تبلیغات
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه

درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

8 گام برای ایجاد برنامه ارتباطات

1395/12/15
21:09
امیرحسین ستوده بیدختی
8 گام برای ایجاد برنامه ارتباطات

در تمامی پروژه ها وضعیت باید گزارش شود. با این حال، در بسیاری از پروژه ها گزارش وضعیت، کافی نیست. آن پروژه ها به یک رویکرد ارتباطی جامع تر نیاز دارند. برنامه ارتباطات، شیوه ای است که رویکرد کلی ارتباطات پروژه را بیان می کند. گام های زیر به شما می گوید که چگونه چنین برنامه ای را تهیه نمایید:

    ذی نفعان پروژه را تعیین کنید.
    نیازهای ارتباطی هر یک از ذی نفعان را مشخص نمایید.
    از طریق توفان فکری تعیین کنید که نیازهای ارتباطی هر یک از ذی نفعان چگونه باید برآورده شود.
    میزان تلاش مورد نیاز را برآورد کنید.
    ارتباطاتی را که برای پروژه ضروری است، پیاده سازی نمایید.
    سایر گزینه های ارتباطی را اولویت بندی کنید.
    فعالیت های ارتباطی حاصله را به برنامه زمانبندی پروژه بیفزایید.
    در پروژه های بزرگ، ممکن است مدارک و مستندات بسیار زیادی تولید گردد؛ فرآیندی برای مدیریت این مستندات لازم است تا آنها از کنترل خارج نشوند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




چگونگی تغییر دادن برنامه پروژه

1395/11/17
19:57
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونگی تغییر دادن برنامه پروژه

    تأیید کنید که تغییر، مناسب است. ابتدا به این تشخیص برسید که برنامه کامل پروژه، چیزی است که در حال حاضر مناسب نیازهای شماست. به محض اینکه پروژه تغییر کرد، برنامه هم باید تغییر کند تا با نیازهای جدید، سازگار گردد.

    تغییر را شناسایی کنید. تغییری را که مد نظر است، به طور شفاف مشخص نمایید. ممکن است منشأ آن، یکی از اعضای تیم، مشتری، یا حامی مالی پروژه باشد. مطمئن شوید که آنچه را که می خواهند انجام شود، کاملاً درک کرده اید. درخواست تغییر ممکن است به شکل های مختلف به مدیر پروژه برسد؛ مثلاً از طریق فرم درخواست تغییر، توسط ایمیل، یا به صورت محاوره ای. تمامی درخواست های تغییر را در یک محل مرکزی، ثبت کنید تا سابقه ای از آنچه خواسته شده، درخواست کننده چه کسی بوده، و منجر به چه تصمیمی گردیده، داشته باشید.

    تأثیر تغییر را بررسی کنید. هنگامی که تصوری شفاف از تغییر مورد نظر داشته باشید، می توانید به این موضوع بپردازید که چه تأثیری بر پروژه خواهد داشت. تأثیرات احتمالی می تواند بر بودجه پروژه، منافع، زمانبندی، منابع، ریسک ها، یا سایر موارد باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تصمیم بگیرید. اکنون تمامی داده های لازم جهت تصمیم گیری در مورد تغییر را در اختیار دارید. شما می توانید:
        تغییر را تصویب کنید.
        تغییر را با پیش بینی های احتیاطی یا شرایط ویژه تصویب نمایید.
        تغییر را برای مباحثات یا اقدامات بعدی به تعویق بیندازید.
        تغییر را رد کنید.
    نتیجه هر چه باشد، باید به اطلاع فرد درخواست کننده و اعضای تیم، رسانده شود.

    مدارک پروژه را به روز رسانی کنید. با استفاده از اطلاعات مرحله 3، فعالیت های جدید را به برنامه زمانبندی پروژه بیفزایید. منابع را به آن فعالیت ها تخصیص دهید. بودجه را بازنگری کنید. سایر مدارک لازم را، جهت انعکاس تغییر، به روز رسانی نمایید.

    برنامه کامل جدید را منتشر کنید. اعضای تیم و سایر افراد درگیر را از تغییر مطلع سازید. اجازه بدهید که همه بدانند برنامه پروژه، اکنون مجدداً کامل شده است.

7 عنصر یک برنامه مدیریت ریسک

1395/11/17
19:52
امیرحسین ستوده بیدختی
7 عنصر یک برنامه مدیریت ریسک

برنامه مدیریت ریسک، تشریح می کند که چگونه ریسک های پروژه را تعریف و مدیریت می کنید. این سند، ریسک ها و پاسخ به آنها را تشریح نمی کند؛ بلکه فرآیندها و تکنیک هایی را که برای تعریف ریسک ها و پاسخ به آنها مورد استفاده قرار خواهید داد، تعریف می نماید. اطلاعات این برنامه عبارتند از:

    نقش ها و مسئولیت ها: نقش های هدایت کننده و پشتیبان در فرآیند مدیریت ریسک را شرح می دهد. معمولاً مسئولیت کلی مدیریت ریسک بر عهده مدیر پروژه است، مگر اینکه تیم آنقدر بزرگ باشد که یک متخصص ریسک داشته باشد.

    بودجه بندی: در مورد بودجه شما برای مدیریت ریسک پروژه بحث می کند. می تواند شامل فرآیند مورد استفاده برای برآورد بودجه مدیریت ریسک نیز باشد.

    زمانبندی: تعریف می کند که ارزیابی اولیه ریسک چه موقع انجام خواهد شد، و فرآیند مدیریت ریسک در طی چرخه عمر پروژه، هر چند وقت یک بار به اجرا در خواهد آمد.

    امتیازدهی و تفسیر: شما باید شیوه های مناسب امتیازدهی به ریسک ها و تفسیر آنها را برای انواع ریسک های کمی و کیفی تعریف کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آستانه ها: سطح آستانه عبارت است از اینکه چگونه تعیین می کنید که کدام ریسک آنقدر مهم است که در مورد آن اقدامی صورت گیرد. آستانه های ریسک ممکن است برای مدیر پروژه، کارفرما، و حامی مالی پروژه، متفاوت باشد.

    ارتباطات: توضیح می دهد که اطلاعات ریسک چگونه مستند خواهد شد و چگونه منتقل و منتشر خواهد گردید. این اطلاعات شامل خودِ ریسک ها، پاسخ به آنها و وضعیت ریسک ها می باشد.

    پیگیری و حسابرسی: اینکه چگونه تمامی جنبه های فعالیت های ریسک، ثبت و ذخیره خواهد شد تا برای پروژه فعلی، نیازهای آینده، و درس های آموخته شده، قابل استفاده باشد، باید مستند و مکتوب گردد. همچنین باید تشریح شود که آیا فرآیندهای ریسک، مورد حسابرسی قرار خواهد گرفت یا خیر، و چگونه.


مؤثر بودن یا نبودن، سؤال برنامه ریزی این است

1395/11/17
19:37
امیرحسین ستوده بیدختی
مؤثر بودن یا نبودن، سؤال برنامه ریزی این است

طراحی سیستم مدیریت پروژه های شرکتی معظم و بسیار مدرن در اراک بر عهده من بود. به همین مناسبت هر هفته به کارخانه رفته، در مورد نحوه انجام و گردش کار تفحص می کردم. در همین دوره بود که متوجه شدم مدیر عامل شرکت، همراه با تمامی مدیران پروژه، روزهای دوشنبه هر هفته در محل کارخانه جلسه بررسی برنامه های پروژه ها را برگزار می کند. زمان حضور من در کارخانه روزهای سه شنبه بود. در روزی که من در کارخانه بودم، به سختی می توانستم مدیر پروژه ای را پیدا کنم تا در مورد محدوده کارش قدری اطلاعات به دست آورم. به نظر می رسید که جلسه طولانی روزهای دوشنبه به قدری بر مدیران فشار می آورد، و حدس من این بود که دستاورد این جلسات به قدری احساس پیشرفت در کار بین حضار ایجاد می کرد، که مدیران پروژه فکر می کردند که واقعاً کاری انجام شده است و اینک نیاز به استراحت دارند. هر هفته همین برنامه بود، و من متوجه شدم که این جلسات برنامه ریزی بی شباهت به دارونماها و یا همان پلاسیبوها نیست. همانگونه که پلاسیبوها هیچ اثر دارویی ندارند، این جلسات نیز هیچ اثری بر پروژه ها نداشتند، اما به مانند پلاسیبوها این حس را در شرکت کنندگان ایجاد می کردند که با برگزاری این جلسات، واقعاً پروژه به پیش خواهد رفت. تفاوت جلسات فوق با داروهای پلاسیبو در این بود که داروها در بسیاری از اوقات اثری مطلوب بر بیماران می گذارند، در حالیکه این جلسات هیچگاه اثر مطلوب بر پروژه نمی گذارد- جلسات برنامه ریزی غیرمؤثر. اما درد کجا بود؟
برنامه ریزی طبق تعریف، تصمیم گیری در زمان حال است برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم. این تعریف به درستی اهمیت برنامه ریزی و اثربخشی آنرا تشریح می کند. از قدیم گفته بودند وقت طلاست. حال از طریق برنامه ریزی، هر مرجعی می توانست طلا بخرد! تفاوت بین زمان حال و آینده، که در اصطلاح به آن لید تایم گفته می شود،‌ فضا و دوره ای را در اختیار ذینفعان قرار می دهد که خود را برای اجرای آن تصمیمی که در زمان حال برای انجام در آینده گرفته اند، آماده سازند. لذا اثربخشی برنامه ریزی در گرو تشخیص این فضای لید تایم و انجام تمامی فعالیت های آماده سازی جهت اجرایی کردن تصمیماتی است که گرفته شده است. بدون اجرا کردن فعالیت های آماده سازی، انجام تصمیمات غیرممکن خواهد بود. در نتیجه ضمن اینکه برنامه ریزی صورت پذیرفته، اما به دلیل قصور در انجام نیازهای آماده سازی، اجرای تصمیمات ممکن نیست و برنامه ریزی عملاً غیرمؤثر خواهد بود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


یکی از روش های معمول برنامه ریزی در سیستم های تولیدی، MRP است. در این روش، بر اساس سیاهه مواد از محصول نهایی شروع کرده، با احتساب لیدتایم، زمان شروع ساخت و یا خرید هر قطعه را پیش بینی و به صورت سیستمی و از طریق مستندات، دستورات خرید و ساخت را صادر می کنند. به نظر من می رسد که چنین سیستمی را در محدوده مدیریت پروژه ها نیز نیاز داریم. یعنی با فرض اینکه فرآیند برنامه ریزی صورت پذیرفته و مشخص گشته که چه کارهایی در چه زمان هایی باید انجام گردد، بلافاصله باید به پیشنیازهای لجستیکی انجام کارها پرداخته شده، لیدتایم هرکدام تعیین شود و در نهایت منجر به صدور دستورات تأمین این پیشنیازها گردد. مثلاً شما قرار می گذارید که از اول ماه آینده کارهای لوله کشی واحد پتروشیمی خود را شروع کنید. اما برای اینکه این کار در زمان معین خود میسرگردد، لازم است که قبلاً WPS انتخاب شده باشد. علاوه بر آن، جوشکارها تعیین شده و پس از تست PQR گواهینامه های لازم را اخذ کرده باشند. دستگاه های جوش و لوازم جوشکاری تأمین شده باشد. مواد جوشکاری (الکترود) خریداری شده باشد. سازمان جوشکاری، از سرپرست تا مدیران، تشکیل شده باشد. مستندات کنترل کیفیت و نحوه انجام آن بین تمامی ذینفعان یکی شده باشد. اگر تمامی این کارها انجام شده باشند آنگاه می توان از اول ماه آینده کارهای جوشکاری را شروع کرد. اما اگر تنها بر روی کاغذ یک خط در گانت گنجانده شود که اعلام می کند از اول ماه عملیات جوشکاری قرار است شروع گردد،‌ با رسیدن اول ماه باید منتظر داد و بیداد کارفرما بود و دنبال دلایل توجیهی بنی اسرائیلی گشت. برنامه ریزی با تمامی محسناتی که دارد، اگر به صورت مؤثر اجرا نشود، در بهترین حالت یک پلاسیبو (دارونما) است، که اتفاقاً هیچوقت منجر به بهبود وضعیت پروژه نمی گردد. تأثیر عملی برنامه ریزی در گرو رسیدگی به فراهم نمودن پیشنیازهای اجرایی آن است.




برچسب ها:برنامه ،برنامه ریزی ،

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر برنامه,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|