مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت http://icema.ir 2019-06-17T03:27:45+01:00 text/html 2019-06-09T23:02:03+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی رویارویى سازمان هاى بزرگ با استارتاپ ها http://icema.ir/post/2807 <div>این روزها سازمان هاى بزرگ كشور با مشاهده كسب وكارهاى نوپایى كه به سرعت رشد مى كنند و عملكردى در حد و اندازه سازمان هاى بالغ یا بهتر از آنها مى یابند، در این چالش فكرى قرار مى گیرند كه چه باید كرد؟ برخى نسبت به&nbsp; این پدیده بى تفاوتند و اساساً آنرا چالشى براى سازمان خود نمى دانند و برخى با حسرت بسیار به آن نگاه مى كنند و مى كوشند تا از این روند بى بهره نمانند. معمولاً این سازمان ها یكى یا تركیبى از راه هاى زیر را انتخاب كرده اند:  واگذارى مسئولیت راه اندازى یك یا چند استارتاپ به یكى از واحدهاى فعلى سازمان  ایجاد واحدى جدید در سازمان با مسئولیت شكل دهى یك یا چند استارتاپ  ایجاد سازمانى جدید با مأموریت راه اندازى استارتاپ&nbsp;  ایجاد یا مشاركت در راه اندازى شتاب دهنده  سفارش ایجاد كسب وكار به سایر فعالان این عرصه  خرید كسب وكارهاى نوپا / جذب تیم ها  ایجاد یا مشاركت در راه اندازى VC اینكه كدام راه حل در چه سازمانى پاسخ مى دهد، به مجموعه اى از عوامل متعدد بستگى&nbsp; دارد. اما توجه به نكات زیر قبل از ورود به این عرصه براى موفقیت ضرورى است:  این سازمان ها در تجربه هاى قبلى خود عادت نداشته اند در ایده هایى سرمایه گذارى كنند كه ممكن است نتیجه صفر و یك داشته باشد. وقتى با مدیران این سازمان ها درباره احتمال بسیار بالاى شكست در این عرصه گفتگو مى شود، ابتدا برایشان باور پذیر نیست&nbsp; و ممكن است پیش خود بگویند دلایل شكست در این عرصه، نه به خاطر ذات كسب وكارهاى نوپا، بلكه به خاطر خامى و ناپختگى جوانان كار نابلد بوده و آنها به سبب تجربه بالایشان قطعاً به نتایج به مراتب بهترى دست خواهند یافت. اگر چه ممكن است اشاره آنها به بى تجربگى تیم هاى جوان درست باشد اما به رهایى این تیم ها از قید و بندهاى جارى در مرزهاى سازمانى و خارج سازمانى توجهى ندارند. آمارها نشانگر آن نیست كه سازمان هاى بزرگ نتایج بهترى در راه اندازى كسب وكارهاى نوپا داشته باشند.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/4564646564648787878922.jpg"></div></div></div><div>&nbsp; چالاكى و چابكى، لازمه موفقیت كسب و كارهاى نوپاست. در چرخه حیات كسب وكارهاى نوپا بسیارى از موضوعات از پیش اندیشیده شده در مواجهه با واقعیت هاى بازار و نیازهاى مشترى تغییر مى یابد، از محصول گرفته تا مدل كسب وكار. یكى از ویژگى هاى سازمان هاى بزرگ، داشتن بوروكراسى دست و پاگیرى است كه براى اداره این سازمان ها ضرورى است. اما همین قواعد زمانبر، پابندى براى كسب وكارهاى نوپا است تا آنها را از غافله رقابت بازدارد.  سازمان هاى بزرگ، صاحب فرهنگ سازمانى خاص خود هستند. هیچ واحدى یاراى تغییر قواعد و فرهنگ سازمانى را در سازمان هاى بزرگ ندارد. تیم هاى كسب وكار نوپایى كه در سازمان هاى بزرگ شكل مى گیرند به سرعت تحت تأثیر این فرهنگ و قواعد قرار مى گیرند.&nbsp;  برخى از مدل هاى كسب و كارهاى&nbsp; وپا تاكنون در كشور تجربه نشده و قوانین مرتبط با انها تدوین نگردیده است. شركت هاى بزرگ همواره در برخورد با این شرایط جانب احتیاط را رعایت مى كنند، چرا كه ممكن&nbsp; است با ورود به این عرصه، اعتبار مدیران یا سازمان را در معرض خطر قرار دهند.  مدیران در مواجهه با پدیده هاى مختلف، بر اساس تجارب قبلى و آموخته هایشان، بر مبناى مدل هاى ذهنى خود عمل مى كنند. در بسیارى از مواقع آنها نمى توانند در رفتارى كه با كسب وكارهاى نوپا دارند، از این چهارچوب هاى ذهنى خارج شوند. با توجه به موارد فوق به نظر مى رسد اگر چه دغدغه سازمان هاى بزرگ در ضرورت ورود به این عرصه قابل توجه است، اما انتخاب راه حل هایى كه محور آن بهره مندى از ظرفیت هاى ادارى سازمان فعلیشان باشد، احتمالاً چندان پیروزمندانه نیست. این سازمان ها باید با توجه به چند معیار زیر راه حل مناسب خود را انتخاب نمایند:  میزان سرمایه اى كه به این موضوع اختصاص مى دهند  میزان ریسكى كه مى توانند بپذیرند  بازارهایى كه به قواعد آن تسلط دارند  فرصت هاى كسب و كارى كه احتمالا مرتبط با كسب وكارهاى فعلى آنهاست (منبع: خبرنامه گروه پژوهشى صنعتى آریانا، با ویرایش)</div> text/html 2019-06-02T14:35:51+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی نوآورى، خلاقیت و ایده سه ضلع مثلت تفاوت http://icema.ir/post/2810 <div>امروزه سه كلمه نوآورى، خلاقیت و ایده پردازى توجه بسیارى را به خودجلب كرده است؛ اما گاهى این كلمات با یكدیگر اشتباه گرفته مى شوند،</div><div>پس بهتر است آنها را تعریف كنیم تا تفاوت هاى آنها روشن گردد:</div><div> نوآورى ( :(Innovation نوآورى، به كارگیرى ایده هاى نوین ناشى از خلاقیت ( (Creativity است. در واقع به پیاده ساختن ایده ناشى از خلاقیت كه به صورت یك محصول یا خدمت تازه ارائه شود، نوآورى گویند.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/ccs.jpg"></div><div><br></div><div>اختراع ( Invention ) به معناى "پدید آوردن محصول جدید" است، اما نوآورى فراتر از آن است و به معناى "معرفى محصولى تازه" است كه با ابداع و عرضه صورت مى گیرد.&nbsp; نوآورى زمانى رخ مى دهد كه ایده به صورت محصول، فر آیند یا خدمتى توسعه یابد. تعاریف مختلفى از نوآورى ارائه شده است. پیتر دراكر نوآورى&nbsp; را همانند هر فعالیت عینى دركنار نبوغ و استعداد، نیازمند دانش، توجه و سختكوشى همه دست اندركاران مى داند. او معتقد است آنچه در میان&nbsp; كارآفرینان، مشترك یافتم نه گونه اى خاص از شخصیت، بلكه تعهد&nbsp; سیستماتیك به نوآورى بوده است. مایكل تاشمن نوآورى را بستر پیروزى در كسب وكار دانسته تا مدیران در پى شناسایى سازوكار چرخه فناورى و جویبار نوآورى بتوانند به كمك انجام دگرگونى هاى ناپیوسته در سازمان به امتیازهاى ناشى از آنها برسند.</div><div> خلاقیت ( :(Creativity&nbsp; خلاقیت، فرآیند ذهنى كشف ایده ها و مفاهیم، یا آمیزش ایده ها و مفاهیمِ موجود است كه توسط فرآیند بینش خودآگاه یا ناخودآگاه تحریك مىشود. در واقع خلاقیت یعنى به كارگیرى توانایى هاى ذهنى براى ایجاد یا تبلور یك فكر یا مفهوم جدید كه برخى نیز آنرا به تركیب ایده ها یا ایجاد پیوستگى بین ایده ها تعبیر نموده اند. در تعریفى دیگر، خلاقیت بازى با تخیل و امكانات است كه در حین تعامل با عقاید، افراد و محیط، منجر به ارتباطات و نتایج جدید و معنادار مى شود.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> ایده ( :(Idea ایده در حقیقت، یك طرح ذهنى است. شاید بتوان ایده دادن را اولین گام براى حل یك مشكل یا برآورده كردن یك نیاز دانست. به عبارت دیگر، ایده ساده ترین راه حلى است كه انسان در برابر یك مسئله یا نیاز، به آن&nbsp; فكر مى كند. هر چند مى توان یك ایده را بسط داد و پیچیده كرد. طرح یك ایده، با توجه به ماهیت ذهنى آن، مى تواند فارغ از هر گونه قید و بندى صورت پذیرد. اما براى عملى كردن آن، باید به بسیارى از این محدودیت ها مثل قوانین فیزیكى، حقوقى و ... توجه كرد. طرح ایده هاى نو، رابطه اى مستقیم با خیال پردازى و خلاقیت دارد.&nbsp; اما به قول بریان امبل، فرهنگ نوآورى، از ایده هاى هر فرد، در هر سطحى از هر واحدى در سازمان حمایت خواهد كرد. بنابراین باید نوآورى، خلاقیت و ایده پردازى به عنوان فرهنگ در ذهن و رفتار ما شكل بگیرد تا بتوانیم "متفاوت باشیم". كار بدون این سه ضلع، تنها تكرار مكررات است.</div> text/html 2019-05-21T22:54:38+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی داستان موفقیت: ساب وِى، بزرگترین ساندویچ فروشى زنجیره اى دنیا http://icema.ir/post/2805 <div>ساب وى ( Subway ) یكى از بزرگترین مجموعه رستوران هاى زنجیره اى آمریكایى است. این رستوران در منوى غذایى خود تنها ساندویچ هاى ساب مارین و سالاد عرضه مى كند. این برند نخستین بار توسط فِرِد دلوكا و با سرمایه پیتر باك در سال 1965 راه اندازى شد. ارائه غذاى سالم و خدمات باكیفیت به مشترى&nbsp; ها باعث شد تعداد شعبه هاى این رستوران در دنیا با سرعت زیادى افزایش یاید و از مرز 44 هزار شعبه عبور كند. دفتر مركزى این برند در شهر میل فورد واقع در ایالت كنتیكت آمریكا قرار دارد و با وجود چالش هاى بسیار، همچنان به رشد خود ادامه مى دهد. داستان شكل گیرى برند ساب وى در سال 1965 ، فرد دلوكا مبلغ 1000 دلار از دوست خانوادگى خود به نام دكتر پیتر باك قرض گرفت تا رستورانى را به نام Pete's Subway&nbsp; در شهر بریج پورت ایالت كنتیكت راه اندازى كند. آنها حدود یك سال بعد شركت Doctor's Associates را بنیانگذارى كردند. این شركت هیچ وابستگى به سازمان پزشكى ندارد و نام Doctor's Associates (دستیاران دكتر) از این جهت براى آن انتخاب شد كه دلوكا قصد داشت از طریق این كسب و كار، خرج شهریه دانشكده پزشكى خود را تأمین كند و در آینده دكتر شود. باك نیز در آن زمان مدرك دكترا داشت و همكارى آنها در واقع همكارى بین 2 دكتر بود. آنها در اولین سال تأسیس رستوران یك هدف براى خود تعیین كرده بودند و قصد داشتند در عرض 10 سال تعداد شعبات خود را به 32 واحد برسانند.&nbsp; دلوكا خیلى زود اصول اولیه اداره كسب و كار را یاد گرفت و متوجه شد كه تهیه غذاى باكیفیت از مواد درجه یك، دادن سرویس عالى به مشترى ها، پایین نگه داشتن قیمت ها و پیدا كردن محل مناسب براى افتتاح شعبه از جمله مواردى است كه باعث موفقیت یك رستوران مى شود. رعایت كردن این موارد به آنها كمك كرد كه بتوانند شعبات خود را در آمریكا گسترش دهند. آنها تا سال 1974&nbsp; توانستند 16 شعبه جدید در سراسر ایالت كنتیكت افتتاح كنند. آنها متوجه شدند كه نمى توانند این مقدار را به 32 واحد یعنى هدف اولیه خود برسانند؛ بنابراین تصمیم گرفتند شعبات خود را از طریق فرانشیز گسترش دهند. فرانشیز (فرنچایز یا حق امتیاز) نوعى كسب و كار است كه بر اساس آن به یك شركت اختیار فروش محصولات یا تولیدات یك شركت دیگر داده مى شود. در سال 1968 نام این رستوران به ساب وى تغییر كرد و شعبات خود را در آمریكا گسترش داد. اولین شعبه آن در خارج از آمریكا در سال 1984 و در بحرین افتتاح شد. نام این رستوران از سال 2007 به طور مداوم در لیست 500 فرنچایز برتر مجله Entrepreneur چاپ شده و توانسته است در سال 2012 رتبه دوم این لیست را كسب كند. این مجموعه رستوران همچنین در سال 2010 عنوان بزرگترین رستوران زنجیره اى جهان را از آن خود كرد و توانست 1012 شعبه بیشتر از رستوران مك دونالد افتتاح كند.&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/45646465646487878.jpg"></div></div></div><div>البته ناگفته نماند كه صدها شعبه از این رستوران به دلیل ضرر دهى طى چند سال اخیر بسته شده اند؛ با این حال، این برند توانست عنوان بیشترین شعبه از یك رستوران در آمریكا را از آن خود كند.را در درازا برش مى دهند و داخل آن را با انواع گوشت، پنیر، سبزى ها و چاشنى هاى دیگر پر مى كنند. از جمله محصولات دیگر این رستوران مى توان به رپ ( Wrap )، سالاد، پنینى، كوكى، دونات و مافین اشاره كرد. البته منوى این رستوران با توجه به قوانین و فرهنگ هر كشور در سراسر جهان متفاوت است، اما ساندویچ هایى مانند گوشت، مرغ، بوقلمون و ... در همه آنها مشترك است. رستوران ساب وى در سال 2006 پیتزاى شخصى را در منوى خود وارد كرد. مواد اولیه این پیتزا نیز مانند ساندویچ توسط خود مشترى ها تعیین و به مدت 85 ثانیه گرم مى شود. منوى صبحانه و پیتزا در تمام شعبه هاى این رستوران وجود ندارد و تنها در برخى از آنها سرو مى شود. این برند در سال 2009 تصمیم گرفت قهوه Seattle's Best Coffee را كه متعلق به برند استارباكس است نیز به منوى صبحانه خود در آمریكا اضافه كند. ساب وى بعد از مك دونالد بزرگترین تبلیغ كننده فست فود است. این&nbsp; رستوران مبلغ 516 میلیون دلار صرف تبلیغات در سال 2011 كرد. شعار تبلیغاتى این برند "تازه بخورید" است و در تبلیغات خود روى نان تازه پخته&nbsp; شده و مواد اولیه تازه تمركز مى كند. آنها همچنین ساندویچ هاى خود را جلوى مشترى و با مشخصات دقیق مورد نظر او تهیه مى كنند. این ساندویچ ها توسط كارمندانى تهیه مى شود كه این برند لقب "هنرمندان ساندویچ ساب وى" را به آنها داده است. دلیل موفقیت برند ساب وى این رستوران به دلیل ابتكارى كه در نحوه ارائه ساندویچ هاى خود داشت بسیار مورد محبوبیت مشترى ها قرار گرفت. مشترى ها در این رستوران مى توانند ساندویچ خود را از منوى پیشنهادى این رستوران انتخاب كنند یا اینكه ساندویچ دلخواه خودشان را سفارش دهند. مشترى ها در مرحله اول باید نان ساندویچ خود را انتخاب كنند و سپس داخل آن را با انواع ژامبون ها یا گوشت هاى مورد علاقه خود پر كنند. سپس مى توانند از فروشنده بخواهند كه داخل ساندویچشان پنیر بریزد. در مرحله آخر مى توانند مخلفاتى مانند گوجه فرنگى، خیارشور، كاهو و ... را براى ساندویچ خود انتخاب كنند. اكنون ساب وى به عنوان بزرگترین رستوران زنجیره اى فروش ساندویچ شناخته مى شود و بیش از 44 هزار شعبه در 112 كشور دنیا دارد. (منبع: سایت شركت پگاه سیستم)</div> text/html 2019-05-14T22:51:12+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی چرا مدیران باید به وفادارى كاركنان خود توجه كنند http://icema.ir/post/2804 <div>كاركنان وفادار، سرمایه اى عظیم براى یك شركت قوى هستند. بسیارى از بنگاه ها تصور مى كنند كه كاركنان، فقط به این دلیل كه حقوقى منظم دریافت مى كنند، به صورت خودكار وفادارند. حقیقت این است كه وفادارى، فروشى نیست؛ بلكه باید از طریق نحوه برخورد با كاركنان به دست آید. شما نمى توانید به تنهایى كسب و كارتان را حفظ كنید یا تغییر شكل بدهید. بدون همیارى یك تیم متعهد و وفادار، كسب و كار شما چندان نخواهد پایید. در محیط كنونى، داشتن یك استراتژى براى حفظ بهترین كاركنان، به ضرورتى براى سازمان ها تبدیل شده است. رقباى شما پشت در منتظرند تا با "رفتار خود" بهترین كاركنان شما را بفریبند. اگر با كاركنان خود به گونه اى رفتار كنید كه گویى به آسانى قابل جایگزینى هستند، مجبور خواهید&nbsp; شد كه هزینه آنرا بپردازید. رفتن كاركنان خوب از شركت، علاوه بر خسارات مادى، ثٌبات تیم ها را نیز تحت تأثیر قرار مى دهد و باعث مى شود كه آنها نیز در وفادارى خود نسبت به شركت، تجدیدنظر كنند. از سوى دیگر، وفادارى كاركنان ضعیف مى تواند وجهه شركت را خدشه دار نماید. ریچارد برانسون مى گوید: "افرادتان را به اندازه كافى آموزش دهید تا بتوانند شما را ترك كنند، و آنقدر خوب با آنها رفتار كنید كه نخواهند شما را ترك كنند.". هنگامى كه كاركنان احساس كنند كه از شركت منفصل شده اند، ارزش خود را براى شركت از دست داده اند، و قدر كارهایشان دانسته نمى شود، چیزى طول نخواهد كشید كه آماده رفتن مى شوند و شغل دیگرى را جستجو مى كنند كه&nbsp; مكارى و مشاركت ایشان را قدر بداند.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/456464656464878787.jpg"></div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div>&nbsp;تنها چیزى كه مى تواند یك كارمند كارآمد را از چنین تصمیمى منصرف سازد، آن است كه یك یا چند دلیل براى ماندن به او بدهید. توصیه هاى زیر به شما كمك مى كند تا بهترین كاركنان خود را نگه دارید:  با كاركنان خود مثل یك ماشین رفتار نكنید. كاركنان مایلند&nbsp; بدانند كه رئیسشان نیاز به تعادل میان كار و زندگى را درك مى كند و اوقات شخصى ایشان را محترم مى شمارد.  براى كاركنانتان فرصت هایى براى رشد و توسعه فراهم كنید. همواره اطمینان حاصل كنید كه راه هایى وجود دارد تا كاركنانتان بتوانند رشد كنند و بتوانند كارهایى را انجام دهند كه برایشان الهام بخش باشد.  به تلاش هاى كاركنان خود پاداش بدهید. یك فرهنگ سازمانى باز با فضایى جهت به رسمیت شناختن و قدردانى، بسیار مهم است. اگر بهترین ها را مى خواهید، باید بهاى آنرا نیز بپردازید.  از مدیریت بر جزئیات بپرهیزید. به كاركنان خود اعتماد كنید. به آنها استقلال و فضایى براى نفس كشیدن بدهید تا كار خود را انجام دهند.  آموزش و پشتیبانى كافى ارائه كنید. آموزش، نشان دهنده آن است كه شركت نسبت به رشد شخصى و حرفه اى كاركنان خود متعهد مى باشد.  همدلى خود را نشان دهید. تعداد اندكى از كارفرمایان نسبت به اعضاى تیم خود همدلى نشان مى دهند،و این همدلى باعث مى شود كه روحیه و عملكرد كلى تیم بهبود یابد.</div> text/html 2019-05-08T22:46:50+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 16 چیز كه دوستان موفق شما ترك كرده اند http://icema.ir/post/2803 <div>یك لحظه بنشینید و بیندیشید كه آنچه دوستان موفق شما انجام مى دهند در مقایسه با عملكرد دوستان ناموفقى كه همواره گله و شكایت دارند، چه تفاوتى دارد. دوستان موفق شما متفاوت فكر مى كنند، متفاوت صحبت مى كنند، و 10 برابر سختكوش تر از دوستان ناموفقتان هستند. موفقیت بسیار آسانتر از آن چیزى است كه تصور مى كنید، اما باید الگویى براى خود انتخاب كنید و افراد مناسب را سرمشق خود قرار دهید. دوستان بازنده و ناموفق شما آنهایى هستند كه ذهن شما را با دروغ پر مى كنند. آنها به شما مى گویند كه نمى توانید این كار را انجام دهید، یا این كار بسیار سخت است، یا این كار اصلاً معنى ندارد. همه اینها چرند است! به دوستان موفق خود گوش كنید. یك بار و براى همیشه از دوستان ناموفق خود جدا شوید. سرنوشت، چیزهاى بزرگى براى شما رقم زده است. در اینجا به 16 چیز كه دوستان موفق شما آنها را كنار گذاشته اند، اشاره مى شود:  آنها این باور را كه نمى توانند دنیا را تغییر دهند، كنار گذاشته اند. آنها معتقدند كه مهم نیست كجا به دنیا آمده اید، چقدر تحصیل كرده اید، یا چقدر پول دارید؛ مهم این است كه باور داشته باشید مى توانید دنیا را تغییر دهید. آنها اجازه مى دهند كه باور درونیشان به سوى دنیایى بهتر هدایتشان كند.  آنها تكیه بر شانس را ترك كرده اند. شانس واقعاً یك افسانه است. دوستان موفق شما از مدت ها قبل اعتقاد به شانس را رها كرده اند و به جاى آن بر "همت" خود تكیه مى كنند.  آنها استفاده از مُسكن را رها كرده اند. دوستان موفق شما بااستفاده از مُسكن، از دشوارى ها فرار نمى كنند؛ آنها سعى مى كنند درد را بیابند و مانند یك بولدوزر، آنرا نابود كنند.  آنها افراد منفى نگر را رها كرده اند. آنها با افرادى كه هیچ ایده اى درباره هیچ چیز ندارند، معاشرت نمى كنند و به حرف هاى ایشان گوش نمى دهند. دوستان موفق شما با این افراد، همچون حشرات ناقل مالاریا رفتار مى كنند.  آنها وقت تلف كردن را كنار گذاشته اند. آنها به آنچه كه مى توانند به دست آورند، ایمان دارند. آنها هر لحظه از زندگى را گرانبها مى دانند و نمى خواهند حتى یك ثانیه از آنرا هدر دهند.  آنها فقط مصرف كننده نیستند. به جاى آنكه تمام روز را به تماشاى ویدئوهاى یوتیوب بگذرانند، از آنها براى خلاقیت، ایده مى گیرند.  آنها خودخواهى را رها كرده اند. دوستان موفق شما بینش، خانواده و اهداف خود را بر هر چیز دیگرى مقدم مى دارند. آنها همچنین دیوانه وار به رسیدگى و خدمت به دیگران توجه دارند.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/4564646564648787878.jpg"></div></div></div><div>&nbsp;  آنها پول خود را هدر نمى دهند. افراد موفق اول خودشان پرداخت مى كنند و بعد مقدار زیادى از درآمدشان را سرمایه گذارى مى نمایند. آنها هرگز بخشیدن پول را فراموش نمى كنند، حتى وقتى كه پول زیادى براى بخشیدن نداشته باشند. میزان بخشش شما، میزان ثروتمند شدنتان را تعیین مى كند.  آنها باور نداشتن دیگران را ترك كرده اند. دوستان موفق شما، دیگران را باور دارند و خردمندانه از میان آنها "یك تیم" برمى گزینند. آنها استعدادهاى خام را مى بینند، و دوست دارند كه افرادخاص را صیقل دهند تا همچون الماسى زیبا بدرخشند.  آنها افكار منفى را كنار گذاشته اند. آنها ذهن خود را بشدت تأدیب كرده و تحت نظم درآورده اند. مغز آنها مركز دنیاى آنهاست و مى دانند كه تمامى موفقیت ها از همین مكان آغاز مى شود. آنها هر روز مغز خود را آموزش مى دهند تا از پاسخ هاى پیش فرض مغز، كه معمولاً منفى هستند، پیشگیرى نمایند.  آنها چیزهاى بیهوده را ترك كرده اند. چیزهایى كه در خدمت آنها نیست، مانند اخبار یا نتیجه مسابقات ورزشى و ... از برنامه آنها حذف شده است.  آنها در شكست ها متوقف نمى شوند. شكست به دوستان موفق شما امكان مى دهد كه چیزهایى را كه نمى دانستند، بیاموزند. شكست براى آنها یك تجربه منفى بازدارنده نیست، بلكه فرصتى براى آموختن است.  آنها مجرد بودن را رها كرده اند. دوستان موفق شما متوجه شده اند كه شریك زندگى آنها تنها كسى است كه در تمامى چالش ها، ایشان را پشتیبانى مى كند&nbsp; &nbsp;"طبیعتِ موفق بودنِ" آنها را تقویت مى نماید.  آنها نقاب به چهره نمى زنند. از نظر آنها، جعلى بودن، گناهى بزرگ است؛ و آشكار كردن آنچه هستند، تنها شیوه زندگى&nbsp; آنهاست.  برایشان مهم نیست كه دیگران چه نظرى درباره آنها دارند. آنها سعى نمى كنند كسى غیر از خودشان را تحت تأثیر قرار دهند. به همین دلیل از اینكه كارى را انجام دهند و شكست بخورند، نمى ترسند.  آنها تسلیم نمى شوند. آنها به این باور رسیده اند كه شما نمى توانید سه ماه بر روى چیزى كار كنید و بعد بگویید: "من كشش كافى ندارم و این كار را كنار مى گذارم". آنها تمامى كشمكش ها و رنج ها را تحمل مى كنند تا عنوان "موفق" را به دست آورند. آنها هرگز "تسلیم نمى شوند".&nbsp;</div> text/html 2019-05-01T22:40:11+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی مدیریت زمان به حداقل رساندن حواس پرتى ها http://icema.ir/post/2802 <div>همه ما هر روز با مواردى روبرو هستیم كه حواس ما را از كارمان منحرف مى سازد و تمركزمان را بر هم مى زند. این حواس پرتى ها باعث كاهش بهره ورى و افزایش استرس مى شود. خوب فكر كنید و ببینید چه چیزهایى در طى اوقات كارى، تمركز شما را بر هم مى زند. در اینجا به 10 مورد از متداول ترینِ آنها اشاره مى كنیم:  تكنولوژى شخصى: گوشى هاى هوشمند و ساعت هاى هوشمند، مرز میان ارتباطات شخصى و كارى را از میان برده اند. ما اكنون ایمیل ها و تماس هاى تلفنى كارى را بر روى همان دستگاه هایى دریافت مى كنیم كه پیام هاى فیس بوك، عكس هاى اینستاگرام، و مجموعه اى از اطلاعات شخصى دیگر را دریافت مى نماییم.  ایمیل: بسیارى از ایمیل ها اهمیت چندانى ندارند. با این حال، معمولاً احساس مى كنیم كه به محض دریافت هر ایمیل باید آنرا ببینیم.  رسانه هاى اجتماعى: این رسانه ها شیوه هاى جدیدى از برقرارى ارتباط با تعداد بیشمارى از افراد را فراهم مى آورند. نتیجه آن مى تواند از بین رفتن بهره ورى، عدم توجه به وظایف كارى، و از میان رفتن تمركز ما باشد.  پیام رسان هاى فورى: بعضى از محیط هاى كارى از این پیام رسان ها استفاده مى&nbsp; كنند تا اعضاى تیم را در ارتباط با یكدیگر نگه دارند. اما این برنامه ها، به لطف پیام هاى غیرضرورى و شكلك ها، مى توانند یكى از منابع منحرف كردن حواس افراد از كارشان باشند.  مرورگرهاى اینترنت: مطالعه آخرین عناوین خبرى، بررسى نتایج مسابقات ورزشى، سفارش دادن آنلاین لباس (حتى براى محل كار) به راحتى مى تواند 30 دقیقه از وقت ما را به خود اختصاص دهد. تماس هاى تلفنى: صداى زنگ تلفن معمولاً نیاز فورى به پاسخگویى را به ما القا مى كند، حتى اگر عمیقاً بر روى كارمان متمركز باشیم. براى به حداقل رساندن این منبع حواس پرتى مى توانید تمهیداتى در نظر بگیرید، مثلاً استفاده از پیام رسان هاى فورى جهت بررسى اینكه آیا فرد مورد نظر امكان پاسخگویى به تلفن را دارد یا خیر.  محیط كار: بوى غذا یا صداى بلند همكاران، منابع دیگرى براى پرت شدن حواس شما هستند. به جاى نادیده گرفتن آنها، از آنها فاصله بگیرید. مثلاً مى توانید به اتاق كنفرانس بروید تا در آرامش، تمركز خود را بازیابید.  ابهام و سردرگمى: سعى كنید همواره یك فهرست اقدامات To_Do_List) ) قابل مدیریت داشته باشید. اگر این فهرست، خیلى طولانى باشد، تعویق ها افزایش خواهد یافت و در مورد اینكه فعالیت بعدى شما كدام باید باشد،</div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/456464656464.jpg"></div><div>&nbsp;دچار سردرگمى خواهید شد.  افراد دیگر: همكارانى كه به كنار میز كار شما مى آیند تا شما را ملاقات كنند، منبع بزرگى براى حواس پرتى هستند، مگر آنكه عضوى از یك تیم مجازى باشید و چنین مراجعه كنندگانى نداشته باشید.  خود شما: شما به انرژى ذهنى و فیزیكى زیادى نیاز دارید تا اولویت هاى خود را رعایت كنید، مراجعه كنندگان را مدیریت نمایید، و نظم و انضباطى در استفاده مناسب از فناورى ها داشته باشید. پس ضرورى است كه از خودتان مراقبت كنید. بدین منظور به اندازه كافى بخوابید، مقدار زیادى اب بنوشید، هواى تازه استنشاق كنید، قدم بزنید، و از خوردن ناهار سنگین و تنقلات شیرین، كه مى تواند در ادامه روز باعث كاهش تمركز شما بشود، خوددارى نمایید.&nbsp;</div> text/html 2019-04-24T05:36:16+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ساعت، توربیون و قطب نما http://icema.ir/post/2801 <div>چرخ دنده ها براى تغییر سرعت یا جهت حركت در سیستم هاى مكانیكى مورد استفاده قرار مى گیرند. با توجه به دایره محدود دانش مكانیكى من، هیچ فضایى به اندازه ساعت هاى مچى مرا شیفته چرخ دنده ها نمى كند (البته گیربكس خودرو هم به فاصله كمى از ساعت قرار دارد). ساعت ها از یك منظر به سه دسته&nbsp; تقسیم مى شوند:  الكترونیكى،  اتوماتیك و  كوكى.&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/798779879879879879878979879879879879.png"></div><div><br></div><div>اولى با باطرى كار مى كند و چرخ دنده اى در كار نیست. دسته دوم مكانیزم چرخ دنده ها را دارا مى باشد، اما با بهره گیرى از یك سكان كه به صورت خودكار و با حركت مچ و دست حركت مى كند، كوك مى شوند. اما دسته سوم را خودِ شما باید كوك&nbsp; كنید، كه عمدتاً عمل كوك كردن، فنر داخل ساعت را فشرده كرده، با آزاد شدن تدریجى فنر، نیروى لازم جهت حركت چرخ دنده ها تولید مى گردد. هر چه ساعت&nbsp; مكانیزم ساده تر و در عین حال خروجى هاى بیشتر داشته باشد، ارزش بالاترى هم خواهد داشت. لذا ساعت هاى كوكى كه قادر به نمایش وقت (ساعت، دقیقه و ثانیه) همراه با داده هاى دیگر مانند تقویم، هنگام شب یا روز، وقت دوم، و كورونومتر باشند، داراى بالاترین ارزش مالى هستند. البته یك نكته دیگر را هم باید اضافه كنم: حركت چرخ دنده ها، و به تبع آن عقربه هاى ساعت، متأثر از نیروى جاذبه قدرى كندتر از گذر حقیقى زمان خواهد بود. لذا مشاهده مى كنید كه ساعت ها از زمان واقعى عقب مى افتند. مكانیزم دیگرى در ساعت ها تعبیه مى شود كه نامش توربیون است. من با چگونگى كاركرد آن آشنا نیستم اما نتیجه حركت سریع توربیون باعث خنثى كردن تأثیر نیروى جاذبه شده، عقربه ها با زمان واقعى تطبیق بیشترى پیدا مى كنند. در همینجا لازم است متذكر شوم كه قیمت یك ساعت مكانیكى (توربیون در ساعت هاى باطرى دار قرار نمى گیرد) با توربیون بین چهار تا هشت برابر قیمت همان ساعت بدون توربیون است!! نقش توربیون به تعبیر روزنامه نگاران "جمع كردن حاشیه ها" ست. توربیون اجازه مى دهد كه چرخ دنده ها آن كارى را كه باید انجام دهند، بدون درگیر شدن با حواشى، (در این مورد نیروى جاذبه) انجام دهند. در سازمان مدیریت پروژه مى توان بهترین چرخ دنده ها، سازمان مناسب همراه با نیروهاى خبره، را تأمین كرد اما اگر فكرى به حال حاشیه هاى محیط پروژه نكنیم با تأخیر در انجام وظایف محوله روبرو خواهیم شد (این به معناى تأخیر در اتمام پروژه نیست، اما فعلاً مجالى براى تشریح ندارم). نسبت قیمت ساعت ها به گونه اى كه در بالا به لحاظ استفاده از توربیون عرض كردم در پروژه ها هم با نسبت بسیار بالاتر وجود دارد. به پروژه هاى خود بنگرید، حاشیه ها را حس مى كنید؟ توربیون سازمان پروژه شما كجاست؟ ساعت با تمامى ظرافت ها و شگفتى هایش گذر زمان را با دقتى قابل برآورد نشان مى دهد. با استفاده از ساعت مى توان مدت زمان طى كردن مسیرى از نقطه a به نقطه b را اندازه گرفت؛ اما ساعت نمى تواند بگوید كه آیا نقطه b در جهت درست حركت ما قرار دارد یا خیر. چنین انتظارى از ساعت نمى رود، ولى به هنگام حركت، تشخیص جهت الزامى است. اگر ذره اى در جهت یابى اشتباه كنیم، تاوان آن را باید با برگشت ها و تنظیمات مجدد و با صرف هزینه هاى نجومى (مى گویند وقت طلاست) جبران كنیم. در این مورد نیاز ما به قطب نماست. قطب نما همیشه شمال واقعى را شناسایى كرده، بر حسب آن، جهت درست را نشان مى دهد. با وجود تمامى چرخ دنده ها در ساعت، حتى با استقرار یك توربیون بى نظیر، احتیاج به یك قطب نما براى رسیدن به مقصد، واضح است كه بدیهى است. البته در صورتى كه هدف، تنها حركت كردن باشد و جهت مشخصى مد نظر نباشد آنگاه به قطب نما نیازى نخواهد بود؛ چه بسا كه وجود قطب نما خود باعث بروز هیجانات بیمورد شود. اما با فرض اینكه در انجام و تكمیل یك پروژه، هدف و مقصدى مشخص مد نظر است، باید از خود سؤال كنیم كه در پروژه ما چه سازمان و یا چه شخصى نقش قطب نما را ایفا مى كند؟ اگر قرار شد كه در هم بلولیم، نیازى به ساعت و قطب نما نداریم. اما اگر قرار بر این شد كه پروژه انجام دهیم آنگاه باید در طراحى چرخ دنده ها زمان صرف كنیم و پارامترهاى آنرا، كه سایز چرخ دنده هاست، بدقت محاسبه كنیم، نحوه تعامل چرخ دنده ها را با یكدیگر تنظیم كرده، توربیون را مستقر كنیم و قطب نما را در كنار خود داشته باشیم. لذا باید از خود بپرسیم:&nbsp;</div><div><br></div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> كدام ساختارها براى پروژه نیاز به تعریف دارند؟  دوره هاى زمانى یك برنامه را چگونه تدوین كنیم؟  افق برنامه ریزى را چگونه محاسبه كنیم؟  آیا آنانى كه در سِمَت مدیریت (جمع كردن حواشى) قرار گرفته اند، براى این كار مناسبند؟ (حداقل، دوره اى كلاسیك در مدیریت دیده اند؟)  قطب نماى پروژه، آن شخص و یا سازمانى كه باید از هدف پروژه حراست كند، كیست؟ با این همه چرخ دنده و پارامتر و اجزا، چه كسى مسئولیت ایجاد وحدت كلمه، حركت به سوى هدفى مشترك، را پاسدارى مى كند؟&nbsp;</div> text/html 2019-04-16T12:18:02+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی پروژه ها نیاز به هماهنگى امنیتى از سوى بسیارى از گروه ها دارند http://icema.ir/post/2800 <div>در دهه 1980 و قبل از آن، در بسیارى از شركت ها، حتى برخى از شركت هاى بزرگ، غیرمعمول نبود كه وارد شركت بشوید و بدون هیچگونه چالشى هر كسى را كه مى خواستید، ملاقات كنید. اكنون آن روزها سپرى شده است. در 15 سال اخیر، شركت ها نسبت به نیار به امنیت در تمامى سطوح، بسیار آگاه تر شده اند. اكنون هدف این است كه تمامى كاركنان به هر چیزى كه براى انجام وظایف شغلى خود نیاز دارند، دسترسى داشته باشند- و نه چیزى بیشتر!</div><div>امنیت، یك اصطلاح گسترده است و تعیین سیاست امنیتى كلى شما، نیاز به كمك بسیارى از بخش هاى مختلف سازمان دارد. بیایید نگاهى بكنیم به تعدادى از این بخش ها:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/465456454.jpg"></div></div></div><div> خدمات: بخش خدمات شما معمولاً مسئولیت ایمنى و امنیت فیزیكى افراد شركت را بر عهده دارد. این بخش، نوعاً مسئول گذاشتن نگهبان در مقابل ساختمان ها، ایجاد قسمت پذیرش كه تمامى بازدیدكنندگان در آنجا به انتظار مى نشینند، صدور مجوز براى كاركنان و پیمانكاران مجاز، تهیه و تنظیم تجهیزات خواندن مجوزها، و غیره مى باشد.</div><div> منابع انسانى ( HR ): این بخش، دو نقش اصلى در امنیت بازى مى كند. اول، توسعه سیاست هاى ایمنى و امنیتى مانند: آزار و اذیت در محل كار، تهدیدها، مجازات ها و غیره. دوم، كمك به تعیین عواقب ناشى از رفتارهاى ناخواسته و بى احتیاطى ها در ارتباط با امنیت.</div><div> ممیزى: ممیزان داخلى و خارجى شما معمولاً مایلند اطمینان حاصل كنند كه از سیاست هاى خوب و صحیح امنیتى برخوردار هستید و از این سیاست ها پیروى مى كنید.</div><div> واحدهاى حرفه اى: هر واحد حرفه اى باید سیاست هاى امنیتى اى داشته باشد كه اطلاعات حرفه اى، داده هاى خام، گزارش ها، اسرار تجارى و غیره را پوشش دهد.</div><div> مدیریت شبكه: این گروه، در شركت هاى مختلف نام هاى متفاوتى دارد، اما آنها كسانى هستند كه مسئول امنیت، قابلیت اطمینان ویكپارچگى شبكه كامپیوترى هستند. این گروه اطمینان حاصل مى كنند از اینكه كل شبكه در مقابل هكرها امن است، فایروال ها شبكه را از دسترسى خارجى محافظت مى كنند، و داده ها و پایگاه هاى داده، محافظت شده و امن هستند.</div><div> توسعه فناورى اطلاعات: گروه توسعه باید سطحى مناسب از امنیت را در برنامه هاى كاربردى شركت ایجاد كند، از جمله گذرواژه هاى دسترسى به برنامه ها و اطمینان از دسترسى افراد به اطلاعاتى كه براى انجام وظایف شغلى خود نیاز دارند.</div> text/html 2019-04-09T12:14:55+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی یادگیرى مبتنى بر شبیه سازى براى گسترش نوآورى یا تغییر در جوامع هدف http://icema.ir/post/2799 <div>شبیه سازى SPREAD به تیم ها امكان مى دهد كه تاكتیك هاى مختلف "چه مى شود اگر" را، براى گسترش هر گونه نوآورى یا تغییر در یك جامعه هدف، بررسى كنند. SPREAD مى تواند به صورت رقابتى توسط چند تیم به طور همزمان مورد استفاده قرار گیرد تا كیفیت یادگیرى و گزینه هاى تاكتیكى در دسترس را بتوان به راحتى براى هر كمپین، سفارشى كرد.كاربردهاى&nbsp; نوعى SPREAD موارد زیر را شامل مى شود:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/5555.jpg"></div></div></div><div>&nbsp; روانه كردن محصولى جدید به درون جوامع مشترى</div><div>&nbsp; برنامه هاى تغییر در مقیاس بزرگ در درون سازمان ها</div><div>براى كسب اطلاعات بیشتر، مى توانید به آدرس زیر مراجعه نمایید:</div><div>http://dashboardsimulations.com/businessgames/spread-innovation-spreader/</div><div><br></div> text/html 2019-04-02T12:07:28+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 5 دلیل براى استخدام افراد "بدون تجربه حرفه اى" http://icema.ir/post/2798 <div> افراد دچار عادت هاى فكرى مى شوند. كسى كه كارمشابهى را در یك شركت دیگر انجام داده است، درباره فرآیندها، تصمیم ها، روش ها یا استراتژى ها، به راحتى یك فرد بى تجربه، سؤال یا مطالعه و بررسى نمى كند. بهترین پرسشى كه یك كارمند مى تواند بپرسد، این است كه: "چرا كارها را به این روش انجام مى&nbsp; دهیم؟"؛زیرا با این پرسش، گفتگویى آغاز مى شود كه بشدت&nbsp;به آن نیاز هست.&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/klj.jpg"></div><div> هنگامى كه شرایط، وادارمان مى كند تا حرفه اى جدید را بیاموزیم، ما آنچه را كه در حرفه هاى دیگر آموخته ایم،به كار مى گیریم- و نتایج این امر مى تواند تكان دهنده باشد. تازه كاران حرفه اى توسط راهكارهاى برتر، كه همچون وحى مُنزَل به دفعات به آنها تحمیل شده است، محدود نگردیده اند. آنها از یك زاویه جدید به مسائل و مشكلات شما مى نگرند، و فرصت ها و راه حل هاى تازه اى را مى بینند.</div><div> افرادى كه مشاغلى مشابه را بارها و بارها انجام داده اند،ممكن است نسبت به شیوه هاى سنتى خود متعصب باشند. اگر كسى را مى خواهید كه درباره كارى، از نو بیندیشد و تصویرى جدید از آن كار ایجاد نماید، چنین افراد متعصبى بدترین گزینه ها هستند. آنها تمایلى ندارند آنچه را كه در شركت شما متفاوت است، بیاموزند. آنها شیوه هاى استاندارد خود را دارند و به این شیوه ها&nbsp; چسبیده اند!&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> وقتى كه فردى بدون تجربه حرفه اى را استخدام مى كنید، خودتان نیز به عنوان یك مدیر به چالش كشیده&nbsp; مى شوید. شما او را وادار مى كنید كه با دنیاى شما مواجه شود، و این یك تجربه آموزنده است. شما مجبورید به گونه اى متفاوت او را آموزش دهید؛ در نتیجه، پرسش و&nbsp; پاسخ هایى میان شما رد و بدل خواهد شد كه شاید سال ها یا حتى هرگز، به آنها نیندیشیده باشید.&nbsp;</div><div> با استخدام یك فرد بى تجربه به ایده هایى متفاوت دست خواهید یافت- و این، چیز ارزشمندى است كه هر مدیرى به آن نیازمند است.</div> text/html 2019-03-26T01:58:55+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی از گزارش هاى وضعیت براى مدیریت انتظارات استفاده كنید http://icema.ir/post/2797 <div><div>گزارش هاى وضعیت معمولاً به آن اندازه كه باید باشند، مؤثر نیستند. این،هم در مورد اعضاى تیم كه گزارش وضعیت را به مدیر پروژه ارائه مى كنند</div><div>و هم براى مدیران پروژه كه این گزارش ها را به ذى نفعان اصلى عرضه مى نمایند، صحت دارد. یكى از دلایل اصلى این امر، آن است كه افرادى كه این گزارش ها را تهیه مى كنند به آن به عنوان یك كار عادى و روزمره مى نگرند، نه به عنوان شیوه اى براى انتشار اطلاعات باارزش. شما معمولاً یك گزارش وضعیت دریافت مى كنید كه خیلى خلاصه است و هیچ چیزى نمى گوید، یا برعكس، گزارش وضعیتى دریافت مى كنید كه شامل تمامى فعالیت هایى است كه یك فرد انجام مى دهد.كسى كه گزارش وضعیت را تهیه مى كند باید آنرا به گونه اى بنویسد كه خواننده بتواند از اطلاعات موجود در آن در فرآیند تصمیم گیرى استفاده كند. اطلاعات باید داراى ارزش باشند. نویسنده باید از خود بپرسد كه اطلاعات گزارش وضعیت، در آنجا درج مى شود تا چیز ارزشمندى را اعلام كند یا فقط براى آن است كه فضا را پر كند.گزارش هاى وضعیت، نوعاً باید بر موارد زیر تمركز داشته باشند:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/Untitled.jpg"></div><div> آنچه كه انجام شده، در مقایسه با آنچه كه در برنامه زمانبندى آورده شده است.</div><div> توضیحات درباره كارهایى كه باید تكمیل مى شد اما از زمانبندى عقب افتاده است.</div><div> مشكلات (مسائل) موجود، تأثیر آنها بر روى پروژه، و اینكه براى برطرف كردن آنها چه كارى انجام مى شود.</div><div> درخواست هاى تغییر محدوده پروژه.</div><div> ریسك هایى كه به تازگى شناسایى شده اند.</div><div> مشاهداتى كه براى خواننده مفید خواهد بود.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>اگر شما در گزارش هاى وضعیت خود، بر این نوع اطلاعات تمركز كنید، متوجه خواهید شد كه این اطلاعات، معنى دار هستند و مى توانند براى كمك به مدیریت پروژه و آگاه نگه داشتن ذى نفعان، مورد استفاده قرار گیرند. اگر وقایع كم اهمیت و بدیهى را گزارش كنید، افراد به گزارش هاى شما توجه نخواهند كرد.</div><div>فركانس گزارش دهى وضعیت، به طول پروژه و سرعت لازم جهت واكنش بستگى دارد. مثلاً اگر طول پروژه شما دو ماه باشد و مدیر پروژه، گزارش وضعیت را به صورت ماهیانه از اعضاى تیم دریافت كند، در صورتى كه مشكلى گزارش شده باشد، زمان كافى براى پاسخگویى وجود نخواهد داشت. یك قانون سرانگشتى، به شرح زیر است:</div><div> پروژه هاى كوچك ممكن است نیازى به گزارش وضعیت رسمى نداشته باشند.</div><div> در پروژه هاى متوسط، اعضاى تیم باید هر هفته گزارش وضعیت را ارائه كنند.</div><div> در پروژه هاى بزرگ، اعضاى تیم باید گزارش وضعیت را به صورت هفتگى یا احتمالاً هر دو هفته یك بار ارائه نمایند.</div><div>به روز رسانى وضعیت نیز تا حدى بستگى به موقعیت دارد. مثلاً اگر فعالیت هاى بحرانى در حال وقوع باشد، شاید لازم گردد كه به روز رسانى وضعیت به طور روزانه انجام و اعلام شود. چنین وضعیتى ممكن است حوالى زمان نصب، هنگامى كه در واپسین روزهاى پروژه كارهاى بسیارى باید در هماهنگى با هم انجام شود، اتفاق بیفتد.</div></div> text/html 2019-03-19T23:13:46+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی روش مناسب برای انتخاب یک فروشنده http://icema.ir/post/2796 <div>زﻣــﺎن ﻫﺎﯾــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮاى رﻓــﻊ ﺑﻌﻀﻰ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ در ﺟﺴﺘﺠﻮى ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺸﺎوره، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﮑﻤﯿﻠﻰ، ﻧﺮم اﻓﺰار، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻏﯿﺮه ﺑﺎﺷﺪ. ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه، دﺷــﻮار ﻧﯿﺴــﺖ اﻣﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ وﻗﺖ ﮔﯿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ. در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب&nbsp;</div><div>ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: ﺟﻤـﻊ آورى و رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪى ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷـﻨﺪه: اﮔﺮ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎﯾﺘﺎن ﭼﯿﺴﺖ، اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ&nbsp;ﺑﻮد. ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﻧﻈﯿﺮ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/555777777777777777.jpg"></div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>چگونه از فروشنده استفاده خواهیم کرد؟&nbsp;ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻠﻰ را ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؟&nbsp; آﻧﻬﺎ ﭼﻪ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻠﻰ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد؟&nbsp; آﯾﺎ ﺑﻪ ارﺟﺎﻋﺎﺗﻰ ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ؟&nbsp; ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى ﻗﯿﻤﺖ ﮔﺬارى ﻣﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ﺑــﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻧﯿﺎزﻫــﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﯾﮏ ﻣﻘﯿﺎس ﻋﺪدى، ﯾــﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺎد/ ﻣﺘﻮﺳــﻂ/ ﮐﻢ، ﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى وزن دﻫﻰ دﯾﮕﺮ، وزﻧﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺴﺒﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮔﺮدد. ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و وزن ﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺻﻠﻰ و ذى ﻧﻔﻌﺎن، ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﻮد. ﺗﻬﯿـﻪ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻃﻮﻻﻧـﻰ ﻓﺮوﺷـﻨﺪﮔﺎن )اﺧﺘﯿـﺎرى(: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷﻤﺎ را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ، ﺟﺴﺘﺠﻮ ﮐﻨﯿــﺪ. اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺟﺴــﺘﺠﻮ در اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ، ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻼت ﺗﺠﺎرى، ﺻﺤﺒﺖ ﺑﺎ ﺳــﺎﯾﺮ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ و ﻏﯿﺮه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺧﺎﺻﻰ را از ﻗﺒﻞ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻠﯿﺪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﻣﺴــﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ ﺑﺮوﯾﺪ. ﺗﻬﯿﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن: ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃﻮﻻﻧﻰ را ﻣﻮرد ﯾﮏ ارزﯾﺎﺑﻰ اوﻟﯿﻪ و ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﻻﯾﻞ آﺷﮑﺎرى ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از آﻧﻬﺎ را ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺪف اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻮﺗﺎه از ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه اى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺷــﻤﺎ را ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺷﻤﺎ درﺧﻮاﺳﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن&nbsp;</div><div>اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﻰ ﻓﺮﺳﺘﯿﺪ ﺗﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﺷﺎن را اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ. ارزﯾﺎﺑﻰ ﭘﯿﺸـﻨﻬﺎدﻫﺎ: ﺗﺎ اﯾﻨﺠﺎ، ﻓﺮوﺷــﻨﺪﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ درﺧﻮاﺳــﺖ ﺷﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات ﺧﻮد را در ﭘﺎﺳﺦ، ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ارﺳﺎل ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺷــﻤﺎ اﯾﻦ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدﻫﺎ را در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى اﻧﺘﺨﺎب، ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ، ارزﯾﺎﺑﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﻣﻰ دﻫﯿﺪ. ﻓﺮوﺷﻨﺪه اى ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز را ﮐﺴــﺐ ﮐﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺮدﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺘﺨﺎب اول و دوم&nbsp;</div><div>را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﻧﺠـﺎم اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻬﺎﯾﻰ و ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮاى ﻗـﺮارداد: در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در ﺑﺴﯿﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎى ﻧﻬﺎﯾﻰ را اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻰ ﺧﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﺗﺪارك، ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻗﺮارداد، ﻣﺬاﮐــﺮه ﮐﻨﺪ. اﮔﺮ ﻣﺬاﮐﺮات، رﺿﺎﯾﺘﺒﺨﺶ ﻧﺒﻮد، ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎدﮔﻰ آﻧﺮا داﺷــﺘﻪ&nbsp;ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاغ اﻧﺘﺨﺎب دوم، و ﯾﺎ ﺳﻮم ﺧﻮد ﺑﺮوﯾﺪ.</div> text/html 2019-03-13T17:27:00+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺣﺎﻟﺖ "ﻓﻠﻮ" Flow را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺑﻬﺮه ورى ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺳﯿﺪ http://icema.ir/post/2795 <div>ﻫﺮ ﻓﺮد ﻋﺎدى در ﻫﺮ روز 70،000 ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، و اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﯾﺎد ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﮐﻨﯿﺪ، آﻧﻬﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﺮا دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎم ﮔﯿﺮاﻧﻪ، ﺑﻬﺮه ورى ﺷﻤﺎ را ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.</div><div>ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺗﺴــﻠﯿﻢ ﻃﻮﻓﺎن اﻓﮑﺎرى ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ذﻫﻨﺘﺎن ﻫﺠﻮم ﻣﻰ آورد، ذﻫﻦ ﺷــﻤﺎ ﻣﺨﺘﻞ و دﭼﺎر ﺑﻰ ﻧﻈﻤﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد، و ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﺮ اﻓﮑﺎر ﻧﺎﺧﻮاﻧﺪه ﺗﺄﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ، ﻗﺪرت ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ دﻫﯿﺪ.</div><div>ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻓﮑﺎر ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻓﮑﺮ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، ﻧﻪ واﻗﻌﯿﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎى ﻣﻨﻔﻰ، ﮔﯿﺞ ﮐﻨﻨﺪه و ﺑﺪﺑﯿﻨﺎﻧﻪ اى را ﮐﻪ ﺻﺪاى دروﻧﺘﺎن ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﺑﺎور ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺴــﯿﺎر دﺷــﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻗﺪرت اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﮐﺎﻫﺶ دﻫﯿﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/4646546465465.png"></div><div>در ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﮐﻪ اﺧﯿﺮاً در ﻣﻮرد ﺳــﺎﻟﺨﻮردﮔﻰ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ، ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدﯾــﺪه ﮐﻪ اﺟﺎزه ﺑﻰ ﻧﻈﻤﻰ دادن ﺑﻪ ذﻫﻦ، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺣﺲ ﺑﺪ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ، واﻗﻌﺎً ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﺑﺪ اﺳــﺖ. ﯾﮏ ذﻫﻦ ﺑﻰ ﻧﻈﻢ و آﺷــﻔﺘﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺑﻪ اﺳﺘﺮس ﺑﺎﻻ، ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺎﻓﻰ ﺷﺪﯾﺪ، و ﺗﺤﺮﯾﮏ ﭘﺬﯾﺮى. اﯾﻦ اوﺿــﺎع، ﺑﻬــﺮه ورى را ﻓﺮو ﻣﻰ ﻧﺸــﺎﻧﺪ و ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﻣﺸــﮑﻼت ﺳــﻼﻣﺘﻰ از ﺟﻤﻠﻪ: اﻓﺰاﯾــﺶ وزن، ﺑﯿﻤﺎرى ﻫــﺎى ﻗﻠﺒﻰ، ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮاب، و ﺳﺮدردﻫﺎى ﻣﯿﮕﺮﻧﻰ.</div><div>Edward Hallowell، درﻣﺎﻧﮕــﺮى ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ذﻫﻦ ﻫﺎى آﺷــﻔﺘﻪ ﺧﻮد ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﻨﻨﺪ، ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻓﺮدى دﺳــﺘﺨﻮش ﺗﻬﺎﺟﻢ اﻓﮑﺎر ﺑﯿﺸﻤﺎر ﺧﻮد ﻣﻰ ﺷﻮد، ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﻰ اﻓﺘﺪ: ﻓﺮد ﻗﻀﺎوت ﻫﺎى ﺗﺤﺮﯾﮏ ﺷﺪه اى اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و از روى ﺧﺸــﻢ ﺳــﻌﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺟﻠﻮى اﯾﻦ اﻓﮑﺎر را ﺑﮕﯿﺮد. او اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮى، ﺣﺲ ﺷﻮخ ﻃﺒﻌﻰ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻫﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ. او ﺗﺼﻮﯾــﺮ ﮐﻠﻰ و اﻫﺪاف و ارزش ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ اﯾﺴــﺘﺎدﮔﻰ ﮐﺮده، از ﯾﺎد ﻣﻰ ﺑﺮد. او ﺧﻼﻗﯿﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.".</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>از ﺳــﻮى دﯾﮕﺮ، ﯾﮏ ذﻫﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎﻓﺘــﻪ، وارد وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻓﻠﻮ" ﺣﺎﻟﺘﻰ ﺧﻮش از ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ، ﮐﻪ ﺷﻤﺎ در اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺑــﻪ دور از اﻓﮑﺎر ﻣﻨﺤــﺮف ﮐﻨﻨﺪه، ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ در ﯾﮏ ﮐﺎر ﻏﺮق ﻣﻰ ﺷــﻮﯾﺪ. وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﺷــﻤﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻰ ﺳــﺎزد ﮐﻪ از ﮐﺎر ﺧﻮد ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﺪ و در اوج ﭘﺘﺎﻧﺴــﯿﻞ ﺧﻮد ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐــﻪ اﻓﺮادى ﮐﻪ در وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻠﻮ" ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﭘﻨﺞ ﺑﺎر ﺑﻬﺮه ورﺗﺮ از&nbsp;</div><div>زﻣﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻗﺮار ﻧﺪارﻧﺪ.</div><div>ﺑﺮاى ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻰ و ﻣﻨﻈﻢ ﮐﺮدن اﻓﮑﺎر ﺧﻮد و رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﻠﻮ"ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ:</div><div> ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭼﺎﻟﺶ را در آﻧﭽﻪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ.</div><div> ﻫﯿﺠﺎﻧﺎت ﺧﻮد را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div> ﺑﻪ ﺧﻮد، اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﺪﻫﯿﺪ.</div><div> ﭘﺲ از اﺳــﺘﺮاﺣﺖ، ﻣﺠﺪداً اﻓﮑﺎر ﺧــﻮد را ﺑﺮ ﮐﺎرى ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ&nbsp;دﻫﯿﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺳﺎزﯾﺪ.</div> text/html 2019-03-06T16:39:27+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 10 ﭘﺮﺳﺶ ﮐﻪ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎى ﺷﻐﻠﻰ ﻧﺒﺎﯾﺪ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ http://icema.ir/post/2794 <div><div>ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺷــﻤﺎ ﭼﯿﺴــﺖ؟ )ﺑﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮ و ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ رﺑﻄﻰ ﻧﺪارد و ﻣﺘﺄﺳــﻔﺎﻧﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ اﻧﮓ ﻓﻀﻮﻟﻰ و ﮔﺴﺘﺎﺧﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ زده ﺷﻮد.(ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﻨﺞ ﺳــﺎﻟﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ )ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ رﺑﻄﻰ ﻧﺪارد، ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ ﯾﮏ ﭘﺴﺖ و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ را اراﺋﻪ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ.(ﭼﺮا ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ؟ )اﮔﺮ ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﻣﺮا اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ! ﻣــﻦ ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ؟ ﭼﺮا ﻣــﺮا ﺗﺤﻘﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﻣﻦ ﻫﻨﻮز ﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ داﻧﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷــﻐﻞ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ، و اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ، ﮐﻤﮑﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ.(ﻣﻌﺪل داﻧﺸــﮕﺎه ﺷﻤﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﻮده اﺳﺖ؟ )اﮔﺮ ﺷﺨﺺ، ﺗﺎزه داﻧﺸﮕﺎه را ﺗﻤﺎم ﮐﺮده ﺑﺎﺷــﺪ، ﺷــﺎﯾﺪ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ. ده ﺳــﺎل ﺑﻌﺪ از ﻓﺎرغ اﻟﺘﺤﺼﯿﻠﻰ، ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ، ﻧﺸﺎﻧﻪ اى اﺳﺖ آﺷﮑﺎر ﻣﺒﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ رﻗﺎﺑﺘﻰ ﺑﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﺣﺎﮐﻢ اﺳﺖ.(رﺋﯿﺲ ﻗﺒﻠﻰ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ؟ )ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ رﺋﯿﺲ ﻗﺒﻠﻰ ﻣﻦ ﺑﺮ ﻣﻦ ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدم ﺗﺴﻠﻂ و ﻧﻔﻮذ دارد؟</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/u9/555777666.png"></div></div></div><div>(ﺳــﻪ ﺻﻔﺘﻰ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﭼﯿﺴﺖ؟ )ﻣﺎ در ﻣﻮرد ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ- ﯾﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻦ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺮداﺷــﺘﻰ دارم. ﻣﻰ ﺷﻮد ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺑﺎزى ﻧﮑﻨﯿﻢ؟ ﻧﮑﺘﻪ: اﻓﺮاد را ﻧﻤﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺳﻪ ﺻﻔﺖ ﻣﺘﮑﻰ داﻧﺴﺖ و ﻣﺤﺪود ﮐﺮد؛ آﻧﻬﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺮ از اﯾﻨﻬﺎ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺷﻤﺎ ﻧﺎراﺣﺖ ﮐﻨﻨﺪه و اﺑﻠﻬﺎﻧﻪ اﺳﺖ.(ﺑﺎ ﭼﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ؟ )ﻣﻦ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ درك ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا ﭼﻨﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ؛ درﺳﺖ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺑﺨﻮاﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻢ ﺷــﻤﺎ ﯾﺎ رﺋﯿﺴــﺘﺎن ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، رﺑﻄﻰ ﺑﻪ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻧﺪارد.(در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ؟ )ﺷﻤﺎ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻘﺪر ﺣﻘﻮق ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ؟(ﭼــﺮا ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ؟ )ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﯾﻨﺠﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻢ؟ ﻣﻦ در اﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﺮده ام، درﺳــﺖ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺷــﻤﺎ. آﯾﺎ ﺣﻀﻮر ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻣﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﮕﯿﺮم ﮐﻪ ﻗﺼﺪ اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﺮا دارﯾﺪ؟ ﻣﻦ ﻓﻘﻂ آﻣﺪه ام ﺗﺎ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﻦ دارﯾﺪ، ﺑﺸﻨﻮم.(اﮔﺮ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺣﯿﻮان ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ، ﮐﺪام ﺣﯿﻮان را ﺗﺮﺟﯿــﺢ ﻣﻰ دادﯾﺪ؟ )ﻣﺎ در ﻣﻬﺪ ﮐﻮدك ﻧﯿﺴــﺘﯿﻢ و ﻣﻦ وﻗﺖ ﻧﺪارم ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺑﺎزى ﻫﺎى ﮐﻮدﮐﺎﻧﻪ اى ﺑﭙﺮدازم. ﻣﻦ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﺎر دارم و ﻣﺎﯾﻞ ﻧﯿﺴــﺘﻢ ﺣﺘﻰ ﯾﮏ دﻗﯿﻘﻪ دﯾﮕﺮ را اﯾﻨﺠــﺎ ﺗﻠﻒ ﮐﻨﻢ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ اﯾﻨﺠﺎ را ﺗﺮك ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. از روزﺗﺎن ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﺪ!)</div></div> text/html 2019-02-26T16:48:17+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ ﮐﻪ ﺗﺎﺟﺮ ﺷﺪ http://icema.ir/post/2793 <div>ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف" در&nbsp; 25ﺳــﭙﺘﺎﻣﺒﺮ&nbsp; 1964در ﺳــﺎن ﻓﺮاﻧﺴﯿﺴــﮑﻮى آﻣﺮﯾﮑﺎ ﺑﻪ دﻧﯿﺎ آﻣﺪ. ﭘﺪرش، راﺳــﻞ ﺑﻨﯿﻮف"، ﺻﺎﺣﺐ ﯾﮏ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه ﻣﺤﻠﻰ ﺑﻮد. ﻣﺎرك دﺑﯿﺮﺳــﺘﺎن را در ﻣﺪرﺳــﻪ ﺑِﺮﻟﯿﻨﮕِﯿﻢ" ﮔﺬراﻧﺪ و در&nbsp; 1982دﯾﭙﻠﻢ ﮔﺮﻓﺖ. او از ﭘﯿﺶ از دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن ﺑﻪ راﯾﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻋﻼﻗﻪ داﺷﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را ﺧﯿﻠﻰ زود ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ. دﺑﯿﺮﺳﺘﺎﻧﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اش را، ﺑﻪ ﻧﺎم آﻣﻮزش ﺷﻌﺒﺪه ﺑﺎزى"، ﺑــﻪ ﻗﯿﻤــﺖ&nbsp; 75دﻻر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺠﻠــﻪ راﯾﺎﻧﻪ ﻓﺮوﺧﺖ. در ﭘﺎﻧﺰده ﺳــﺎﻟﮕﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮدش ﮐﺴــﺐ وﮐﺎرى راه اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﺑﻮد و ﺗﺤﺖ ﻧﺎم Liberty Software ﺑﺎزى ﻣﻰ ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﺴﺎﻻﻧﺶ ﻣﻰ ﻓﺮوﺧﺖ. در&nbsp; 16ﺳﺎﻟﮕﻰ و ﺑﺎ ﭘﺎﯾﺎن دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن، از ﺣﻖ ﭘﺨﺶ آﺛﺎرش ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ&nbsp; 1500دﻻر درآﻣﺪ داﺷــﺖ ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى داﻧﺸــﮕﺎه ﮐﺎﻓﻰ ﺑﻮد. ﻣﺎرك ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ، رﺷﺘﻪ ﺗﺠﺎرت را ﺑﺮﮔﺰﯾﺪ و در&nbsp; 1986از داﻧﺸــﮕﺎه ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎى ﺟﻨﻮﺑﻰ )USC( ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ ﮔﺮﻓﺖ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻃﻰ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را رﻫﺎ ﻧﮑﺮد. ﺑﻨﯿﻮف ﺑﻌﺪ از ﻓﺮاﻏﺖ از ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻣﻰ ﺧﻮاﺳــﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺣﺮﻓﻪ اى دﻧﺒﺎل ﮐﻨﺪ وﻟﻰ ﯾﮑﻰ از اﺳــﺘﺎداﻧﺶ ﺑﻪ او ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﺮد ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﺎ ﻣﺤﻮرﯾﺖ راﯾﺎﻧﻪ وﻟﻰ ﻧﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﻮﯾﺴﻰ ﺑﺮود؛ ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮش ﻣﺎرك ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﻪ درد ﮐﺎرﻫﺎى ﺗﺠﺎرى ﻣﻰ ﺧﻮرد. او ﻫﻢ اﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ را ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ و در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﺮﮐﺖ اوراﮐﻞ" ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ. ﺣﻀــﻮر ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف در اوراﮐﻞ&nbsp; 13ﺳــﺎل ﺗﻤﺎم ﺑﻪ ﻃــﻮل اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ. ﻃﻰ اﯾﻦ ﻣﺪت، ﺳﻤﺖ ﻫﺎى اﺟﺮاﯾﻰ ﻣﺘﻌﺪدى در ﻓﺮوش، ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷــﺮﮐﺖ داﺷــﺖ. در&nbsp; 23ﺳــﺎﻟﮕﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎزه ﮐﺎر ﺑﺮﺗﺮ اوراﮐﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ و ﺳــﻪ ﺳــﺎل ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﻣﻌﺎوﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﻓــﺖ. او ﺑﺎ ﺣﻘﻮق&nbsp; 300ﻫﺰار دﻻر، ﺟﻮاﻧﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮدى ﺑﻮد ﮐﻪ در اوراﮐﻞ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻤﺖ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ. در اﯾﻦ 13 ﺳﺎل، راﺑﻄﻪ ﺑﻨﯿﻮف ﺑﺎ "ﻟﺮى اﻟﯿﺴﻮن" )Larry Ellison(، ﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ، ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪ. اﯾﻦ دو دوﺳﺖ و ﻫﻤﮑﺎر، روﺣﯿﺎﺗﻰ ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ﻫﻢ داﺷﺘﻨﺪ و ﺳﻔﺮﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻰ رﻓﺘﻨﺪ. ﻣﺎرك ﻣﻌﻤﻮﻻ در ﻗﺎﯾﻘﺮاﻧﻰ، ﻟﺮى را ﻫﻤﺮاﻫﻰ ﻣﻰ ﮐﺮد. آﻧﻬﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺳــﺎل ﻧﻮ را ﺑﺎ ﻫﻢ و در ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎﯾﺸﺎن در ژاﭘﻦ ﻣﻰ ﮔﺬراﻧﺪﻧﺪ.&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/11/88777.jpg"></div></div></div><div>&nbsp;13ﺳﺎل ﮐﺎر در ﯾﮏ ﺟﺎ و درﺟﺎ زدن ﭼﯿﺰى ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﻨﯿﻮف را راﺿﻰ ﻧﮕﻪ دارد؛ ﺑﺮاى ﻫﻤﯿﻦ، ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ و ﻗﺪﯾﻤﻰ اوراﮐﻞ اﯾﺪه ﻫﺎﯾﺶ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮد. آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﺮدﻧﺪ و ﺳــﺮاﻧﺠﺎم در&nbsp; 1999ﭘﺎرك ﻫﺮﯾﺲ ، دﯾﻮﯾﺪ ﻣﻮﻟﻨﻮف" و ﻓﺮاﻧﮏ دوﻣﻨﮕﺰ" ﺑﻪ رﻫﺒﺮى ﻣﺎرك ﺑﻨﯿﻮف ﺷﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس" )Salesforce( را ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﺮم اﻓﺰارى ﺗﺄﺳــﯿﺲ ﮐﺮدﻧﺪ. اﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮى )CRM( ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و آﻧﻬــﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ" )SaaS( ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﻰ رﺳﺎﻧﺪ. ﺗﺎ دﻫﻪ&nbsp; 90ﻣﯿﻼدى ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻧﺮم اﻓﺰارى، ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻰ ﻣﻰ ﻓﺮوﺧﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﺮﯾﺪاران ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده، ﻧﺎﮔﺰﯾﺮ ﺑﻮدﻧﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮ روى ﺳــﺮورﻫﺎى ﺧﻮد ﻧﺼﺐ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﺪه ﺑﺰرگ ﻣﺆﺳﺴﺎن ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺗﺠﺎرى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺤﻮى در اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺸــﺘﺮى ﻗﺮار دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺮورﮔﺮ وب ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳــﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﭘﺲ از ﻣﺪﺗﻰ راﺑﻄﻪ ﺑﻨﯿﻮف و اﻟﯿﺴــﻮن، ﺷﮑﺮاب ﺷــﺪ. ﺑﻨﯿﻮف ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺪف اﺻﻠﻰ اﻟﯿﺴﻮن از ﻫﻤﮑﺎرى ﺑﺎ او و ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه، ﮐﺴــﺐ اﻃﻼع از اﺳــﺮار و اﯾﺪه ﻫﺎى آﻧﻬﺎ ﺑﻮده؛ ﺣﺘﻰ ﮐﻤﻰ ﺑﻌﺪ ﻓﻬﻤﯿﺪ اوراﮐﻞ در ﻏﯿﺎب او در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس اﺳﺖ. ﺷــﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس از ﺑﺤﺮان ﻣﻮﺳﻮم ﺑﻪ ﺣﺒﺎب دات ﮐﺎم" ﺟﺎن ﺳﺎﻟﻢ ﺑﻪ در ﺑﺮد و ﺑﺴﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﮐﺮد و ﺧﯿﻠﻰ زود ﺑﻪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ در ﺑﺎزار راﯾﺎﻧﺶ اﺑﺮى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ و در ﺑﻌﻀﻰ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎ رﻗﯿﺐ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﮔﺮدﯾﺪ. ﺳــﯿﻠﺰﻓﻮرس در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺖ رﻫﺒﺮى ﺑﻨﯿﻮف ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى زﯾﺎدى را در ﺧﻮد ادﻏﺎم ﮐﺮد و ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﺶ را ﮔﺴــﺘﺮش داد، از ﺟﻤﻠﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى: ﺳــﻨﺪﯾﺎ ، ﮐﯿﺪن ، ﮐﻦ ﻟِﺖ ، ﮐﻮرال ، اﯾﻨﺴــﺘﺮاﻧﺖ ، ﮔﺮوپ اِﺳﻮﯾﻢ" و اﯾﻨﻔﺮﻣﺎورز". در ﺳــﺎل ﻫــﺎى&nbsp; 2010و&nbsp; 2011ﻫﻢ ﭼﻨﺪ ﺷــﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮ را ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﻮد اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮد.</div><div>زﯾﺮﺷــﺎﺧﻪ ﻫﺎى اﺻﻠﻰ ﺷــﺮﮐﺖ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس در ﺳﻪ ﮐﺸــﻮر ﺳﻮﺋﺪ، ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر و ژاﭘﻦ ﻗﺮار دارﻧﺪ. ﺑــﺎ روى ﮐﺎر آﻣﺪن "ﺳــﺎﺗﯿﺎ ﻧﺎدﻻ" )Satya Nadella( در ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ، ﺑﻨﯿــﻮف در ﭼﻨــﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ، او را دوﺳــﺖ ﻧﺰدﯾﮏ ﺧﻮد ﺧﻄﺎب ﮐــﺮد. اﯾﻦ دو ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣــﻞ ﺗﻼش ﮐﺮدﻧﺪ در ﻣﻮاردى ﮐﻪ در رﻗﺎﺑﺖ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ، ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮐﻨﻮن ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ آﻓﯿﺲ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺳﯿﻠﺰﻓﻮرس ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ اﺳــﺖ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺳﻌﻰ ﮐــﺮد ﺑــﺎ ﭘﺮداﺧﺖ&nbsp; 50ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر، ﺳــﯿﻠﺰﻓﻮرس را ﺑﺨﺮد، اﻣــﺎ ﺑﻨﯿﻮف ﻗﯿﻤﺖ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺧﻮد را&nbsp; 70ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر اﻋﻼم ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳــﺎﻓﺖ&nbsp;</div><div>از ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﭘﺲ ﻧﺸﺴﺖ. ﺑﻨﯿﻮف ﯾﮑﻰ از رﻫﺒﺮان ﭘﯿﺸــﮕﺎم در اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد. در ﺳﺎل&nbsp; 2016ﻣﺠﻠــﻪ ﻓﻮرﭼــﻦ" او را ﺑــﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻼش ﻫﺎﯾــﺶ در ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻗﺮارى ﻋﺪاﻟﺖ، در ﻓﻬﺮﺳــﺖ&nbsp; 50رﻫﺒﺮ ﺑﺮﺗﺮ ﺟﻬﺎن ﻗﺮار داد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن اﯾﻦ&nbsp;</div><div>ﻣﺠﻠﻪ او را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎﺟﺮ ﺳﺎل اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﻧﺪ.</div><div>)ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ(</div>