درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی پروژه

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﻗﺪاﺳﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى

1396/10/19
20:13
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﮐﻼس ﻫﺎى درس، ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى را ﺗﺪرﯾﺲ ﻣــﻰ ﮐﺮدم، ﻫﯿﭽــﮕﺎه آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻫﺪﻓــﻢ اﯾﺠــﺎد درآﻣﺪ و ﯾﺎ ﻣﺤﺎﻓﻈــﺖ از درآﻣﺪى ﮐﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺗﺪرﯾﺲ اﯾﻦ درس ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣــﻰ داد، ﻧﺒﻮدم. اﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﻢ ﮐﻪ از ﺿﻤﯿﺮ ﻧﺎﺧــﻮدآﮔﺎه ﺧﻮدم ﻫﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒــﻮدم. ﯾﻌﻨﻰ ﻣﻦ ﻫﯿﭽﮕﺎه اﯾﻦ روش را ﺑﺎ روش ﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻧﮑﺮده ﺑﻮدم ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ ﮐﺎرآﯾﻰ آن ﭘﻰ ﺑﺮده و ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روش ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻄﺮح ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ. آﯾــﺎ روش ﻫﺎى دﯾﮕﺮى ﺑﻪ ﻏﯿــﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻫﻢ ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرآﯾﻰ ﺑﻬﺘــﺮى دارﻧﺪ؟ آﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﺜﻼً در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﺨﺎره ﮐﺮدن، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺑﻮده؟  آﯾﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﻰ ﺑﻬﺘﺮ از آﻧﭽــﻪ از ﻃﺮﯾﻖ رﻣﻞ و اﺳــﻄﺮﻻب ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد، رﺳﯿﺪ؟ اﮔﺮ ﻓﺮض ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ روش ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻣﺴﯿﺮى، ﻣﺜﻞ ﻗﺮارداد ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮع، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷــﺮوع ﺧﺎﮐﺒﺮدارى، ﺷــﯿﺮ ﯾﺎ ﺧﻂ را ﻣﻌﯿﺎر ﻗﺮار دﻫﯿﻢ، اﮔﺮ ﺷــﯿﺮ آﻣﺪ ﺧﺎﮐﺒﺮدارى را ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﺮ ﺧﻂ آﻣﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ دﯾﮕﺮى ﻣﻮﮐﻮل ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد، آﯾﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﻞ ﭘــﺮوژه ﺑﻬﺘﺮ ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻰ ﺑﻮد؟؟ ﻣﻦ ﭼﻨﯿﻦ آﻣﺎرى را در اﺧﺘﯿﺎر ﻧﺪارم. اﻣﺎ ﺑﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﺪﻣﺖ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ﻋﺮض ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ادﻋﺎى رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى در اﻧــﺪازه ﺣﺘﻰ ﺣﺮف ﻣﻔﺖ ﻫﻢ ﻧﯿﺴــﺖ، ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎزﻟﺘﺮ اﺳﺖ. درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﺴﺨﺮه ﮐﺮدن و ﯾﺎ اﺣﯿﺎﻧﺎً ﺗﺤﻘﯿﺮ روش ﻫﺎى دﯾﮕﺮ، داﺳﺘﺎن ﻫﺎ ﻣﻰ ﺳﺎزﯾﻢ ﺗﺎ ﺷﺎﯾﺪ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﺧﻮد در ﮐﻼس ﻫــﺎ درس ﻣﻰ دﻫﯿﻢ، ﺣﻖ ﺟﻠﻮه دﻫﯿﻢ، اﻣﺎ واﻗﻌﯿﺖ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮﯾﺴﺖ. 
ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎه ﺳﻠﻄﺎن ﺣﺴﯿﻦ در زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﻣﺤﻤﻮد و اﺷــﺮف اﻓﻐﺎن در ﭘﺸــﺖ دروازه ﻫﺎى اﺻﻔﻬﺎن ﺑﻮدﻧﺪ، ﺟﻬﺖ دﻓﺎع از ﺷــﻬﺮ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺎره روى آورده ﺑﻮد! ﺑﺎﻷﺧﺮه ﺗﺎرﯾﺦ اﺳﺖ و داﺳــﺘﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺷﯿﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ. ﮔﻮﯾﻨﺪﮔﺎن اﯾﻦ ﻟﻄﺎﯾﻒ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﻄﻠﺐ دﯾﮕﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺗﺤﻘﯿﺮ ﯾــﮏ روش در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻤﺠﯿﺪ از روﺷــﻰ ﮐﻪ ﻧﺎن آور اﺳــﺖ ﯾﮏ ﺟﻠــﻮه آن ﻣﻄﻠﺐ ﺑﺎﺷــﺪ. اﻣﺎ ﻣﮕﺮ آﻟﻤــﺎن ﻧﺎزى ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﯿﻢ و ﻣﺘﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺑﺎ ﺧﺎك ﯾﮑﺴﺎن ﻧﺸﺪ؟ ﻣﮕﺮ ارﺗﺸﻰ ﮐﻪ ﻣﻈﻬﺮ ﻧﻈﻢ و اﻧﻀﺒﺎط و ﺗﺪوﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﻰ ﺑﻮد، در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻟﺸﮑﺮﯾﺎن روس ﻣﭽﺎﻟﻪ ﻧﺸﺪ؟ ﺷﺎﯾﺪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷــﻮد ﮐــﻪ ﻋﻮاﻣﻞ دﯾﮕﺮ ﻫــﻢ در اﯾﻦ ﻗﻀﺎﯾﺎ دﺧﯿــﻞ ﺑﻮده اﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ دﻗﯿﻘــﺎ ﻫﻤﺎن ﻣﻄﻠﺐ اﯾﻦ ﺷﻤﺎره ﭘﻰ ام اﺳﺖ، ﻋﻮاﻣﻞ دﯾﮕﺮ.ﻣﺎ دﯾﺪه اﯾﻢ، اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ در اﯾﺮان، ﺑﻠﮑﻪ در ﮐﺸﻮرﻫﺎﯾﻰ ﮐــﻪ ادﻋﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى آﻧﺎن ﮔﻮش ﻓﻠﮏ را ﮐﺮ ﮐﺮده اﺳــﺖ، ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه  32ﺳــﺎﻟﻪ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ را ﺑﻪ ﻣﺮﯾﺦ ﻓﺮﺳﺘﺎده اﻧﺪ. در ﻫﻤﯿﻦ ﺣﯿﻦ ﺷــﺎﻫﺪ ﺑﻮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ رﯾﺰى، ﭘــﺮوژه اى را ﺑﺎ  700درﺻﺪ ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳــﺎﻧﯿﺪه اﻧــﺪ. اﻣﺎ آﻧﭽﻪ در اﺧﺒﺎرﺷــﺎن اﻧﻌــﮑﺎس ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، داﺳــﺘﺎن ﻫــﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﺳــﺖ ﻧﻪ آن اﻧﺒﻮه ﺷﮑﺴــﺖ ﻫﺎ. ﻫﺎﻟﯿــﻮود ﻧﯿﺰ از داﺳــﺘﺎن ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮﺷــﺶ ﻣﻰ آﯾﺪ و آﻧﻬﺎ را آﻧﭽﻨﺎن آﮔﺮاﻧﺪﯾﺴــﻤﺎن ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﻨﻨﺪه در ﻣﻐــﺰ ﺧﻮد ﺗﺤﻘﯿﺮ، اﻣﺎ در روح ﺧﻮد ﻣﺤﺸــﻮن ﻣﻰ ﮔــﺮدد. رزﻧﺎﻧﺲ اﯾﻦ دروغ ﭘــﺮدازى ﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﺻﺎﺑــﺖ ﺑﺎ ﺑﺪﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺣﻘﯿﺮ، آﻧﭽﻨﺎن ﻣﺴــﺆﻟﯿﻦ را ﺗﺤــﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐــﻪ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ آﯾﺎت ﻣﻘﺪس ﻧﮕﺎه ﮐﺮده، ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﻧﻌﻮذ ﺑﺎﷲ اﮔﺮ ﻧﻤﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﯿﺪﺷــﺎن ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮدﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﺮك ﮔﺮوﯾﺪه اﻧــﺪ. ﺧﻼﺻﻪ اﯾﻨﮑﻪ اﻧﺘﻈــﺎرات از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى را ﺑﺎﯾــﺪ ﮐﺎﻟﯿﺒﺮه ﮐﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺳــﺆال ﮐﻨﯿــﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺮدﯾﻢ و ﻧﺸــﺪ، ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﯾﮏ ﺳﺆال ﺣﻘﯿﺮاﻧﻪ اﺳﺖ، ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺘﻰ ﻧﺪارد. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﭙﺮﺳــﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﭙﺮﺳــﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﺸــﺪ، اﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان ادﻋــﺎ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻫﻤﺎن ﻋﻮاﻣﻠﻰ ﮐﻪ ﺗﻮاﻟﻰ آﻧﻬﺎ و ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﺸــﺎن ﺑﻪ ﻧﺸــﺪن ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺧﺘﻢ ﺷــﺪ، اﮔﺮ دوﺑﺎره ﺗﮑﺮار ﺷــﻮﻧﺪ ﻫﻤﺎن ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. اﻣﯿــﺪوارم ﮐﻪ ﻣﻄﻠﺐ را ﺗﻮاﻧﺴــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻢ اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺪﻫﻢ، ﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺒﺮ ﺗﺎرﯾﺦ ﮐــﻪ ﺑﺎور ﻧﺪارﯾﻢ. ﺷــﻤﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋــﻪ اى از ﮐﺎرﻫﺎ را اﻧﺠــﺎم ﻣــﻰ دﻫﯿﺪ و ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻰ رﺳــﯿﺪ،  و ﺑــﺎر دﯾﮕﺮ ﻫﻤــﺎن ﮐﺎرﻫﺎ را ﻣﻰ ﮐﻨﯿــﺪ و ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ اى دﯾﮕﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ. اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻢ راﺟﻊ ﺑﻪ ﺿﺮﯾﺐ اﻃﻤﯿﻨﺎن و اﺣﺘﻤــﺎﻻت ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ، ﮐﺎر ﺑﻪ درازاﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺸــﯿﺪ. ﭘﺲ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﺳﺆال را ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ، و ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﺸــﮑﻠﻰ ﺑﺮﺧــﻮرد ﮐﺮدﯾﻢ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﮕﻮﯾﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، اﯾﻦ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﻤﺎن را ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳــﺖ، آﻧﮕﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺑﻪ ﭼﻪ دردى ﻣﻰ ﺧﻮرد؟
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى را اﮔﺮ از ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻓــﮏ ﮐﻨﯿﻢ، ﯾﻌﻨﻰ ارزش ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى را در ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﻧﺒﯿﻨﯿﻢ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎرى ﮐﻪ ﺣﺴﻨﻪ اﺳﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ، آﻧﮕﺎه ﺑﺮاﯾﺶ دو ﺳﻮد ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﺸﺨﺺ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﺮﺷﻤﺮد:
 ﯾﮑﻰ اﯾﻨﮑﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﺑﺴﺘﺮ اﯾﺠﺎد 
ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﺮدد،
  و دﯾﮕﺮ اﯾﻨﮑﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﺗﻮان 
ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﻦ را ﻣﻌﯿﻦ ﮐﺮد.
ﻣــﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻮن ﺧﻮب اﺳــﺖ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻘﺪس اﺳــﺖ، ﻧﻪ ﺑــﺮاى اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻘﯿﻪ روش ﻫــﺎ را ﺗﺨﻄﺌﻪ ﮐﻨﯿﻢ، ادﻋﺎ ﮐﻨﯿــﻢ ﻫﺮ ﺟﺎ ﮐﻪ ﻋﯿﺐ و ﮐﺎﺳــﺘﻰ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺪاﺷــﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ، ﻧــﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟــﻪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻮن ﻓﻌﻞ ﺣﺴــﻨﻪ اى اﺳــﺖ، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ درس ﺧﻮاﻧﺪن،  ﺧﻮب اﺳــﺖ. اﻣﺎ ﮐﺴﻰ ادﻋﺎ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ راه ﻣﻌﺮﻓﺖ، درس ﺧﻮاﻧﺪن اﺳﺖ و ﺑﻘﯿﻪ راه ﻫﺎ ﻋﺒﺚ و ﺑﻰ ﻓﺎﯾﺪه. ﺗﻼش ﮐﺮدن ﻓﻰ ﻧﻔﺴﻪ ﺧﻮب اﺳﺖ، اﻣﺎ ﮐﺴﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ادﻋﺎ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻼش ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ آرزوﻫﺎ رﺳــﯿﺪ، ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﻫﺎ ﺗﻼش ﮐﺮدن اﺳــﺖ. اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺎ در ﺳﺎل  1400ﮐﺠﺎ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻮد، اول ﯾﺎ آﺧﺮ ﻣﻨﻄﻘﻪ، دﺳﺖ ﻣﺎ ﻧﯿﺴﺖ، آﻧﭽﻪ ﮐﻪ دﺳﺖ ﻣﺎﺳﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﻢ و ﺗﻼش ﮐﻨﯿﻢ، و از ﺳﺎزﻧﺪه زﻣﯿﻦ و زﻣﺎن ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺧﯿﺮ اﺳــﺖ ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻘﺪر ﺳﺎزد.

مهندسی نجومی

1395/12/15
20:38
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
2 تکنیک برای کمک به برنامه ریزی پروژه

    بر روی منشور پروژه، برنامه زمانبندی و بودجه به طور همزمان کار کنید. هیچگونه ترتیب و توالی الزام آوری میان تعریف (برنامه ریزی) پروژه و تهیه زمانبندی و بودجه وجود ندارد. بعضی از بخش های منشور پروژه، مانند برآوردهای هزینه و مدت زمان، بدون آغاز طرح ریزی کلی زمانبندی نمی تواند تکمیل شود. در عین حال، نمی توانید زمانبندی را تکمیل کنید، مگر آنکه در مورد منشور پروژه، موافقت های لازم را کسب کرده باشید.
    اقلام قابل تحویل اصلی، منشور پروژه، زمانبندی و بودجه باید به صورت موازی توسعه یابند. شما درخواهید یافت که با جمع آوری اطلاعات در مورد محدوده و اقلام قابل تحویل، می توانید طرح ریزی زمانبندی کلی را آغاز نمایید. هنگامی که اقلام قابل تحویل، محدوده، فرضیات و رویکرد به طور کامل مشخص شوند، اطلاعات کافی برای تکمیل زمانبندی کلی را در اختیار خواهید داشت. آنگاه می توانید از این زمانبندی کلی برای برآورد بودجه مورد نیاز استفاده کنید؛ که به نوبه خود برای تکمیل منشور پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد.

    مطمئن شوید که تمامی افراد، نقش ها و مسئولیت ها را درک کرده اند. در پروژه های کوچک، سازمان پروژه بسیار ساده است. کسی که پروژه را مدیریت می کند، ممکن است تنها کسی باشد که واقعاً بر روی پروژه کار می کند. با این حال، در پروژه های بزرگ ممکن است یک ساختار سازمانی سنگین و رسمی وجود داشته باشد. هر چه تعداد افراد درگیر در پروژه بیشتر باشد، اهمیت اینکه تمامی افراد نقش ها و مسئولیت های خود را به طور شفاف بدانند، بیشتر می شود.
    شما می توانید نقش ها و مسئولیت های نوعی را از قبل برای سازمان خود تعریف کنید و سپس آنرا از پروژه ای به پروژه دیگر، متناسب با پروژه، اصلاح نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


چگونه برای اولین بار، یک پروژه را برنامه ریزی کنید

1395/09/26
20:35
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه برای اولین بار، یک پروژه را برنامه ریزی کنید

برنامه ریزی یک پروژه، اگر تاکنون این کار را انجام نداده باشید، ممکن است بسیار دشوار به نظر برسد. از کجا باید شروع کنید؟ آنچه در اختیار دارید، فقط چند راهنمایی مبهم از یک فرد رده بالا در شرکت، یک بودجه اسمی، و موعد پایان پروژه است. گذشته از اینها، از شما انتظار می رود که علاوه بر مدیریت این پروژه، وظایف شغلی روزمره خود را نیز بخوبی به انجام برسانید.
آنچه که لازم است انجام دهید، این است که پرسش هایی مناسب را مطرح کنید و مدارکی مناسب را در ارتباط با پاسخ این پرسش ها گردآوری نمایید تا پروژه شما حر کت خود را رو به جلو آغاز کند.
پرسش های زیر می تواند نقطه خوبی برای شروع باشد:

    چه افرادی درگیر این پروژه هستند؟ آیا این پروژه مربوط به درون سازمان است یا یک کارفرمای خارجی دارد؟
    اهمیت این پروژه در چیست؟ آیا برای سازمان ایجاد درآمد می کند؟ آیا هزینه ها را کاهش می دهد؟ یا دلیل دیگری برای مهم بودن آن وجود دارد؟
    آیا من اختیارات لازم را خواهم داشت؟ (مسئولیت و حسابدهی، بدون داشتن اختیارات متناسب با آنها، بسیار نگران کننده است.)
    چه کارهایی باید انجام شود؟ هدف چیست؟ نتیجه نهایی پروژه چه باید باشد؟
    کارها چگونه انجام خواهد شد؟
    چه افرادی کارها را انجام خواهند داد؟
    پروژه چقدر طول خواهد کشید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



5 مرحله برنامه ریزی پروژه

1395/09/17
15:58
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
5 مرحله برنامه ریزی پروژه

    اهداف پروژه را تعریف کنید. این اهداف، دلایل واقعی یا مقاصد پروژه هستند. بهترین راه برای تعریف اهداف، مصاحبه با تمامی ذی نفعان پروژه است.

    اقلام قابل تحویل پروژه را مشخص کنید. در این مرحله باید اقلام قابل تحویل لازم برای دستیابی به اهداف پروژه را تعیین نمایید. شناسایی این اقلام، پایه ای برای ساختارشکست کار می باشد.

    تعیین کنید که چه کسی کار را انجام خواهد داد. اکنون که اقلام قابل تحویل مشخص شده اند، تعیین اینکه چه افرادی کدام بخش از کار را انجام خواهند داد، آسانتر شده است.

    یک برنامه زمانبندی برای پروژه تهیه کنید. با صاحبان اقلام قابل تحویل، جلسه ای ترتیب دهید و به وضوح برای آنها تشریح کنید که چه کاری باید انجام شود. نظر آنها را در مورد مدت زمان لازم برای تکمیل هر قلم قابل تحویل و اینکه هر فعالیت در چه زمانی می تواند آغاز گردد، جویا شوید. برنامه زمانبندیی که با این اطلاعات تهیه می شود، کامل نیست اما می تواند نقطه آغازی برای مذاکره در مورد موعدها، منابع و محدوده کار باشد.

    مستندات پشتیبان را ایجاد کنید. برنامه های پشتیبان بسیاری وجود دارد که می تواند به برنامه پروژه افزوده شود. شما براساس پیچیدگی یا میدان دید پروژه می توانید تعیین کنید که به کدامیک از آنها نیاز دارید؛ اما تعدادی از این مستندات همواره باید در فرآیند برنامه ریزی پروژه وجود داشته باشد که عبارتند از: برنامه ارتباطات، برنامه مدیریت ریسک و برنامه مدیریت تغییرات.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی پروژه

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه ریزی پروژه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|