درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر ایمنی

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

بررسی علل عدم تمایل کارکنان پروژه به رعایت مسایل ایمنی در پروژه های عمرانی ایران

1396/03/25
16:27
امیرحسین ستوده بیدختی
نویسندگان مقاله بررسی علل عدم تمایل کارکنان پروژه به رعایت مسایل ایمنی در پروژههای عمرانی ایران
  بهنود برمایه ور - استادیار گروه مهندسی عمران،دانشگاه آزاد اسلامی رودهن
اسماء زارع پور - دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت ساخت دانشگاه علاءالدوله سمنانی گرمسار
چکیده مقاله:
امروزه وسعت یافتن طرحها و پروژه ها که درگرو مدد گرفتن از نیروی انسانی است که مسیله ایمنی کارکنان را امری ضروری برای توسعه پروژه های عمرانی میسازد . ازآنجاییکه ایجاد و تقویت رفتارهای ایمنی در کارکنان پروژه ها لازمه شناسایی و تقویت عوامل موثر بر رفتارایمن سازمانی کارکنان است . لذا اهداف این تحقیق شناسایی عوامل و فاکتورهای عدم تمایل کارکنان پروژه به رعایت مسایل ایمنی، بررسی و اولویت بندی عوامل و فاکتورهای شناسایی عدم تمایل کارکنان پروژه که به رعایت مسایل ایمنی، منجر میشود خواهد بود، در تحقیقات گذشته مشاهده می شود، رعایت ایمنی کارکنان موردبررسی قرارگرفته ولی تابه حال علل عدم تمایل کارکنان به مسایل ایمنی بررسی نشده است. روش این تحقیق به صورت کمی می باشد بدین ترتیب که ابتدا پر سشنامه های تهیه شده با توجه بهمرور ادبیات بین 200 فعال عرصه ایمنی با حداقل 5 سال سابقه و دارای پروانه اشتغال به کار توزیع شده و داده های این پرسشنامه ها با استفاده از نرم افزار SPSS تحلیل گردیدکه نتایج حاصل از آن را میتوان به صورت خلاصه بدین صورت بیان نمود که عوامل تعهد مدیریت برای ایمنی، مدیریت و نظارت ایمنی، نگرش شخصی افراد نسبت به ایمنی و میزان آگاهی درباره ایمنی و سپس عوامل ایمنی در محل کار، شرایط فیزیکی ناایمن و رفتار ناایمن بر ایمنی کارکنان تاثیر گذاشته بنا بر تحلیل انجام شده یافته های ما در مورد عوامل جو ایمنی کارفرما، شترایط اجتماعی و عوامل بازدارنده که در مرور ادبیات یافت شده بود تاثیر بسزایی در رفتار ایمنی کارکنان نداشته است که این مورد میتواند ناشی از خصوصیات جامعه آماری و فرهنگی صنعت ساخت در ایران باشد.
کلیدواژه‌ها:
پروژه های عمرانی، ایمنی، کارکنان، حوادث، کار

سیستم مدیریت پروژه گلوگاه یا شاهراه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
امروزه بسیاری از سازمان ها به استفاده از سیستم مدیریت پروژه جهت استاندارد سازی فرایندهای

مدیریت پروژه متمایل شده اند. معمولا در این میان نکته ای که فراموش می شود سفارشی سازی

این سیستم برای سازمان است که شاید این امر یکی از مهم ترین دلایل موثر نبودن مدیریت پروژه

باشد. بسیاری از سازمان ها سعی بر استفاده از بخش هایی از سیستم مدیریت پروژه به صورت

ناقص یا نامتناسب و در برخی موارد کاملا کپی برداری شده از سازمان های دیگر دارند و این آغازی

است بر صحه گذاری بر این تفکر که "سیستم مدیریت پروژه شعاری بیش نیست!!!". زیرا این مسیر

بدون شک اگر بدترین مسیر نباشد مسیر مناسبی نیز نخواهد بود. به عبارتی این جامه برازنده اندام چنین

سازمانی نیست...

سیستم مدیریت پروژه موثر بایستی مشخصات ذیل را دارا باشد:


متناسب با ابعاد و پیچیدگی پروژه باشد.


یک پروژه با ابعاد بزرگ و پیچیدگی بیشتر به ساختارهای پیچیده تر جهت مدیریت بهتر نیاز دارد.

برای مثال ساختار مورد نیاز برای مدیریت پروژه احداث یک واحد پتروشیمی یا نیروگاهی بطور قطع

حساسیت بالاتری نسبت به یک پروژه ساختمانی مسکونی عادی دارد.

متناسب با روال جاری در سازمان باشد.

با وجود اینکه ممکن است برخی فرایندهای جاری قابل اصلاح باشند اما سیستم مدیریت پروژه

نبایستی دور از روال جاری سازمان باشد تا در هنگام اجرا قابلیت اجرایی شدن در سازمان را پیدا

کند و بخش های مختلف در مقابل آن موضع گیری مخالف نداشته باشند. حتی الامکان توصیه

می شود سیستم مدیریت پروژه بر اساس فرایندهای اصلاح شده که قابلیت اجرایی شدن را دارند

طراحی شود.

قابلیت اجرایی شدن را دارا باشد و در آن از نگاه غیرواقع بینانه پرهیز شود.


لحاظ نمودن شرایط موجود، نیازمندی ها و سطح بلوغ سازمان در هنگام طراحی سیستم مدیریت پروژه

شاهراه رسیدن به موفقیت مدیریت پروژه است. چه بسا تجویز نسخه های خیالی و در برخی موارد

تکراری برای سازمان ها خود می تواند سمی مهلت بر پیکره سازمان باشد.

فاقد هر گونه عملیات بی ارزش و دوباره کاری باشد.

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association


بررسی های مشاوران موسسه مدیریت پروژه آریانا حاکی از آن است که در بسیاری از مواردی که

سیستم مدیریت پروژه خود به گلوگاهی مبدل شده است دلیلش انجام بسیاری از عملیات بدون

ارزش افزوده یا گاه دوباره کاری می باشد. خوب نگاه کردن به مساله نیمی از جواب است لذا لازم

است با طراحی ساختاری با خشت اول مناسب از کجروی های تیم پروژه جلوگیری شود.


SAP ERP Project Systems

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی

مدیریت پروژه یکی از ماژول های اساسی SAP است که در سال های اخیر به سیستم

ERP، اضافه گردیده تا یک گردش کار (Work Flow) به منظور کنترل و نظارت بر پروژه و

ارتباط مستقیم با سایر سیستم ها از جمله سیستم حسابداری ایجاد نماید. ضمناً

امکان وقوع داده­ های تکراری را کاملاً حذف کرده و خطاهای احتمالی را به صفر کاهش

داده است و بر این اساس ارتباطات نزدیکتری را با ذینفعان پروژه به وجود آورده و

راندمان را به نحو چشمگیری افزایش  داده است و گردش مالی را نیز به سهولت پی

گرفته است.

 

به عبارت دیگر، سیستم مزبور، با ایجاد هماهنگی در روند اجرایی پروژه از منابع و

امكانات تعیین شده بهره کافی را برده و مشکلات و خطرات پیش­ بینی نشده را به حداقل

ممکن کاهش داده است. در این راستا محدودیت­ های زمانی، بودجه، نیروی انسانی،

تجهیزات، مواد و سایر منابع و امكانات، همچنین محدودیت­ های اجرایی و روش های اجرای

آنها، قوانین و مقررات حاكم بر محیط و بسیاری از محدودیت ­های دیگر كه به نوعی با

فازهای مختلف پروژه در ارتباط می ­باشند، نیز مد نظر قرار گرفته است.

 

از دیگر ویژگی های مهم این سیستم که توسط شرکت ثامن ارتباط عصر ارائه

گردیده است، می­ توان به موارد زیر اشاره کرد :

 

  • نظارت و کنترل پروژه­ های در حال اجرا، راکد و ...
  • مدیریت پیش بینی هزینه­ های پروژه
  • مدیریت برنامه ریزی هوشمند پروژه­ه ا
  • مدیریت ارتباط با برنامه کنترل پروژه مایکروسافت
  • شفاف سازی پروژه ­ها
  • مدیریت استعلام قیمت
  • استفاده مشترک از پاسخ ها

SAP PS‌ یك ابزار مدیریت پروژه است كه تمام فازهای پروژه را در بر می­ گیرد.

با وجود سطح بالای یکپارچگی بین SAP PS و دیگر كاركردها و دستورات SAP، نظیر لجستیك،

حسابداری و منابع انسانی، SAP PS اطمینان می‌دهد كه فرآیندهای تجاری لازم به سرعت

و به صورت كارا انجام می‌گیرند. SAP PS ساختارهایی را به منظور طرح‌ریزی  پروژه­ ها با

انعطاف بیشتر و ساختارهای مناسب ارائه می‌کند. با استفاده از ابزارها و گزارشات مناسب

در SAP PS، می‌توان تاریخ‌ها، هزینه‌ها، درآمدها، بودجه‌ها، منابع، مواد و غیره برای این

ساختارها را برنامه ریزی و برآنها نظارت كرد.

  انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

از طریق SAP می‌توان كنترل كاملی بر روی منابع و نیروی انسانی پروژه‌ها به صورت‌

یکپارچه داشت و حتی نسبت به تسطیح و برنامه ریزی مجدد منابع مشترك اقدام نمود.


متدولوژی مدیریت ارزش کسب شده- روشی کاربردی برای پایش تطبیقی برنامه و اجرا

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
با افزایش پروژه های صنعتی و خدماتی در تمام دنیا، مدیریت ارزش كسب شده(EVM) به عنوان روشی كارآ، نقش مهمی را در كنترل یكپارچه پروژه ایفا می كند. یكی از دغدغه های اصلی متولیان و دست اندركاران پروژه ها آن است كه بتوانند پروژه خود را طبق برنامه زمان بندی از پیش تعیین شده و بودجة تخصیص داده شده به پایان برسانند. EVM با یکپارچه سازی سه بعد مدیریت زمان، مدیریت هزینه و مدیریت محدودة پروژه، امکان اندازه گیری دقیق وضعیت پیشرفت پروژه و اتخاذ تصمیمات به موقع را برای اجرای اقدامات اصلاحی، فراهم می آورد.
یكی از دغدغه های اصلی متولیان و دست اندرکاران پروژه آن است آه بتوانند پروژه را بر طبق برنامه زمانبندی از پیش تعیین شده و بودجه تخصیصی به پایان برسانند و یا واقعیت امر نسبت به برنامه دارای مغایرت های اندآی باشد. آنترل یكپارچه و دقیق یك پروژه منوط به دسترسی به موقع ، مناسب و صحیح اطلاعات پروژه می باشد.
یكی اساسیترین تكنیكهای كنترل هزینه است و روشی برای اندازه‌گیری و ارزیابی پیشرفت واقعی پروژه بر اساس كار انجام شده، زمان سپری شده و هزینه‌ها است. این روش كمك می‌كند كه تا با مقایسه برنامه اولیه و پیشرفت واقعی میزان بهره‌وری پروژه مورد ارزیابی قرار گیرد. با تهیه تصویری گویا از وضعیت پروژه و محاسبه‌ی مقدار ارزش بدست‌آمده، می‌توان برنامه اولیه را با وضعیت واقعی انجام امور مقایسه كرد و به ارزیابی روشن‌تری از روند پیشرفت پروژه دست‌یافت.
این متدولوژی برای پاسخگویی به سوالاتی به شرح زیر قابلیت انعطاف و محاسبات را دارد؛
متد ارزش بدست‌آمده بر اساس محاسبه و بررسی پارامترهای زیر شكل می‌گیرد:
هزینه اولیه (بودجه‌ی) كار برنامه‌ریزی شده (BCWS) : عبارتست از بودجه‌ی تمامی فعالیت‌هایی كه مطابق برنامه تا تاریخ بررسی بایستی صرف می‌شده است.
هزینه برنامه‌ای كار انجام شده (BCWP) عبارتست از: هزینه با معیار برنامه اولیه برای كار واقعی انجام شده.
هزینه واقعی كار انجام شده (ACWP) عبارتست از: هزینه واقعی پرداخت شده برای كار انجام شده.
مفاهیم اولیه روش ارزش بدست‌آمده با ترسیم نمودار S بخوبی روشن می‌شوند. با مقایسه پارامترهای فوق در نمودار S به نحو موثری می‌توان روند پیشرفت پروژه را بررسی كرد
در این روش یك بودجه برای پروژه در نظر گرفته میشود, سپس هزینههای آن كنترل میشود. یا این كه بودجه به هفته, ماه و یا سال شكسته میشود و هربار مقدار واقعی هزینه با بودجهی در نظر گرفته شده مقایسه شود. بدین ترتیب یك منحنی بودجه بدست می آید.
اگر پروژه مطابق با زمانبندی جلو رفته باشد, منحنی هزینهها، اطلاعات لازم در مورد وضعیت بودجه را نشان میدهد. اما اگر پروژه از زمانبندی عقبتر باشد, مدیر پروژه نمی‏تواند وضعیت پروژه را از نمودار درك كند و بیان وضعیت واقعی با اعداد غیر ممكن خواهد بود.
وقتی پروژهای بسیار بزرگ یا پیچیده باشد, نمی‏ توان فهمید كه كدام یك از اجزای پروژه در انحراف منحنی سهم داشته اند. EVMS یكی از راههایی است كه زمانبندی وهزینه را به هم ربط میدهد وآنها را به صورتی ارائه میكند كه تحلیل مدیریت روی آن آسان باشد. در واقع EVMS یك تصویر یكپارچه از عملكرد و كارایی هزینه و زمان بندی را می‏دهد.
پنج مرحله اولیه جهت محاسبه ارزش کسب شده مورد نیاز میباشد که عبارتند از :
1. شناخت کامل محدوده پروژه از روش ساختار شکست کار
2. شناخت فعالیتهای پروژه با حفظ محدوده و یکپارچگی پروژه
3. زمان گذاری فعالیتها و تنظیم پیشنیازی ها
4. تخصیص منابع و هزینه به فعالیت ها
5. تجزیه و تحلیل کلیه داده ها و تنظیم برنامه زمانبندی کل پروژه
با توجه به اطلاعات فوق امکان ترسیم منحنی های مختلف با استفاده از تکنیک ارزش کسب شده مهیاء میگردد.
EVM بر پایه سه نوع اطلاعات کلیدی عمل می نماید که عبارت اند از:
Planned Value(PV): مقدار ارزشی كه برنامه ریزی شده است، این امر در واقع یک انعکاس عددی از بودجه برنامه ریزی شده برای کسب در طول زمان می باشد.(Budgeted Cost of Work Scheduled)، (BCWS) مجموع هزینه بر آوردی زمانبندی شده برای تحقق فعالیتها در دوره مشخص می باشد که کل محدوده پروژه را در بر میگیرید .
(EV): ارزش كار انجام شده (بر حسب بودجه مرجع به دلار یا ساعت) - ارزش افزوده یا Earned Value
در مرحله دوم پس از گذشت یک دوره کاری از شروع پروژه وجمع آوری پیشرفت هر یک از فعالیتها و ثبت آن در سیستم امکان رسم منحنی دوم" BCWP"مقدور میگردد. منحنی کار انجام شده یا ارزش افزوده یعنی هزینه بودجه بندی شده برای کار انجام شده Budgeted Cost of Work Performed
Actual Cost (AC): مقدار پولی كه هزینه شده (به دلار یا ساعت) - یا هزینه ی واقعی . در مرحله سوم منحنی هزینه واقعی کار انجام شده رسم میگردد (Actual Cost of Work Performed)
در مورد رسم منحنی سوم(ACWP)سیستم ثبت اسناد مالی بایستی قادربه ثبت هزینه های هریک ازفعالیتها به صورت جداگانه باشد و امکان ارائه هزینه های واقعی فعالیتها در مقاطعی که جهت بهنگام سازی برنامه زمانبندی پروژه پیش بینی شده است را دارا باشد.
با رسم سه نمودار فوق و با استفاده از شاخص های مقایسه ای اطلاعات زیادی در مورد موفقیت یا عدم موفقیت پروژه از نظر انحراف از زمانبندی و و برآورد هزینه و پیش بینی اتمام پروژه در اختیار مدیر به شرح ذیل قرار میدهد و بستر مناسب را جهت تصمیم گیری مهیا می نماید.
نمودار فوق نمایش شماتیک نمونه ای از حالت های مختلف تجزیه وتحلیل ارزش کسب شده می باشد که این سه نمودار با شاخص هائی به شرح ذیل مورد تجزیه وتحلیل قرار میگیرد .
1- شاخص مغایرت هزینه Cost variance "CV"
CV= BCWP –ACWP .------ CV=EV-AC
این شاخص نشان دهنده انحراف هزینه ای پروژه از برآورد اولیه می باشد
در این شاخص چنانچهCV مثبت باشد حاکی از ارزان تمام شدن پروژه نسبت به برآورد اولیه می باشد و در صورت منفی شدن نمایانگر این مطلب می باشد که پروژه از برآورد اولیه گرانتر تمام خواهد شد.
2- شاخص مغایرت از زمانبندی Schedule variance "SV "
SV= BCWP – BCWS-------SV=EV-PV
این شاخص نشان دهنده انحراف زمانبندی پروژه از زمانبندی اولیه می باشد
در این شاخص چنانچه SV مثبت باشد حاکی از زود تر تمام شدن پروژه از زمانبندی اولیه می باشد و در صورت مغایرت منفی بودن مفهوم آن این است که پروژه از برنامه زمانبندی عقب است و با تاخیر تمام میشود.
3- شاخص عملکرد هزینه ای پروژه Cost performance index "CPI"
این شاخص نشان دهنده عملکرد هزینه ای پروژه می باشد و از تقسیم ارزش کسب شده به هزینه واقعی بدست می آید
CPI = BCWP/ ACWP------CPI=EV/AC
چنانچه این شاخص بزرگتر از یک باشد نشانگر این امر می باشد که پروژه ارزانتر از برآورد اولیه انجام شده است و اگر کوچکتر از یک باشد نشان می دهد که کار انجام شده گرانتر از برآورد اولیه اجرا شده است . در صورتی که CPI=1 باشد پروژه مطابق برآورد اولیه هزینه کرده است.
4- شاخص عملکرد زمانبندی پروژه Schedule performance index "SPI"
این شاخص نشان دهنده عملکرد زمانبندی پروژه می باشد واز تقسیم ارزش کسب شده بر ارزش زمانبندی بدست می آید
SPI = BCWP/ BCWS-----SPI=EV/PV
چنانچه این شاخص بزرگتر از یک باشد نشانگر این امر می باشد که پروژه زودتر از زمانبندی اولیه اجرا شده است و اگر کوچکتر از یک باشد نشان می دهد که کار انجام شده دیرتر از برآورد اولیه اجرا شده است
در صورتی که SPI=1باشد پروژه مطابق زمانبندی اولیه اجرا شده است.
برآورد هزینة اتمام پروژه (EAC)
به طور معمول در برآورد EAC
از شاخص های عملکرد پروژه یعنی SPI و CPI استفاده می شود. روش های متفاوتی برای برآورد EAC در شرایط گوناگون وجود دارد، موسسه مدیریت پروژة آمریکا (PMI)مهم ترین روش های برآورد EAC را به شكل جدول شماره 2 بیان می کند.
هزینة اتمام پروژه به هر یك از روش های فوق كه محاسبه شود، در نهایت با بودجة اتمام(BAC) و كل بودجه در دسترس مقایسه می شود. سپس با توجه به شرایط پیش بینی شده، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانة مناسب جهت بهبود عملكرد آتی پروژه اجرا می گردد.
برآورد زمان اتمام پروژه (EAC)
به كمك شاخص ها و داده های EVM می توان زمان اتمام پروژه را با توجه به عملكرد پروژه در گذشته به روش های مختلف برآورد نمود. در سال های اخیر نیز مفاهیم جدیدی برای افزایش دقت برآوردهای زمان اتمام پروژه تعریف و روش های جدیدی با استفاده از این مفاهیم گسترش داده شده اند. از جمله مهم ترین این مفاهیم، زمان بندی كسب شده(ES) (Earned Schedule)است كه در محاسبةEAC(t) به كار گرفته می شود. ES در حقیقت معادل زمانی EV است و همان گونه كه در شكل زیر مشاهده می شود از تصویر نمودن EV بر خط مبنای عملکرد به دست می آید.
مقدار عددی ES به كمک رابطه زیر محاسبه می شود:
N در این رابطه نشان دهندة نزدیکترین دوره ای است که EV فعلی از ارزش برنامه ریزی شدة آن دوره بیشتر باشد. به عبارت دیگر؛
.PVN < EV < PVN+1
با داشتن ES شاخص جدیدی برای عملكرد زمان بندی پروژه،SPI(t) قابل محاسبه است كه معادل زمانی SPI است SPI(t) از رابطة زیر به دست می آید.
: AT در این رابطه معرف دورة زمانی فعلی است.
SPI(t) = ES/AT
SPI(t) نسبت به SPI دارای برتری است، زیرا شاخص SPI در اواخر پروژه به دلیل نزدیک شدن EV به PV به عدد یک همگرا می شود و در نهایت چون EV با PV برابر می گردد، همیشه مقدار SPI در پایان پروژه یک خواهد بود، که به صورت نادرست کارایی تیم پروژه در استفاده از زمان را 100 ٪ نشان می دهد. چنین مشکلاتی با به کارگیریSPI(t) مرتفع می شوند.
رابطة زیر نشان دهندة فرمول عمومی پیش بینی زمان اتمام پروژه به كمك ES است:
در این رابطه، PD (Planned Duration) نشان دهندة زمان برنامه ریزی شده برای اتمام پروژه و PF (Performance Factor) معرف فاكتور عملكرد است كه بر اساس روند تكمیل فعالیت های باقی مانده تعیین می شود و عموماً می توان دو حالت اصلی زیر را برای آن در نظر گرفت:
PF=1: طول زمانی فعالیت های باقیمانده مانند برنامه باشد:
EAC(t)= AD + (PD - ES)
PF=SPI(t) : طول زمانی فعالیت های باقی مانده بر اساس شاخص SPI(t) فعلی تغییر نماید:
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
5- شاخص نسبت بحرانی CR
این شاخص از حاصلضرب CPI در SPI بدست می آید و به شرح ذیل می باشد
CR = (BCWP/ACWP)* (BCWP/BCWS)
این نسبت CR چنانچه بین 0.9 تا 1.2 باشد پروژه وضعیت خوبی داشته و تحت کنترل می باشد.
چنانچه CR بین 0.8 تا 0.9 باشد و یا بین 1.2 تا 1.3 باشد باید اقدام اصلاحی همراه با بررسی عوامل صورت پذیرد و چنانچه CR بالاتر از 1.3 یا زیر 0.8 باشد پروژه در مرحله خطر و بحران قراردارد.
6- شاخص انحراف از زمانبندی بصورت مثبت یا منفی SVP = SCHEDULE VARINCE % SVP
SVP = SV/BCWS
7- شاخص انحراف از بودجه بندی CVP = COST VARINCE % CVP
CVP = CV/BCWP
8- شاخص تخمین قیمت تمام شده ESTAMATE ACTUAL COMPLATION EAC
*CPI ) بودجه باقیمانده) EAC = ACWP +
برآورد کار باقیمانده EAC = ACWP +
بودجه کار باقی EAC = ACWP +

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر ایمنی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر ایمنی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|