اجرای کارها را به طور مؤثر مدیریت خواهد نمود، و محیطی قابل اطمینان، واقع بینانه و سالم پدید خواهد آورد.
هنگامی که متغیرها و سناریوهای متعددی در کار یا پروژه وجود داشته باشد، تکنیک ها و فرآیندهای شما باید:

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


    تکنیک های دقیق برنامه ریزی مدیریت پروژه را به کار گیرد.
    تیم را در تعیین گزینه ها درگیر سازد.
    برنامه شما را با اهداف، مرتبط نماید.
    پروژه را کنترل کند.
    تعادل صحیح در همکاری افراد را به طور پویا تعیین نماید.


آیا برنامه ریزی سربار است؟

1395/06/25
15:46
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا برنامه ریزی سربار است؟

چرا پول دادن برای خدمات برنامه ریزی اینقدر سخت است؟ البته می دانیم که ماهیت این خدمت، از نوع نرم بوده، لذا برای همه ملموس نیست. از این رو، اهمیت آن نیز ممکن است کاملاً هویدا نباشد، البته تا جایی که کارها به خنسی بخورد و همه دم از بی برنامگی بزنند. این نگاه و به تَبَع آن، نوع رفتاری که با برنامه ریزان پروژه می شود، باعث نوعی عقده درمن شده است. ما به پروژه ها می آییم و به آنها سامان می دهیم. واقعاً بدون این ساماندهی معلوم نبود که عاقبت پروژه چه می شد. اما به جای قدردانی چه چیزها که گفته نمی شود؛ یکی می گوید: "در ابتدا همه مخالف شما بودند ولی من حمایت کردم" (یعنی حالا باید تازه ممنون هم باشم)؛ آن یکی می گوید: "با همکاری من حالا تیم شما ورزیده شده است" (یعنی وقتی آمدید چیزی نمی دانستید) و شوخی های دیگر. آیا شما به عنوان برنامه ریز پروژه احساس نمی کنید که سربار پروژه هستید؟ واقعاً ارزش افزوده ای برای پروژه ندارید و برای حضور و فعالیتتان باید ممنون مدیرانی باشید که شما را به محیط پروژه راه داده اند؟
بسیار خوب، ممکن است پاسخ بیاید که این خصلت تمامی مدیران در قبال تمامی پیمانکاران است؛ ممکن است ادعا شود که این رفتار، بخشی از فرهنگ پروژه کاران ایرانی است. در قبال این پاسخ، من نیز پیشنهاد می کنم که قراردادهای برنامه ریزی را به گونه ای متفاوت منعقد کنیم که این توهم ایجاد نشود که خدمات این واحد به نوعی تجمل محسوب می شود. ابتدا دو داستان:

داستان اول:
در سال 82 شرکتی در شهر رشت از شرکت اوک خواست که زمان سنجی و ظرفیت سنجی کارخانه تولید کمک فنر آنها را انجام دهد. البته هدف از این کار، افزایش تولید کارخانه بود. به آنان قیمت ۵۸ میلیون تومان را ارائه کردیم. مدیریت کارخانه ادعا کرد که شرکت دیگری قیمتی به مراتب پایین تر به آنها داده است. لذا از من خواست که قیمت خود را کاهش دهم. در پاسخ گفتم که یا صورت مسئله ای متفاوت به آنها داده اید یا اینکه شرکت دیگر، اینکاره نیست! اما در میان مباحث، من پیشنهادی کردم. پرسیدم در حال حاضر چقدر تولید می کنید؟ مدیرعامل گفت: یک و نیم میلیون واحد. گفتم من آمار شما را رصد کرده ام، از این پایین تر است اما همین عدد را نیز می پذیریم.ادامه دادم ما آماده ایم که پروژه ظرفیت سنجی شما را با هزینه خود انجام دهیم و در ازای آن، شما 3 درصد از قیمت افزایش تولید را به هر میزان که بوده یک سال بعد از سال مالی فعلی به ما بدهید. مدیر عامل شروع کرد به محاسبه و بعد با صورتی بر افروخته گفت: "این، مبلغ هنگفتی می شود"!! حال باید پرسید اگر این مبلغ، هنگفت است آیا می توان کار برنامه ریزی را اینقدر کم اهمیت تلقی کرد؟ ما ادعا داریم که برنامه ریزی را خوب بلدیم و کارمان را نیز با تضمین ارائه می کنیم. حال اگر برنامه ریزی بدیهی است که خود انجام دهید؛ اگر هم کاری است پیچیده که ارزش افزوده هنگفت عاید می کند، هزینه اش را محترمانه پرداخت کنید.

داستان دوم:
در شرکت ساسول برای کارهای نگهداری و تعمیرات، پیشنهاد برنامه ریزی دادیم. خدمت مدیران عرض کردم که برنامه ریزی می تواند صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها داشته باشد. بعد از جلسات متعدد و ارائه مدل های مختلف، کار به آنجا کشید که قرار شد داده های واقعی را از سیستم ERP شرکت به ما بدهند. ما بر اساس مدل بهینه سازی خود، برنامه عملیاتی نگهداری را تولید کرده، با برنامه ای که شرکت در دست اقدام داشت، مقایسه کنیم. برنامه تولید شد و پس از مقایسه، مشخص شد که برنامه بهینه 20 درصد هزینه ها را کاهش می دهد. مدیرنگهداری ذوق زده شد و با اشتیاق به من گفت: "خیلی عالیست، ولی ما پولی نداریم که به شما بدهیم". به ایشان عرض کردم که ما از شما پولی نمی خواهیم. ما آمده ایم که به شما پول بدهیم. مدیر که با تعجب به من نگاه می کرد، پرسید: "چگونه؟". گفتم: "چقدر هزینه به پیمانکاران نگهداری پالایشگاه پرداخت می کنید؟ هر عددی که هست را با هم توافق کرده ثبت می کنیم. ما برنامه خودمان را تولید می کنیم. شما از هر مبلغی که صرفه جویی کردید، 10 درصد آنرا پس از سه ماه به ما بدهید". مدیر مانده بود چه بگوید. آخر هم ندادند.

پس از این دو داستان پیشنهاد می کنم که هزینه های خدمات پشتیبانی پروژه را به صورت واحدی محاسبه کنیم. چرا باید هزینه این خدمات را نفرـ ماهی حساب کنیم؟ به پیشنهادات من توجه کنید:

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


    هزینه برنامه ریزی و کنترل، براساس تعداد فعالیت ها محاسبه گردد.
    هزینه کنترل هزینه پروژه بر اساس مبلغی که سند می خورد، محاسبه شود.
    هزینه نگهداری اسناد، بر اساس تعدادسندی که نگهداری می شود
    هزینه تضمین مرغوبیت، بر اساس تعداد گواهینامه ای که تأیید می شود
    هزینه مدیریت ساخت، بر اساس واحد فیزیکی کاری که به انجام رسیده و تأییدیه اخذ می کند
    هزینه مدیریت قراردادها، بر اساس مبلغ قراردادها
    هزینه گزارشات، بر اساس هر صفحه گزارش
    هزینه تسریع کارها، به شیوه حق العمل کاری

به این صورت، کارفرمایان به ازای آنچه به دست می آورند، پرداخت می کنند، نه بیشتر و مسلماً نه کمتر. ما نیز درک می کنیم که محصولی ملموس را که نیاز کارفرما بوده و برایش ارزش داشته و بدیهی نیز نبوده، به وی فروخته ایم. فقط نوشتن درباره آن، باعث سُرور من می شود و امیدوارم که بزودی در قراردادهایمان بتوانیم از همین الگو استفاده کنیم.


برچسب ها:برنامه ریزی ،

نکاتی درباره هدف گذاری و برنامه ریزی

1395/06/25
15:29
امیرحسین ستوده بیدختی
نکاتی درباره هدف گذاری و برنامه ریزی

تحقیقات درباره صدها شرکت و کسب و کار موفق نشان می دهد همه آنها در یک ویژگی، مشترک بوده اند: داشتن هدف مشخص و برنامه ریزی دقیق. در اینجا به نکاتی درباره برنامه ریزی و تعیین هدف اشاره می شود:

    هدف خود را به وضوح مشخص کنید. هدفی را تعیین کنید که با ارزشها و تواناییهایتان سازگار باشد. هدف، باید قابل اندازه گیری باشد طوری که بتوانید بگویید چه وقت به طور کامل تحقق یافته است.
    هدف را با جزئیات آن مکتوب کنید. هر چه شفافتر هدف را تعیین کنید (البته مکتوب) احتمال دستیابی به آن بیشتر خواهد بود.
    برای تحقق هدف، مهلت تعیین کنید. بدون مهلت، اهداف به آرزو شباهت دارند و شما ضرورتی برای گام برداشتن در جهت آنها احساس نخواهید کرد.
    فهرستی از کارهای لازم برای تحقق اهداف تهیه کنید. هر اقدامی را که لازم است برای نزدیک شدن به هدف انجام دهید، یادداشت کنید. اهداف بزرگ را به اهداف کوچکتر که در یک مرحله قابل انجام باشند تقسیم کنید تا بتوانید پیشرفت خود را اندازه گیری نمایید.
    فهرست فوق رابه برنامه های عملی تبدیل کنید. در این مرحله، ترتیب منطقی کارها را مشخص سازید.
    اقدام را آغاز کنید. در این گام باید با دامی به نام به تعویق انداختن کارها مقابله نمایید.
    هر روز برنامه و اقدامات خود را مورد بررسی قرار دهید. یادتان باشد هر روز چیزی جدید بیاموزید یا قدمی هر چند کوچک به سوی هدف بردارید. به پاسخ این پرسش که "چگونه می توان یک فیل را خورد؟" توجه کنید: "لقمه لقمه". هیچ هدف بزرگی در یک مرحله قابل تحقق نیست.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|