درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

کنترل پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
در امور برنامه ریزی، ممکن است هر کس وسیله یا تکنیک و روشی را که خود ابداع نموده است بکار گیرد. در حقیقت در ادوار گذشته زندگی انسان که پروژه ها به میزان وسیع و پیچیده نبودند، ممکن بود که صاحب پروژه، خود همگی فعالیت هایی را که در اجراء پروژه لازمند در فکر خود برنامه ریزی نماید. امروزه نیز ممکن است در اجرای پروژه های کوچکی نظیر ساخت یک منزل مسکونی فعالیت های لازم را بدون بکارگیری روشهای تعیین شده و علمی، در فکر و خاطره، یا با نگهداری یادداشتهای مختصر بر کاغذ، برنامه ریزی نمود. (گو اینکه در همین پروژه های کوچک نیز، کاربری روشهای صحیح برنامه ریزی به میزانی مؤثر به اقتصاد پروژه کمک خواهد نمود).
آنچه که محرز است، با پیشرفت زمان، تقریباً انواع فعالیت های ساخت و تولید، یا فعالیت های پژوهش و علمی، در مقایسه با گذشته، در حجمی وسیعتر، و با پیچیدگی بیشتری به مرحله اجرا در می آیند. پروژه هایی که محتاج به صدها و هزارها فعالیت متمایز می باشند، و در اجرای آنها درصد قابل توجهی از بودجه یک کشور صرف می شوند غیر معمول نمی باشند. برای برنامه ریزی چنین پروژه هایی مسلماً کاربرد روشهای علمی برنامه ریزی امری ضروری می باشد. لازم به توضیح است که در اغلب موارد که موضوع برنامه ریزی یک پروژه مطرح می شود، فقط برنامه ریزی فعالیت های فاز اجرایی که شامل امور ساخت و تولید هستند مورد توجه مسئولین پروژه قرار می گیرند، ولی فعالیت های لازم در سایر فازهای پروژه نیز به نوبه خود دارای آن مقدار پیچیدگی و حجم هستند که اعمال یک برنامه ریزی و کنترل دقیق بر آنها الزامی می باشد. می توان گفت که هر یک از فازهای یک پروژه، بخودی خود یک پروژه هستند.

 

در حقیقت برای اجرای یک پروژه، تنها یک برنامه کافی نیست. صاحب کار احتیاج دارد که برای خود برنامه ای داشته باشد. مدیران اجرایی و سرپرستان گروههای اجرایی، مسئولان و کارکنان گروه مشاور، و مسئولین قسمتهای مالی، پرسنل، حمل و نقل و …، هر یک به برنامه بخصوصی جهت اجرای وظایف و کنترل امور مربوطه احتیاج دارند.
این برنامه ها لازم است از نظر نوع اطلاعات، و سطح جزئیات آنگونه تهیه و تنظیم شوند که برای استفاده کننده، درست همان تعداد اطلاعات و آگاهی ها را بدهند که بدان احتیاج خواهد داشت.

تعریف پروژه
یک پروژه مجموعه ای از فعالیت هایی است که برای دست یابی به منظور یا هدف خاصی انجام می گیرند. پروژه ها شامل فعالیت هایی هستند که باید در تاریخهای معین با هزینه هایی معین و کیفیت تعیین شده ای اجرا شوند.
پروژه ها ممکن است کارهایی باشند که انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می شود. مثلاً بستن حسابهای کارخانه در انتهای سال مالی یا تعمیرات اساسی یک پالایشگاه هر دو سال یک بار … همین طور ممکن است پروژه ها شامل کارهایی باشند که فقط یک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت، مثل پروژه های ساختمانی، عمرانی، توسعه، یا پروژه های تحقیقاتی،…،…

مراحل اجرای پروژه
بطور عموم در هر پروژه، چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمایز قابل تعریف می باشد. این چهار مرحله عبارتند از:
مرحله ۱- مرحله نظری
مرحله ۲- مرحله طرح و برنامه ریزی
مرحله ۳- مرحله اجرا
مرحله ۴- مرحله پایانی (اختتام)

۱- مرحله نظری
نقطه آغازین یک پروژه، با هر طبیعت و خصوصیتی که باشد، عبارت از یک نظریه یا فکر و یا خواسته است که توسط یک شخص یا یک گروه از اشخاص، یا یک موسسه و سازمان ایجاد می شود. در موارد زیادی این فکر توسط صاحب پروژه، یعنی کسی که تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه گذاری نماید ابداع می شود. در مواردی نیز ممکن است سازمانها و موسساتی که خود سرمایه و امکانات کافی برای اجرا ندارند، و یا سرمایه گذاری در زمینه مورد نظر را شخصاً به صلاح نمی دانند، نظریه را به اشخاص واجد شرایط و امکانات پیشنهاد نمایند. (مشاورین اقتصادی و موسسات صنعتی بین المللی، در موارد بسیاری چنین پیشنهاداتی را به سرمایه گذاران داخلی در کشورها ارائه نموده اند). این نظریات به هر صورت که به وجود آمده باشند، باید قبل از برنامه ریزی برای اجرا، از نظر امکان پذیر بودن و اقتصادی بودن مورد بررسی و مطالعه دقیق قرار گیرند. در صورتی که نتیجه چنین مطالعاتی نشانگر این امر باشد که اجرای پروژه با در نظر گرفتن همگی شرایط محلی، نظیر اوضاع اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و … امکان پذیر بوده و از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه می باشد، آنگاه انواع گزینه های ممکن برای اجرای پروژه، طراحی و تبیین شده و هر یک از این گزینه ها مورد ارزیابی قرار می گیرند. (بدیهیست فعالیتهای اولیه طراحی در این فاز، برای نشان دادن چارچوب کلی گزینه ها بوده و شامل جزئیات نمی باشد). با انتخاب گزینه بهینه، که معمولاً در آن عواملی کلی نظیر ظرفیت و محل مشخص شده اند، طراحی پروژه یا جزئیاتی نسبتاً بیشتر (ولی نه به آن میزان جزئیات که برای اجرا کافی باشد) آغاز شده و در پیرو آن، عوامل هزینه، زمان و حجم منابع لازم، نظیر نیروی انسانی (در سطوح مختلف مهارتها و تخصص ها) و تجهیزات، برآورد می شوند. چنین برآوردهایی معمولاً با تفکیک فازهای باقیمانده پروژه (فازهای برنامه ریزی، اجرا و پایانی) به عمل می آیند..

۲-  مرحله طرح و برنامه ریزی
در این مرحله امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله مشابهت زیادی دارد، ولی همانگونه که گفته شد، امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می باشند.
قابل توجه است که در این مرحله نقشه ها در سه سری تهیه می شوند. نقشه های ساده نشان دهنده مشخصه های طرح که در فاز یکم تأیید شده اند میباشند. نقشه های سری دوم (نقشه های کامل) بر اساس نقشه های ساده سری اول، ولی با جزئیات کاملتری تهیه می شود، ولی هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند به راحتی با مراجعه به این نقشه ها کلیه عملیات ساخت را اجرا نماید.
این جزئیات در سری سوم نقشه های طرح که نقشه های اجرائی (کارگاهی) نامیده می شوند قابل ارائه می باشند.
مدلهای مختلفی برای برنامه ریزی پروژه ها وجود دارند. معمولاً مدلهای ریاضی برای پروژه هایی که از هزاران فعالیت تشکیل شده اند به کار می رود اما به علت پیچیدگی اغلب آنها، مدلهای ترسیمی بهترین و متداولترین روش برای برنامه ریزی و کنترل پروژه ها می باشند . در این قسمت « نمودار گانت » ، « تکنیک بازنگری و ارزیابی»  Program Evalution & Review Techniqe ) P.E.R.T.و روش مسیر بحرانی ( Critical Path Method ) C.P.M. که هر سه جزء مدلهای ترسیمی به شمار می آیند مورد بحث و بررسی قرار می گیرند. (البته در « تکنیک بازنگری و ارزیابی برنامه » و روش مسیر بحرانی از محاسبات ریاضی نیز استفاده می شود.)

– ۲٫۱ نمودار گانت
اولین ملاحظات علمی برای دست یابی به روشهای برنامه ریزی در اولین قرن بیستم، توسط هنری گانت و فردریک تایلور بعمل آمده است. اصول این نمودارها بر این اساس است که بر روی یک صفحه مختصات شامل دو محور عمود بر هم، محور افقی برای نمایش تاریخهای شروع و پایان فعالیت ها، و محور قائم برای نمایش فعالیت ها مورد استفاده قرار می گیرد، علائم متداول در رسم این نمودارها، در جدول زیر نشان داده شده است. کاربرد دقیق این علائم، یا استفاده از علائمی مشابه، بستگی به خواست و سلیقه برنامه ریز داشته، و بنابراین ممکن است بین نمودارهایی که توسط اشخاص و مؤسسات مختلف تهیه می شود، اختلافاتی وجود داشته باشد.
این نمودارها که بعداً به نمودارهای گانت و نمودارهای میله ای (GANT CHART ) یا ( BAR CHART ) مشهور شدند، از ساده ترین نمودارها برای نشان دادن زمانهای آغاز و پایان فعالیت ها بوده، و هنوز نیز در بسیاری از مؤسسات و سازمانها بعنوان تنها روش برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرند از اشکالات عمده نمودارهای گانت این است که ارتباط بین تاریخهای اجرای فعالیت های پروژه، و ترتیب تقدم و تأخر بین آنها به خوبی مشهود نیست. بنابراین در صورتی که در یک یا چند فعالیت تأخیری رخ بدهد، اثرات چنین دیرکردها بر سایر فعالیت ها، و در نتیجه بر تاریخ تکمیل پروژه به راحتی قابل درک نمی باشد. شاید وجود همین نارسائی باعث شد که حدود اواسط قرن بیستم، سایر روشهای برنامه ریزی ابداع شده، و مورد کاربرد پیدا کنند.

– ۲٫۲ مدلهای شبکه ای
اغلب برنامه ریزیهای پروژه در مدیریت عملیاتی با استفاده از مدلهای شبکه ای صورت می گیرد. این مدلها یک سیستم کامل اطلاعاتی برای برنامه ریزی و کنترل پروژه ها می باشند. از جمله مدلهای شبکه ای که بیشتر مورد استفاده هستند، تکنیک ارزیابی و بازنگری برنامه ( P.E.R.T. و روش مسیر بحرانی ( C.P.M. ) می باشد.

تاریخچه روش مسیر بحرانی
در سالهای دهه ۱۹۵۰ شرکت دوپان یک گروه تحقیقاتی را مأمور بررسی کاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شرکت نمود. در سال ۱۹۵۷، مرکز پژوهشهای علمی شرکت « یونی واک » و شرکت « رمینگتون » نیز به این تیم پژوهشی ملحق گردیدند. نتیجه کار این گروه، ابداع روش مسیر بحرانی بود. این روش، برای اولین بار در پروژه تعمیرات اساسی یکی دیگر از کارخانجات دوپان بود. در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این کارخانه که دارای سیستم تولیدی پیوسته بود، لازم بود که در طول اجرای پروژه تولید کارخانه متوقف شود. کار تعمیرات اساسی در این کارخانه در گذشته چندین بار تکرار شده بود.
متوسط زمان رکود تولید، در گذشته ۱۲۵ ساعت بود. با کاربرد روش C.P.M. زمان کل تعمیرات از متوسط ۱۲۵ ساعت به ۹۲ ساعت کاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به ۷۴ ساعت رسید.

تاریخچه روش ارزیابی و بازنگری پروژه ها
در سال ۱۹۵۸ نیروی دریایی آمریکا مشغول بررسی کارهای ساخت موشک « پولارویس » بود. در این پروژه حدود ۳۰۰۰ پیمانکار اشتغال داشته، و تعداد قطعات مرکب که قرار بود ساخته و مونتاژ شده، و برای ساخت سیستم نهایی به یکدیگر مونتاژ شوند به ۱۲۰۰۰ قطعه می رسید. آمار موجود از پروژه های نیروی دریایی که در گذشته اجراء شده، نشانگر این حقیقت بود که همواره زمانها و بودجه ای که برای پروژه ها صرف گردیده است، زمانها بطور متوسط ۴۵ درصد طولانی تر، و بودجه صرف شده بطور متوسط ۲۵۰ درصد بالاتر از مقادیر پیش بینی شده بود. لذا مدیریت پروژه « پولارویس » با توجه به این آمار، و با در نظر گرفتن حجم پروژه تصمیم گرفت برای برنامه ریزی پروژه یک گروه پژوهشی را ایجاد نماید تا روشی کارا و علمی برای این منظور ابداع نماید. این گروه روش PERT را در نیمه اول سال ۱۹۵۸ ارائه نمودند. در اکتبر ۱۹۵۸ کاربرد این روش در پروژه پولارویس آغاز شد. اساس روش PERT بر این متکی بود که رویدادهای کلیدی که لازم بود در تاریخهای معینی بوقوع بپیوندند تا کل پروژه در تاریخ مشخصی تکمیل شود، تعیین می گردید. این رویدادها را سنگهای مسافت نما نامیده، در تاریخهای معین وضعیت آنها را مورد بررسی قرار می دادند تا بدین وسیله موقعیت پروژه از نظر میزان پیشرفت مشخص شود.
جالب توجه است که گو اینکه مطالعات و پژوهش برای دست یابی به روشهای P.E.R.T وC.P.M. تقریباً در یک زمان ادامه داشت، هیچ یک از دو گروه تحقیقاتی از کارهای گروه دیگر اطلاعی نداشتند. با این وجود اساس هر دو روش بر نمودارهای شبکه متکی بوده و از نظر دستورالعمل های محاسبه کاملاً مشابه می باشند، شاید به عنوان تفاوت این دو روش بتوان گفت که روش مسیر بحرانی یک روش کنترل پیش نگر می باشد که اطلاعات مربوط به فعالیت ها بر اساس تجربیات یا نظریات کارشناسان و با استفاده از احتمالات برآورد می سازد.
کاربرد روشهای فوق بسرعت در شرکتهای ساختمانی و صنعتی گسترش یافت. مطالعه و تحقیق در جهت توسعه و بهبود این روشها ادامه داشته و تاکنون پیشرفتهای قابل توجهی در آنها حاصل شده است.
استفاده از کامپیوتر با توجه به هزاران برنامه و نرم افزار که تاکنون برای حل مسائل مدیریت و کنترل پروژه نوشته شده، و به بازار عرضه گردیده است، کار را به شدت ساده نموده است.
در نمودارهای شبکه ای، وابستگی ها و ارتباطات بین فعالیت ها به روشنی مشهود هستند. در مقابل، نمودار میله ای از این مزیت برخوردارند که فعالیت ها در آنها با مقیاس زمان نشان داده می شوند، و بنابراین زمان هر فعالیت، و زمان کل پروژه از آنها قابل برداشت است. در نمودارهای شبکه طول فعالیت ها، رابطه و نسبتی با زمان آنها ندارد.
برای رفع نارسائی مربوط به عدم امکان تشخیص زمان فعالیت ها در نمودارهای شبکه، می توان آنها را با مقیاس زمان رسم نمود. چنین نمودارهایی در حقیقت تلفیقی از نمودارهای گانت و شبکه هستند، و مزایای هر دو آنها را در بر دارند.

قوانین رسم شبکه های مسیر بحرانی ( C.P.M )
قانون ۱- هر فعالیت باید فقط یک بار روی شبکه ظاهر شود.
قانون ۲- دو فعالیت نباید دارای یک اسم مشابه باشند.
قانون ۳- شبکه باید فقط دارای یک رویداد آغازین، و یک رویداد پایانه باشد.
قانون ۴- هر تعداد فعالیت می تواند از یک رویداد آغاز شود، یا به یک رویداد ختم شود. ولی دو فعالیت نمی توانند دارای یک رویداد پایه، و یک رویداد پایان باشند.
قانون ۵- یک شبکه نمودار دارای مقیاس زمان نیست ( به استثنای مواردی که شبکه را عمداً با مقیاس زمان ترسیم می کنند)، بنابراین طول کمانهای نشان دهنده فعالیت ها، در شبکه ها اهمیت یا مفهوم بخصوصی ندارد.
قانون ۶- راستای جغرافیای فعالیت ها دارای مفهوم ویژه ای نیست. ولی مناسب است شبکه ها همواره به صورتی رسم شوند که رویداد پایه در سمت چپ رویداد پایان قرار گیرد. (جهت فعالیت ها از چپ به راست باشد) یا حداقل، روی صفحه کاغذ حالت عمودی داشته باشند.
قانون ۷- رویدادها باید به صورتی شماره گذاری شوند، که همواره شماره رویداد پایه هر فعالیت از شماره رویداد پایان آن کوچکتر باشد، و از یک شماره برای نامیدن دو رویداد مختلف استفاده نشود.
قانون ۸- روابط پیش نیازی، و وابستگی در شبکه همواره به صورتی است که فعالیت هایی که از یک رویداد خارج می شوند وقتی می توانند شروع شوند، که همگی فعالیت هایی که به آن رویداد می رسند انجام شده باشند.
قانون ۹- واحد زمان در شبکه ها باید همواره ثابت باشد. مثلاً زمان همگی فعالیت ها به واحد « روز » یا « هفته » یا « ساعت » نشان داده شود.

شبکه های پرت PERT
در محاسبات C.P.M ، تاریخی منحصر به فرد برای تکمیل پروژه ها تعیین می شود. ولی برای استفاده کننده به طور ضمنی محرز است که علیرغم دقتی که در تخمین زمانها به عمل آمده، تاریخ تعیین شده نمی تواند قطعی باشد. در صورتی که پروژه ها در شرایط و محیطی اجرا شوند که عوامل مؤثر دست خوش نوسانات زیاد نباشد،‌ می توان با کاربرد روشهای C.P.M محاسبات را انجام داده و به نتایجی « تقریباً قابل اطمینان »‌ دست یافت. ولی در شرایط و در داخل جوامعی که عوامل گوناگون اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، طبیعی و … برخوردار از تغییرات سریع هستند و مناسب است که مشخصه های زمانی و سایر ویژگی های پروژه توأم با احتمال بیان شوند، در محاسبات PERT عامل احتمال نیز دخالت داده می شود.
در این بخش برای پرهیز از بخشهای آماری که خود فرصت مقتضی طلب می کند، مفاهیم با ذکر مثال توضیح داده می شود و فقط استفاده عملی از آمار و احتمالات بیان شده و تئوری های مربوطه مورد بحث قرار نمی گیرد.

سیستم تخمین زمان در محاسبات پرت
در محاسبات PERT ، برای هر فعالیت سه تخمین زمانی بشرح زیر انجام می گیرد :
الف – زمان خوش بینانه (Optimistic Time)
ب – زمان محتمل (Most Likely Time)
ج – زمان بد بینانه (Pessimistic Time)

-۳ مرحله اجراء
در انتهای فاز دوم پروژه، تقریباً همه فعالیت هایی که لازم است در مرحله اجرا عملی بشوند، مشخص شده و شیوه ها و برنامه های زمان بندی برای اجراء فعالیت ها تعریف شده اند. در فاز سوم هدف آنستکه پیشرفت کارهای پروژه، مطابق با برنامه ها و اصول، و کیفیت های تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل درآیند مسلم است که در این فاز، سازمان اجرایی به مراتب بزرگتر از سازمانهایی که در فازهای قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود. هزینه های مصرف شده نیز به مراتب بیش از هزینه های مراحل قبلی پروژه می باشند. در این فاز، عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده، لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها، و فعالیت مشخصه های مختلف کارهای اجراء شده با آنچه که برنامه ریزی شده روند پیشرفت کارها و صرف هزینه، و سایر منابع را کنترل نمود، تهیه مصالح، تأمین تجهیزات استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی، مالی، پرسنلی،… از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می باشند.

روشهای اجرائی پروژه ها
در ادامه مطلب مراحل اجرای پروژه امروز در مقاله ای به روشهای اجرائی پروژه ها پرداخته می شود ، ولی تاکید این مقاله بر پروژه های EPC می باشد.
نظام های مختلفی جهت اجرای پروژه ها در کشور وجود دارد که شامل پیمان امانی ، روش سنتی سه عاملی ( Design – Bid – Built ) ، طرح و ساخت دو عاملی ، مدیریت اجرا و پیمانکاری مدیریت است.
نظام مورد استفاده در کشور عمدتاٌ بصورت سه عاملی طراحی ، مناقصه ، ساخت بوده است که در حال حاضر مطابق سیاستهای دولت اخیراٌ به سمت اجرای پروژه به روش دو عاملی طرح و ساخت سوق یافته است.
ابتدا سعی می کنم دلایل این تغییر روش را شرح داده و سپس به طور کامل به روش EPC می پردازم.ولی قبل از وارد شدن به بحث ذکر این نکته را لازم می دانم که روش سه عاملی یا EP+C ذاتاٌ روشی اشتباه و ناکارآمد نمی باشد و تصمیم دولتمردان سابق تصمیمی اشتباه نبوده است بلکه اندیشه انتخاب این روش در دوره گذار کشور را می توان در زمان خود بسیار نوپرداز و درست دانست ، بهر حال همانطور که گفتم این روش جهت یک برهه زمانی خاص مناسب بوده و در حال حاضر با توجه به دلایلی که خواهم گفت دیگر کارائی لازم را ندارد.
در روش EP+C ابتدا پیمانکار EP انتخاب می شود وپس از طی بخش اعظمی از مراحل طراحی وتامین تجهیزات نوبت به برگزاری مناقصه وانتخاب مشاوران وپیمانکاران ساخت ونصب میرسد.

معایب ومشکلات در روش EP+C:
۱-به دلیل شروع اجرا پس از طراحی وعدم همپوشانی کافی دو فاز,زمان پروژه طولانی می شود .
۲- پروسه انتخاب مشاوران وپیمانکاران که کم تعداد هم نیستند زمان زیادی را میطلبد.
۳- مدیریت مشاوران وپیمانکاران متعدد باعث کاهش کیفیت کار وبروز تاخیرات می شود.
با توجه به مشکلات ذکر شده ,دولت (به ویژه در بخش نفت گاز پتروشیمی )روش ارجاع کار پروژه ها رابه صورت متداول بین المللی EPC تغییر داده وارجاع کار به صورت EP+C به تدریج کمتر میشود.
پیش از وارد شدن به بحث EPC ذکر چند تعریف لازم میباشد.
پیمانکار عمومی (GENERAL CONTRACTOR):
پیمانکاری است که مسئول آماده سازی ,هماهنگی وتکمیل تمامی کارهای یک پروژه است .(ISO 6707-2 )
GC  به شرکت هایی گفته میشود که در هدایت ومدیریت طرح وپروژه های صنعتی زیر بنائی دارای تجربه وتخصص بوده وبا تکیه بر دانش وابزارهای مدیریتی خود ,اجرای پروژه ها رابه صورت EPC یا TURN-KEY  بر عهده میگیرند .
قرار دادهای کلید در دست TURN-KEY :
پروژه هایی است که در آن کل فعالیت های لازم برای به ثمر رسیدن یک پروژه از مرحله طراحی تا ساخت به یک پیمانکار واگذار میشود.به تعبیر ساده مقدار مشخصی پول در قالب یک قرارداد به پیمانکار پرداخت میشود تا کلید پروژه ساخته شده را به کارفرما تحویل دهد.

پروژه های مهندسی, تدارک, ساخت (EPC):
EPC در واقع سرنام این واژگان است: Engineering/procurement/constructionکه به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد.
نام دیگری است که معادل همان پروژه کلید در دست در نظر گرفته میشود .در چنین پروژه هایی تمام فعالیت های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی ومهندسی تا تدارکات وساخت نهایی بر عهده یک پیمانکار گذاشته میشود .پیمانکاران عمومی وپروژه های TURN-KEY در همه ی صنایع ودر اندازه های متفاوت وجود دارند.
البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.

تاریخچه‌ قراردادهای‌ EPC
استفاده‌ از شرایط‌ قراردادهای‌ تیپ‌ فیدیک‌ در سازمان‌ برنامه‌ و بودجه‌ سابق‌، با اخذ وام‌ از بانک‌جهانی‌ در دهه‌ ۴۰خورشیدی‌ (برابر با ۶۱ – ۱۹۶۰ میلادی‌) شروع‌ شد و با ترجمه‌ کتاب‌ قرمز به‌ فارسی‌، مورد استفاده‌ قرار گرفت‌. این‌ قراردادها تا سال‌ ۱۹۹۰ در دنیا متداول‌ بود.
در سال‌ ۱۹۹۰ (خرداد ۱۳۶۹) در کنفرانس‌ سالانه‌ فیدیک‌ که‌ در نروژ برگزار شد، بحث‌ پیرامون‌قراردادهای‌ Design and Built مطرح‌ گردید و مقرر شد که‌ فیدیک‌ برای‌ پروژه‌های‌ بزرگ‌ وچندمنظوره‌ به‌ این‌ کار بپردازد و براساس‌ آن‌ تقسیم‌ ریسک‌ بین‌ صاحب‌ کار و پیمانکار صورت‌ بگیرد. دراینجا از واژه‌ صاحب‌کار استفاده‌ می‌شود تا تفاوتی‌ با واژه‌ کارفرما داشته‌ باشد. امروزه‌ در دنیا به‌ جای‌ واژه ‌Client یا کارفرما، از واژه‌ Owner یا Employer استفاده‌ می‌شود. یعنی‌ اگر از واژه‌ کارفرما استفاده‌شود، تمامی‌ توانمندی‌ها در آن‌ نهفته‌ است‌ و احتیاج‌ به‌ مشاور یا پیمانکار وجود ندارد. بنابراین‌ توصیه‌می‌شود که‌ از این‌ کلمه‌ کمتر استفاده‌ گردد.

علت‌ پیش‌رفتن‌ بازار کار به‌ سوی‌ قراردادهای‌ EPC
اولین‌ دلیل‌ اطمینان‌ کارفرما یا صاحب‌ کار از مبلغ‌ نهایی‌ و زمان‌ قطعی‌ پایان‌ کار است‌. تغییرات‌زمان‌ در پروژه‌هایی‌ که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا می‌شوند بسیار کم‌ است‌ زیرا جریمه‌هایی‌ درنظر گرفته‌ شده ‌برای‌ طرفین‌ در قرارداد زیادند.‌در قراردادهای‌ نوع‌ EPC این‌ جریمه‌ها واقعاً اجرا می‌شوند و طرفین‌ همگی‌ دنبال‌ آن‌ هستند که‌ آن‌ پنالتی‌ها را پرداخت‌ نکنند. در زمانی‌ که‌استفاده‌ از سرمایه‌ خصوصی‌ در اجرای‌ فایننس‌ مطرح‌ است‌، قطعاً باید از قراردادهای‌  نوع‌ EPC استفاده‌کرد. یکی‌ از موارد دیگری‌ که‌ در EPC وجود دارد، جلوگیری‌ از لوث‌ مسئولیت‌ و تقسیم‌ کار است‌. اصولاً در قراردادهای‌ نوع‌ EPC مسئولیت‌ از یک‌ مؤسسه‌ خواسته‌ می‌شود و به‌ عبارت‌ دیگر مسئولیت ‌تکه‌تکه‌ نمی‌شود. در نتیجه‌ مسئولیت‌ در عملکرد، آزمایش‌ و کارایی‌ و تجهیزات‌ به‌ طور کامل‌ برعهده‌پیمانکار است‌.


کنترل‌ کیفی‌ و نظارت‌ در قراردادهای‌ EPC
از دهه‌ ۱۹۸۰ به‌ بعد، مبحث‌ TQM یا Total Quality Management  در جهان‌ مطرح‌ گردید و بسیاری‌ از پیمانکاران‌ بزرگ‌ دنیا به‌ آن‌ توجه‌ کردند.
سازمان‌هایی‌ که‌ می‌توانند پروژه‌هایی‌ را که‌ به‌ روش‌ EPC اجرا شده‌اند مورد کنترل‌ کیفی‌ قراردهند,  سازمان‌هایی‌ هستند که‌ بحث‌ TQM را درنظر دارند و به‌ کار می‌برند.
از آنجا که‌ در این‌ روش‌ کارفرما تنها کنترل‌ محدودی‌ بر پروژه‌ دارد و نباید در کار پیمانکار دخالت‌کند، نظارت‌ کارفرما بر جریان‌ پیشرفت‌ کار و اطمینان‌ از انطباق‌ آن‌ با برنامه‌ زمان‌بندی‌ پروژه‌، کنترل ‌بر کیفیت‌ تعیین‌ شده‌، انجام‌ آزمایش‌های‌ حسن‌ انجام‌ کار، در قراردادهای‌ EPC  توسط نماینده‌ کارفرما انجام می‌گیرد. اصولاً در چنین‌ قراردادهایی‌ نماینده‌ کارفرما وظیفه‌ نظارت‌ و کنترل‌ پروژه‌ را به‌ عهده‌ دارد. در این قسمت‌ به بیان‌ ویژگیهای‌ نماینده‌ کارفرما در قراردادهای‌ EPCپرداخته می‌شود‌. اصولاً نماینده‌ کارفرما که‌ باید کار تضمین‌ کیفیت‌ را انجام‌ دهد و اختیارات‌ کارفرما را به‌ عهده ‌بگیرد، باید واجد صلاحیت‌ و دارای‌ تخصص‌ لازم‌ در زمینه‌ مسائل‌ مرتبط‌ با طرح‌ و پروژه‌ باشد.بنابراین‌ تنها مهندسان‌ مشاوری‌ می‌توانند این‌ نقش‌ را به‌ عهده‌ بگیرند که‌از تخصص‌ کافی‌ در زمینه‌ پروژه‌ موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدایت‌ کار را در دست‌ بگیرند. دراین‌ زمینه‌ فیدیک‌ معتقد است‌ که‌ علاوه‌ بر مواردی‌ که‌ مهندسین‌ مشاور در ایران‌ انجام‌ می‌دهند (مانند شناسایی‌ و تدوین‌ فاز ۱ و ۲ و همچنین‌ نظارت‌ بر ساخت‌) موارد و مأموریت‌های‌ دیگری‌ نیز برعهده‌ این‌گروه‌ گذاشته‌ شده‌ است‌. در پیش‌نویس‌ آیین‌نامه‌ جدیدی‌ که ‌از سازمان‌ برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌کشور برای‌ هیأت دولت‌ فرستاده شد,‌ این‌ موارد نیز پیش‌بینی‌ گردید. مواردی‌ مانند نظارت‌ بر ساخت‌,  مدیریت‌ پروژه‌، مدیریت‌ کیفیت‌، مدیریت‌ ساخت‌، مدیریت‌ هزینه‌، بررسی‌ و ارجاع‌ کار،  فسخ‌ قرارداد، خدمات‌ حقوقی‌، آموزش‌ فنی‌، تحلیل‌ مدیریت‌ ریسک‌، بررسی‌ مقادیر مهندسی‌ ارزش‌ و  نظایر آن‌ در این‌ زمینه‌ بخشی‌ از وظایف‌ مهندس‌ مشاور درنظر گرفته‌ شده‌ است‌.


۴ – مرحله پایانی
مرحله پایانی پروژه ها را می توان به خودی خود یک پروژه نامید. در این مرحله لازم است کارها به صورتی برنامه ریزی شوند که براحتی قابل قبول به وسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب کار باشند. بدیهیست چنین شرایطی بستگی کامل به نحوه اجرای فعالیتها در طول فاز اجرایی دارد ولی در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پایانی و تحویل پروژه ، پیچیدگی مسائل بین پیمانکار، دستگاه نظارت و صاحب کار، به حد اعلای خود رسیده و کار تحویل موقت و آغاز بهره برداری از سیستم را به تعویق انداخته است. چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر، پیمانکار نیز به علت درگیری و وابستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سایر پروژه ها استفاده نماید. در مراحل پایان فاز سوم (فاز اجرایی) معمولاً‌کاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهشی داشته و بنابراین برعهده پیمانکار است که در این مراحل،‌با برنامه ای دقیق و حساب شده، پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاری دیگر بگمارد، یا به کار افرادی که به صورت موقت برای این پروژه استخدام شده اند و کار جدیدی برای آنها در نظر ندارد خاتمه داده، با آنها تسویه حساب نماید. رعایت صحیح مقررات دولتی و حل و فصل مسائل با اتحادیه های کارگری از وظایف مشکل، ولی غیرقابل اجتنابی است که پیمانکار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پایانی، روحیه افراد شاغل در پروژه به دلیل نگرانی در مورد از دست دادن شغل و بیکار ماندن بمراتب ضعیفتر از دوره های آغاز فاز اجرا می باشد. پیمانکار باید این مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه های مختلف امور پرسنلی به حل آنها بپردازد.
در مرحله پایانی پروژه، تهیه گزارشات و یادداشت های دقیق از نحوه اجرای کارها، باعث خواهد شد که پیمانکار، برای شرکت در مناقصات جدید، و برای اجرای پروژه های جدید، منابع اطلاعاتی با ارزشی در اختیار داشته باشد.
در پایان این بحث، می توان به طور خلاصه گفت: که دقت در اجرای وظایف در مرحله چهارم و برنامه ریزی صحیح برای تحویل هر چه سریعتر پرو‍ژه، علاوه بر آنکه از نظر اقتصادی به نفع صاحب کار و پیمانکار می باشد از نظر کسب اعتبار برای شرکت پیمانکاری و فراهم آوردن زمینه های مناسب در دریافت پروژه های جدید نیز دارای نقش و اهمیت قابل توجهی می باشد.
وظایف مدیریت پروژه
وظایف اصلی مدیریت پروژه را می توان ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت ها برای کاربرد مناسب منابع و امکانات به منظور رسیدن به هدف نهایی پروژه دانست.
در ایجاد این هماهنگی الزاماً محدودیت های زمانی، بودجه، نیروی انسانی، تجهیزات، مواد و سایر منابع و امکانات، همچنین محدودیت های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجرا و روشهای اجرای آنها، قوانین و مقررات حاکم بر محیط و بسیاری از محدودیت های دیگر که به نوعی با فازهای مختلف پرو‍ژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار می گیرند.
برای انجام وظایف، مدیر احتیاج به برنامه ریزی، سازماندهی،‌ رهبری و کنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلی که باید مدنظر بوده و پاسخی برای آنها تهیه شود عبارتند از:
۱-   مقادیر (کمیتها) را چگونه باید تعیین نمود؟
۲-   آیا از منابع و امکانات به صورتی کارآ و موثر استفاده می شود؟
برای پاسخگویی به سئوال اول می توان از تکنیک های مختلف برنامه ریزی و برنامه بندی زمانی، روشهای تعیین سطح منابع و همچنین از روشهای موازنه زمان و هزینه استفاده نمود. سئوال دوم با کاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و کنترل روند اجرای فعالیتها قابل پاسخگویی خواهد بود.
بدیهیست عملیات برنامه ریزی و برنامه بندی زمانی مربوط به قبل از شروع عملیات اجرایی بوده ولی فعالیتهای کنترل همراه با عملیات اجرایی ادامه می یابند. در برنامه ریزی و برنامه زمانی، پارامترهای زمان، هزینه و سایر منابع و امکانات لازم به نحوی تعیین می شوند که بتوان پروژه را به اقتصادی ترین صورت ممکن اجرا نمود.امور کنترل به این منظور اعمال می شوند که کارهای اجرایی مطابق آنچه که برنامه ریزی و برنامه بندی شده اند انجام شوند. بنابراین، به منظور فراهم شدن امکانات لازم جهت کنترل، لازم است در ساختار سیستم های مدیریت پروژه ها، شرایط و وسایل لازم برای دریافت اطلاعات بازتابی فراهم شده باشند.
سیستم های اطلاعات بازتابی، آگاهیهای لازم را از فعالیت های اجرایی دریافت و با برنامه هایی که در مرحله قبل از اجرا تهیه شده-اند مورد مقایسه قرار داده و تجزیه و تحلیل می کنند. نتایج این مقایسه به طور مستمر به سطوح مختلف مدیریت گزارش می شوند. بدیهی است کسی که در راس سازمان قرار دارد، به دلیل محدودیت وقت و اشتغال به سایر امور اجرایی نمی تواند مستقیماً دریافت کننده همگی اطلاعاتی باشد که از طریق سیستم اطلاعات بازتابی به مدیریت گزارش می شوند،‌ بنابراین: لازم است نوع اطلاعاتی که باید به مدیر و یا به سایر سطوح مدیریت در سازمان گزارش شوند، قبلاً مشخص شده باشد، تا مسیر جریان اطلاعات حالت ثابت و تعیین شده ای داشته و از تداخل وظایف و مسئولیتها جلوگیری شود. قابل ذکر است که اطلاعات دریافت شده در سطوح مختلف مدیریت، ممکن است برحسب لزوم ، به سایر سطوح گزارش شوند و یا در جلسات عمومی به صورت گروهی مورد بحث و تحلیل قرار گیرند.
اطلاعاتی که از روند عملی پیشرفت کارها جمع آوری شده و با مقادیر برنامه ریزی شده مورد سنجش و مقایسه قرار می گیرند، ممکن است شامل اطلاعات مالی از نحوه صرف بودجه و یا تاریخهای اجرای امور مختلف پروژه باشند.
مدیریت با بهره گیری از نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل اطلاعات، در مورد نحوه پیشبرد فعالیت ها تصمیم گیری نموده، و این تصمیم ها و راهنمایی ها به امور اجرایی پرو‍ژه منتقل می شوند ممکن است در مواردی نیز، نتیجه این تصمیم گیری ها ، ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در برنامه های تعیین شده باشد.
با پیشرفت زمان تقریباً انواع فعالیتهای ساخت و تولید ویا فعالیت های پژوهشی و علمی، در مقایسه با گذشته، در حجمی وسیع تر و با پیچیدگی بیشتری تحت پروژه هایی به مرحله اجرا درمی آیند، پروژه هایی که محتاج به صدها و هزارها فعالیت  می باشند، و در اجرای آنها درصد قابل توجهی از بودجه یک کشور صرف می شوند، برای برنامه ریزی چنین پروژه هایی ، مسلماً‌ کاربرد روشهای علمی برنامه ریزی امری ضروری می باشد. لازم به توضیح است که در اغلب موارد که موضوع برنامه ریزی یک پروژه مطرح می شود، فقط برنامه ریزی فعالیتهای فاز اجرایی که شامل امور ساخت و تولید هستند مورد توجه مسئولین پروژه قرار می-گیرد،‌ولی فعالیت های لازم در سایر فازهای پروژه نیز به نوبه خود دارای آن مقدار پیچیدگی و حجم هستند که اعمال یک برنامه-ریزی و کنترل دقیق بر آنها الزامی باشد. می توان گفت که هر فاز یک پروژه (یا هر دسته از عملیات لازم در هر یک از فازها) به خودی خود یک پروژه می باشد. تهیه نقشه ها در فاز دوم پروژه شامل آن مقدار فعالیت، و در برگیرنده آن مقدار زمان و نیروی انسانی و هزینه می باشد، که احتیاج به برنامه داشته باشد. تهیه اسناد پیمان یا امور مختلف مناقصه و تعیین پیمانکار و عقد قرارداد نیز خود تشکیل دهنده گروهی از فعالیتها می باشند که می توان (و لازم است) برای آنها برنامه ریزی های مناسبی به عمل آورد. در حقیقت، برای اجرای یک پروژه‌، تنها یک برنامه کافی نیست. صاحب کار احتیاج دارد که برای خود برنامه ای داشته باشد. مدیران اجرایی و سرپرستان گروه های اجرایی، مسئولان و کارکنان گروه مشاور و مسئولین بخشهای مالی، پرسنلی، حمل و نقل، … و کارکنان این بخشها، هر یک به برنامه بخصوصی جهت اجرای وظایف و کنترل امور مربوطه احتیاج دارند. این برنامه ها،‌ لازم است از نظر نوع اطلاعات و سطح جزئیات آنگونه تهیه و تنظیم شوند که برای استفاده کننده درست همان مقدار اطلاعات و آگاهی ها را بدهند که بدانها احتیاج خواهد داشت. چه برخورداری از جزئیاتی بیش از میزان لازم، باعث صرف وقت و انرژی بیهوده شده و وجود اطلاعاتی کمتر از حد لازم نیز استفاده کننده را در اجرا و کنترل وظایف با اشکال مواجه خواهد ساخت

گرد آوری : سولماز درویش


مدیریت فعالانه هزینه پروژه

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
توصیه می کنم که هیچگاه به دنبال اجرای پروژه با "حداقل" هزینه نباشید. کسی را نمی توان به مناسبت "حداقل" چیزی "پاسخگو" کرد. یک مدیر می تواند به هر نحوی که مایل است پروژه را اجرا کند و در انتها نیز ادعا کند که هزینه به دست آمده، همان "حداقل" بوده است. چه کار می خواهید بکنید؟ می توانید به جر و بحث بپردازید و در نهایت قسمتی از درد دل ها را بیان کنید، اما به ضرس قاطع نمی توان راجع به کارآیی مدیر مربوطه و نظام مدیریتی حاکم بر پروژه ادعایی داشت. اولین گام در مدیریت فعال پروژه تدوین بودجه هزینه ای پروژه است.

بودجه هزینه ای به معنای پیش بینی زمان بندی شده هزینه های پروژه است. ورودی های لازم برای تدوین بودجه هزینه ای پروژه دو دسته هستند:

اول، برنامه پروژه، در محدوده ای که تعریف شده است؛

و دوم، تخمین های هزینه ای پروژه که این از سوابق گذشته و اطلاعات اخذ شده از مراکز تأمین حاصل می شود.

با در اختیار داشتن بودجه پروژه، سازمان مدیریت پروژه می تواند انتظارات خود را از میزان ورودی لازم به پروژه ارزیابی کند. 

در نظر داشته باشید که بودجه هزینه ای تنها یک پیش بینی است که صحت و دقت آن به صحت و دقت ورودی های تعریف شده در بالا بستگی دارد. اما حتماً هر دو موضوع صحت و دقت، قطعی نخواهند بود. ممکن است آنچه که پیش بینی شده، تغییر کند و در نتیجه نمی توان بودجه را یک گراف تنها دانست که یک بار تولید می گردد. این همان موضوعی است که مدیریت "فعالانه" را ایجاب می کند. در مدیریت فعالانه لازم است دو موضوع مد نظر قرار گیرد:

پیش بینی هزینه ها باید چرخه کامل عمر پروژه را از زمان فعلی تا انتها شامل گردد، با این رویکرد که پیش بینی ها در افق های نزدیک تر باید در بازه های کوتاهتری انجام شده باشند. به این ترتیب بودجه در افق های نزدیک تر از صحت و دقت بیشتری برخوردار خواهد بود.

در انتهای دوره های کنترلی بودجه، به خصوص در کشورهای در حال توسعه، بودجه باقیمانده پروژه، با تأکید بر روی بودجه دوره های نزدیک تر به اجرا، باید مورد بازبینی قرار گیرد.

مقایسه عملکرد هزینه ای، یعنی آنچه که برایش سندهای حسابداری صادر شده است، با بودجه پروژه در مقاطع نظارتی باعث می گردد که مدیریت در همه حال از کارآیی تیم مدیریت پروژه آگاه باشد. به این صورت ارزیابی ها در هر مقطعی، منجمله در انتهای پروژه، نیاز به جر و بحث و پرخاش نخواهد داشت چرا که خط کش اندازه گیری کارآیی قبلاً تعریف شده و مورد توافق قرار گرفته است

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:وبلاگ جامع مهندسی و مدیریت ساخت


برنامه ریزی منعطف (Flexible Planning)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
حتماً از تولید منعطف (Flexible Manufacturing) شنیده اید. یکی از مشکل آفرین ترین مفاهیم در برنامه ریزی تولید که باعث کاهش راندمان سیستم های تولیدی می شد "زمان آماده سازی" ماشین ها (Set-upTime) بود. آماده سازی خطوط تولید به دلیل زمان گیر بودنشان باعث از بین رفتن بزرگترین منبع تولیدی، یعنی زمان، می شد. برای سامان دادن به این موضوع، و با توجه به پیشرفت تکنولوژی در عرصه کامپیوترها و زبان های برنامه نویسی، ساخت ماشین هایی که بر اساس برنامه های کامپیوتری در عرض چند ثانیه بتوانند آماده گردند در دستور کار قرار داده شد. در پس تمامی تصاویر خیره کننده از کارخانجات تولیدی اتوماتیک و منعطف با صدها روبات و کامپیوتر، مسئله اساسی کاهش زمان آماده سازی نهفته بود. 
برنامه ریزی پروژه ها نیز از همین موضوع "زمان آماده سازی" فعالیت ها رنج می برد. هنگام برنامه ریزی فعالیت ها بیشترین توجه به زمان انجام فعالیت است تا به زمانی که برای آماده سازی نیاز است. اما با متناظر قراردادن برنامه ریزی با تولید منعطف می توان جایگاه انعطاف را در برنامه ریزی شناخت. برای اینکه برنامه ریزی پروژه از انعطاف برخوردار باشد باید زمان آماده سازی انجام فعالیت ها را کاهش داد. به این ترتیب جا به جا کردن فعالیت ها، البته با رعایت روابط پیش نیازی، به دلیل کوتاه بودن زمان آماده سازی آنها امکان پذیر خواهد بود.
برنامه ریزی به دو دلیل انجام می گیرد:
اول، برای اینکه در زمان حال بتوانیم راجع به آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم تصمیم بگیریم.
دوم، با دانستن اینکه تصمیم چیست می توانیم زمان لازم را برای آماده ساختن منابع و شرایط لازم انجام فعالیت ها ایجاد کنیم.
کوتاه کردن زمان آماده سازی که به تبع آن می توان زمان "قفل کردن" برنامه را نیز کاهش داد، باعث ایجاد انعطاف در برنامه پروژه خواهد شد. اما تحقق این مهم مستلزم صرف هزینه خواهد بود.
هزینه ایجاد انعطاف در سیستم های تولیدی، از طریق استقرار سیستم های تولیدی منعطف، و یا تدارکاتی، از طریق استقرار سیستم های زنجیره تأمین، یک بار است و در طول زمان مستهلک می گردد. این هزینه در نظام پروژه ای اثری سنگین تر دارد، چرا که با توجه به ماهیت پروژه ها، به ازای هر پروژه باید هزینه ای را متحمل شد. این هزینه به دلیل ایجاد مجموعه بزرگتری از منابع است. همین موضوع، یعنی افزایش هزینه ها برای کاهش زمان آماده سازی، عمده ترین دلیل برای مدیران برای توجه نکردن به این موضوع است. مدیران در رابطه با هزینه ها بسیار آگاه هستند؛ اما از درآمدی که به واسطه این انعطاف متوجه آنان خواهد شد، دقیقاً مطلع نیستند و لذا تصمیماتشان بیشتر میل به کاهش هزینه دارد تا گردش سریع نقدینگی. به هر حال، هر که به دنبال برنامه ریزی منعطف در پروژه است باید بداند که هزینه هایش افزایش یافته، ولی درآمد و سودش نیز بیشتر خواهد شد. 
منبع:وبلاگ جامع مهندسی و مدیریت ساخت

مدیریت ذی‏نفعان پروژه عمرانی

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
علائق و منافع افراد حقیقی و حقوقی متعددی بنا به دلایل مختلف ممکن است از اجرای یک پروژه متأثر شود و به همین دلیل اکثرأ سعی در تأثیر گذاری بر سرنوشت پروژه و بعضأ شکست آن دارند. مدیریت علائق، منافع، دیدگاهها و نقطه نظرات ذینفعان پروژه به سمتی که بیشترین تسهیل را در راستای موفقیت پروژه و کمترین ممانعت را بر سر راه اجرای آن ایجاد نمایند در ادبیات مدیریت پروژه فرایند مدیریت ذینفعان پروژه نامیده و از وظائف مدیر پروژه می باشد.

 

پیچیدگی فرایند شناسایی و مدیریت ارتباطات ذینفعان پروژه و کاهش علاقه ذینفعان به حمایت و پشتیبانی از پروژه ها از جمله عوامل شکست پروژه هاست ایده اصلی برای بهبود روابط ذینفعان در مدیریت ریسک مدیریت ارتباطات و رهبری پروژه بوده و شناسایی، تجزیه و تحلیل و مدیریت ذینفعان پروژه، اساس اولیه متدولوژی های مدیریت ذینفعان است.

 

این فرآیندها معمولا به گام‌های ذیل شکسته می‌شود :

 

شناسایی ذینفعان

اولویت‌بندی و گروه‌بندی ذینفعان

شنایایی اثرات ذینفعان

شناسایی ارتباطات بین ذینفعان

مشخص کردن استراتژی مدیریت ذینفعان 

 

 

اﻫﻤﻴﺖ ذیﻧﻔﻌﺎن

 

 

ضعف یا ﻋﺪم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ذینفعان می تواند برای سازمان و پروژه مخرب باشد.  از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻧﺎﺷﻲ از آن ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:

o ﺑﺮوز اﺧﺘﻼف و ﺗﻀﺎد ﺑﺎ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺤﻠﻲ (در ﻣﺤﻞ اﺟﺮای ﭘﺮوژه)

o ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﺪن ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮی ﻫﺎ در ﭘﺮوژه و ﺳﺎزﻣﺎن

o ﺑﺮوز ﺗﺎﺧﻴﺮات و اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎی ﭘﺮوژه

o ﺧﺪﺷﻪ دار ﺷﺪن ﺳﺎﺑﻘﻪ و اﻋﺘﺒﺎر اﻓﺮاد و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎی ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه

o ﻣﺸﻜﻞ در اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪی و ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ادﻋﺎﻫﺎی ذیﻧﻔﻌﺎن

ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﺿﺮورت ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮ ذیﻧﻔﻌﺎن را ﻣﺸﺨﺺ

ﻣﻲﻛﻨﺪ.

 

 

ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪی ﻋﻤﻮﻣﻲ از ذیﻧﻔﻌﺎن

 

ﻓروﺷﻨدگان / ﺗﺎمین کنندگان

صاحبان سهام شرکت 

ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ

ﻛﺎرﻛﻨﺎن

دوﻟﺖﻫﺎ

 ﻋﻤﻮم ﻣﺮدم 

ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺤﻠﻲ 

رﻗﺒا

ﺳﺎﻳﺮ ذیﻧﻔﻌﺎن

 

 

ﺑﺮﺧﻲ دﺷﻮاریﻫﺎی ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ذیﻧﻔﻌﺎن

 

ﺗﻌﺎرﻳﻒ  ﻣﺨﺘﻠﻒ ذیﻧﻔﻌﺎن از ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه 

ﻣﺎﻫﻴﺖﻫﺎی ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ و ﻣﺘﻔﺎوت ذیﻧﻔﻌﺎن

ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ذیﻧﻔﻌﺎن

ذیﻧﻔﻌﺎن ﻋﻤﻮﻣﺎ خﺎرج از ﺣﻮزه اﻗﺘﺪار ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ

ﺗﻘﺎﺑﻞﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ذیﻧﻔﻌﺎن و ﻣﺎﻟﻜﺎن (ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺳﻬﻢ)

ﺗﻌﺎرض اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ذیﻧﻔﻌﺎن ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ

انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association

منبع:وبلاگ جامع مهندسی و مدیریت ساخت


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|