درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مفهوم اصلی استراتژی چیست؟

1395/06/19
11:15
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مفهوم اصلی استراتژی چیست؟

برخی معتقدند که وظیفه اصلی استراتژیست ها، درک رقبا و پیروز شدن بر آنهاست. البته برای حفظ بقای سازمان، مدیران و رهبران آن باید درک درستی از رقبا داشته باشند و درصدد غلبه بر آنها برآیند؛ اما اگر استراتژی یک سازمان صرفاً بر محور رقابت استوار باشد، تقریباً می توانید مطمئن باشید که این استراتژی بیشتر حالت تدافعی و واکنشی خواهد داشت و در نتیجه، میدان عمل و تأثیر آن محدود خواهد بود؛ نوآوری ها نیز در وهله اول، در جهت تقلید و افزایش سود پیش خواهد رفت که از هیچیک از این دو، نتایج رقابتی پایداری حاصل نخواهد شد.
در واقع باید گفت وظیفه اصلی استراتژیست ها، رفتن به جایگاهی فراتر از رقابت است. وظیفه اصلی استراتژیست ها، تجهیز سازمان است به گونه ای که سازمان بتواند چیزی ویژه، مهم، و غیرمنتظره را در بازار عرضه به دست آورد تا ارزشی جدید، غیرقابل مقاومت، و معنی دار برای مشتری - و در نتیجه برای سرمایه گذاران - ایجاد نماید.
بدون شک درک رقبا و غلبه بر آنها بخشی حیاتی از استراتژی رقابتی است. اما هرگز فراموش نکنید که جستجوی یک استراتژی موفق، پیرامون ارزشی دور می زند که سازمان شما، صرف نظر از عملکرد رقبا، می تواند ایجاد کند. این، چیزی است که مشتریان را برمی انگیزد، کارکنان را به تحرک وادار می سازد، و سرمایه گذاران را جذب می نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management




برچسب ها:استراتژی ،

جای خالی سیستم یکپارچه مدیریت در استراتژی پروژه های پارس جنوبی

1395/06/14
19:44
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
جای خالی سیستم یکپارچه مدیریت در استراتژی پروژه های پارس جنوبی

هنگامی که ساخت و یا اختراع دستگاه های جدید، تسلیحات پیشرفته و حرکت رو به جلوی کشور را مشاهده می کنم وجودم مملو از غرور می شود. شاید این احساس برای بسیاری از ایرانیان آشنا بوده و پیشرفت کشور خود را به واسطه کمبودها نادیده نمی گیرند. حرکت غرور آفرین دیگری نیز در این اواخر شروع شد و آن انعقاد قرارداد ساخت پالایشگاه های گازی در منطقه عسلویه برای بهره برداری از میدان گازی پارس جنوبی بود. غرور آفرینی این حرکت در استخدام شرکت های ایرانی برای ساخت این واحدهای فرآیندی بود. از صمیم قلب برای موفقیت تک تک شرکت ها و پیشرفت کشورمان دعا کرده، آن را از خداوند منان مسئلت دارم.
به نظر بنده پاشنه آشیل موفقیت پروژه های فوق در انجام به موقع تأمین و خرید متریال، ماشین آلات و تجهیزات مورد نیاز این واحدهاست. ما هنگامی که در جمهوری دمکراتیک کنگو برای ساخت کارخانه های مس و کوبولت فعالیت می کردیم، شاهد بودیم که کارفرما با خرید به موقع کالا فرصت لازم را برای جبران عقب ماندگی ها در هنگام ساخت و نصب فراهم می کرد. این در شرایطی بود که این کشور فاقد جاده های مناسب برای حمل و نقل بود. در حالیکه ما در منطقه فونگرومی مشغول برنامه ریزی عملیات ساخت و نصب بودیم، دو تیم در استرالیا و آفریقای جنوبی سرگرم طراحی و مهندسی و خرید بودند.
قدری به هندسه و جغرافیایی که ترسیم شد فکر کنید. پروژه در جنوب شرقی کنگو، طراحی و مهندسی در شهر پرت استرالیا و خرید در ژوهانسبورگ آفریقای جنوبی. در حالیکه عملیات مهندسی، تدارکات و ساخت در سه نقطه جغرافیایی دور از هم! اجرا می شد اما درعین حال تمامی این فعالیت ها به یکدیگر مرتبط بود و شما فکر می کردید که به جای سه شرکت، و سه نوع عملیات و سه نقطه جغرافیایی همه کارها توسط یک شرکت و در یک نقطه انجام می شود. این یکپارچگی در سایه بهره گیری از تکنولوژی سیستم های مدیریتی یکپارچه حاصل گردیده بود.
در ترسیم استراتژی پروژه های عظیم پارس جنوبی، با توجه به ده سال تجربه گرانبها و تربیت وسیع نیروهای کارشناس، و ایجاد کانال های متعدد تأمین و تدارک کالا، عدم توجه به پیاده سازی سیستم های یکپارچه مدیریت بنگاه یا ERP چه توجیهی دارد؟ آیا می توان باور داشت که مدیران و دست اندرکاران انجام پروژه های فوق از این موضوع بی اطلاع هستند؟ چرا همچنان بر داشتن نرم افزارهای جزیره ای و گسسته از هم اصرار دارند در حالیکه تا همین اواخر تأمین سیستم های یکپارچه سهل و آسان بود؟ برای کارشناسان آشنا با این محیط، ERP یک وسیله کاملاً شناخته شده است، و اما، در کجا استفاده شده؟ شرکت پتروشیمی آریاساسول، فازهای 4 و 5 پارس جنوبی (به صورت محدود) و در هیچ جای دیگر (منظور پروژه های نفت و گاز و پتروشیمی است). پاسخ به سؤالات مطرح شده جز با حدس و گمان امکانپذیر نیست و لذا از مطرح کردن فرضیه ها اجتناب می کنیم. اما آنچه نمی توان از ابرازش اجتناب کرد، بهره گیری از ابزاری است که برای سرعت بخشیدن به فرآیندهای تصمیم گیری و ارتقای مستمر کیفیت مدیریت الزامی است. اگر برای ساخت یک دستگاه که برای کشور استراتژیک است، نیاز داریم که تمامی دنیا را جستجو کرده، آ ن را تأمین کنیم، حتماً برای ساخت پالایشگاه های گازی نیز، که در عرصه استراتژی کشور نقش کلیدی ایفا می کنند، ملزم به استقرار سیستم های مدیریت یکپارچه هستیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


توصیه اینجانب به مسئولان و دست اندرکاران شرکت POGC این است که تأمین ERP در شرکت های طرف قرارداد ساخت پالایشگاه ها را الزامی کنند. و بله شرکت اندیشه وران نیز از این کار ممکن است منتفع گردد ولی این نفع نباید منبع بغض برای تأمین نکردن آن چیزی شود که برای ساخت پالایشگاه ها از نان شب واجب تر است.



5 استراتژی برای کارکردن با افراد قدرتمند

1395/06/12
12:25
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
5 استراتژی برای کارکردن با افراد قدرتمند
بپذیرید که رئیس شما رئیس شماست. رئیس شما این قدرت و اختیار را دارد که کارهای شما را هدایت نماید؛ و این چیزی است که در هنگام پذیرفتن شغل خود با آن موافقت کرده اید و برای آن، حقوق دریافت می کنید.
به رئیس خود حق اشتباه کردن بدهید. افراد قدرتمند نه کاملند، نه به جای شما هستند. اگر از رؤسای خود توقع بیش از حد داشته باشید، شما را مأیوس خوهند کرد. سعی کنید شرایط را درک نمایید.
شیوه مدیریتی رئیس خود را شناسایی و درک کنید. شیوه های بسیار متفاوتی برای مدیریت وجود دارد که برخی از آنها در شرایط خاص و برای افراد خاص، مناسبترند. نیازها و واکنش های خود را مطابق با شیوه مدیریتی رئیس خود، تعدیل نمایید.
کاری کنید که رئیستان خوب به نظر برسد. اگر عملکرد شما به گونه ای باشد که رئیستان خوب به نظر برسد، مورد تحسین افراد بالاتر سازمان قرار خواهد گرفت. بدیهی است که او درمقابل دریافت این تحسین هاواکنش نشان خواهدداد.
هوشمندانه کارکنید. افراد قدرتمند، کار مؤثر و سودمند را مورد قدردانی قرار می دهند. بیاموزید به شیوه ای کار کنید که بهترین نتایج را در پی داشته باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management




برچسب ها:استراتژی ،

هیچگاه برای تغییر استراتژی زیاد دیر نیست

1395/06/5
10:28
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
هیچگاه برای تغییر استراتژی زیاد دیر نیست

یک شرکت مشاوره ای بزرگ از سوی بخش دولتی برای مدیریت پروژه توسعه یک فرودگاه بزرگ به مناقصه دعوت شده بود. از آنجا که افراد کلیدی این شرکت به کار در یک پروژه خارجی گمارده شده بودند و تصور نمی رفت شانس زیادی برای برنده شدن مناقصه داشته باشد، دعوت به مناقصه از سوی شرکت مزبور رد شد. با این حال، از آنجا که بخش دولتی برای آنکه بتواند مناقصه را برگزار نماید به حداقل سه پیشنهاد نیاز داشت، آن مشاور را وادار کرد تا در مناقصه شرکت نماید؛ و مشاور نگران فرصت های آتی خود گردید.
سه هفته از چهار هفته مهلت آماده سازی پیشنهاد سپری شد و افراد در دسترس مشاور در تلاش تهیه پاسخی معتبر بودند. بعید به نظر می رسید که بتوانند در موعد مقرر پیشنهاد خود را آماده ساخته، ارائه نمایند.
مشاور در بانک اطلاعاتی پرسنل خود در جستجوی یک مدیر پروژه با تجربه بود. هیچکس با تجربه در کار فرودگاه در دسترس نبود اما یک مدیر پروژه، با تجربه ای قابل توجه در مدیریت پروژه وجود داشت. او در حالی که فقط چهار روز کاری و یک تعطیلات آخر هفته را برای تنظیم مدارک لازم فرصت داشت، به این کار گمارده شد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management


مدیرپروژه جدید، جهت پیشنهاد را تغییر داد. او به جای تمرکز بر تکنولوژی فرودگاهی، تمرکز را بر متدولوژی مناسب مدیریت پروژه قرار داد. پیشنهاد به موقع آماده شد و ارائه گردید. چند هفته بعد، با آنکه قیمت پیشنهادی این شرکت پایین ترین قیمت نبود، مناقصه را برنده شد که این امر موجب تعجب پرسنل آن گردید.
از آنجا که در پیشنهاد این شرکت، مفاهیم به بهترین نحو ارائه گردیده بود، بخش دولتی این پیشنهاد را از میان سه پیشنهاد موجود، برگزیده و تصویب نموده بود.



مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژی,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|