مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت http://icema.ir 2018-06-17T06:28:58+01:00 text/html 2018-06-16T23:51:43+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 7 ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳﺦ درﺑﺎره رﻫﺒﺮى http://icema.ir/post/2752 &nbsp;Hairs Holdingsرﺋﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ&nbsp; ،Tony O. Elumelu, C.O.N <div><div>ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ:</div><div>ﺷﻤﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه اﯾﺪ، ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻰ دﻫﻢ:</div></div><div><div> رﻫﺒﺮى واﻗﻌﻰ ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻫﺪاﯾﺖ اﻓــﺮاد ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از اﯾﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﯿﺎن داﺧﻞ و ﺧﺎرج. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻟﻘﺎى اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن، زﯾﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﺸﺪت ﺑﺮ روى ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را داﺋﻤﺎً ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﯿﺪ.</div><div> راﺑﻄﻪ ﻣﯿﺎن رﻫﺒﺮى و ﻫﺪف ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒــﺮى، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰﺗﺮ ﺧﻮاﻫــﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ ﻫﺪف ﮔﺮا ﺑﺎﺷــﺪ، اﮔﺮ ﺑﺎ ﺑﺼﯿﺮت ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷــﺪ. رﻫﺒﺮى، ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ درك ﺑﺎﻻﯾﻰ از ﺿﺮورت وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.</div><div> رﻫﺒﺮى و ﻣﯿﺮاث: رﻫﺒﺮى، ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﻧﯿﺴﺖ؛ رﻫﺒﺮان ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و آﻧﻬﺎﯾــﻰ ﮐــﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺮاث ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸــﻨﺪ، آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻧﮕﺮان اﯾﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻮردﺷــﺎن ﻗﻀﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﻏﺎﻟﺒﺎً رﻫﺒﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ اى ﻫﺴﺘﻨﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/454545564.png"></div><div> رﻣﺰ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮدِ ﺷـﻤﺎ ﭼﻪ ﺑﻮده اﺳـﺖ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى، ﮐﻤﺘﺮ از&nbsp; 10درﺻﺪ ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. آﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠــﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن اﺟﺮاﺳــﺖ، و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن اﺟﺮا اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻰ اﻓﺘﺪ ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳــﺐ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. اﻣﺎ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳــﺐ را ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﺪ، ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ را از آﻧﺎن درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ در ﻣﯿﺎن ﺑﺴــﯿﺎرى از ﭼﯿﺰﻫﺎى دﯾﮕﺮ، ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، رﻋﺎﯾﺖ ﺑﺮاﺑﺮى ﺣﻘﻮق اﻓﺮاد اﺳﺖ.</div><div> ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﺮاﺑﮑﺎر" رﻓﺘﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ اول اﯾﻨﮑﻪ آﯾــﺎ ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى وﺟﻮد دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﻪ! اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﺜﻼً اﻓﺮاد ﺑﺎزدارﻧﺪه ﯾﺎ اﻓﺮادى ﮐﻪ از ﻧﮕﺮش و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن ﭘﯿﺮوى ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ". ﻣﻦ ﺷــﺨﺼﺎً آﻧﻬﺎ را اﻧﮕﺸــﺘﺎن ﺟﺬاﻣﻰ" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻢ- ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺮﯾﻌﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﯿﻤﺎرى آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻧﮕﺸــﺘﺎن دﯾﮕﺮ ﺳﺮاﯾﺖ ﻧﮑﻨﺪ. اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ اﻗﺪام، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﻧﮕﺸــﺘﺎن را درﻣﺎن ﮐﻨﯿﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟&nbsp;</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>ﺑﺎ ﻣﺸﺎوره، آﻣﻮزش، ﻣﯿﺎﻧﺠﯿﮕﺮى، ﯾﺎ ﺗﺄدﯾﺐ؟</div><div> اﺳـﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﺷـﻤﺎ ﺑﺮاى اﻟﻘﺎى ﻧﻈﻢ و اﻧﻀﺒﺎط ﻣﯿﺎن ﭘﯿﺮواﻧﺘﺎن ﭼﯿﺴـﺖ؟ ﻣﻦ ﺗﺼــﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ از ارزش ﻫﺎى ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺎى آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻓﺮاد، اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ اى را ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﺑﺮاى اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ آﻣﻮزش ﻧﺪﯾﺪه اﻧﺪ. ﻣﺴــﺌﻠﻪ دﯾﮕﺮ، وﺿﻮح اﻫﺪاف اﺳﺖ. اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﺎﻣﻠﻰ از دﯾﺪﮔﺎه&nbsp;</div><div>ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺎدل و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻗﺎﻃﻊ ﺑﺎﺷﯿﺪ.</div><div> ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯿﺎن ﻓﺪاﮐﺎرى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﺧﻮد ﺑﺮاى دﯾﺪﮔﺎﻫﺘﺎن و ﻓﺪاﮐﺎرى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﮐﻪ از زﯾﺮدﺳﺘﺎﻧﺘﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ، ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ اﮔﺮ ﺷــﻤﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮادﺗﺎن را در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ، آﻧﻬﺎ ﻫﻢ دﯾﺪﮔﺎه ﺷــﻤﺎ را در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد. اﮔــﺮ اﻓﺮادﺗــﺎن را ﻣﻘﺪم ﺑﺪارﯾﺪ، آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ و اﻫﺪاف ﺷــﻤﺎ را&nbsp;ﻣﻘﺪم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ."</div></div> text/html 2018-06-09T09:32:51+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی آﯾﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ رﻗﯿﺒﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ http://icema.ir/post/2750 <div>ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﺮ دو ﺳــﺒﮏ ﭼﯿﺮه دﺳﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﺳﺎﻟﻢ، ﺑﺎﯾﺪ اﻫﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺮدن ﻫﻢ ﺑﺎﺷﯿﺪ- در واﻗﻊ اﯾﻦ اﻣﺮى اﺳﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ! و اﻏﻠﺐ ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ، ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻘﺪارى ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﺪ!</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuui66888op.png"></div><div>ﮐﻦ ﺗﺎﻣﭙﺴــﻮن ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ ﮐﺘﺎﺑﻰ ﻧﻮﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ راﻫﻨﻤﺎى ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى و رﻗﺎﺑﺖ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ" و ﻧﮑﺎت ﮐﻠﯿﺪى آﻧﺮا در ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ. او ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ دو ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﻋﻤﺪه اﻣﺎ ﻧﺎﻣﺮﺋﻰ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارد:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎى ﻣﺤﯿﻄﻰ&nbsp; Eco Competitions</div><div> ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎى داراى ﺗﻨﺶ Edgy Collaborations</div><div>و ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ اﯾﺪه اﺻﻠﻰ، ﻣﺪل ﻫﺎى ﻧﻘﺶ، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﮐﻠﯿﺪى و راﻫﮑﺎرﻫﺎى اﺻﻠﻰ را ﮐﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuui5588888op.png"></div> text/html 2018-06-01T09:28:50+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﻗﺎﻧﻮن داﻧﻪ http://icema.ir/post/2749 <div><div>ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺳــﯿﺐ ﺑﯿﻨﺪازﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ ﭘﺎﻧﺼﺪ ﺳﯿﺐ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺪام ﺣﺎوی ده داﻧﻪ اﺳﺖ. ﺧﯿﻠﯽ داﻧﻪ دارد، ﻧﻪ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ: ﭼﺮا اﯾﻦ ﻫﻤﻪ داﻧﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ درﺧﺖ دﯾﮕﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد؟".</div><div>اﯾﻨﺠــﺎ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﯾﺎد ﻣﯽ دﻫﺪ. ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ:"اﮐﺜﺮ داﻧﻪ ﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ رﺷــﺪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﭘﺲ اﮔﺮ واﻗﻌﺎً ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﯿﺰی اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺑﺎر ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ.".</div></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuui88888op.png"></div><div>از اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ زﯾﺮ رﺳﯿﺪ:</div><div><div>ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﯿﺴﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎوری.</div><div>ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭼﻬﻞ ﻧﻔﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯽ.</div></div><div>ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭘﻨﺠﺎه ﻧﻔﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺎﺷــﯿﻦ، ﺧﺎﻧﻪ، ﺟﺎروﺑﺮﻗﯽ، ﺑﯿﻤﻪ و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ اﯾﺪه ات را ﺑﻔﺮوﺷﯽ.</div><div> ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺻﺪ ﻧﻔﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮی ﺗﺎ ﯾﮏ رﻓﯿﻖ ﺷﻔﯿﻖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯽ.وﻗﺘــﯽ ﮐﻪ ﻗﺎﻧﻮن داﻧﻪ" را درك ﮐﻨﯿﻢ، دﯾﮕﺮ ﻧﺎاﻣﯿﺪ ﻧﻤﯽ ﺷــﻮﯾﻢ و ﺑﻪ راﺣﺘﯽ اﺣﺴﺎس ﺷﮑﺴﺖ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﯿﻢ. ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻃﺒﯿﻌﺖ را ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﺮد و از آﻧﻬﺎ درس ﮔﺮﻓﺖ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>در ﯾﮏ ﮐﻼم:</div><div>اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽ ﺧﻮرﻧﺪ، داﻧﻪ ﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﯽ ﮐﺎرﻧﺪ.</div> text/html 2018-05-27T09:25:43+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 6 روش ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺳﻤﻰ http://icema.ir/post/2748 <div>ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﻰ ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﻢ ﺑﺎ ﻓﺮدى ﻣﻨﻔﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻓﺮد ﯾﮑﻰ از ﻫﻤﮑﺎراﻧﻤﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﯾﮏ دوﺳﺖ و ﯾﺎ ﻋﻀﻮى از ﺧﺎﻧﻮاده. اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﺮد ﮐﺴﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﺑﺎ او در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل و روﺣﯿﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.</div><div>ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ و ﺳــﻼﻣﺖ ﻓﮑﺮى ﺧﻮد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ 6 روش ﺑﺮاى اﯾﻦ ﮐﺎر، اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuui888op.png"></div><div> از اﻓـﺮادى ﮐﻪ داﺋﻤﺎً ﻧﻖ ﻣﻰ زﻧﻨـﺪ، دورى ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﻬﺎ آﻧﻘــﺪر ﻣﻨﻔﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺣﺘــﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﺄﺛﯿــﺮى ﮐﻪ ﺑﺮ روى اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﻧﻤﻰ ﺷﻮﻧﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻫﺮﮔﺰ زﻧﺪﮔﻰ ﺷــﻤﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺨﺸﯿﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ در ﻣﺸﮑﻼت دﺳﺖ و ﭘﺎ ﻣﻰ زﻧﻨﺪ، اﻣﺎ ﻫﯿﭻ راه ﺣﻠﻰ اراﺋﻪ ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ. ﺷــﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﻫﻤﻨﺸﯿﻨﻰ ﺑﺎ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻨﻔﻰ و ﮔﻮش ﮐﺮدن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ. اﮔــﺮ ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﺪ، ﺟﺪاً ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺤﺪود ﺳﺎزﯾﺪ.</div><div> ﻣﺤـﻞ را ﺗـﺮك ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺆدﺑﺎﻧــﻪ ﺧﻮد را از ﮔﻔﺘﮕــﻮ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺬور ﺑﺪارﯾﺪ، ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت را ﮐﻮﺗﺎه ﮐﻨﯿﺪ و ﺧﻮد را درﮔﯿﺮ ﺳﺨﻨﺎن ﻣﺴﻤﻮم آﻧﻬﺎ ﻧﮑﻨﯿﺪ. ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ وارد ﺑﺎزى آﻧﻬﺎ ﺑﺸــﻮﯾﺪ؛ ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻧﻬﺎ از اﯾﻦ رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﯾﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺮﺳﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﮑﺎر دﯾﮕﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ.</div><div> ﻓﺎﺻﻠـﻪ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰى ﮐﻪ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﻓــﺮاد ﻣﻨﻔﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ، واﮐﻨﺶ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎﺳــﺖ. آﻧﻬﺎ اﻏﻠﺐ ﺗﻤﺎﯾﻠﻰ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ اﻧﺮژى ﻣﺜﺒﺖ ﺷــﻤﺎ را ﺑﻪ ﺳﺮﻗﺖ ﺑﺒﺮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﮐﻮﺗﺎه ﻧﮕﻪ داﺷــﺘﻦ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺮدى ﺗﻠﻔﻦ ﺑﺰﻧﯿﺪ و در ﺟﻠﺴﻪ اى ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ، اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﻠﻔﻨﻰ را ﺑﻪ آﺧﺮﯾﻦ دﻗﺎﯾﻖ ﻗﺒﻞ از ﺟﻠﺴــﻪ ﻣﻮﮐﻮل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺎﻧﻪ اى ﺑــﺮاى ﮐﻮﺗﺎه ﮐﺮدن ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.</div><div> ﺳـﺮﯾﻌﺎً ﺧﻮد را از ﺷﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻨﻔﻰ ﺧﻼص ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺎﻓﻰ، ﺑﺪﺑﯿﻨﻰ و ﺷــﺎﯾﻌﻪ ﭘﺮاﮐﻨﻰ، ﺷــﺒﯿﻪ ﺳﺮﻃﺎن اﺳﺖ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻨﻬﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﺑﻨﺪ و ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮرد ﺷــﻮد، ﺧﺴﺎرات ﺑﺴــﯿﺎرى ﺑﻪ ﺑﺎر آورﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ اﻓــﺮاد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻪ اﯾﺸــﺎن ﺑﺪﻫﯿﺪ. اﮔﺮ رﻓﺘﺎرﺷﺎن اداﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﺎ آن ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> ﻣﺮاﻗﺐ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﺷـﯿﺪ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺧﻮد را درﯾﺎﻓـﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺧﻮب ﺑﺨﻮرﯾﺪ. ﺧــﻮب ﺑﺨﻮاﺑﯿﺪ. ﺑﻪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. ﭘﯿﺎده روى ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﺤﺮك داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺖ ﺟﺴﻤﻰ و روﺣﯿﺘﺎن ﻻزم اﺳــﺖ، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ،&nbsp;</div><div>ﮐﻤﮏ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ.</div><div> راه ﺧـﻮد را ﺑﺮوﯾـﺪ. ﻣﺜﺒــﺖ ﺑﻤﺎﻧﯿــﺪ و ﺑﻪ ﺧﻮدﺗــﺎن اﺟﺎزه ﺧﻤﻮدﮔــﻰ ﻧﺪﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﭘﯿﺎم ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺘﻦ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻌﺎﻣﻞ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. از اﺧﺒﺎر ﺑﻰ اﻫﻤﯿﺖ دورى ﮐﻨﯿﺪ. اﺳﺘﺮس ﺧﻮد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﺮ روز ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ را ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ روز ﻗﺒﻞ بهتر کند.</div> text/html 2018-05-20T09:36:43+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی آﻧﭽﻪ ﻃﻰ دوران ﮐﺎرى ﺧﻮد درﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﻮﺧﺘﻪ ام http://icema.ir/post/2751 <div>Michael Jones، در دﻫﻤﯿﻦ ﺳﺎﻟﮕﺮد ﺣﻀﻮر ﺧﻮد در Hays و ﭘﺲ از ﻫﺸــﺖ ﺑﺎر ارﺗﻘﺎء، آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﻃﻰ اﯾﻦ ﻣﺪت درﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﻮﺧﺘﻪ، در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى ﻣﻄﺮح ﮐﺮده اﺳــﺖ. ﺧﻼﺻﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷــﺮح زﯾﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:</div><div> ﭘﯿﺸـﯿﻨﻪ ﯾـﺎ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﺷـﻤﺎ (ﯾـﺎ ﻧﺪاﺷـﺘﻦ آﻧﻬﺎ) ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯿﺘﺎن را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣــﻰ آﯾﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪودى ﻻزم ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸــﯿﻨﻪ ﯾﺎ ﺗﺤﺼﯿﻼت ﺧﻮد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺷــﻤﺎ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در ﺷﻨﺎﺧﺖ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ، و ﻣﯿﺰان ﺗﻼﺷﺘﺎن ﺑﺮاى ﯾﺎﻓﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ را ﺑﻪ ﻓﻌﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuui44888op.png"></div><div><br></div><div> ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﺑﺎ ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و ﺗﻼش ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ. در ﻫﺮ دوره اى از زﻧﺪﮔــﻰ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎده ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺪﯾﻬﻰ ﻣﻰ رﺳﺪ و ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻈﺮى اﯾﻦ را ﻣﻰ داﻧﺪ، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ در ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﻌﻨﺎى&nbsp;</div><div>واﻗﻌﻰ آﻧﺮا درك ﮐﺮد.</div><div> داﻧﺶ، ﻗﺪرت اﺳﺖ (و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد). اﮔﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره ﺟﻬﺎن ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﺘﺎن ﺗﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ آﮔﺎﻫﻰ ﮐﺴــﺐ ﮐﻨﯿﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً درﺑﺎره رﺷﺘﻪ ﯾﺎ ﺻﻨﻒ ﺧﻮد.</div><div><br></div><div> اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ دﯾﮕﺮان را ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﻮى ﺑﺎﻻ ﺳﻮق ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﭘﺎ ﺑﺮ ﺷـﺎﻧﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻻ ﺑﺮوﻧﺪ. ﻣﺪﯾــﺮان ﺧﻮب، از اﻓﺮادﺷــﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را رﺷــﺪ ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ. آﻧﻬﺎ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ داﺷــﺘﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮب ﮐﻪ اﺣﺴــﺎس اﻧﮕﯿﺰه، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد؛ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد، زﻧﺪﮔﻰ آﻧﻬﺎ را آﺳﺎﻧﺘﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد و ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ روز اﻓﺰون ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﯾﮏ ﺳـﻔﺮ اﺳـﺖ- ﺑُﺮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﺟﺸـﻦ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﺮدﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ در ﭘﻰ آﻧﻬﺎ از راه ﺑﺮﺳﻨﺪ. اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ داراى ﻫﺪف و آرزو ﻫﺴــﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ و ﮐﺠﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ. آﻧﻬﺎ روﯾﺎﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ دارﻧﺪ، اﻣﺎ در ﻣﺴــﯿﺮ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ، ﻫﺪف ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، و ﻫﺮ ﮔﺎه ﺑﻪ ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﻋﻄﻒ دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ، آﻧﺮا ﺟﺸﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.</div><div> اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ از ﺧﻮد ﻣﻰ ﭘﺮﺳـﻨﺪ: ﮔﺎم ﺑﻌﺪى ﭼﯿﺴﺖ؟"، اﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﭘﺮﺳـﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻗﯿﻤﺘﻰ ﺑﻪ اﯾﻨﺠﺎ رﺳﯿﺪه اﻧﺪ و ﭼﻪ ﺑﻪ دﺳـﺖ آورده اﻧﺪ. در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازى ﻫﯿﭻ اﺷﮑﺎﻟﻰ ﻧﺪارد، اﻣﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻓﺸــﺎر زﯾﺎدى را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﺤﻤﯿﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. ﺑﻪ اﯾــﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ از ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮑﻰ ﮐﻪ ﮐﺴــﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺧﻮﺷــﺤﺎل ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ و ﺑﺮ ﺧﻮد ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺎﻟﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﭘﺲ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ، ﺑﻪ زﻣﺎﻧــﻰ ﮐﻮﺗﺎه ﺑﺮاى ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻗﻮاى ﺧﻮد&nbsp;ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ.</div> text/html 2018-05-14T02:47:00+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ http://icema.ir/post/2746 <div>ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ:</div><div><br></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/fjdsofdfsfdsjfid.png"></div><div><br></div><div> ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>ﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮاﻧﻰ ارزش ﻗﺎﺋﻠﯿﻢ ﮐﻪ آرام، ﻣﻄﻤﺌﻦ و اﺳﺘﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﻨﺪ، ﻧﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى و ﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى "ﺣﺎﺿﺮ" ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ، )ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺣﺎل( در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻫﺸــﯿﺎرى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺆﺳﺴــﻪ رﻫﺒﺮى Roffey Park در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن، درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﻬﺎ، ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺲ ﻗﺪرت ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﺘﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ" دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ&nbsp;</div><div>ﺑﺮ" آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻢ ﺑﺮاﻧﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾــﻦ ﻣﻮارد در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺣﺲ ﻗﻮى از ﻗﺪرت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﮐﻪ&nbsp;اﻋﺘﻤﺎد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ.</div> text/html 2018-05-08T12:45:09+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: درس ﻫﺎى ﻣﻬﻢ اﻗﺘﺼﺎدى از رﺳﻮاﯾﻰ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎى ﻣﺸﻬﻮر http://icema.ir/post/2744  ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ <div><div>داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟</div><div>ﻣﺎﺟﺮا از اﯾﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﺑﺎ دﺳﺘﮑﺎرى ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪل ﻫﺎى ﺧﻮدروﻫﺎى&nbsp; 2015ﺧﻮد در آﻣﺮﯾﮑﺎ، ﺳﻌﻰ ﮐﺮد ﻣﯿﺰان آﻟﻮدﮔﻰ ﻫﻮاى آﻧﻬﺎ را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ. ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﻃﻮرى اﯾﻦ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺟﺎﺳــﺎزى ﺷــﺪه در ﺧﻮدروﻫﺎ را ﻃﺮاﺣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎى آﻻﯾﻨﺪﮔﻰ، ﻣﯿﺰان دﻓﻊ ﮔﺎزﻫﺎى آﻟﻮده ﮐﻨﻨﺪه ﻫﻮا را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ از ﺣﺪ واﻗﻌﻰ ﻧﺸــﺎن دﻫﻨﺪ؛ وﻟﻰ آژاﻧﺲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺷﺪ و اﻋﻼم ﮐﺮد ﺣﺪود&nbsp; 500ﻫﺰار ﺧﻮدروى اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﺮم اﻓﺮازى ﺗﻘﻠﺒﻰ اﺳﺖ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/1122211.jpg"></div><div>ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟</div><div>در اﺑﺘﺪاى ﮐﺎر، آﻗﺎى ﻣﺎرﺗﯿﻦ وﯾﻨﺘﺮﮐﻮرن، رﺋﯿﺲ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ، اﻋﻼم ﺑﻰ ﺧﺒﺮى ﮐﺮد و در اداﻣﻪ اﺳــﺘﻌﻔﺎ داد. آژاﻧﺲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻫﻢ روى ﺷﮑﺎﯾﺖ ﺧﻮد از اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺎﻓﺸﺎرى ﮐﺮد و ﺗﻮاﻧﺴﺖ&nbsp; 4/3ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﺟﺮﯾﻤﻪ اش ﮐﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦ دو اﺗﻔﺎق، ﺑﺎزار ﺑﻮرس ﻧﯿﺰ ﺷﺪﯾﺪاً ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺒﺮ واﮐﻨﺶ ﻧﺸــﺎن داد و ﺳــﻬﺎم ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ در اﺑﺘﺪا&nbsp; 20درﺻــﺪ و در اداﻣﻪ ﺣﺪود 30 درﺻﺪ ﺳﻘﻮط ﮐﺮد.</div></div><div><div>ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟</div><div>ﻫﯿﭻ وﻗﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد را دﺳﺖ ﮐﻢ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﮕﺬارﯾﺪ.</div></div><div> ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div><div>داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟</div><div>داﺳــﺘﺎن از ﯾﮏ اﻧﻔﺠﺎر ﺷــﺮوع ﺷــﺪ؛ اﻧﻔﺠﺎر ﮔﻮﺷــﻰ ﻧﻮت&nbsp; 7ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﮐﻪ ﺑﺴــﯿﺎرى آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﻮﺷﻰ ﺳﺎل ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻨﺪ. در اﺑﺘﺪا ﺑﺴﯿﺎرى از اﻓــﺮاد ﻓﮑﺮ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺷــﺮاﯾﻂ ﺧﺎص ﻧﮕﻬﺪارى ﯾﺎ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﻋﻠﯿﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ وﻟﻰ اﯾﻦ اﻧﻔﺠﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﻮﺷﻰ ﺧﺘﻢ ﻧﺸﺪ و از ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ دﻧﯿﺎ ﮔﺰارش ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻨﻔﺠﺮ ﺷﺪن ﮔﻮﺷﻰ در ﺟﯿﺐ و دﺳﺖ اﻓﺮاد ﺧﺒﺮ ﻣﻰ داد ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ آﺳﯿﺐ دﯾﺪن آﻧﻬﺎ ﺷﺪه ﺑﻮد. ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ در اﺑﺘﺪا زﯾﺮ ﺑﺎر ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﯾﻦ اﻧﻔﺠﺎرﻫﺎ ﻧﻤﻰ رﻓﺖ وﻟﻰ ﺑﻌﺪ از ﻓﺸﺎر زﯾﺎد ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺟﻤﻊ آورى اﯾﻦ ﮔﻮﺷﻰ از ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ دﻧﯿﺎ ﺷﺪ.</div></div><div><div>ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟</div><div>ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﻣﻨﺘﺸــﺮ ﺷﺪه از ﺳﻮى ﺳﺎﻣﺴــﻮﻧﮓ در ﮐﺮه ﺟﻨﻮﺑﻰ، ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه ﺑﺮاى ﮔﻠﺴــﮑﻰ ﻧﻮت&nbsp; ،7ﺳﻬﺎم ﮐﺮه اى ﻫﺎ را ﺑﺎ ﮐﺎﻫﺶ&nbsp; 17ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻرى روﺑﺮو ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﻌﺎدل ﺳﻘﻮط ﻫﺸﺖ درﺻﺪى ﺳﻬﺎم اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ. اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺟﺎ ﺧﺘﻢ ﻧﺸﺪ و ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﺑﻪ ﻧﻤﺎدى ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى ﻣﺠﺎزى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮔﺮدﯾﺪ. ﺷــﻮﺧﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺪى رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻠﻔﺎت ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ را ﺑﺎ داﻋﺶ ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻣــﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و اﻧﻔﺠﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﮔﺮوﻫﮏ ﺗﺮورﯾﺴــﺘﻰ رﺑﻂ ﻣﻰ دادﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى رﻗﯿﺐ ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﻧﯿﺰ از اﯾﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﻧﺪ و روى اﻣﻨﯿﺖ ﮔﻮﺷﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻮر زﯾﺎدى دادﻧﺪ.</div><div>ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟</div><div>در ﻫﻨــﮕﺎم رﻗﺎﺑﺖ، ﮐﻮﭼﮑﺘﺮﯾﻦ ﺧﻄﺎﯾﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻓﺎﺟﻌﻪ اى ﺑﺰرگ ﺑﺮاى ﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﻫــﺪ ﺷــﺪ. ﭘﺲ ﺣﺘﻤﺎً ﺧﺪﻣــﺎت و ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را از ﻫﻤﻪ ﻟﺤﺎظ ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div>(ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ)</div></div> text/html 2018-05-08T09:23:12+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ http://icema.ir/post/2747 <div>ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﮐﺎرى ﺿﺮورى اﺳــﺖ. اﮔــﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺳــﺘﺎره ﺑﺎﻟﻘــﻮه آﯾﻨﺪه ﺧﻮاﻫﯿﺪ درﺧﺸﯿﺪ. اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ، ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ از ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ.&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/iuuiuop.png"></div><div>ﺑﺮاى داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻣﻮﻓﻖ، ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ در ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ، رﺋﯿﺲ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺷﻤﺎﺳﺖ. ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ درﺳﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﻋﺎﻟﻰ ﺑﺎ رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>ﺑــﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾــﻦ راﺑﻄﻪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ و درك ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد، و ﺳــﭙﺲ در ﺟﻬﺖ ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﺪﯾﻞ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻮﺷــﯿﺪ. از ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮوز ﺷــﺮوع ﮐﻨﯿﺪ و در ﺟﺴــﺘﺠﻮى ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ رﺋﯿﺴــﺘﺎن ﺑﺎﺷــﯿﺪ، و در ﭘﻰ آن، رﺿﺎﯾﺖ ﮐﺎرى ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻬﺘﺮ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div> text/html 2018-05-02T12:42:36+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه http://icema.ir/post/2743 <div>راه ﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﮐﺴــﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:</div><div> آﻣﻮزش را ﺟﺪى ﺗﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻣﺒﺘﺪى ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﯾﺎ ﺗﺎزه ﮐﺎر، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﮐﻨﯿــﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه ﺧــﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿــﺪ. ﻣﺜﻼً در ﯾﮏ دوره آﻣﻮزش رﺳــﻤﻰ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﺘﺎﺑﻰ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ، ﯾﺎ در ﯾﮏ ﮐﻼس آﻣﻮزش اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪ اى دو ﺳــﺎﻋﺖ را ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/1111.jpg"></div><div> داﻣﻨﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد را ﮔﺴـﺘﺮش دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻫﺎى ﮐﻼﺳﯿﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺴــﻨﺪه ﻧﮑﻨﯿﺪ. داﻣﻨﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﻫﺎى ﺧــﻮد را ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒــﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻓﺮاد، ﭘــﻮل، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺧﺮﯾﺪ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ﺳــﺎزﯾﺪ. درﺑﺎره ﭼﺎﺑﮑﻰ، زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻰ و ﺳﺎﯾﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎى ﺟﺎﻟﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﯾﺎدداﺷـﺖ ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎرى&nbsp;از آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ آﻣﻮزﯾﺪ از ﯾﮏ ﮔﻮﺷــﺘﺎن وارد و از ﮔﻮش دﯾﮕﺮﺗﺎن ﺧﺎرج ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﺮﮔﺎه ﻧﮑﺘﻪ اى را ﺟﺎﻟﺐ ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ" آﻧﺮا ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﺎﻟــﺐ را ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺑﺴــﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿــﺐ راﻫﻨﻤﺎى آﻣﻮزﺷﻰ" ﺧﻮدﺗﺎن را ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﺮ ﻧﮑﺘــﻪ اى را ﮐﻪ ﻣــﻰ آﻣﻮزﯾﺪ، در آن ﺛﺒﺖ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻌﺪاً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺟﻬﺖ ﯾﺎدآورى ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ داﻧﺸﻰ را ﮐﻪ ﮐﺴﺐ ﮐﺮده اﯾﺪ، ﺑﺎ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﯾﺪ. ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ داﻧﺪ، ﺷــﺎﯾﺪ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺘﺎب، ﭼﺎپ ﮐﺮدﯾﺪ!</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> ﺑـﻪ ﯾﺎدﮔﯿـﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت ﺧﺎص ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﭘــﺲ از آﻧﮑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه داﻧﺶ ﺧــﻮد را درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳــﻌﻪ دادﯾﺪ، آﻣــﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺧــﺎص را ﻓﺮاﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. زﻣﯿﻨــﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ در آﻧﻬﺎ ﺿﻌﯿﻒ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﯿﺪ و دﻗﯿﻖ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘــﺮوژه، ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن ﻋﺎم ﻫﺴــﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰﻫﺎى زﯾــﺎدى را درﺑﺎره ﺗﻤﺎﻣﻰ" ﻣﻮﺿﻮﻋــﺎت ﻣﺮﺗﺒــﻂ ﺑﺎ رﺷــﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪاﻧﻨﺪ.</div><div> ﺟﻠﺴـﺎت آﻣﻮزﺷـﻰ ﺧـﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿـﺪ. ﺷــﯿﻮه ﻫــﺎى ﻣﺘﻌــﺪدى ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸــﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﮐﻼس ﻫﺎى ﺧﺼﻮﺻﻰ ﯾﺎ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺠﻼت، ﮐﺘــﺎب ﻫﺎ، وﺑﻼگ ﻫــﺎ، ﻣﻘﺎﻻت و ﺗﻮﺋﯿﺖ ﻫــﺎ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻰ ﺑــﺮاى ﺧﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ PMI ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﭙﯿﻮﻧﺪﯾﺪ. اﮔــﺮ ﮐﻤﻰ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸــﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ از ﺗﻌــﺪد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟــﻮد در زﻣﯿﻨﻪ&nbsp;ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺷﮕﻔﺖ زده ﺷﻮﯾﺪ.</div> text/html 2018-04-26T04:49:30+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى Influence Model http://icema.ir/post/2742 <div>ﻣــﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔــﺬارى ﺗﻮﺳــﻂ Allen R. Cohen و .David L Bradford، اﺳــﺘﺎدان ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳــﺎن رﻫﺒﺮى، اﯾﺠﺎد ﺷﺪه اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻣﺪل اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳــﺎل&nbsp; 2005در ﮐﺘﺎب آﻧﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑــﺪون اﻗﺘــﺪار" Influence Without Authorityﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/certificate_big.jpg"></div><div>ﮐﻮﻫــﻦ و ﺑﺮادﻓﻮرد ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﻗﺘﺪار ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸــﮑﻞ ﺳــﺎز ﺑﺎﺷــﺪ. داﺷﺘﻦ ﻗﺪرت ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره از ﺣﻤﺎﯾﺖ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷــﯿﺪ؛ ﻗﺪرت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺮس اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و اﻓﺮاد را ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه اى اﺷــﺘﺒﺎه وادار ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺪون اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺪرت، ﺑﺮ دﯾﮕﺮان ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ اﺳــﺘﻮار اﺳــﺖ- ﯾﻌﻨﻰ اﯾﻦ ﺑﺎور ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان (یادر ﻣﻮرد&nbsp;آﻧﻬﺎ) اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﻢ، در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺎزﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺸﺖ.</div><div><div>اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى در ﻣﻮارد زﯾﺮ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ:</div><div> ﺑــﻪ ﮐﻤــﮏ ﮐﺴــﻰ اﺣﺘﯿﺎج دارﯾﺪ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻗﺪرت و ﺗﺴــﻠﻂ ﺷــﻤﺎ&nbsp;ﻧﯿﺴﺖ</div></div><div> ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.</div><div> راﺑﻄﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ او ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻧﺪارﯾﺪ.</div><div> فقط یک فرصت دارید که از شخص مورد نظر کمک بخواهید.</div><div> ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺨﻮﺑﻰ ﻧﻤﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ.</div><div><div>اﯾﻦ ﻣﺪل داراى ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ اﺳﺖ:</div><div> ﺗﻤﺎﻣﻰ دوﺳﺘﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.</div></div><div> اﻫﺪاف و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div><div> دﻧﯿﺎى ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ.</div><div> ارزش ﻫﺎى" ﻣﺮﺗﺒﻂ را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ ﻫﻢ در ﻣﻮرد ﺧﻮدﺗﺎن و ﻫﻢ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ.</div><div> ﺑﻪ رواﺑﻂ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.</div><div> از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺪه و ﺑﺴﺘﺎن" آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.</div></div><div>ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﺪل آﺷــﻨﺎ ﺷــﻮﯾﺪ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزى ﻧﯿﺴﺖ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺮاﺣﻞ آن ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.</div> text/html 2018-04-19T05:10:19+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ http://icema.ir/post/2741 ﺟﺎﯾﺰه ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ، ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﺸــﺎن ﺷﯿﺸــﻪ ای ﺑﺎ ارﺗﻔﺎع&nbsp; 14اﯾﻨﭻ&nbsp; ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﮑﯽ از ﺟﻮاﯾﺰ ﻣﻌﺘﺒﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺟﻬﺎن اﺳﺖ. ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﯾﮏ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﺮای ﻗﺪرداﻧﯽ از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﻧﺎﯾﻞ آﻣﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻫﺪاف اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: <div>ارﺗﻘﺎى آﮔﺎﻫﯽ از ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻬﻢ ﭘﯿﺸﻰ ﮔﺮﻓﺘﻦ در رﻗﺎﺑﺖ</div><div>ﻓﻬﻢ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪی ﻫﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻋﺎﻟﯽ&nbsp;</div><div>سهیم شدن در اطلاعات</div><div>اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه، ﺳﻪ ﮔﺮوه واﺟﺪ ﺷﺮاﯾﻂ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد:</div><div><div>ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﯿﺪ،</div><div>ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎی ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﮐﻮﭼﮏ.</div></div><div><div>ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ</div><div>ﺑﺮاى اﻋﻄﺎى اﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه، ﻫﻔﺖ زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ و ﻣﻌﯿﺎر ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد:</div></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/U9ntitled.jpg"></div><div>رﻫﺒﺮی</div><div><div>ﻃﺮح ریزی اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ</div><div>&nbsp;ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪارى و ﺑﺎزارﻣﺪاری</div><div>&nbsp;ﺟﺮﯾﺎن و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻃﻼﻋﺎت&nbsp;</div><div>ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ</div><div>&nbsp;ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ</div><div>ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺳﺎزﻣﺎن</div></div><div>اﻫﺪاف ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ&nbsp;</div><div>اﻫﺪاف رﺳﻤﯽ ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:</div><div>ترویج و گسترش آگاهی از کیفیت به عنوان عنصری مهم در رقابت</div><div>&nbsp;گسترش مشارکت در اطلاعات و راهبردهای موفقیت آمیز کیفی و ﺗﺴﻬﯿﻢ دﺳﺘﺎوردﻫﺎی اﺟﺮاﯾﻰ&nbsp;</div><div>در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﯽ ﮐﻪ اﻫﺪاف ﻓﻮق را ﺷﮑﻞ ﻣﯽ دﻫﻨﺪ، دو دﺳﺘﻪ اﻧﺪ:</div><div>آﻣﺎدﮔﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﺑﺮای اﻗﺘﺼﺎد ﺑﻪ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺘﯽ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ اﯾﺠﺎد اﺑﺰاری ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﺧﻮدارزﯾﺎﺑﯽ و اﻧﺪازه ﮔﯿﺮی ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﺟﻬﺖ ﻃﺮح ﺑﺮای اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻬﺒﻮد ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ ﺳﻌﯽ دارد ﺑﺎ ﺗﻌﻤﯿﻖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ در درون و ﺑﯿﺮون ﺳﺎزﻣﺎن، و ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ آﻣﻮﺧﺘﻦ و ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد در ﺧﻼل ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻓﻮق، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div>ارزش ﻫﺎى ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺎﻟﮑﻮم ﺑﺎﻟﺪرﯾﺞ</div><div> ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﻣﺸﺘﺮى: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎی ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارزش ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﯽ ﮔﺮدد، ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎن، ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.</div><div> رﻫﺒﺮى: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﯿﺮی ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﺸﺨﺺ و ارزش ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن را روﺷﻦ و ﺷﻔﺎف ﺑﯿﺎن ﮐﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻃﺮﺣﻬﺎ، ﻧﻈﺎم ﻫﺎ، ﺳــﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ و روش ﻫﺎی دﺳــﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﮐﯿﻔﯽ را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ و در زﻣﯿﻨﻪ اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﮑﻮﺷﺪ.</div><div> ﺗﻌﻬـﺪ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت: دﺳــﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ در ﺑﺎزار و در زﻣﯿﻨﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﺻﻮرﺗﯽ ﻣﯿﺴــﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ دادن ﺗﻌﻬﺪ و اﯾﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺳﻬﺎﻣﺪاران، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎﺷﺪ.</div><div> ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴـﺘﻤﺮ: دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﮐﺎرآﯾﯽ، ﻣﺴﺘﻠﺰم اﺟﺮای ﻣﻮﻓﻖ روش ﻫﺎی ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.</div><div> ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﯿﺮوى اﻧﺴﺎﻧﻰ و ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺑﻬﺒﻮد ﮐﺎرآﯾﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت: ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل راه ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن ﮐﺎرﮐﻨﺎن در اﻣﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن و رﺿﺎﯾﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ.</div><div> ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻃﺮاﺣﻰ و اﻗﺪاﻣﺎت ﭘﯿﺸﮕﯿﺮاﻧﻪ: ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻃﺮاﺣﯽ و ﭘﯿﺸــﮕﯿﺮی از ﻣﺴﺎﯾﻞ ﮐﯿﻔﯿﺘﯽ، ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺮ از اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﯽ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺖ.</div><div> ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ اﺳـﺎس واﻗﻌﯿﺖ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮی در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳــﺎس داده ﻫﺎی ﺣﻘﯿﻘﯽ و اﻃﻼﻋــﺎت درﯾﺎﻓﺘﯽ از ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن، ﺑﺎزار، ﮐﺎرآﯾﯽ ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣــﺎت، ﻋﻤﻠﯿﺎت، ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺎﺷﺪ.</div><div> ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎى داﺧﻠﻰ و ﺧﺎرﺟﻰ: ﻫﻤﮑﺎری ﻫﺎی داﺧﻠﯽ و ﺧﺎرﺟﯽ ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ واﺣﺪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﺷﻮد.</div><div> ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﭘﺬﯾﺮى ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻮم: ﻋﻼوه ﺑﺮ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﺮﺗﺮ در ﺣﻮزه ﮐﺎری، ﺳــﺎزﻣﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﻣﻠﯽ و ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.</div><div> ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺮﯾﻊ: ﺑﻬﺒﻮد در زﻣﺎن ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻣﻨﺠﺮ&nbsp;ﺑﻪ ارﺗﻘﺎء ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﺑﻬﺮه وری ﻣﯽ ﺷﻮد.</div> text/html 2018-04-13T17:24:28+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ اوﻟﻮﯾﺖ اﻗﺪاﻣﺎت http://icema.ir/post/2739 <div>ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ اوﻟﻮﯾﺖ اﻗﺪاﻣﺎت، اﺑﺰار ﺳــﺎده اى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐــﻪ ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺑﺎﯾﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ و ﮐﺪام ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎ را ﺑﺎﯾــﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ از زﻣﺎن، اﻧﺮژى و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺑﻬﺮه را ﺑﺒﺮﯾﺪ.</div><div>اﯾﻦ ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻰ ﺷﻮد:</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/fwijeffpj222.png"></div><div>ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺮﯾﻊ</div><div>ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﺰرگ</div><div>ﮐﺎرﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻨﻰ</div><div>ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺑﯿﻬﻮده</div><div>ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div>ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﺟﺎرى ﺧﻮد ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div><div>ﺑﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻗﻼم اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳــﺖ، اﺑﺘﺪا ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ آن و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻼﺷﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺗﮑﻤﯿﻞ آن ﻻزم اﺳﺖ، اﻣﺘﯿﺎزى ﺑﯿﻦ ﺻﻔﺮ ﺗﺎ 10 ﺑﺪﻫﯿــﺪ. (ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ، ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻗــﻼم، ﻣﺨﺘﺼﺎت ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ را ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.)</div><div>اﯾﻦ ﻧﻘﺎط را ﺑﺮ روى ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ، ﻣﺸﺨﺺ و ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div>در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، آﻧﻬﺎ را اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، واﮔﺬار، ﯾﺎ ﺣﺬف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div></div> text/html 2018-04-11T11:39:18+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 7 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﻰ را ﺑﯿﭽﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﺪ http://icema.ir/post/2745 <div>ﻫﺮ رﻫﺒﺮى ﻣﺴــﺌﻮل ﺣﻔﻆ ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳــﺘﮑﺎرى ﺧﻮﯾﺶ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗــﺎت دام ﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد رﻫﺒﺮان ﺧﻮش ﻧﯿﺖ، اﺣﺘﯿﺎط را از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ اﯾﻦ دام ﻫﺎ، ﻫﻤﮕﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ﻫﺸــﯿﺎرى، ﺻﺪاﻗﺖ و درﺳﺘﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﻤﮑﻦ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:</div><div> ﭘﺮورش دادن ﯾﮏ ﻣﮑﺘﺐ ﺷﺨﺼﻰ: رﻫﺒﺮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ در دﻧﯿﺎى ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺷــﻮﻧﺪ. اﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻠﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ؛ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻨﺪ: اﯾﻦ دﻧﯿﺎى ﻣﻦ اﺳﺖ، و ﻣﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﮐﻪ ﻣﻦ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد".</div><div> ﻃﻔﺮه رﻓﺘﻦ از ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﯾﻰ: ﺳﯿﺎﺳــﺘﻤﺪاران ﻣﺸﻬﻮرﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ، رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻧﯿﺰ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺷــﺎﻫﺪ اﺷــﺘﺒﺎه ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻓﺮار از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺑﺎور ﻧﮑﺮدﻧﻰ، ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/Un09900titled.png"></div><div> ﻧﺪاﺷـﺘﻦ ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﮐﺎﻓﻰ داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ(EQ)ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از اوﻗﺎت آﻧﻬﺎ در ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى EQ زﺑﺮدﺳــﺘﻨﺪ، اﻣﺎ ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ در ﻣﻮرد درك از ﺧﻮد، ﮐﻮر ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ رﯾﺎﮐﺎرﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ 63 درﺻﺪ از ﻣﺎ در ارزﯾﺎﺑﻰ از ﺧﻮدﻣﺎن دﻗﯿﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ.</div><div> ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن اﯾﻨﮑﻪ ارﺗﺒﺎط، ﯾﮏ ﺟﺎده دوﻃﺮﻓﻪ اﺳـﺖ: ﺑﺴــﯿﺎرى از رﻫﺒﺮان ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗــﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ از آﻧﻬﺎ اﻓﺘﺨﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﻰ در دﺳﺘﺮس ﻫﺴﺘﻨﺪ، اﻣﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﻧﻈﺮاﺗﻰ ﮐﻪ اﻓﺮادﺷﺎن ﺑﺎ آﻧﻬﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﮔﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از رﻫﺒﺮان، ﻫﺪف ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ را ﺑﺮاى آﻧﭽﻪ ﮐﻪ از اﻓﺮادﺷﺎن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ، ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. ﺑﻌﻀــﻰ دﯾﮕﺮ ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺑﺎزﺧﻮردى ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﯿﺮان رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ داﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ارﺗﻘﺎ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﯾﺎ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ.</div><div> اﺧـﺮاج ﻧﮑﺮدن اﻓﺮاد داراى ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺿﻌﯿﻒ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت رﻫﺒﺮان از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺣﺴــﺎس ﺗﺄﺳﻒ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﻀﺎد و درﮔﯿﺮى.</div><div> ﺳـﻘﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ: اﺳــﺘﺒﺪاد ﻓﻮرﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ ﮐﻪ رﻫﺒــﺮان، روزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮدن آﺗﺶ ﻫﺎى ﮐﻮﭼــﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﺸﻤﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔــﺬرد ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ، و از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑــﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارد ( ﯾﻌﻨﻰ اﻓﺮادﺷﺎن) ﻏﺎﻓﻞ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ.</div><div> ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺟﺰﺋﯿﺎت: اﯾﻦ اﺷــﺘﺒﺎه اﻏﻠﺐ در اﻓﺮادى ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔــﻰ ارﺗﻘﺎء رﺗﺒﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ. ذﻫﻨﯿــﺖ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﻮز از ﯾﮏ&nbsp;</div> text/html 2018-04-07T12:35:35+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی 9 اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد اﻓﺮاد ﺧﻮب، ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮك ﮐﻨﻨﺪ http://icema.ir/post/2735 <div>اﮔــﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧــﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺧﻮد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ.</div><div>ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﮔﺎﻟﻮپ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ از ﺑﯿﻦ رﻓﺘــﻦ&nbsp; 70درﺻﺪ از اﻧﮕﯿﺰه ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ، ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﺪﯾﺮ او ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد. ﭘﺲ ﺑﯿﺎﯾﯿــﺪ ﻧﮕﺎﻫﻰ ﺑﮑﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺑﺪﺗﺮﯾــﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾــﺮان اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و ﺗﺄﺛﯿــﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮادﺷﺎن دارد:</div><div> از اﻓﺮادﺷـﺎن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ، ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. ﮐﺎر ﮐﺸﯿﺪن ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮب، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸــﺎن ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬﺮه ورى آﻧﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.</div><div> ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎ را ﺗﺼﺪﯾﻖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎر ﺧﻮب را ﭘﺎداش ﻧﻤﻰ دﻫﻨـﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى آﻧﻬﺎ را ﺧﻮﺷــﺤﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﺪ )ﻣﺜﻼً ﯾﮑﻰ، از ﺗﻘﺪﯾﺮ در ﻣﯿﺎن ﺟﻤﻊ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﻰ ﺷــﻮد، دﯾﮕﺮى از ارﺗﻘﺎء ﺷﻐﻠﻰ، و ...(. ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﺸﺎن ﭘﺎداﺷﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﺸﺎن ﺳﺎزد.</div><div> ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى اﻓﺮادﺷﺎن اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد دارﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮد را در آن زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﺪ.</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/kjklj8988.png"></div><div> ﻣﺮاﻗﺐ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺧــﻮد آﻣﻮزش ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯿﺎن ﺗﺨﺼﺺ و اﻧﺴــﺎﻧﯿﺖ، ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﺟﺸــﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ، ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻰ ﮐﻪ دﭼﺎر ﻣﺸــﮑﻞ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﻫﻤﺪﻟﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻰ ﮐﺸﻨﺪ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺑﺎﻋﺚ زﯾﺎن ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺸﻮد.</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;"><div style="margin: 0px; padding: 0px;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div><div><br></div></div></div><div> ﺑـﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. وﻗﺘﻰ ﺑــﻪ وﻋﺪه ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﺮدى ﻣﺘﻌﻬﺪ و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻫﺴــﺘﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه، اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺒﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ از دﯾﮕﺮان ﭼﻨﯿﻦ اﻧﺘﻈﺎرى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟</div><div> اﻓﺮادى را اﺳـﺘﺨﺪام ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ارﺗﻘﺎ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴـﺘﻨﺪ. ﮐﻢ ﮐﺎرى و ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺎﻓﻰ در اﺳــﺘﺨﺪام ﯾــﺎ ارﺗﻘﺎى اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳــﺐ، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﺨﺮب ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻓﺮاد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ و آﻧﻬﺎ را دﻟﺴﺮد&nbsp;</div><div>ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.</div><div> ﺑﻪ اﻓﺮادﺷﺎن اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﯾﻖ ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ. ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴــﺘﻌﺪ، ﭘﺮﺷﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ. اراﺋﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﺷــﻮر و اﺷﺘﯿﺎﻗﺸــﺎن، ﺑﻬﺮه ورى آﻧﻬﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ و ﺑﺎﻋﺚ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﺷﻐﻠﻰ اﯾﺸﺎن ﻣﻰ ﮔﺮدد.</div><div> درﮔﯿﺮ ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻧﻤﻰ ﺷـﻮﻧﺪ. ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿــﺰ را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﻨﺪ. اﮔﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺑﻬﺒﻮد اﻣﻮر، ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾــﺪ، ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد راﺣﺖ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﻣﺘﻨﻔﺮ ﺷﻮﻧﺪ. ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﯿﻞ ذاﺗﻰ آﻧﻬﺎ&nbsp;</div><div>ﺑﻪ ﺧﻼﻗﯿﺖ، ﻫﻢ آﻧﻬﺎ را ﻣﺤﺪود ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﻫﻢ ﺷﻤﺎ را.</div><div> اﻓـﺮاد را از ﻟﺤﺎظ ﻓﮑﺮى ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﻧﻤﻰ ﮐﺸـﻨﺪ. اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش و ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪاد وﻗﺘﻰ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺴــﯿﺎر آﺳﺎن ﯾﺎ ﮐﺴــﺎﻟﺖ آور اﺳﺖ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷــﻐﻞ دﯾﮕﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺸﺖ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ و ذهنشان را به چالش بکشد</div> text/html 2018-03-30T04:02:14+01:00 icema.ir امیرحسین ستوده بیدختی از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ http://icema.ir/post/2734 <div>ﯾﮏ ﻋﺎدت" ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﯾﺎ اﻟﮕﻮى ﻓﮑﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ آﻧﻘﺪر آﻧﺮا ﺗﮑﺮار ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر درآﻣﺪه اﺳﺖ. ﺑﻌﻀــﻰ از ﻋﺎدت ﻫﺎ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در زﻧﺪﮔﻰ و ﺣﺮﻓﻪ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺮﺳﯿﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﺸﺪت ﻣﺤﺪود ﺳﺎزﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ را از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮﯾﺪ، و در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد، رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ را ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﮑﻨﯿﺪ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ، زﻣﺎﻧﺒﺮ اﺳﺖ. ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺳــﻂ، ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪود&nbsp; 66روز درﮔﯿﺮ ﯾﮏ رﻓﺘﺎر ﯾﺎ اﻟﮕﻮى ذﻫﻨﻰ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻋﺎدت ﺷﻮد. )اﯾﻦ ﻣﺪت، ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر و ﺷﺨﺺ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﯿﻦ 81 ﺗﺎ 452 روز، ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺑﺎﺷﺪ.( ﺷﺎﯾﺪ ﺧﺴﺘﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ، اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﺎدت ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷــﻬﺮت و ﺣﺮﻓﻪ ﺷﻤﺎ را ﺧﺪﺷــﻪ دار ﮐﻨﺪ؛&nbsp;</div><div><img src="http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/blogfile/574756756.png"></div><div>ﭘﺲ ارزش آﻧﺮا دارد ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ، وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﻼش ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋى اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﺮد. ﺷــﺎﯾﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺮﮐﯿﺒﻰ از ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﻓﻖ ﺷــﻮﯾﺪ. ﺑﺮاى ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ از اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى زﯾﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ:</div><div><div style="margin: 0px; padding: 0px; font-size: 12px; text-align: right;">&nbsp;<a href="http://icema.ir/" data-mce-href="http://icema.ir/" style="margin: 0px; padding: 0px; color: rgb(215, 74, 54); text-decoration-line: none; font-family: tahoma, verdana, segoe, sans-serif;">&nbsp;مهندسی و مدیریت ساخت&nbsp; (ICEMA)&nbsp; Construction Engineering Management</a></div></div><div><br></div><div> ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ و رﻋﺎﯾﺖ ﻧﻈﻢ را در ﺧﻮد ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ.</div><div> ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳــﺐ را ﺑﺮﮔﺰﯾﻨﯿﺪ. ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﺎدت ﺧﻮد را ﯾﮑﺒﺎره&nbsp;ﮐﻨﺎر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮔﺬاﺷﺖ ﯾﺎ ﺑﺘﺪرﯾﺞ آﻧﺮا ﺗﺮك ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.</div><div> ﻣﻮاﻧﻌﻰ ﺑﺮ ﺳﺮ راه اﻧﺠﺎم ﻋﺎدت ﻫﺎى ﺑﺪ اﯾﺠﺎد ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.</div><div>ﺧﻮد را درﮔﯿﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﺑﮑﻨﯿﺪ.</div><div>ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺪﻫﯿﺪ.</div><div>دﯾﮕﺮان را ﻫﻢ درﮔﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ و از آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.</div>