درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

آیا می دانید که از بین پروژه هایتان، کدام را باید اول شروع کنید ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
برخی پروزه ها هستند که نباید شروع شوند ! ممکن است در مقایسه با سایر کارها الویت کمتری داشته باشند و یا نتایج زیان بخشی داشته باشند که در ابتدای امر،آشکار نباشند. بنابر این قبل از شروع پروژه ها باید آنها را الویت بندی کرد. این کار در هر سطحی باشد تنها با انجام 8 مرحله عملی است:

1-   فهرست پروژه هائی که در حیطه مسئولیت شماست، چه در جریان  و چه به صورت ایده، تهیه کنید.

 

2-   برای هر یک از پروژه ها میزان نیاز و یا فرصتی که ایجاد می شود را تعیین کنید.

3-   برای هر پروژه، زمانهای تحویل و بودجه را بصورت تقریبی تعیین کنید. در این مرحله نیازی به تخمین های دقیق نیست و تخمین ها جهت مقایسه پروژه ها با یکدیگر است.

4-   نظر کلی در مورد شدنی بودن (Feasibility) هر پروزه را معین کنید. این کارها تا حدودی با حدس و امید همراه است.

5-   میزان ریسک (امکان شکست) همراه هر پروزه را تعیین کنید. این مرحله در ارتباط با مرحله 4 است. بیشتر شدنی بودن در بیشتر موارد منجر به ریسک کمتر می شود. اما وقتی مقدار زیادی پول در بین باشد، بیشتر شدنی بودن می تواند ریسک بالائی را هم به همراه داشته باشد.

6-   لیست پروژه ها، اهداف، شدنی بودن و ریسک آنها را با مدیر یا رئیس خود (و کارفرما) و سایر اعضای تیم پروژه مرور کنید تا اینکه روی پروژه ها به اتفاق نظر برسید. هر چقدر پروژه ها پیچیده تر باشند، اخذ نظرات دیگران، قبل از الویت بندی کارها اهمیت بیشتری پیدا می کند.

7-   پروژه هائی که نامناسب یا ناشدنی هستند از لیست حذف کنید و باقیمانده را الویت بندی کنید. ممکن است این فرآیند نیاز به تشکیل جلساتی با رئیس یا کارفرمای شما نیز داشته باشد.دلایل حذف پروژه می تواند یکی از موارد ذیل باشد :

-     کمبود پول، نیروی انسانی، مهارتها، زمان یا سایر منابعی که برای موفق شدن پروژه مورد نیازند.

-     اهدافی که با اهداف بلند مدت سازمان یا شرکت در تضاد باشد.

-     خروجی هائی که با سیاستها و قوانین موجود مخالف باشند یا روی موقعیت و تصویر عمومی سازمان تأثیر منفی بگذارند.

-     قادر نبودن به انجام سریع پروژه

-     تضاد با سایر پروژه ها ی در حال پیشرفت یا برنامه ریزی شده با الویت بالا در مصرف منابع کلیدی . بعضی پروژه ها مورد نیازند ولی به خاطر تقدم ها یا زمانبندی نامناسب رد می شوند. این پروژه ها ممکن است در بررسی های بعدی، وقتی پروژه های دیگر انجام شدند، الویتشان تغییر کند.

-     حال مهمترین پروژه را انتخاب و روی آن کار کنید. اول باید این پروژه را مدیریت کنید.

 

مراقب پروژه های عزیز دردانه باشید !

مردم غالباً پروژه هائی را که می خواهند انجام دهند نسبت به پروزه هائی که واقعاً باید انجام شوند در الویت قرار می دهند. اگر پروژه ای به خاطر دلائل شخصی انتخاب گردد و نه آرمانهای شرکت، باید مراقب بود ! این پروژه ها می تواند باعث هدر رفتن منابع و تأثیر منفی روی نتایج حرفه ای شما بشود.


شركت‏های پیمانكار عمومی (GC)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
تعاریف

پیمانكار عمومی [GC]:

پیمانكاری است كه مسؤول آماده سازی، هماهنگی و تكمیل تمامی كارهای یك پروژه است(ISO6707-2).

در این مقاله GCرا به شركت هایی نسبت داده‏ایم كه در هدایت و مدیریت طرح ها و پروژه های صنعتی زیربنایی دارای تجربه و تخصص بوده و با تكیه بر دانش و ابزارهای مدیریتی خود، اجرای پروژه ها را به صورتEPCیا    Turn-keyبر عهده می‏گیرند.

قراردادهای كلید دردستTURN-KEY:

پروژه هایی است كه در آن كل فعالیت‏های لازم برای به ثمر رسیدن یك پروژه را از مرحله طراحی تا ساخت را به یك پیمانكار واگذار می‏شود. به تعبیر ساده، مقدار مشخصی پول در قالب یك قرارداد به پیمانكار پرداخت می شود تا كلید پروژه ساخته شده را به كار فرما تحویل دهد .

پروژه های مهندسی، تدارك، ساخت (EPC) :

نام دیگری است كه معمولا معادل همان پروژه كلید در دست در نظرگرفته می شود. در چنین پروژه‏هایی تمام فعالیت‏های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی و مهندسی تا تداركات و ساخت نهایی بر عهده یك پیمانكار گذاشته می شود.

پیمانكاران عمومی و پروژه های Turn-key  در همه‏ی صنایع و در اندازه‏های متفاوت وجود دارند. نمونه كوچكش ساختمان سازهایی هستند كه در قالب یك قرارداد، تمام كارهای ساخت یك خانه را انجام  می‏دهند.

پیمانكار عمومی در حقیقت گره انتهایی شبكه‏ای از شركت‏های مختلف مهندسی و تأمین و ساخت است كه به همراه هم یك پروژه كلید در دست را پیش می‏برد.

 

       اهداف تشكیل GCها در ایران

 

GCها با توجه به نیاز جهانی به  مدیریت چنین پروژه‏هایی كه به‏طور معمول به تكنولوژی‏های پیچیده نیز نیاز داشتند، بوجود آمدند.

در كشور ما به دلیل  فقدان سرمایه‏های خصوصی كلان و عدم امنیت سرمایه‏گذاری لازم برای چنین حجمی از سرمایه، معمولاً  GCها با حمایت‏های دولتی پا به عرصه وجود می‏گذارند به طور اجمالی شاید بتوان اهداف تشكیل GC  ها در ایران را به شرح زیر خلاصه نمود:

1- كاهش ریسك صاحبكاران یا صاحبان پروژه‏ها و طرح‏ها در خصوص

§        اجرای زمان‏بندی انجام شده

§        هزینه‏ها

§        كیفیت

2 - مستندسازی تجربیات جهت به‏كارگیری در طرح‏ها و پروژه‏های آینده

3- افزایش بهره‏وری و استفاده مناسب از فن‏آوری‏ها

4- استفاده مطلوب از سرمایه‏گذاری‏های انجام شده قبلی

5- كاهش هزینه‏های اجرای طرح

§        -خردكردن طرح‏ تا حد منطقی به مجموعه‏های نسبتاً منطقی

§        شناسایی سازندگان، پیمانكاران بالقوه

§        استفاده از منابع انسانی و مالی سازندگان، پیمانكاران در جهت اجرای طرح

§        عدم سرمایه‏گذاری موازی

6- ارتقای سطح تكنولوژی پیمانكاران و سازندگان 

§     همكاری با شركت‏های پیشرو خارجی

§     جذب تكنولوژی روز دنیا

7- رسیدن به خودكفایی نسبی

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران Iran construction Engineering management association

       فرآیندهای GC:

مؤلفان مختلف راجع به فرآیندها و فازهای انجام چنین پروژه‏هایی تعداد متفاوتی از مراحل را پیشنهاد می‏كنند.

تعدد مراحل می‏تواند بسته به جامعیت طرح مبحث و سطح كل‏نگری موجود در فرآیندهای كم و زیاد شود. اصلی‏ترین فرآیندهای یك سازمان عبارتند از اولین سطح فرآیندی یك سازمان (پس از دیدن كلیت سازمان به شكل یك فرآیند) كه یك سری ورودی را به یك سری خروجی تبدیل می‏كنند.با توجه به نمودار زیر اگر بخواهیم فرآیند كلی یك شركت GCرا به شكل جعبه زیر نشان بدهیم كه ورودی‏ها(اطلاعات و پول) را به خروجی (یك مجموعه ساخته شده آماده بهره‏برداری) تبدیل می‏كند، اولین سطح پایین‏تر از آن درمتراكم‏ترین شكل (یعنی هیچ دو جعبه ای این سطح را نتوان تحت یك فرآیند با نام منحصر به‏فرد درآورد).فرآیند‏های بازاریابی، مهندسی، تدارك و ساخت در لایه اول وبه همین ترتیب فرآیندهای هریك در لایه‏های پایین‏تر طاحی می‏شوند

در هرصورت مدیریت پروژه‏های EPC، یك اتفاق مقطعی نیست بلكه یك روند است و برای بهبود كارایی در انجام چنین پروژه‏هایی لازم است تا كار در دو حیطه بهبود یابد.

اول در حیطه افرادی كه كار را انجام می دهند و دوم در حیطه فرایندها.

باید هم قابلیت و توانایی افراد و هم قابلیت توانایی فرایندها را بالا برد. برای بهترین نحو انجام مدیریت پروژه خوب است یك مدیریت پروژه فرایند را مدنظر داشت كه شامل همه فرایندهای كاری در زیر فرایندها نیز می‏شود


انواع شیوه‌های قراردادی برای مدیریت پروژه های بزرگ

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی

مروری كوتاه بر نحوه مدیریت پروژه‌های كلان زیربنایی كشور نشان می‌دهد ؛ شیوه‌های قراردادی برای مدیریت پروژه‌های كلان را می‌توان به هفت نوع روش كلی زیر طبقه‌بندی نمود:

·       طراحی و اجراءبصورت مجزا

·       قرارداد مدیریت (MC)

·       قرارداد مدیریت اجرایی

·       قرارداد طراحی ومدیریت

·       قرارداد دستمزدی

·       روش “ساخت –بهره‌برداری –انتقال”(BOT)

·       روش “مهندسی –خرید- اجرا “(EPC)[1][1]

در ادامه به شكل مختصر به توضیح هریك از این شیوه های قراردادی –خصوصا تیپ قراردادهای EPC–می‌پردازیم:

۱)  قرارداد طراحی –اجرا / روش سنتی/ طراحی و اجرا بصورت مجزا

در این روش كه بطور سنتی در قراردادهای اجرایی مورد استفاده قرار می‌گیرد، كارفرما طراحی پروژه را برطبق نیازهای خویش به طراح واگذار نموده تا مجموعه‌ای از نقشه‌های مورد نیاز برای مناقصه و اجرای كار را تهیه نماید. كاستی‌ها و معایب بالقوه‌ای در رابطه با فرم قرارداد “طراحی –مناقصه –اجرا” وجود دارند از جمله اینكه زمان تكمیل كل پروژه بدلیل جدا بودن مراحل طراحی و اجرا طولانی می‌شود. بعلاوه طراحی‌های انجام شده ممكن است با قابلیت‌های فنی پیمانكار اجرایی مطابقت نداشته‌باشد. به همین دلیل هنگامی‌كه بخش قابل توجهی از تأمین مالی پروژه از طریق وام باشد این روش مورد قبول وام دهندگان نخواهد بود.

 

2) پیمانكاری مدیریتManagement Contracting(MC):

مدیریت پیمان MCشخصیتی است حقوقی كه به نمایندگی از طرف مجری طرح مسؤولیت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه ها و مراحل اجرایی را به عهده دارد. مدیریت طرح وظایف خود را در چارچوب روشها ؛ضوابط و دستورالعملهایی كه به تایید مجری رسیده است انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرایی در مقابل مجری مسؤولیت صحت انجام كیفی و كمی كار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه‌های اولیه و تغییرات احتمالی آن با ارایه گزارشات مستمر بعهده دارد.

در حقیقت مجری جهت مدیریت؛ كنترل و هماهنگی پروژه‌ها و مراحل اجرایی طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذیصلاح می‌تواند از یك شركت بعنوان مدیریت پیمان MCاستفاده و كلیه وظایف و مسؤولیت‌های كارفرمایی را به جز برخی موارد كه ذكر خواهد شد به وی تفویض كند.

در واقع پیمانكار مدیریت پیمان MCنقش مدیریتی كارفرما را در قراردادهای سنتی “طراحی –مناقصه –اجرا” ایفا نموده و بدین‌ترتیب وظایف و مسؤولیتهای كارفرما را كاهش می‌دهد. در نمودار 1نحوه ارتباط MCرا با كارفرما و پیمانكاران پروژه نشان داده‌ایم.

در این روش:

·       پرداخت به پیمانكار مدیریت پیمان معمولاً بصورت Cost Plus Feeانجام می‌گردد.

·       كارهای اجرایی معمولاً به قسمتهای كوچكتری تقسیم گردیده و رقابت زیادی در مناقصه ایجاد می‌شود.

·       برای هر قسمتی از كارها كه به مناقصه می‌رود طراحی باید تكمیل شده باشد.

·       در این نوع قرارداد در مقایسه با روش طراحی و اجرا بصورت جداگانه؛ طراح در مراحل اولیة طراحی باید تصمیمات بیشتری اتخاذ نماید.


Project Plan

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
هدف‌ این‌ نوشتار، بررسی‌ چگونگی‌ ایجاد و پیاده‌ سازی‌ یك‌ «برنامه‌ی پروژه» با یك رویكرد شش‌ مرحله‌ای‌ است. این‌ رویكرد شش‌مرحله‌ای‌، مسیری‌ را پیش‌ روی‌ مدیران‌ پروژه‌ قرار می‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، یك‌ مدیر پروژه ، سطوح‌ بالای‌ سازمانی،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجرای‌ پروژه‌ كنترل كنند.

 

مرحله‌ی‌ اول‌:«برنامه‌ی پروژه» را برای‌ افرادی كه از آن سود می‌برند توضیح‌ دهید و عناصر كلیدی‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذارید.

در بحث‌ مدیریت‌ پروژه‌، برنامه‌ی پروژه از اصطلاحاتی‌ است‌ كه‌ بیش‌ترین‌ تعبیرها وبرداشت‌های  نادرست در مورد آن صورت می‌گیرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نیست‌. «برنامه‌ی پروژه» مجموعه‌ای  از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغییر كند. درست‌ مانند نقشه‌ی‌ مسیر، راه‌ و دستورالعمل ‌پیمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارایه‌ می‌دهد. مدیر پروژه‌ هم‌ مانند یك‌ مسافر نیازمند مشخص كردن جریان‌ یا مسیر پروژه است. درست‌ مانند یك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسایل‌ و مشكلات‌ مختلفی‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و یا مسیرهای ‌جدیدی‌ برای‌ مقصد نهایی‌ پیش‌رو داشته‌ باشد، مدیر پروژه‌ نیز ممكن‌ است‌،‌ نیازمند ‌اصلاح‌ مسیر انجام پروژه‌ باشد.

یك‌ برداشت‌ نادرست رایج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زمانی‌ یا جدول‌ زمانی ‌پروژه‌ است‌، در حالی‌ كه‌ مسیر یا دوره‌‌ی زمانی‌ پروژه‌، تنها یكی‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ی پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلی‌ كل‌ فرآیند طرح‌ریزی‌ است‌، بنابراین‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ریزی‌ یا به‌ عبارتی ‌برنامه‌ریزی‌ را در برمی‌گیرد.

برای‌ مثال‌، یك‌ برنامه‌ی پروژه برای‌ ساخت‌ یك‌ ساختمان‌ اداری‌ جدید نه‌ تنها تمام‌ ویژگیهای‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ریسك‌، مبناها و مقایسه‌های‌ كیفی‌، تاثیرات‌ محیطی‌ وغیره‌ را نیز باید دربرگیرد.

عناصر یك‌ برنامه‌ی پروژه عبارت‌اند از:

- مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ و پایه‌ای‌: كه بعضی‌ وقت‌ها‌ معیارهای‌عملكرد هم نامیده‌ می‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبنای‌ آنها اندازه‌گیری‌ می‌شود. این‌ مبانی‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعی‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌یعنی‌ بازه‌ یا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزینه‌ هستند، كه برای اندازه‌گیری‌ و برآوردِ درستیِ حركت پروژه در مسیر اصلی خود در طول‌ دوره‌ی ‌اجرا به كار برده می‌شوند.

- برنامه‌ها یا طرح‌های‌ مدیریتی‌ پایه‌ای:

این‌ عنصر در برگیرنده‌ی‌ مستنداتی‌ درباره‌‌ی‌ واریانس‌ها یا انحراف‌های پدید آمده در طول مسیر و چگونگی‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست.

- محصولات‌ كاری‌ ناشی‌ از فرآیند برنامه‌ریزی‌ یا طرح‌‌ریزی‌ شامل‌ برنامه‌هایی‌ برای‌ مدیریت‌ ریسك‌، كیفیت‌، فراهم‌ آوری، كارگزینی‌ و ارتباطات‌.

 

مرحله‌ی‌ دوم‌:نقش‌ها و وظیفه‌ها‌ را تعریف‌ كنید:

شناسایی‌ افراد سودبرنده؛ یعنی‌ آنهایی‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتایج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهای قطعی‌ و مسلم می‌برند، درباره‌ی‌ پروژه‌ها‌ی‌ مهم، بزرگ‌ و دارای‌ ریسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.

این‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاری‌ و اولویت‌های‌ مدیران‌، با افراد سود برنده  ‌مغایرت‌ها و تفاوت‌هایی‌ داشته‌ باشد. برای‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ لیست‌ مواردی‌ كه‌ افراد سود برنده  درشورای‌ شهر-جایی‌ كه‌ ساختمان‌ جدید اداری‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پیش‌نهاد می‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارایه‌ می‌كنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ این‌گروه‌ها، گروه‌های‌ دیگری‌ هم‌ باید اضافه‌ شود. از قبیل‌: توسعه‌دهندگانی‌ كه‌ می‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسی‌ كه ‌این‌ مجموعه‌ را می‌سازد، شهروندانی‌ كه‌ یك‌ پارك‌ را ترجیح‌ می‌دهند، مشاورانی‌ كه ‌اثرات‌ زیست‌ محیطی‌ این‌ بنا را مطالعه‌ می‌كنند، خود شورای‌ شهر و غیره‌.

شركت‌ مهندسی‌ ممكن‌ است‌ كه‌ دیدگاه‌ محدودتری‌ داشته‌ باشد. باید برای‌ مدیر پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاری‌ به وسیله‌ی چه‌ كسی‌ انجام‌ می‌شود و هر یك‌ از افراد سود برنده  چه تصمیمی می‌گیرند.  در هر مورد باید موافقت‌ مدیر پروژه‌ نیز حاصل‌ شود.

 

مرحله‌ی‌ سوم‌:محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهید:

فهرستی‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ی‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترین‌ سند در برنامه‌ی پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده،  در تعریف‌ پروژه‌ است. این‌ سند مبنایی‌ برای‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمایت كنندگان مالی‌ و دیگر افراد سود برنده است‌ و نیز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسیرهای نادرست یا اختلاف‌ها را كاهش‌ می‌دهد. این‌ سند با احتمال‌ بالایی‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغییرمی‌كند و موارد زیر را در برمی‌گیرد:

- نیازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار

- اهداف‌ پروژه‌: بیان می‌كند كه‌ برای  حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهایی‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

- سودهای به پایان رساندن  پروژه‌، هم‌چنین‌ تعدیل‌ و توجیه‌ پروژه‌.

- چشم‌ انداز پروژه‌: بیان‌ می‌كند كه‌ چه‌ مواردی‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ یا كم‌ شود.

- مبناها و مقیاس‌های‌ سنجش‌ كلیدی‌: عملكردها و دیگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سایز و ماهیت‌ پروژه بیان می‌شوند‌.

این‌ سند مانند قراردادی بین‌ مدیر پروژه‌ و حمایت‌كننده‌ی ‌مالی‌ است، با این‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغییر با تایید حمایت‌كننده‌ی‌ مالی‌ انجام می‌شود.

 

مرحله‌ی‌ چهارم‌:خطوط‌ اصلی‌ و مبانی‌ كلی‌ پروژه‌ را گسترش دهید:

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی‌ كاری: زمانی‌ كه‌ موارد قابل‌ تغییر یا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تایید شد، باید آنها را بر مبنای‌ ساختار تفكیكی‌ و تجزیه‌ایِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلی‌ بازه‌ی كار شامل‌ همه‌ مواردی‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراین‌ تمام‌ كارهایی‌ را كه‌ باید  انجام‌ شوند، شناسایی‌ می‌كند. این‌ موارد باید جامع‌ باشند. برای‌ نمونه‌، بنا كردن‌ یك‌ ساختمان‌ اداری‌‌ موارد گوناگونی‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثیرات‌ آن‌، توصیه‌ها، پیش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌های‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

- مبانی‌ و خطوط‌ اصلی‌ برنامه‌ و هزینه‌.

- تمام‌ فعالیت‌ها و وظایف‌ مورد نیاز برای‌ پیاده‌‌سازی‌ و اجرای‌ هر یك‌ از موارد قید شده‌ در سند را شناسایی‌ كنید. مشخص كنید كه فهرست‌ وظایف‌ با بیان چه‌ جزییات‌ و با چه‌ دقتی‌ باید به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، برای نمونه تجربه‌ كاری‌ گروه، ریسك‌ و شرایط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خرید مورد انتظار.

- منابع‌ هر یك از فعالیت‌های تعیین شده  را  مشخص‌ كنید.

- تخمین‌ بزنید كه‌ هر مسئولیت با چند ساعت‌ كار انجام می‌شود.

- هزینه‌‌ی هر فعالیت‌ را برآورد كنید. برای‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتی‌ استفاده‌ كنید.

- به مقدار فشار روی‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشید؛ به‌ این‌ معنی‌ كه‌ از هر منبع‌ در نهایت چند ساعت‌ می‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ كرد.

- نحوه‌ی‌ ارتباط‌ یا وابستگی‌ فعالیت‌ها به‌ یكدیگر را تعیین‌ كنید، یعنی‌ هر‌ فعالیت ‌به‌ كدام‌ فعالیت‌های‌ دیگر وابسته‌ است‌ و به‌ این‌ شكل‌ مسیر بحران‌ را برای‌خود ترسیم‌ كنید تا فعالیت‌ها‌ را برحسب‌ اولویت‌ انجام‌ دهید.

- برنامه‌ یا جدول‌ كاری‌ خود را گسترش‌ دهید به‌ گونه‌ای‌ كه‌ تمام‌ فعالیت‌ها، برآوردها و ارزیابی‌ها در یك‌ تقویم‌ كاری‌ قرار گرفته‌ باشد. باید‌ یك‌ دوره‌ی‌ زمانی ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در این‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعیین شود كه‌ در هر دوره‌ی‌ زمانی‌ منتخب‌، كدام‌ منبع‌، كدام‌ فعالیت‌ را به‌ انجام‌ می‌رساند، هر فعالیت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ می‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ می‌شود و كی به‌ پایان می‌رسد.

- گسترش‌ خطوط‌ كلی‌ هزینه‌ها: كه‌ در واقع‌ یك‌ بودجه‌ با فاز یا دوره‌ی‌ زمانی‌ است‌ یا دوره‌ هزینه‌ - زمان(؟)‌

نباید تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از این فرآیند دیگر نیازی به تكرار آن نخواهد بود؛ به این معنی كه در طول‌ پیاده‌ سازی‌ پروژه‌، ممكن است مجبور شوید  مرحله‌ یا مراحلی‌ را اضافه‌ یا مرحله‌ای‌ را به طور كامل یا تك به تك، دوباره تكرار كنید.

 

مرحله‌ی‌ پنجم‌:طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ بنیادی‌ و پایه‌ای‌ پدید آورید. هنگامی‌ كه‌ مبانی‌ و اساس‌ بازه‌ی كار، برنامه‌‌ی كاری‌ و هزینه‌ها را تدوین‌ كردید، مراحلی‌ به وجود آورید كه‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مدیریت‌ انحراف‌ها و واریانس‌های ‌احتمالی‌ در طول‌ كار را به عهده بگیرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌های‌ مدیریتی‌ به طور معمول شامل‌ بازبینی‌، مرور و تایید دوباره است‌ تا تغییرات‌ لازم‌ در مبانی‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تایید، نیازمند انواع‌ مختلف‌ تغییرات‌ است.

این‌ طور نیست‌ كه‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغییرات‌ در بازه‌ی كار، برنامه‌ی‌ كاری ‌یا هزینه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما برای‌ مطالعه‌ و بررسی‌ تمام‌ درخواست‌ها وپیش‌نهادهای جدید و تاثیر آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآیندی موردنیاز است‌.

 

مرحله‌ی‌ ششم‌:ارتباط‌ یا نحوه‌‌ی ارتباطات‌

یكی‌ از جنبه‌های‌ مهم‌ در برنامه‌ی پروژه، طرح‌ یا نقشه‌ ارتباطات‌ است. این‌ سند موارد ذیل‌ را دربردارد:

- چه‌ كسی‌ چه‌ گزارشی‌ را چند وقت‌ یك‌بار، با چه‌ قالب‌ و شكلی‌ و از طریق‌ كدام‌ رسانه‌ی‌ ارتباطی‌ می‌خواهد.

- مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زمانی برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقیت‌ گسترش‌ می‌یابند ‌.

- اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ كجا ذخیره‌ می‌شود و چه‌ كسی‌ می‌تواند به‌ آن‌دست‌رسی‌ داشته‌ باشد.

- ریسك‌های‌ جدیدی‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها یا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چیست‌.

- چه‌ مقیاس‌های‌ سنجشی‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمینان‌ حاصل ‌شود كه‌ یك‌ محصول‌ كیفی‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

- كدام  ذخیره‌ یا اندوخته‌ها  برای‌ كدام‌ شرایط‌ بحرانی‌ و پیش‌بینی‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسیدن محتوای پروژه به سودبرندگان اصلی،‌ پس از  به‌ پایان‌ رسیدن آن، بسیار مهم‌ است‌. این‌ ارتباط‌ باید‌ موارد زیر‌ را دربرگیرد:

- بازبینی‌ و تایید برنامه‌ی پروژه

- فرآیندی‌ برای‌ تغییر محتوای‌ طرح‌

- مراحل‌ بعدی‌ - اجرا و كنترل‌ برنامه‌ی پروژه و همچنین‌ نقش‌ها و وظایف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ یك‌ برنامه‌ی پروژه بی‌ عیب‌ و نقص‌ و كامل‌ زمان‌ می‌خواهد. ممكن است مدیر پروژه وسوسه ‌شود كه‌ مرحله‌ی‌ طرح‌ و برنامه‌ریزی‌ را حذف‌ كند و یك‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور كه‌ مسافری‌ كه‌ با نقشه‌‌ی قبلی‌ و از پیش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر می‌كند، بسیار سریع‌تر و آسان‌تر از مسافری‌ كه‌ هیچ‌ برنامه‌ریزی‌ ندارد به‌ مقصد می‌رسد، مدیر پروژه‌ای‌ كه‌برای‌ ایجاد یك‌ برنامه‌ی پروژه‌ی تمیز و بی‌عیب‌ وقت‌ می‌گذارد مسیر سرراست‌تری‌ برای‌ رسیدن‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌ طی‌ خواهدكرد

ترجمه:مقاله منتشره در www.Computerweekly.com

نویسنده :Elizabeth and Richard Larson


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|