مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت http://icema.ir 2019-04-18T18:59:39+01:00 text/html 2019-04-16T07:48:02+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی پروژه ها نیاز به هماهنگى امنیتى از سوى بسیارى از گروه ها دارند http://icema.ir/post/2800 <div>در دهه 1980 و قبل از آن، در بسیارى از شركت ها، حتى برخى از شركت هاى بزرگ، غیرمعمول نبود كه وارد شركت بشوید و بدون هیچگونه چالشى هر كسى را كه مى خواستید، ملاقات كنید. اكنون آن روزها سپرى شده است. در 15 سال اخیر، شركت ها نسبت به نیار به امنیت در تمامى سطوح، بسیار آگاه تر شده اند. اكنون هدف این است كه تمامى كاركنان به هر چیزى كه براى انجام وظایف شغلى خود نیاز دارند، دسترسى داشته باشند- و نه چیزى بیشتر!</div><div>امنیت، یك اصطلاح گسترده است و تعیین سیاست امنیتى كلى شما، نیاز به كمك بسیارى از بخش هاى مختلف سازمان دارد. بیایید نگاهى بكنیم به تعدادى از این بخش ها:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/465456454.jpg"></div></div></div><div> خدمات: بخش خدمات شما معمولاً مسئولیت ایمنى و امنیت فیزیكى افراد شركت را بر عهده دارد. این بخش، نوعاً مسئول گذاشتن نگهبان در مقابل ساختمان ها، ایجاد قسمت پذیرش كه تمامى بازدیدكنندگان در آنجا به انتظار مى نشینند، صدور مجوز براى كاركنان و پیمانكاران مجاز، تهیه و تنظیم تجهیزات خواندن مجوزها، و غیره مى باشد.</div><div> منابع انسانى ( HR ): این بخش، دو نقش اصلى در امنیت بازى مى كند. اول، توسعه سیاست هاى ایمنى و امنیتى مانند: آزار و اذیت در محل كار، تهدیدها، مجازات ها و غیره. دوم، كمك به تعیین عواقب ناشى از رفتارهاى ناخواسته و بى احتیاطى ها در ارتباط با امنیت.</div><div> ممیزى: ممیزان داخلى و خارجى شما معمولاً مایلند اطمینان حاصل كنند كه از سیاست هاى خوب و صحیح امنیتى برخوردار هستید و از این سیاست ها پیروى مى كنید.</div><div> واحدهاى حرفه اى: هر واحد حرفه اى باید سیاست هاى امنیتى اى داشته باشد كه اطلاعات حرفه اى، داده هاى خام، گزارش ها، اسرار تجارى و غیره را پوشش دهد.</div><div> مدیریت شبكه: این گروه، در شركت هاى مختلف نام هاى متفاوتى دارد، اما آنها كسانى هستند كه مسئول امنیت، قابلیت اطمینان ویكپارچگى شبكه كامپیوترى هستند. این گروه اطمینان حاصل مى كنند از اینكه كل شبكه در مقابل هكرها امن است، فایروال ها شبكه را از دسترسى خارجى محافظت مى كنند، و داده ها و پایگاه هاى داده، محافظت شده و امن هستند.</div><div> توسعه فناورى اطلاعات: گروه توسعه باید سطحى مناسب از امنیت را در برنامه هاى كاربردى شركت ایجاد كند، از جمله گذرواژه هاى دسترسى به برنامه ها و اطمینان از دسترسى افراد به اطلاعاتى كه براى انجام وظایف شغلى خود نیاز دارند.</div> text/html 2019-04-09T07:44:55+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی یادگیرى مبتنى بر شبیه سازى براى گسترش نوآورى یا تغییر در جوامع هدف http://icema.ir/post/2799 <div>شبیه سازى SPREAD به تیم ها امكان مى دهد كه تاكتیك هاى مختلف "چه مى شود اگر" را، براى گسترش هر گونه نوآورى یا تغییر در یك جامعه هدف، بررسى كنند. SPREAD مى تواند به صورت رقابتى توسط چند تیم به طور همزمان مورد استفاده قرار گیرد تا كیفیت یادگیرى و گزینه هاى تاكتیكى در دسترس را بتوان به راحتى براى هر كمپین، سفارشى كرد.كاربردهاى&nbsp; نوعى SPREAD موارد زیر را شامل مى شود:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/5555.jpg"></div></div></div><div>&nbsp; روانه كردن محصولى جدید به درون جوامع مشترى</div><div>&nbsp; برنامه هاى تغییر در مقیاس بزرگ در درون سازمان ها</div><div>براى كسب اطلاعات بیشتر، مى توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید:</div><div>http://dashboardsimulations.com/businessgames/spread-innovation-spreader/</div><div><br></div> text/html 2019-04-02T07:37:28+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 5 دلیل براى استخدام افراد "بدون تجربه حرفه اى" http://icema.ir/post/2798 <div> افراد دچار عادت هاى فكرى مى شوند. كسى كه كارمشابهى را در یك شركت دیگر انجام داده است، درباره فرآیندها، تصمیم ها، روش ها یا استراتژى ها، به راحتى یك فرد بى تجربه، سؤال یا مطالعه و بررسى نمى كند. بهترین پرسشى كه یك كارمند مى تواند بپرسد، این است كه: "چرا كارها را به این روش انجام مى&nbsp; دهیم؟"؛زیرا با این پرسش، گفتگویى آغاز مى شود كه بشدت&nbsp;به آن نیاز هست.&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/klj.jpg"></div><div> هنگامى كه شرایط، وادارمان مى كند تا حرفه اى جدید را بیاموزیم، ما آنچه را كه در حرفه هاى دیگر آموخته ایم،به كار مى گیریم- و نتایج این امر مى تواند تكان دهنده باشد. تازه كاران حرفه اى توسط راهكارهاى برتر، كه همچون وحى مُنزَل به دفعات به آنها تحمیل شده است، محدود نگردیده اند. آنها از یك زاویه جدید به مسائل و مشكلات شما مى نگرند، و فرصت ها و راه حل هاى تازه اى را مى بینند.</div><div> افرادى كه مشاغلى مشابه را بارها و بارها انجام داده اند،ممكن است نسبت به شیوه هاى سنتى خود متعصب باشند. اگر كسى را مى خواهید كه درباره كارى، از نو بیندیشد و تصویرى جدید از آن كار ایجاد نماید، چنین افراد متعصبى بدترین گزینه ها هستند. آنها تمایلى ندارند آنچه را كه در شركت شما متفاوت است، بیاموزند. آنها شیوه هاى استاندارد خود را دارند و به این شیوه ها&nbsp; چسبیده اند!&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> وقتى كه فردى بدون تجربه حرفه اى را استخدام مى كنید، خودتان نیز به عنوان یك مدیر به چالش كشیده&nbsp; مى شوید. شما او را وادار مى كنید كه با دنیاى شما مواجه شود، و این یك تجربه آموزنده است. شما مجبورید به گونه اى متفاوت او را آموزش دهید؛ در نتیجه، پرسش و&nbsp; پاسخ هایى میان شما رد و بدل خواهد شد كه شاید سال ها یا حتى هرگز، به آنها نیندیشیده باشید.&nbsp;</div><div> با استخدام یك فرد بى تجربه به ایده هایى متفاوت دست خواهید یافت- و این، چیز ارزشمندى است كه هر مدیرى به آن نیازمند است.</div> text/html 2019-03-25T21:28:55+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی از گزارش هاى وضعیت براى مدیریت انتظارات استفاده كنید http://icema.ir/post/2797 <div><div>گزارش هاى وضعیت معمولاً به آن اندازه كه باید باشند، مؤثر نیستند. این،هم در مورد اعضاى تیم كه گزارش وضعیت را به مدیر پروژه ارائه مى كنند</div><div>و هم براى مدیران پروژه كه این گزارش ها را به ذى نفعان اصلى عرضه مى نمایند، صحت دارد. یكى از دلایل اصلى این امر، آن است كه افرادى كه این گزارش ها را تهیه مى كنند به آن به عنوان یك كار عادى و روزمره مى نگرند، نه به عنوان شیوه اى براى انتشار اطلاعات باارزش. شما معمولاً یك گزارش وضعیت دریافت مى كنید كه خیلى خلاصه است و هیچ چیزى نمى گوید، یا برعكس، گزارش وضعیتى دریافت مى كنید كه شامل تمامى فعالیت هایى است كه یك فرد انجام مى دهد.كسى كه گزارش وضعیت را تهیه مى كند باید آنرا به گونه اى بنویسد كه خواننده بتواند از اطلاعات موجود در آن در فرآیند تصمیم گیرى استفاده كند. اطلاعات باید داراى ارزش باشند. نویسنده باید از خود بپرسد كه اطلاعات گزارش وضعیت، در آنجا درج مى شود تا چیز ارزشمندى را اعلام كند یا فقط براى آن است كه فضا را پر كند.گزارش هاى وضعیت، نوعاً باید بر موارد زیر تمركز داشته باشند:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/Untitled.jpg"></div><div> آنچه كه انجام شده، در مقایسه با آنچه كه در برنامه زمانبندى آورده شده است.</div><div> توضیحات درباره كارهایى كه باید تكمیل مى شد اما از زمانبندى عقب افتاده است.</div><div> مشكلات (مسائل) موجود، تأثیر آنها بر روى پروژه، و اینكه براى برطرف كردن آنها چه كارى انجام مى شود.</div><div> درخواست هاى تغییر محدوده پروژه.</div><div> ریسك هایى كه به تازگى شناسایى شده اند.</div><div> مشاهداتى كه براى خواننده مفید خواهد بود.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>اگر شما در گزارش هاى وضعیت خود، بر این نوع اطلاعات تمركز كنید، متوجه خواهید شد كه این اطلاعات، معنى دار هستند و مى توانند براى كمك به مدیریت پروژه و آگاه نگه داشتن ذى نفعان، مورد استفاده قرار گیرند. اگر وقایع كم اهمیت و بدیهى را گزارش كنید، افراد به گزارش هاى شما توجه نخواهند كرد.</div><div>فركانس گزارش دهى وضعیت، به طول پروژه و سرعت لازم جهت واكنش بستگى دارد. مثلاً اگر طول پروژه شما دو ماه باشد و مدیر پروژه، گزارش وضعیت را به صورت ماهیانه از اعضاى تیم دریافت كند، در صورتى كه مشكلى گزارش شده باشد، زمان كافى براى پاسخگویى وجود نخواهد داشت. یك قانون سرانگشتى، به شرح زیر است:</div><div> پروژه هاى كوچك ممكن است نیازى به گزارش وضعیت رسمى نداشته باشند.</div><div> در پروژه هاى متوسط، اعضاى تیم باید هر هفته گزارش وضعیت را ارائه كنند.</div><div> در پروژه هاى بزرگ، اعضاى تیم باید گزارش وضعیت را به صورت هفتگى یا احتمالاً هر دو هفته یك بار ارائه نمایند.</div><div>به روز رسانى وضعیت نیز تا حدى بستگى به موقعیت دارد. مثلاً اگر فعالیت هاى بحرانى در حال وقوع باشد، شاید لازم گردد كه به روز رسانى وضعیت به طور روزانه انجام و اعلام شود. چنین وضعیتى ممكن است حوالى زمان نصب، هنگامى كه در واپسین روزهاى پروژه كارهاى بسیارى باید در هماهنگى با هم انجام شود، اتفاق بیفتد.</div></div> text/html 2019-03-19T19:43:46+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی روش مناسب برای انتخاب یک فروشنده http://icema.ir/post/2796 <div>زﻣــﺎن ﻫﺎﯾــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮاى رﻓــﻊ ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ در ﺟﺴﺘﺠﻮى ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺸﺎوره، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﮑﻤﯿﻠﻰ، ﻧﺮم اﻓﺰار، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻏﯿﺮه ﺑﺎﺷﺪ. ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه، دﺷــﻮار ﻧﯿﺴــﺖ اﻣﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ وﻗﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ. در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب&nbsp;</div><div>ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: ﺟﻤـﻊ آورى و رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷـﻨﺪه: اﮔﺮ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺘﺎن ﭼﯿﺴﺖ، اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ&nbsp;ﺑﻮد. ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﻧﻈﯿﺮ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/555777777777777777.jpg"></div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>چگونه از فروشنده استفاده خواهیم کرد؟&nbsp;ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻠﻰ را ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؟&nbsp; آﻧﻬﺎ ﭼﻪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻠﻰ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد؟&nbsp; آﯾﺎ ﺑﻪ ارﺟﺎﻋﺎﺗﻰ ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ؟&nbsp; ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى ﻗﯿﻤﺖ ﮔﺬارى ﻣﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ﺑــﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻧﯿﺎزﻫــﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﯾﮏ ﻣﻘﯿﺎس ﻋﺪدى، ﯾــﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺎد/ ﻣﺘﻮﺳــﻂ/ ﮐﻢ، ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى وزن دﻫﻰ دﯾﮕﺮ، وزﻧﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺴﺒﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮔﺮدد. ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و وزن ﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺻﻠﻰ و ذى ﻧﻔﻌﺎن، ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﻮد. ﺗﻬﯿـﻪ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻃﻮﻻﻧـﻰ ﻓﺮوﺷـﻨﺪﮔﺎن )اﺧﺘﯿـﺎرى(: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷﻤﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ، ﺟﺴﺘﺠﻮ ﮐﻨﯿــﺪ. اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺟﺴــﺘﺠﻮ در اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ، ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻼت ﺗﺠﺎرى، ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺎ ﺳــﺎﯾﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ و ﻏﯿﺮه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺧﺎﺻﻰ را از ﻗﺒﻞ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺮوﯾﺪ. ﺗﻬﯿﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن: ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃﻮﻻﻧﻰ را ﻣﻮرد ﯾﮏ ارزﯾﺎﺑﻰ اوﻟﯿﻪ و ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﻻﯾﻞ آﺷﮑﺎرى ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ را ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺪف اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻮﺗﺎه از ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه اى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷــﻤﺎ را ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺷﻤﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن&nbsp;</div><div>اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﻓﺮﺳﺘﯿﺪ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﺷﺎن را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ. ارزﯾﺎﺑﻰ ﭘﯿﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ: ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ، ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ درﺧﻮاﺳــﺖ ﺷﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در ﭘﺎﺳﺦ، ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ارﺳﺎل ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ اﯾﻦ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدﻫﺎ را در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب، ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. ﻓﺮوﺷﻨﺪه اى ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز را ﮐﺴــﺐ ﮐﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺮدﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺘﺨﺎب اول و دوم&nbsp;</div><div>را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﻧﺠـﺎم اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻬﺎﯾﻰ و ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮاى ﻗـﺮارداد: در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در ﺑﺴﯿﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎى ﻧﻬﺎﯾﻰ را اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻰ ﺧﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﺗﺪارك، ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻗﺮارداد، ﻣﺬاﮐــﺮه ﮐﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮات، رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ ﻧﺒﻮد، ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎدﮔﻰ آﻧﺮا داﺷــﺘﻪ&nbsp;ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ اﻧﺘﺨﺎب دوم، و ﯾﺎ ﺳﻮم ﺧﻮد ﺑﺮوﯾﺪ.</div> text/html 2019-03-13T13:57:00+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺣﺎﻟﺖ "ﻓﻠﻮ" Flow را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺳﯿﺪ http://icema.ir/post/2795 <div>ﻫﺮ ﻓﺮد ﻋﺎدى در ﻫﺮ روز 70،000 ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، و اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﯾﺎد ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﻬﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﺮا دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎم ﮔﯿﺮاﻧﻪ، ﺑﻬﺮه ورى ﺷﻤﺎ را ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.</div><div>ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﺴــﻠﯿﻢ ﻃﻮﻓﺎن اﻓﮑﺎرى ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺘﺎن ﻫﺠﻮم ﻣﻰ آورد، ذﻫﻦ ﺷــﻤﺎ ﻣﺨﺘﻞ و دﭼﺎر ﺑﻰ ﻧﻈﻤﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد، و ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﺮ اﻓﮑﺎر ﻧﺎﺧﻮاﻧﺪه ﺗﺄﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ، ﻗﺪرت ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ دﻫﯿﺪ.</div><div>ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻓﮑﺎر ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻓﮑﺮ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، ﻧﻪ واﻗﻌﯿﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﻣﻨﻔﻰ، ﮔﯿﺞ ﮐﻨﻨﺪه و ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ اى را ﮐﻪ ﺻﺪاى دروﻧﺘﺎن ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﺑﺎور ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺴــﯿﺎر دﺷــﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻗﺪرت اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﮐﺎﻫﺶ دﻫﯿﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/4646546465465.png"></div><div>در ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﮐﻪ اﺧﯿﺮاً در ﻣﻮرد ﺳــﺎﻟﺨﻮردﮔﻰ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ، ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدﯾــﺪه ﮐﻪ اﺟﺎزه ﺑﻰ ﻧﻈﻤﻰ دادن ﺑﻪ ذﻫﻦ، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺣﺲ ﺑﺪ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ، واﻗﻌﺎً ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﺑﺪ اﺳــﺖ. ﯾﮏ ذﻫﻦ ﺑﻰ ﻧﻈﻢ و آﺷــﻔﺘﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺑﻪ اﺳﺘﺮس ﺑﺎﻻ، ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺎﻓﻰ ﺷﺪﯾﺪ، و ﺗﺤﺮﯾﮏ ﭘﺬﯾﺮى. اﯾﻦ اوﺿــﺎع، ﺑﻬــﺮه ورى را ﻓﺮو ﻣﻰ ﻧﺸــﺎﻧﺪ و ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﻣﺸــﮑﻼت ﺳــﻼﻣﺘﻰ از ﺟﻤﻠﻪ: اﻓﺰاﯾــﺶ وزن، ﺑﯿﻤﺎرى ﻫــﺎى ﻗﻠﺒﻰ، ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮاب، و ﺳﺮدردﻫﺎى ﻣﯿﮕﺮﻧﻰ.</div><div>Edward Hallowell، درﻣﺎﻧﮕــﺮى ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ذﻫﻦ ﻫﺎى آﺷــﻔﺘﻪ ﺧﻮد ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﻨﺪ، ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻓﺮدى دﺳــﺘﺨﻮش ﺗﻬﺎﺟﻢ اﻓﮑﺎر ﺑﯿﺸﻤﺎر ﺧﻮد ﻣﻰ ﺷﻮد، ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﻰ اﻓﺘﺪ: ﻓﺮد ﻗﻀﺎوت ﻫﺎى ﺗﺤﺮﯾﮏ ﺷﺪه اى اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و از روى ﺧﺸــﻢ ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺟﻠﻮى اﯾﻦ اﻓﮑﺎر را ﺑﮕﯿﺮد. او اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮى، ﺣﺲ ﺷﻮخ ﻃﺒﻌﻰ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻫﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ. او ﺗﺼﻮﯾــﺮ ﮐﻠﻰ و اﻫﺪاف و ارزش ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ اﯾﺴــﺘﺎدﮔﻰ ﮐﺮده، از ﯾﺎد ﻣﻰ ﺑﺮد. او ﺧﻼﻗﯿﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.".</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>از ﺳــﻮى دﯾﮕﺮ، ﯾﮏ ذﻫﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎﻓﺘــﻪ، وارد وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻓﻠﻮ" ﺣﺎﻟﺘﻰ ﺧﻮش از ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ، ﮐﻪ ﺷﻤﺎ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺑــﻪ دور از اﻓﮑﺎر ﻣﻨﺤــﺮف ﮐﻨﻨﺪه، ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ در ﯾﮏ ﮐﺎر ﻏﺮق ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ. وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﺷــﻤﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻰ ﺳــﺎزد ﮐﻪ از ﮐﺎر ﺧﻮد ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﺪ و در اوج ﭘﺘﺎﻧﺴــﯿﻞ ﺧﻮد ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐــﻪ اﻓﺮادى ﮐﻪ در وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﭘﻨﺞ ﺑﺎر ﺑﻬﺮه ورﺗﺮ از&nbsp;</div><div>زﻣﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻗﺮار ﻧﺪارﻧﺪ.</div><div>ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ و ﻣﻨﻈﻢ ﮐﺮدن اﻓﮑﺎر ﺧﻮد و رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻠﻮ"ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ:</div><div> ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭼﺎﻟﺶ را در آﻧﭽﻪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.</div><div> ﻫﯿﺠﺎﻧﺎت ﺧﻮد را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div> ﺑﻪ ﺧﻮد، اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﺪﻫﯿﺪ.</div><div> ﭘﺲ از اﺳــﺘﺮاﺣﺖ، ﻣﺠﺪداً اﻓﮑﺎر ﺧــﻮد را ﺑﺮ ﮐﺎرى ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ&nbsp;دﻫﯿﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺳﺎزﯾﺪ.</div> text/html 2019-03-06T13:09:27+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 10 ﭘﺮﺳﺶ ﮐﻪ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎى ﺷﻐﻠﻰ ﻧﺒﺎﯾﺪ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ http://icema.ir/post/2794 <div><div>ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺷــﻤﺎ ﭼﯿﺴــﺖ؟ )ﺑﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ رﺑﻄﻰ ﻧﺪارد و ﻣﺘﺄﺳــﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻧﮓ ﻓﻀﻮﻟﻰ و ﮔﺴﺘﺎﺧﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ زده ﺷﻮد.(ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﺳــﺎﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ )ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ رﺑﻄﻰ ﻧﺪارد، ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ ﯾﮏ ﭘﺴﺖ و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ را اراﺋﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ.(ﭼﺮا ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ؟ )اﮔﺮ ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﻣﺮا اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ! ﻣــﻦ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ؟ ﭼﺮا ﻣــﺮا ﺗﺤﻘﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﻣﻦ ﻫﻨﻮز ﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ داﻧﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷــﻐﻞ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ، و اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ، ﮐﻤﮑﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ.(ﻣﻌﺪل داﻧﺸــﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﻮده اﺳﺖ؟ )اﮔﺮ ﺷﺨﺺ، ﺗﺎزه داﻧﺸﮕﺎه را ﺗﻤﺎم ﮐﺮده ﺑﺎﺷــﺪ، ﺷــﺎﯾﺪ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ. ده ﺳــﺎل ﺑﻌﺪ از ﻓﺎرغ اﻟﺘﺤﺼﯿﻠﻰ، ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ، ﻧﺸﺎﻧﻪ اى اﺳﺖ آﺷﮑﺎر ﻣﺒﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ رﻗﺎﺑﺘﻰ ﺑﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﺣﺎﮐﻢ اﺳﺖ.(رﺋﯿﺲ ﻗﺒﻠﻰ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ؟ )ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ رﺋﯿﺲ ﻗﺒﻠﻰ ﻣﻦ ﺑﺮ ﻣﻦ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدم ﺗﺴﻠﻂ و ﻧﻔﻮذ دارد؟</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/555777666.png"></div></div></div><div>(ﺳــﻪ ﺻﻔﺘﻰ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﭼﯿﺴﺖ؟ )ﻣﺎ در ﻣﻮرد ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ- ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺮداﺷــﺘﻰ دارم. ﻣﻰ ﺷﻮد ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺑﺎزى ﻧﮑﻨﯿﻢ؟ ﻧﮑﺘﻪ: اﻓﺮاد را ﻧﻤﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺳﻪ ﺻﻔﺖ ﻣﺘﮑﻰ داﻧﺴﺖ و ﻣﺤﺪود ﮐﺮد؛ آﻧﻬﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺮ از اﯾﻨﻬﺎ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺷﻤﺎ ﻧﺎراﺣﺖ ﮐﻨﻨﺪه و اﺑﻠﻬﺎﻧﻪ اﺳﺖ.(ﺑﺎ ﭼﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ؟ )ﻣﻦ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ درك ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا ﭼﻨﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ؛ درﺳﺖ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺑﺨﻮاﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻢ ﺷــﻤﺎ ﯾﺎ رﺋﯿﺴــﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، رﺑﻄﻰ ﺑﻪ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻧﺪارد.(در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ؟ )ﺷﻤﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ؟(ﭼــﺮا ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ؟ )ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ؟ ﻣﻦ در اﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﺮده ام، درﺳــﺖ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺷــﻤﺎ. آﯾﺎ ﺣﻀﻮر ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻣﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﮕﯿﺮم ﮐﻪ ﻗﺼﺪ اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﺮا دارﯾﺪ؟ ﻣﻦ ﻓﻘﻂ آﻣﺪه ام ﺗﺎ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﻦ دارﯾﺪ، ﺑﺸﻨﻮم.(اﮔﺮ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺣﯿﻮان ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ، ﮐﺪام ﺣﯿﻮان را ﺗﺮﺟﯿــﺢ ﻣﻰ دادﯾﺪ؟ )ﻣﺎ در ﻣﻬﺪ ﮐﻮدك ﻧﯿﺴــﺘﯿﻢ و ﻣﻦ وﻗﺖ ﻧﺪارم ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺎزى ﻫﺎى ﮐﻮدﮐﺎﻧﻪ اى ﺑﭙﺮدازم. ﻣﻦ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﺎر دارم و ﻣﺎﯾﻞ ﻧﯿﺴــﺘﻢ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ دﯾﮕﺮ را اﯾﻨﺠــﺎ ﺗﻠﻒ ﮐﻨﻢ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ اﯾﻨﺠﺎ را ﺗﺮك ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. از روزﺗﺎن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﺪ!)</div></div> text/html 2019-02-26T13:18:17+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ ﮐﻪ ﺗﺎﺟﺮ ﺷﺪ http://icema.ir/post/2793 <div>ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف" در&nbsp; 25ﺳــﭙﺘﺎﻣﺒﺮ&nbsp; 1964در ﺳــﺎن ﻓﺮاﻧﺴﯿﺴــﮑﻮى آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺑﻪ دﻧﯿﺎ آﻣﺪ. ﭘﺪرش، راﺳــﻞ ﺑﻨﯿﻮف"، ﺻﺎﺣﺐ ﯾﮏ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه ﻣﺤﻠﻰ ﺑﻮد. ﻣﺎرك دﺑﯿﺮﺳــﺘﺎن را در ﻣﺪرﺳــﻪ ﺑِﺮﻟﯿﻨﮕِﯿﻢ" ﮔﺬراﻧﺪ و در&nbsp; 1982دﯾﭙﻠﻢ ﮔﺮﻓﺖ. او از ﭘﯿﺶ از دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن ﺑﻪ راﯾﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را ﺧﯿﻠﻰ زود ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ. دﺑﯿﺮﺳﺘﺎﻧﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اش را، ﺑﻪ ﻧﺎم آﻣﻮزش ﺷﻌﺒﺪه ﺑﺎزى"، ﺑــﻪ ﻗﯿﻤــﺖ&nbsp; 75دﻻر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺠﻠــﻪ راﯾﺎﻧﻪ ﻓﺮوﺧﺖ. در ﭘﺎﻧﺰده ﺳــﺎﻟﮕﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮدش ﮐﺴــﺐ وﮐﺎرى راه اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﺑﻮد و ﺗﺤﺖ ﻧﺎم Liberty Software ﺑﺎزى ﻣﻰ ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﺴﺎﻻﻧﺶ ﻣﻰ ﻓﺮوﺧﺖ. در&nbsp; 16ﺳﺎﻟﮕﻰ و ﺑﺎ ﭘﺎﯾﺎن دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن، از ﺣﻖ ﭘﺨﺶ آﺛﺎرش ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ&nbsp; 1500دﻻر درآﻣﺪ داﺷــﺖ ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى داﻧﺸــﮕﺎه ﮐﺎﻓﻰ ﺑﻮد. ﻣﺎرك ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ، رﺷﺘﻪ ﺗﺠﺎرت را ﺑﺮﮔﺰﯾﺪ و در&nbsp; 1986از داﻧﺸــﮕﺎه ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎى ﺟﻨﻮﺑﻰ )USC( ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﮔﺮﻓﺖ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻃﻰ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را رﻫﺎ ﻧﮑﺮد. ﺑﻨﯿﻮف ﺑﻌﺪ از ﻓﺮاﻏﺖ از ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻣﻰ ﺧﻮاﺳــﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺣﺮﻓﻪ اى دﻧﺒﺎل ﮐﻨﺪ وﻟﻰ ﯾﮑﻰ از اﺳــﺘﺎداﻧﺶ ﺑﻪ او ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﺮد ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﺎ ﻣﺤﻮرﯾﺖ راﯾﺎﻧﻪ وﻟﻰ ﻧﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ ﺑﺮود؛ ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮش ﻣﺎرك ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﻪ درد ﮐﺎرﻫﺎى ﺗﺠﺎرى ﻣﻰ ﺧﻮرد. او ﻫﻢ اﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ را ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ و در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﺮﮐﺖ اوراﮐﻞ" ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ. ﺣﻀــﻮر ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف در اوراﮐﻞ&nbsp; 13ﺳــﺎل ﺗﻤﺎم ﺑﻪ ﻃــﻮل اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ. ﻃﻰ اﯾﻦ ﻣﺪت، ﺳﻤﺖ ﻫﺎى اﺟﺮاﯾﻰ ﻣﺘﻌﺪدى در ﻓﺮوش، ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷــﺮﮐﺖ داﺷــﺖ. در&nbsp; 23ﺳــﺎﻟﮕﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎزه ﮐﺎر ﺑﺮﺗﺮ اوراﮐﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ و ﺳــﻪ ﺳــﺎل ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﻓــﺖ. او ﺑﺎ ﺣﻘﻮق&nbsp; 300ﻫﺰار دﻻر، ﺟﻮاﻧﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮدى ﺑﻮد ﮐﻪ در اوراﮐﻞ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻤﺖ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ. در اﯾﻦ 13 ﺳﺎل، راﺑﻄﻪ ﺑﻨﯿﻮف ﺑﺎ "ﻟﺮى اﻟﯿﺴﻮن" )Larry Ellison(، ﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ، ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪ. اﯾﻦ دو دوﺳﺖ و ﻫﻤﮑﺎر، روﺣﯿﺎﺗﻰ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻫﻢ داﺷﺘﻨﺪ و ﺳﻔﺮﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻰ رﻓﺘﻨﺪ. ﻣﺎرك ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻗﺎﯾﻘﺮاﻧﻰ، ﻟﺮى را ﻫﻤﺮاﻫﻰ ﻣﻰ ﮐﺮد. آﻧﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺳــﺎل ﻧﻮ را ﺑﺎ ﻫﻢ و در ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎﯾﺸﺎن در ژاﭘﻦ ﻣﻰ ﮔﺬراﻧﺪﻧﺪ.&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/88777.jpg"></div></div></div><div>&nbsp;13ﺳﺎل ﮐﺎر در ﯾﮏ ﺟﺎ و درﺟﺎ زدن ﭼﯿﺰى ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﻨﯿﻮف را راﺿﻰ ﻧﮕﻪ دارد؛ ﺑﺮاى ﻫﻤﯿﻦ، ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ و ﻗﺪﯾﻤﻰ اوراﮐﻞ اﯾﺪه ﻫﺎﯾﺶ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮد. آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﺮدﻧﺪ و ﺳــﺮاﻧﺠﺎم در&nbsp; 1999ﭘﺎرك ﻫﺮﯾﺲ ، دﯾﻮﯾﺪ ﻣﻮﻟﻨﻮف" و ﻓﺮاﻧﮏ دوﻣﻨﮕﺰ" ﺑﻪ رﻫﺒﺮى ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف ﺷﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس" )Salesforce( را ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﺮم اﻓﺰارى ﺗﺄﺳــﯿﺲ ﮐﺮدﻧﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮى )CRM( ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و آﻧﻬــﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ" )SaaS( ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﻰ رﺳﺎﻧﺪ. ﺗﺎ دﻫﻪ&nbsp; 90ﻣﯿﻼدى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻧﺮم اﻓﺰارى، ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻰ ﻣﻰ ﻓﺮوﺧﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﺮﯾﺪاران ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده، ﻧﺎﮔﺰﯾﺮ ﺑﻮدﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮ روى ﺳــﺮورﻫﺎى ﺧﻮد ﻧﺼﺐ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﺪه ﺑﺰرگ ﻣﺆﺳﺴﺎن ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺗﺠﺎرى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺤﻮى در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺸــﺘﺮى ﻗﺮار دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺮورﮔﺮ وب ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳــﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﭘﺲ از ﻣﺪﺗﻰ راﺑﻄﻪ ﺑﻨﯿﻮف و اﻟﯿﺴــﻮن، ﺷﮑﺮاب ﺷــﺪ. ﺑﻨﯿﻮف ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻰ اﻟﯿﺴﻮن از ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﺎ او و ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه، ﮐﺴــﺐ اﻃﻼع از اﺳــﺮار و اﯾﺪه ﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﻮده؛ ﺣﺘﻰ ﮐﻤﻰ ﺑﻌﺪ ﻓﻬﻤﯿﺪ اوراﮐﻞ در ﻏﯿﺎب او در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس اﺳﺖ. ﺷــﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس از ﺑﺤﺮان ﻣﻮﺳﻮم ﺑﻪ ﺣﺒﺎب دات ﮐﺎم" ﺟﺎن ﺳﺎﻟﻢ ﺑﻪ در ﺑﺮد و ﺑﺴﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﮐﺮد و ﺧﯿﻠﻰ زود ﺑﻪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﺑﺎزار راﯾﺎﻧﺶ اﺑﺮى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ و در ﺑﻌﻀﻰ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎ رﻗﯿﺐ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﮔﺮدﯾﺪ. ﺳــﯿﻠﺰﻓﻮرس در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺖ رﻫﺒﺮى ﺑﻨﯿﻮف ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى زﯾﺎدى را در ﺧﻮد ادﻏﺎم ﮐﺮد و ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﺶ را ﮔﺴــﺘﺮش داد، از ﺟﻤﻠﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى: ﺳــﻨﺪﯾﺎ ، ﮐﯿﺪن ، ﮐﻦ ﻟِﺖ ، ﮐﻮرال ، اﯾﻨﺴــﺘﺮاﻧﺖ ، ﮔﺮوپ اِﺳﻮﯾﻢ" و اﯾﻨﻔﺮﻣﺎورز". در ﺳــﺎل ﻫــﺎى&nbsp; 2010و&nbsp; 2011ﻫﻢ ﭼﻨﺪ ﺷــﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮ را ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﻮد اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮد.</div><div>زﯾﺮﺷــﺎﺧﻪ ﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﺷــﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس در ﺳﻪ ﮐﺸــﻮر ﺳﻮﺋﺪ، ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر و ژاﭘﻦ ﻗﺮار دارﻧﺪ. ﺑــﺎ روى ﮐﺎر آﻣﺪن "ﺳــﺎﺗﯿﺎ ﻧﺎدﻻ" )Satya Nadella( در ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ، ﺑﻨﯿــﻮف در ﭼﻨــﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ، او را دوﺳــﺖ ﻧﺰدﯾﮏ ﺧﻮد ﺧﻄﺎب ﮐــﺮد. اﯾﻦ دو ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣــﻞ ﺗﻼش ﮐﺮدﻧﺪ در ﻣﻮاردى ﮐﻪ در رﻗﺎﺑﺖ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ، ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮐﻨﻮن ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ آﻓﯿﺲ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ اﺳــﺖ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺳﻌﻰ ﮐــﺮد ﺑــﺎ ﭘﺮداﺧﺖ&nbsp; 50ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر، ﺳــﯿﻠﺰﻓﻮرس را ﺑﺨﺮد، اﻣــﺎ ﺑﻨﯿﻮف ﻗﯿﻤﺖ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺧﻮد را&nbsp; 70ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر اﻋﻼم ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ&nbsp;</div><div>از ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﭘﺲ ﻧﺸﺴﺖ. ﺑﻨﯿﻮف ﯾﮑﻰ از رﻫﺒﺮان ﭘﯿﺸــﮕﺎم در اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﺳﺎل&nbsp; 2016ﻣﺠﻠــﻪ ﻓﻮرﭼــﻦ" او را ﺑــﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻼش ﻫﺎﯾــﺶ در ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻗﺮارى ﻋﺪاﻟﺖ، در ﻓﻬﺮﺳــﺖ&nbsp; 50رﻫﺒﺮ ﺑﺮﺗﺮ ﺟﻬﺎن ﻗﺮار داد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن اﯾﻦ&nbsp;</div><div>ﻣﺠﻠﻪ او را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎﺟﺮ ﺳﺎل اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﻧﺪ.</div><div>)ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ(</div> text/html 2019-02-20T13:14:13+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 14 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺮ روز اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ http://icema.ir/post/2792 <div>داﺷﺘﻦ دﺳﺘﺮﺳﻰ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧﻰ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺪﻫﺪ در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ آﻧﻬﺎ واﻗﻌﺎً ﮐﯿﺴــﺘﻨﺪ، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺗﺎ اﯾﻦ ﺣﺪ ﺳﺎزﻧﺪه و ﻣﻮﻓﻖ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﮐِﻮﯾــﻦ ﮐﺮوس ﺑﺎ ﺑﯿﺶ از&nbsp; 200ﻧﻔﺮ از اﻓــﺮاد ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮده اﺳــﺖ، از ﺟﻤﻠﻪ&nbsp; 7ﻣﯿﻠﯿــﺎردر،&nbsp; 13ﻗﻬﺮﻣﺎن اﻟﻤﭙﯿﮏ، و ﮔﺮوﻫــﻰ از ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﺎن ﻣﻮﻓﻖ. آﻧﻬﺎ در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮﺳﺶ ﺳﺎده و ﺑﺎز، اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻟﺒﻰ را اراﺋﻪ داده اﻧﺪ، و آن ﭘﺮﺳﺶ اﯾﻦ ﺑﻮده: اوﻟﯿﻦ راز ﭘﺮﺑﺎزده ﺑﻮدن ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟". ﮐﺮوس در ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎى آﻧﻬﺎ، ﺟــﻮاب ﻫﺎ را ﮐﺪﮔﺬارى ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻧﮑﺎت ﻣﻔﯿﺪى را اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ. ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﺑﺮﺧﻰ از ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎى اوﺳﺖ:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/555444.jpg"></div><div> واﺣﺪ زﻣﺎن ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ دﻗﯿﻘﻪ اﺳــﺖ، ﻧﻪ ﺳــﺎﻋﺖ؛ و ﺑﺮاى ﺗﮏ ﺗﮏ دﻗﯿﻘﻪ ﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ.</div><div> در ﻫﺮ زﻣﺎن ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﮏ ﭼﯿﺰ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻫﺮ روز ﺻﺒﺢ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺪون وﻗﻔﻪ ﺑﺮ روى ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪ ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> از To_Do_List اﺳــﺘﻔﺎده ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨــﺪ و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﺮ روى ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺧﻮد، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﭼﺎر اﺳــﺘﺮس ﻧﺎﺷﻰ از ﮐﺎرﻫﺎى اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه، ﻧﻤﻰ ﮔﺮدﻧﺪ.</div><div> آﻧﻬﺎ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ آﯾﻨﺪه ﺷﺎن را ﺧﺮاب ﮐﻨﺪ، و اﻣﺮوز راه ﺣﻠﻰ ﺑﺮاى آن ﻣﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ.</div><div> ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺎر، ارزش دﯾﮕﺮى ﻫﻢ در زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد دارﻧﺪ. اﯾﻦ ارزش ﺑﺮاى اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ؛ ﺑﺮاى ﺑﻌﻀﻰ، اوﻗﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮاده ﺳﭙﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ ورزش و ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ، ﻣﺮور ﺧﺎﻃﺮات ﮔﺬﺷــﺘﻪ. آﻧﻬﺎ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ&nbsp; 1440دﻗﯿﻘﻪ ﻫﺮ روز ﺧــﻮد را ﻣﯿﺎن اﯾﻦ ارزش ﻫﺎ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.</div><div> آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ دﻓﺘﺮﭼﻪ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﺑﺎ ﺧــﻮد دارﻧﺪ؛ ﻫﺮ ﻧﮑﺘﻪ اى ﮐﻪ ﻣﻰ آﻣﻮزﻧﺪ ﯾﺎ ﻫﺮ ﻓﮑﺮى ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺸــﺎن ﺧﻄﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر، ذﻫﻦ ﺧﻮد را آزاد ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.</div><div>آﻧﻬــﺎ ﻓﻘﻂ در اوﻗﺎﺗﻰ ﺧﺎص، ﻃﺒــﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ و ﭘﯿﺎم ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، آن ﻫﻢ ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﯿﺪ.ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن از ﺷﺮﮐﺖ در ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻰ ﭘﺮﻫﯿﺰﻧﺪ.</div><div>ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً ﺑــﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻧﻪ" ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ زﯾﺮا ﻣــﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ روز ﻓﻘﻂ 1440 دﻗﯿﻘﻪ دارﻧﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ اﯾﻦ دﻗﺎﯾﻖ را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﻗﺎﻋــﺪه&nbsp; 80/20را دﻧﺒــﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐــﻪ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﯿﺸــﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ&nbsp;</div><div>ﮐﻨﻨﺪ و از ﺑﻘﯿﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫــﺎ را ﺑﻪ دﯾﮕﺮان واﮔﺬار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻰ ﭘﺮﺳــﻨﺪ: ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻢ؟"، در ﻋﻮض ﻣﻰ ﭘﺮﺳــﻨﺪ: اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟". ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﻫﺮ ﭼﯿﺰ ﻣﻰ روﻧﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ اﯾﻤﯿﻠﻰ را ﺑﺎز ﮐﻨﻨﺪ، آﻧﺮا ﻧﻤــﻰ ﺑﻨﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪاً دوﺑﺎره ﺑﻪ آن رﺳــﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﺠﺎ و ﻫﻤﺎن ﻣﻮﻗﻊ ﺗﮑﻠﯿﻔﺶ را روﺷﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﯾﮏ روال ﻣﻌﻤﻮل ﺻﺒﺤﮕﺎﻫﻰ دارﻧﺪ. اﯾﻦ ﻋﺎدت ﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ و از ﻓﺮدى ﺑﻪ ﻓﺮد دﯾﮕﺮ ﻓﺮق ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﭘﺮورش ﺟﺴﻢ از ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺴﺘﺸﻮ ﺑﺎ آب، ﺧﻮردن ﯾﮏ ﺻﺒﺤﺎﻧﻪ ﺳــﺎﻟﻢ، ورزش ﺳﺒﮏ، ﭘﺮورش ذﻫﻦ از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺪﯾﺘﯿﺸــﻦ ﯾﺎ ﻧﯿﺎﯾﺶ، ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻟﻬــﺎم ﺑﺨﺶ ﯾﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ روزﻧﺎﻣﻪ، از ﺟﻤﻠﻪ&nbsp;</div><div>اﯾﻦ ﻋﺎدات ﺻﺒﺤﮕﺎﻫﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ از وﻋﺪه ﻫﺎى ﻏﺬاﯾﻰ، ﺧﻮاب و اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺧﻮد ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮاى اﯾﺸــﺎن ﻏﺬا ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺳﻮﺧﺖ، ﺧﻮاب ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ، و اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺷــﺎرژ ﻣﺠﺪد اﺳــﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮى&nbsp;اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ.</div> text/html 2019-02-11T13:11:18+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎ را ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﯿﺪ http://icema.ir/post/2791 <div>ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﯿﺎس ﻫﺎى ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ اﻧﺪازه ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر و دﻗﺖ و ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﯿﺎز&nbsp;</div><div>دارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻧﯿﺎز ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎرى از ﮐﺎرﻫﺎى ﺳــﺎده را ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ، اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژه" در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮﻧﺪ؛ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ آﻧﻬﺎ را ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ، درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﯾﺎ ﺳــﻔﺎرش ﮐﺎر ﺑﻨﺎﻣﻨﺪ. ﯾﮑﻰ از دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﻧﻮﻋﺎً در ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ اﺟﺮا ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:</div><div> ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدى ﮐﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن آﻧﻬﺎ ﮐﻮﺗﺎه و ﺳﺎﻋﺎت ﮐﺎرى آﻧﻬﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ</div><div> ﺑﻬﺒﻮد در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﻣﻮﺟﻮد</div><div> ﺧﻄــﺎ در ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن آن ﻧﯿﺎز اﺳﺖ</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/5555555.jpg"></div></div></div><div> ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ</div><div> ﮐﺎر اﮐﺘﺸــﺎف ﯾﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه&nbsp;ﺑﺸﻮد</div><div>اﯾﻦ ﻧﻮع ﺗﻼش ﻫﺎى ﮐﺎرى ﮐﻮﭼﮏ، ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ زﯾﺮا داراى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻫﺴﺘﻨﺪ:</div><div>ﮐﺎر، ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ،ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮوع و ﭘﺎﯾﺎن دارد،ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد )ﯾﺎ ﺑﻬﺒﻮد( ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، و...</div><div><div>ﻓﻘﻂ ﭼﻮن ﮐﺎر ﮐﻮﭼﮏ اﺳــﺖ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن&nbsp;</div><div>ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﺘﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، در ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳــﺨﺘﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى )ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﻬﯿﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎر، ﺑﺮآورد ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺗﻮاﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ، و ﻏﯿﺮه( ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷــﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﺑﺎ ﺗﺠﺴــﻢ ذﻫﻨﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣــﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﮐﺎر و ﺗﺮﺗﯿﺐ اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻧﻔﺮ درﮔﯿﺮ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد، ﭘﺲ ﺗﺼﻮر اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﭼﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ داد، دﺷﻮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮاى ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﮐﺮدن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﯾﮏ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺻﻔﺤﻪ&nbsp;</div><div>ﮔﺴﺘﺮده، ﯾﮏ ﺟﺪول ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﮐﺎﻏﺬ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻘﯿﺎس ﺳﺎﯾﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳــﺎده ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺣﺘﻤﺎﻻً رﯾﺴﮏ ﯾﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤــﺪوده ﭼﻨﺪاﻧﻰ وﺟﻮد ﻧﺪارد، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﮐﻮﭼﮑﻨﺪ، و ﻏﯿﺮه. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد، اﻣﺎ در مقیاس کوچک</div></div> text/html 2019-02-04T13:08:22+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 6 ﮔﺎم ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮدارﯾﺪ http://icema.ir/post/2790 <div> ﺑـﺎ رﺋﯿﺲ ﺧـﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﻗﺪر زودﺗــﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن از ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﻼﻗﺎﺗﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺧﻮدﺗﺎن ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺑﺮاى دﯾﺪار ﺑﺎ او ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ درﯾﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ او ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ در ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮى ﮔﺎم ﺑﺮدارﯾﺪ. از او در ﻣﻮرد دﯾﮕﺎﻫﺶ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و ﺗﯿﻤﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺑﺎ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ. درﺑﺎره اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ و ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﺻﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ذﻫﻦ او را ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ، ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/558458.jpg"></div><div> ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺧـﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. در اﮐﺜﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ، ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﻧﺪ- ﺷﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺑﻘﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﻧﺪ، ﯾﺎ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﯾــﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً داراى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻬﺘﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و در اﺳﺮع وﻗﺖ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﺑﺎ ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎﻧﻰ" ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺳــﺮوﯾﺲ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻼﻗﺎت ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺴﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷــﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﻰ را ﺧﺮﯾﺪارى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺧﻮاه ﺗﯿﻢ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى در ﺳــﺎزﻣﺎﻧﺘﺎن ﮐﻪ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺘﮑﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﺪ، ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ، و ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ. وﻗﺘﻰ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ دﻏﺪﻏﻪ ﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴــﺖ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮى داﺷﺘﻪ&nbsp;ﺑﺎﺷﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﺗﯿﻢ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻧﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزد.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div><div> ﺑـﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از آﻧﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﺨﺖ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺎ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ درﺑﺎره ﺧﻮدﺷﺎن، اﻫﺪاﻓﺸﺎن، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﺸﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى اﺧﯿﺮ ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻧﻈﺮات آﻧﻬﺎ را در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد، ﺟﻮﯾﺎ ﺷﻮﯾﺪ.</div><div> ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﯿﺪ. از ﻃﺮﯾﻖ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﭼﻨﺪ ﺧﻸ ﻋﻠﻤﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻰ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آﻧﺮا ﻧﺪارﯾﺪ، ﯾﺎ روﯾﻪ اى را ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺨﻮﺑﻰ درك ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ اﺗﺼﺎل ﺑﻪ ﺣﻠﻘﻪ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﮔﺮ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ اﺣﺘﺮام ﻫﻢ ﺗﯿﻤﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺎدق ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﭘﺮ ﮐﺮدن&nbsp;</div><div>اﯾﻦ ﺧﻸﻫﺎ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div> ﺑـﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿـﺖ اوﻟﯿﻪ ﺗﯿﻢ، اﻣﺘﯿﺎز ﮐﺴـﺐ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻣﻮرد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻪ دﺳــﺖ آوردن ﯾــﮏ ﺑﺮد ﺳــﺮﯾﻊ" در ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اول دوران رﻫﺒﺮى، ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. از ﻣﯿﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮب، ﺗﺮاوش ﮐﻨﺪ. ﻫﯿــﭻ ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺷﻤﺎ را ﭘﺲ از ﺗﺼﺪى ﭘﺴﺖ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ،&nbsp;ﺗﺜﺒﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ.</div></div><div><br></div> text/html 2019-01-28T12:24:03+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی استادان تغییر http://icema.ir/post/2789 <div>ﺑﺮاى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳــﺘﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ" ﺑﺎﯾﺪ در&nbsp; 3ﺳﻨﺎرﯾﻮى ﺗﻐﯿﯿﺮ، داراى ﺷﺎﯾﺴــﺘﮕﻰ )و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ( ﺑﺎﺷــﯿﺪ. اﯾﻦ ﺳــﻨﺎرﯾﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارد ﮐــﻪ ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ ﻣﺸــﺘﺮﮐﻨﺪ و ﺑﺮﺧﻰ دﯾﮕﺮ، ﺧﺎص. ﺳــﻨﺎرﯾﻮﻫﺎى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:</div><div> ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻪ ﺳـﻤﺖ ﺑـﺎﻻ )Change Upwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳــﺖ- ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ارﺷــﺪ، در داﺧﻞ و ﺧﺎرج ﺳــﺎزﻣﺎن، ﮐﻪ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮﺿﺮورى اﺳﺖ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> ﺗﻐﯿﯿﺮ در داﺧﻞ )Change Inwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﯿﻢ اﺳــﺖ- ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺗﯿﻢ ﯾﺎ ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﺳﻄﻮح ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد، از ﻃﺮﯾﻖ ﻧﮕﺮش ﻫﺎ و ﺷﯿﻮه ﻫﺎى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎﻓﺘﻪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/12312312312.png"></div><div> ﺗﻐﯿﯿـﺮ ﺑﻪ ﺑﯿـﺮون )Change Outwards(: اﯾﻦ، ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳــﺖ- ﺗﻌﻤﯿﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺳﺎﺳــﻰ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺰرگ، ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻌﻀﻰ از اﻋﻀﺎى آﻧﺮا ﻫﺮﮔﺰ ﻣﻼﻗﺎت ﻫﻢ ﻧﮑﻨﯿﺪ. Ken Thompson در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى، اﺳــﺎس اﯾﻦ&nbsp; 3ﺳﻨﺎرﯾﻮ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻰ ﻗﺮار داده و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ و ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى ﻫﺎﯾﻰ را ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﮐﺮده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺟﺮﯾﺎن ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳــﺘﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ" ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دﺳــﺖ ﯾﺎﺑﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺘﻦ ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ را در آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ، ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:</div><div><br></div><div>http://dashboardsimulations.com/change-management</div> text/html 2019-01-21T12:21:00+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ http://icema.ir/post/2788 <div>وﻗﻔــﻪ ﻫﺎى روزﻣﺮه در ﻣﺤــﻞ ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻣﺎﻧﻊ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺛﺮ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ، و در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺸﻮد. از ﻧﮑﺎت&nbsp;</div><div>زﯾﺮ ﺑﺮاى درك و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:</div><div> وﻗﻔﻪ ﻫﺎ را ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺛﺒﺖ ﺳﺎده اﺳﺖ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﻃﻰ ﯾﮏ روز ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> وﻗﻔـﻪ ﻫـﺎ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺑﺮ آﻧﻬـﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﭘﺲ از ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ، وﻗﻔﻪ ﻫﺎى ﺛﺒﺖ ﺷﺪه را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ از آﻧﻬــﺎ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﻮده اﻧﺪ و ﮐﺪاﻣﯿــﮏ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ. ﺑﺎ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﻗﺎﻃﻌﺎﻧــﻪ اﻣﺎ ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻌﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺿﺮورى ﺑﻮده اﻧﺪ.&nbsp; وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﻢ ﺿﺮورى، اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮﻧﺪ.</div><div> ﺗﻤﺎس ﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨﻰ را ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل درآورﯾﺪ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﭘﺴﺖ ﺻﻮﺗﻰ ﯾﺎ از ﯾﮏ ﻣﻨﺸــﻰ ﺑﺮاى ﻏﺮﺑﺎل ﮐﺮدن ﭘﯿﺎم ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺮ اﺳﺎس اوﻟﻮﯾﺖ، در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸـﯿﺪ. ﭘﺲ از ﻫﺮ وﻗﻔــﻪ ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺗﺄﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ، ﯾﮏ ﻧﻔﺲ ﻋﻤﯿﻖ ﺑﮑﺸــﯿﺪ و ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﭘﺎك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺠﺪداً ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﯿﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/8888888.png"></div><div> ﻧﻪ ﮔﻔﺘﻦ را ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﻧﻪ" ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﻣﺆدﺑﺎﻧﻪ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ، ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻗﺪام ﺑﺎﺷﺪ.</div><div> زﻣﺎن ﻫﺎى در دﺳـﺘﺮس ﺑﻮدن" و در دﺳـﺘﺮس ﻧﺒﻮدن" را ﻣﺸـﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﮕﺬارﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐِﻰ در دﺳــﺘﺮس&nbsp;ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﮐِﻰ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ.</div><div> زﻣﺎن دﻋﻮت ﻫﺎ را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﺪ. از اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﺧﻮد دﻋﻮت ﻣﻰ ﮐﻨﯿــﺪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮارد ﻣــﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺧﻮدﺗﺎن ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ در ﯾﮏ ﻣﻼﻗﺎت ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﻮارد ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﺟﻠﻮى ﺣﺎﺷــﯿﻪ رﻓﺘﻦ ﻫﺎ را ﻫﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ و ﻓﻘﻂ در ﻣﻮرد ﻧﮑﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ ﻧﺰد آﻧﻬﺎ ﺑﺮوﯾﺪ ﺗﺎ ﭘﺲ از اﺗﻤﺎم ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺳﺮﯾﻌﺎً ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> وﻗﻔـﻪ ﻫﺎى ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل: وﻗﻔﻪ ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳــﺎدﮔﻰ ﻧﻤــﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻣﺜﻼً ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿــﺮ ﻓﻘﻂ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ&nbsp; 5دﻗﯿﻘــﻪ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ"؛ از ﻓﺮدى ﮐﻪ وﻗﻔﻪ را اﯾﺠﺎد ﮐﺮده، ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻨﺸﯿﻨﺪ و درﮔﯿﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ او ﻧﺸــﻮﯾﺪ؛ اﮔﺮ دﯾﺪﯾﺪ ﻫﻤﺎن ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﻧﻤﻰ رﺳــﯿﺪ، زﻣﺎن دﯾﮕﺮى را&nbsp;ﺑﺮاى ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﺠﺪد او ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div><br></div> text/html 2019-01-12T18:45:57+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﻣﻮﻫﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ http://icema.ir/post/2787 ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ راﺑﻄﻪ دﯾﮕﺮ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺷــﺎﯾﺪ اﻟﺰاﻣﻰ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. رواﺑﻄﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺷﺎﻣﻞ: <div><div>رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،&nbsp; ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،</div><div>ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ،&nbsp;</div></div><div>ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد.&nbsp;</div><div>ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-&nbsp; ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮده و ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﻧﻮاع آﻧﺎﻟﯿﺰﻫﺎى ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺎزه ﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى آﻧﻬﺎ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد. راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ در رده دوم ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس WPS و PQR ﮐﺎر ﮐﻨﺪ را اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﻮش و ﻣﺘﺮﯾﺎل )اﻟﮑﺘﺮود( و اﺑﺰار ﻻزم ﻧﯿﺰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻬﯿﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻫﻤﯿﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻫﻤﯿﻦ ﻧﻮع دوم رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳــﺎده اﻧﮕﺎرى درج ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﺮض ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎرى ﯾﮏ ﻟﻮپ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﭼﻬﺎر روز اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺳــﺎده ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﻢ؟ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرى ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﻧﺎﺑﺎورى ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﻋﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻢ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻦ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در 001درﺻﺪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت از اﯾﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﺿﯿﺎت اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﺳــﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻰ ﭘﺸــﺘﻮاﻧﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻀﺎﯾﻰ را ﺗﺮﺳــﯿﻢ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان واﻗﻌﻰ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﭼﺮﻧﺪ، ﮐﻪ از ﺗﻮاﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﺎ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﻀﺎى روﺣﻰ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻧﺴﺎن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺴﻤﺘﻰ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده و در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. آﯾﺎ ﮐﺴﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل و دﻟﺸــﺎد از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﻰ روﺣﯿﻪ و ﻏﻤﮕﯿﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﮐﺎر را زودﺗﺮ و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارى ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻰ را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﻨﺪ و ﺑﺮاى آن ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻊ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و اﺻﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﺎً ﻫﻤﺎن ﻟﺒﺨﻨﺪ ژﮐﻮﻧﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷــﺪه!! اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺜﺎل دراﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﻦ ﺑﺎ ﻧﯿﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ اذﻫﺎن ﺑﯿﺎن ﺷﺪه. اﻣﺎ رواﺑﻂ دﺳــﺘﻪ ﺳﻮم، ﯾﻌﻨﻰ ﺑﯿﻦ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ! اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ ﭼــﻪ در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ؟&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>ﺑﻠﻪ در اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از داﻧﺶ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺪوده داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺴــﺎﻧﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺎ و ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﺎرت ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻧﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻨﮑــﻪ اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ&nbsp;رواﺑــﻂ ﭼﻪ ﺑﻮده و ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﺻــﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ. اﮔﺮ ﻣﺤﻮر رواﺑــﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل را اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل را اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ، ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ از دو دﺳﺘﻪ دﯾﮕﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از رواﺑﻂ، ﺳﮑﻮت ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎده اﻧﮕﺎرى از ﮐﻨــﺎر آن ﮔﺬﺷــﺘﻪ، و ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ و ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎﺻﻰ رواﺑﻂ را ﺗﺸــﺮﯾﺢ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ اﺷﺎره اى ﺑﮑﻨﻢ. اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ رﯾﺸــﻪ اى اﻧﮕﻠﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻧﺴــﻮى دارد ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺒﯿﻠﻪ و ﯾﺎ ﮐﺸــﻮرى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﺪ، اﻣﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﺑﺴﻂ ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻫﻤــﺮاه ﺑﺎ ﺣﻔﻆ روح ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻟﻐﺖ، ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﮐﺮد. روح ﺣﺎﮐﻢ ﺣﻀﻮر ﻗﺪرﺗﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﻓﻀــﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ و ﭘﯿــﺮوى ﺑﻘﯿﻪ از اﯾﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﻣﺜﻼً ﺳــﺎزﻣﺎن اﯾﺰو ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐــﺮده و ﺑﻘﯿﻪ را ﻣﻠﺰم ﺑــﻪ ﺗﺒﻌﯿﺖ از آن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﯿﻔﯿــﺖ اﯾﺮان، ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺪرﺗــﻰ در ﺣﻮزه ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺣﻮزه اى ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت دارد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﻨﺪ. ﺑﻠﻪ، اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ، اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﺎ در ﺣﻮزه رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﺤﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻨﻈﯿﻢ رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷــﺪ؟&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/7777777.jpg"></div><div>در ﻏﯿﺎب اﯾﻦ ﻣﺤﻮر، رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺣﻮزه ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد ﯾﮏ ﻣﺤﻮر اﺳــﺖ، اﻣﺎ ﻣﺤﻮرى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺴــﺎن ﺑﻮدن ﻣﺎ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﻮد ﻧﺪاﺷــﺘﻪ، ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨــﮕﻞ ﻫﻢ از ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺤﻮر اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺻﻨﺪﻟﻰ ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت، رواﺑﻂ را در ﺟﻬﺖ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن و ﺣﻔــﻆ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺧﺘﯿﺎرات در ﺣﻮزه ﺧﻮد، ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. ﺧﯿﻠﻰ ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻋﻈﯿﻢ در ﻋﻠﻢ و ﺗﺎرﯾﺦ، در ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﻤﺪن اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺎﺟﺰﯾﻢ! در ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻏﻤﻰ ﻧﺪارﯾﻢ، در اﺟﺮاى ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺿﺮب و زورى ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎﻷﺧﺮه ﭘﻞ ورﺳــﮏ و ﺗﻮﻧﻞ ﮐﻨﺪوان در ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸــﻮر ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ( اﻣﺎ در رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﻮرى را ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و از ﮐﺪام اﺳــﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎ در اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣﺎ ﺳــﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ؟ اﻣﺎ از ﻣﺎ ﮐﻪ از ﺧﻮدﻣﺎن دور اﻓﺘﺎده اﯾﻢ و ﺑﻨﺪه وار اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻦ در آوردى آﻧﺎن را ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺘﯿﻢ و ﻣﺪام ﮐﻼم آﻧــﺎن را ﻏﺮﻏﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﺮوﺟﻰ ﺑﻬﺘﺮى از اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﻼً ﻫﺴــﺖ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، اﺧﻼق اﺳﺖ. اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ از اﺧﻼق، ﻻﺟﺮم ﭘﺎى دﯾﻦ و ﻣﺬﻫﺐ و ﺑﺎورﻫﺎى ﺧﺪاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ ﺗﺎ ﺻﺤﺖ ﻣﺸﺨﺼﺎت اﺧﻼﻗﻰ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﮔﺬارده ﺷﻮد، دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎز ﺑﺎ آن ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ. ﻧﯿﺎز ﻣﺒﺮم ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن اﺧﻼق،&nbsp; ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺧﻼق ﻣﺪار، ﺑﻪ اﺧﻼق ﭘﻨﺪارى و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺧﻼﻗﻰ دارﯾﻢ. اﺧﻼق ﮐﺠﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳــﺖ؟ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﻢ. آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﮐﻪ داراى ﻗﺪرت اﺳــﺖ و اﺧﻼق را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ ﮔﺬارد ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻮﻫﺒﺖ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟&nbsp;</div><div><br></div> text/html 2019-01-04T18:42:38+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ http://icema.ir/post/2786 <div>ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه، ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ آﺳﺎن ﻧﯿﺴﺖ! ﻧﮑﺎت زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:</div><div> ﻣﺮاﺣﻞ را ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. در ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﻣﺮاﺣﻞ ﯾﺎ ﻓﺎزﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد. ﻧﻮﻋﺎً اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: آﻏﺎز، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟﺮا، ﮐﻨﺘﺮل و ﺑﺴــﺘﻪ ﺷــﺪن. ﯾﮏ ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﺪ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن اﯾﻦ ﻓﺎزﻫﺎ را در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﻨﺪ. ﻣﺜﻼً ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> از اﺿﺎﻓـﻪ ﺑﺎر ﭘﺮوژه ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾـﺪ. ﭼﺮا ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣــﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ اﯾــﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧﻮب ﻫﺴﺘﯿﺪ. ﻫﻤﻪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻧﺎ و ﻻﯾﻖ ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﻨﺪ. اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت، ﻣﻌﮑﻮس ﺷــﻮد. ﺷــﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﭘــﺮوژه را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﺑﺎر اﺿﺎﻓﻪ اى را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ درﺧﻮاﺳــﺖ ﮐﻤﮏ ﺑﮑﻨﯿﺪ و ﯾﺎ اﮔﺮ ﻇﺮﻓﯿﺘﺘﺎن ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷــﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻧﻪ" ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ.</div><div> ﺳـﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻧﯿﺎز دارد. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻨﮑﻪ در ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻰ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، زﯾﺎد اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮوﻫﻰ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ را ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻨﺒﻌﻰ ﻣﯿﺎن ﺳﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮔﺮدد، ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﺳﻪ ﭘﺮوژه را ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/7777.jpg"></div></div></div><div> ﺟﺰﺋﯿـﺎت را ﺑـﻪ دﯾﮕـﺮان واﮔﺬار ﮐﻨﯿـﺪ. اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮارد اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ، رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ، و ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻫﺮ ﭘﺮوژه آﮔﺎﻫﯿﺪ. اﻣــﺎ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺷﻤﺎﺳــﺖ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﮕﯿﺮى اﯾﻦ ﺟﺰﺋﯿﺎت را ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ دﯾﮕﺮ در ﺗﯿﻢ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر، ﻓﺮدى را در ﻫﺮ ﺗﯿﻢ ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺟﺰﺋﻰ ﮔﺮا" ﺑﺎﺷــﺪ، ﺗﺎ ﻫــﺮ ﮔﺎه در ﻣﻮردى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﺮرﺳــﻰ ﺟﺰﺋﯿﺎت داﺷــﺘﯿﺪ، اﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪ را او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ&nbsp;</div><div>ﮐﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻠﻰ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. اﻧﺘﻈـﺎرات را ﻣﺪﯾﺮﯾـﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﻓﺮاد، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، از ﯾﺎد ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺘﻈﺎرات ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳﺖ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻮاره ﻫﻤﻪ را از وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ، ﻣﻄﻠﻊ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. اﯾﻦ، ﮐﺎرِ ﺷﻤﺎ را ﺑﺴﯿﺎر&nbsp;آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.</div>