درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژیک

22.jpg (364×96)11.jpg (364×96)

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

مدیریت استراتژیک

1395/12/12
18:31
امیرحسین ستوده بیدختی
1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیك» جستجو كرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیك و ضرورت و موانع بكارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.
2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیك

تاكنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است. به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است كه وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشكل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.
2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند:

    چه اهدافی باید محقق گردد
    روی كدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمركز كرد
    چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیك

تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.
3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیك

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست. مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اولیه، توزیع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیك» خواهد بود.
4- مزایای مدیریت استراتژیك

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیك نقش مهم‌تری ایفا كنند. مدیران و كاركنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5- فرآیند مدیریت استراتژیك

فرآیند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم كرد:

    تحلیل وضعیت
    تدوین استراتژی
    اجرای استراتژی
    ارزیابی استراتژی

كه این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:
5-1- تحلیل وضعیت

    اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
    تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
    تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند.
5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

    ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
    هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
    ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

    بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت
    مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
    انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این كه عملكردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحی برنامه‌های استراتژیك

در این زمینه اولین مشكلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیك در سازمان‌ها كه این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشكل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند كه برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیك از خود نشان ندهند كه مهمترین آنها عبارتند از:

    عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
    خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
    توجه مدیران به حفظ وضع موجود
    درهم آمیختگی دشواری‌های مشترك مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملكرد روزانه
    كامیابی‌های گذشته سازمان
    اشتباه تلقی كردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
    نارسایی در كاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیك

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


یكی از پژوهشگران مدیریت استراتژیك، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیك» به بیان خطاها و مشكلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بكار رود و در كاركنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
خطای مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اینكه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند كه باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

    اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
    جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
    تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
    مشاركت: چه كسانی بایستی مشاركت داشته باشند و در چه زمانی.
    مخاطرات: مخاطراتی كه مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را كاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و كاركنان، استراتژی‌ها را به طور كامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

كاركنان باید به منظور اجرای استراتژی كاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی كه بطور مستقیم در فرایند اجرا مشاركت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن كاهش می‌یابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مدیریت ارشد كاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز كاهش می‌یابد.
خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یك محیط پویا و متغیر فعالیت می‌كنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی كه این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، كاركنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
خطای مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار

یك مخاطره دیگر عبارت است از این كه تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش كنند كه كسب و كاری دارند كه باید به اداره آن بپردازند.

هرم اهداف

1395/09/12
14:51
امیرحسین ستوده بیدختی
هرم اهداف

برنامه ریزی استراتژیک مؤثر، برای موفقیت هر کسب و کاری ضروری است. اما هر قدر هم استراتژی شما خوب باشد، اگر افرادتان آنرا درک نکنند، شکست خواهد خورد. بنابراین، کسب و کار شما، هم به برنامه ریزی استراتژیک مؤثر نیاز دارد و هم به انتشار مناسب آن در میان افراد. یکی از تکنیک های متداول برای انتشار گرافیکی استراتژی، "هرم اهداف" نام دارد.
شیوه های بسیاری برای تشریح استراتژی وجود دارد. یکی از رویکردها، که ساختار هرمی را بخوبی نمایان می سازد، اندیشیدن به استراتژی کسب و کار در پاسخ به پرسش های زیر است:

    چرا آنچه را که انجام می دهیم، انجام می دهیم؟
    چه چیزی را لازم است انجام دهیم تا به اهداف مورد نظر دست یابیم؟
    واقعاً چگونه می خواهیم آنچه را که باید انجام شود، انجام دهیم؟
    چه کسی (یا چه چیزی) این اطمینان را ایجاد می کند که آنچه باید انجام شود، انجام شده است؟

پاسخ دادن به این پرسش ها می تواند به شما کمک کند که به گونه ای بسیار فراگیر، استراتژی خود را بند به بند تشریح کنید، به طوری که عناصر کلیدی مورد نیاز در یک برنامه استراتژیک را پوشش دهد:

    پرسش 1- "چرا"- به ارزش ها، مأموریت، و دیدگاه سازمان شما اشاره می کند.
    پرسش 2- "چه چیزی"- اهداف و آرمان ها را پوشش می دهد.
    پرسش 3- "چگونه"- اقدامات لازم برای تحقق اهداف رابیان می کند.
    پرسش 4- "چه کسی"- به افراد، سیستم ها و ابزارهایی که اینها را تحویل می دهند، اشاره می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


هرمی از پرسش ها پدیدار می شود: برای پاسخ دادن به پرسش 4، باید به پرسش 3 پاسخ دهید؛ برای پاسخ دادن به پرسش 3، باید به پرسش 2 پاسخ دهید؛ و برای پاسخ دادن به پرسش 2، باید به پرسش 1 پاسخ دهید.
عناصر سازمانی سطح بالا، یعنی ارزش ها، مأموریت و دیدگاه (چرا)، در کسب و کار جاری می شود و تمامی جنبه ها را در بر می گیرد.
به همین ترتیب، اهداف و آرمان ها (چه چیزی) جریان می یابند تا اقدامات و رویکردهای لازم را تعیین کنند (چگونه).
و تمامی این عناصر برنامه ریزی، به منابع معین (افراد، سیستم ها و غیره) نیاز دارند تا آن اقدامات به انجام برسند (چه کسی).

آیا می دانید که از بین پروژه هایتان، کدام را باید اول شروع کنید ؟

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
برخی پروزه ها هستند که نباید شروع شوند ! ممکن است در مقایسه با سایر کارها الویت کمتری داشته باشند و یا نتایج زیان بخشی داشته باشند که در ابتدای امر،آشکار نباشند. بنابر این قبل از شروع پروژه ها باید آنها را الویت بندی کرد. این کار در هر سطحی باشد تنها با انجام 8 مرحله عملی است:

1-   فهرست پروژه هائی که در حیطه مسئولیت شماست، چه در جریان  و چه به صورت ایده، تهیه کنید.

 

2-   برای هر یک از پروژه ها میزان نیاز و یا فرصتی که ایجاد می شود را تعیین کنید.

3-   برای هر پروژه، زمانهای تحویل و بودجه را بصورت تقریبی تعیین کنید. در این مرحله نیازی به تخمین های دقیق نیست و تخمین ها جهت مقایسه پروژه ها با یکدیگر است.

4-   نظر کلی در مورد شدنی بودن (Feasibility) هر پروزه را معین کنید. این کارها تا حدودی با حدس و امید همراه است.

5-   میزان ریسک (امکان شکست) همراه هر پروزه را تعیین کنید. این مرحله در ارتباط با مرحله 4 است. بیشتر شدنی بودن در بیشتر موارد منجر به ریسک کمتر می شود. اما وقتی مقدار زیادی پول در بین باشد، بیشتر شدنی بودن می تواند ریسک بالائی را هم به همراه داشته باشد.

6-   لیست پروژه ها، اهداف، شدنی بودن و ریسک آنها را با مدیر یا رئیس خود (و کارفرما) و سایر اعضای تیم پروژه مرور کنید تا اینکه روی پروژه ها به اتفاق نظر برسید. هر چقدر پروژه ها پیچیده تر باشند، اخذ نظرات دیگران، قبل از الویت بندی کارها اهمیت بیشتری پیدا می کند.

7-   پروژه هائی که نامناسب یا ناشدنی هستند از لیست حذف کنید و باقیمانده را الویت بندی کنید. ممکن است این فرآیند نیاز به تشکیل جلساتی با رئیس یا کارفرمای شما نیز داشته باشد.دلایل حذف پروژه می تواند یکی از موارد ذیل باشد :

-     کمبود پول، نیروی انسانی، مهارتها، زمان یا سایر منابعی که برای موفق شدن پروژه مورد نیازند.

-     اهدافی که با اهداف بلند مدت سازمان یا شرکت در تضاد باشد.

-     خروجی هائی که با سیاستها و قوانین موجود مخالف باشند یا روی موقعیت و تصویر عمومی سازمان تأثیر منفی بگذارند.

-     قادر نبودن به انجام سریع پروژه

-     تضاد با سایر پروژه ها ی در حال پیشرفت یا برنامه ریزی شده با الویت بالا در مصرف منابع کلیدی . بعضی پروژه ها مورد نیازند ولی به خاطر تقدم ها یا زمانبندی نامناسب رد می شوند. این پروژه ها ممکن است در بررسی های بعدی، وقتی پروژه های دیگر انجام شدند، الویتشان تغییر کند.

-     حال مهمترین پروژه را انتخاب و روی آن کار کنید. اول باید این پروژه را مدیریت کنید.

 

مراقب پروژه های عزیز دردانه باشید !

مردم غالباً پروژه هائی را که می خواهند انجام دهند نسبت به پروزه هائی که واقعاً باید انجام شوند در الویت قرار می دهند. اگر پروژه ای به خاطر دلائل شخصی انتخاب گردد و نه آرمانهای شرکت، باید مراقب بود ! این پروژه ها می تواند باعث هدر رفتن منابع و تأثیر منفی روی نتایج حرفه ای شما بشود.


شركت‏های پیمانكار عمومی (GC)

-
-
امیرحسین ستوده بیدختی
تعاریف

پیمانكار عمومی [GC]:

پیمانكاری است كه مسؤول آماده سازی، هماهنگی و تكمیل تمامی كارهای یك پروژه است(ISO6707-2).

در این مقاله GCرا به شركت هایی نسبت داده‏ایم كه در هدایت و مدیریت طرح ها و پروژه های صنعتی زیربنایی دارای تجربه و تخصص بوده و با تكیه بر دانش و ابزارهای مدیریتی خود، اجرای پروژه ها را به صورتEPCیا    Turn-keyبر عهده می‏گیرند.

قراردادهای كلید دردستTURN-KEY:

پروژه هایی است كه در آن كل فعالیت‏های لازم برای به ثمر رسیدن یك پروژه را از مرحله طراحی تا ساخت را به یك پیمانكار واگذار می‏شود. به تعبیر ساده، مقدار مشخصی پول در قالب یك قرارداد به پیمانكار پرداخت می شود تا كلید پروژه ساخته شده را به كار فرما تحویل دهد .

پروژه های مهندسی، تدارك، ساخت (EPC) :

نام دیگری است كه معمولا معادل همان پروژه كلید در دست در نظرگرفته می شود. در چنین پروژه‏هایی تمام فعالیت‏های لازم برای اجرای پروژه از مرحله طراحی و مهندسی تا تداركات و ساخت نهایی بر عهده یك پیمانكار گذاشته می شود.

پیمانكاران عمومی و پروژه های Turn-key  در همه‏ی صنایع و در اندازه‏های متفاوت وجود دارند. نمونه كوچكش ساختمان سازهایی هستند كه در قالب یك قرارداد، تمام كارهای ساخت یك خانه را انجام  می‏دهند.

پیمانكار عمومی در حقیقت گره انتهایی شبكه‏ای از شركت‏های مختلف مهندسی و تأمین و ساخت است كه به همراه هم یك پروژه كلید در دست را پیش می‏برد.

 

       اهداف تشكیل GCها در ایران

 

GCها با توجه به نیاز جهانی به  مدیریت چنین پروژه‏هایی كه به‏طور معمول به تكنولوژی‏های پیچیده نیز نیاز داشتند، بوجود آمدند.

در كشور ما به دلیل  فقدان سرمایه‏های خصوصی كلان و عدم امنیت سرمایه‏گذاری لازم برای چنین حجمی از سرمایه، معمولاً  GCها با حمایت‏های دولتی پا به عرصه وجود می‏گذارند به طور اجمالی شاید بتوان اهداف تشكیل GC  ها در ایران را به شرح زیر خلاصه نمود:

1- كاهش ریسك صاحبكاران یا صاحبان پروژه‏ها و طرح‏ها در خصوص

§        اجرای زمان‏بندی انجام شده

§        هزینه‏ها

§        كیفیت

2 - مستندسازی تجربیات جهت به‏كارگیری در طرح‏ها و پروژه‏های آینده

3- افزایش بهره‏وری و استفاده مناسب از فن‏آوری‏ها

4- استفاده مطلوب از سرمایه‏گذاری‏های انجام شده قبلی

5- كاهش هزینه‏های اجرای طرح

§        -خردكردن طرح‏ تا حد منطقی به مجموعه‏های نسبتاً منطقی

§        شناسایی سازندگان، پیمانكاران بالقوه

§        استفاده از منابع انسانی و مالی سازندگان، پیمانكاران در جهت اجرای طرح

§        عدم سرمایه‏گذاری موازی

6- ارتقای سطح تكنولوژی پیمانكاران و سازندگان 

§     همكاری با شركت‏های پیشرو خارجی

§     جذب تكنولوژی روز دنیا

7- رسیدن به خودكفایی نسبی

 انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران Iran construction Engineering management association

       فرآیندهای GC:

مؤلفان مختلف راجع به فرآیندها و فازهای انجام چنین پروژه‏هایی تعداد متفاوتی از مراحل را پیشنهاد می‏كنند.

تعدد مراحل می‏تواند بسته به جامعیت طرح مبحث و سطح كل‏نگری موجود در فرآیندهای كم و زیاد شود. اصلی‏ترین فرآیندهای یك سازمان عبارتند از اولین سطح فرآیندی یك سازمان (پس از دیدن كلیت سازمان به شكل یك فرآیند) كه یك سری ورودی را به یك سری خروجی تبدیل می‏كنند.با توجه به نمودار زیر اگر بخواهیم فرآیند كلی یك شركت GCرا به شكل جعبه زیر نشان بدهیم كه ورودی‏ها(اطلاعات و پول) را به خروجی (یك مجموعه ساخته شده آماده بهره‏برداری) تبدیل می‏كند، اولین سطح پایین‏تر از آن درمتراكم‏ترین شكل (یعنی هیچ دو جعبه ای این سطح را نتوان تحت یك فرآیند با نام منحصر به‏فرد درآورد).فرآیند‏های بازاریابی، مهندسی، تدارك و ساخت در لایه اول وبه همین ترتیب فرآیندهای هریك در لایه‏های پایین‏تر طاحی می‏شوند

در هرصورت مدیریت پروژه‏های EPC، یك اتفاق مقطعی نیست بلكه یك روند است و برای بهبود كارایی در انجام چنین پروژه‏هایی لازم است تا كار در دو حیطه بهبود یابد.

اول در حیطه افرادی كه كار را انجام می دهند و دوم در حیطه فرایندها.

باید هم قابلیت و توانایی افراد و هم قابلیت توانایی فرایندها را بالا برد. برای بهترین نحو انجام مدیریت پروژه خوب است یك مدیریت پروژه فرایند را مدنظر داشت كه شامل همه فرایندهای كاری در زیر فرایندها نیز می‏شود


مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژیک

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب ابر استراتژیک,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|