درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

نظریه هدف گذاری Locke

1396/02/6
17:53
امیرحسین ستوده بیدختی
نظریه هدف گذاری Locke

هدف گذاری، یک روش قدرتمند برای انگیزش شما و افرادتان است. ارزش هدف گذاری آنقدر خوب شناخته شده است که اصول اولیه تعیین اهداف در همه سیستم های مدیریت گنجانده شده است. در واقع نظریه هدف گذاری به طور کلی به عنوان یکی از معتبرترین و مفیدترین نظریه های انگیزش در روانشناسی صنعتی و سازمانی، مدیریت منابع انسانی، و رفتار سازمانی، پذیرفته شده است.
دکتر Edwin Locke در اواخر دهه 60 میلادی در مقاله ای بیان کرد که کارکنان توسط اهداف شفاف و بازخورد مناسب، انگیزه پیدا می کنند. تحقیقات او نشان داد که اهداف خاص و دشوار نسبت به اهداف مبهم یا آسان، منجر به عملکرد کاری بهتری می شود.
چند سال بعد، محققی دیگر به نام دکتر Gary Latham تأثیر تعیین اهداف بر محل کار را مورد بررسی قرار داد. نتایج او یافته های Locke را کاملاً تأیید کرد، و ارتباط جدایی ناپذیر میان تعیین اهداف و عملکرد محل کار، شکل گرفت. در سال 1990، Locke و Latham کار اصلی خود را با عنوان: "A Theory of Goal Setting and Task Performance" منتشر کردند. آنها در این کتاب بر لزوم تعیین اهداف مشخص و دشوار تأکید کردند و سه ویژگی دیگر را نیز برای هدف گذاری موفق برشمردند. طبق نظریه آنها برای آنکه اهداف، برانگیزاننده باشند، باید ویژگی های زیر را داشته باشند:
شفافیت: اهداف شفاف، مبهم نبوده، قابل اندازه گیری هستند.

چالشی بودن: افراد برای دستیابی به اهداف چالشی، انگیزه بیشتری از خود نشان می دهند.

تعهد: برای آنکه اهداف، مؤثر باشند باید درک شوند و مورد توافق قرار گیرند.

بازخورد: بازخورد، فرصت هایی را برای شفاف ساختن انتظارات، تنظیم دشواری اهداف، و به دست آوردن شناخت فراهم می سازد.

پیچیدگی کار: افرادی که کارهای پیچیده و سخت را انجام می دهند، دارای سطح بالاتری از انگیزش هستند؛ اما مراقب باشید که پیچیدگی و سختی کار آنقدر زیاد نشود که افراد را بیش از حد خسته کند.


اسکرام

1396/02/6
17:47
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف اسکرام
چارچوبی است که در آن افراد می‌توانند درحالی‌که به شکل خلاقانه محصولاتی با بالاترین ارزش ممکن ارائه می‌دهند، مشکلات پیچیدە‌ی سازگاری طلب (Complex Adaptive Problems) را حل کنند. چارچوب اسکرام داری ویژگی‌ها زیر است:

سبک‌وزن است.
یادگیری آن ساده است.
تسلط بر آن دشوار است.

 اسکرام چارچوبی برای فرآیند است که به منظور مدیریت توسعە‌ی محصولات پیچیده از اوایل دهه نود میلادی به کار گرفته شد. اسکرام به خودی‌خود یک فرآیند و یا شگرد ساخت محصول نیست؛ بلکه چارچوبی است که در آن می‌توانید شگردها و فرآیندهای گوناگونی را بکار ببندید. اسکرام سطح سودمندی روش‌های توسعه و مدیریت محصولی که پی می‌گیرید را شفاف می‌کند، بنابراین می‌توانید آنها را بهبود بخشیده و پیشرفت کنید.

چارچوب اسکرام
چارچوب اسکرام از «تیم‌های اسکرام» و نقش‌های مرتبط با آن‌ها، رویدادها، مصنوعات و یک سری قوانین تشکیل شده است. هر یک از مؤلفه‌های درون این چارچوب، هدفی خاص را دنبال می‌کند که برای عملکرد صحیح و موفقیت اسکرام ضروری است.

قوانین اسکرام نقش‌ها، رویدادها و مصنوعات آن را به هم متصل کرده و در مورد تعاملات بین آن‌ها تصمیم‌گیری می‌کند. در متن این راهنما به تشریح و توصیف همین قوانین پرداخته شده است.

نظریه اسکرام
شالوده اسکرام بر پایه نظریه کنترل فرآیند تجربی یا «تجربه‌گرایی» بنا نهاده شده است. نظریه تجربه‌گرایی تأکید میکند که دانش از تجربه حاصل می‌شود و تصمیم‌گیری بر اساس دانسته‌ها است. اسکرام به منظور بهینه‌سازی قدرت پیش‌بینی و کنترل ریسک از یک روش تکرارشونده، افزایشی استفاده می‌کند.

هر نوع اجرای مبتنی بر نظریه کنترل فرآیند تجربی را سه رکن اساسی تقویت می‌کند: شفافیت، بازرسی و سازگاری.


شفافیت در چارچوب اسکرام
برای کسانی که مسئول خروجی کار هستند باید زوایای مهم فرآیند، قابل مشاهده و به عبارتی شفاف باشد. ایجاد شفافیت مستلزم تعریف آن زوایا با استفاده از یک استاندارد مشترک است تا همگان درک مشترکی ازآنچه دیده می‌شود داشته باشند.

برای مثال:

تمام ذی‌نفعان باید برای توصیف فرآیند، از یک زبان مشترک استفاده کنند.
کسانی که کار را انجام می‌دهند و کسانی که کار را تأیید می‌کنند باید تعریفی روشن از «تکمیل شده» را میان خود به اشتراک بگذارند.
مقاله مرتبط :‌ استانداردهای مهندسی ارزش

بازرسی در چارچوب اسکرام

کسانی که از اسکرام استفاده می کنند، باید به طور مداوم مصنوعات اسکرام و پیشرفت کارها را در مقایسه با یک هدف اسپرینت، موردبررسی قرار دهند تا ناسازگاری‌های نامطلوب تشخیص داده شود. بازرسی‌ها نباید آنقدر مکرر باشد تا به طور کل تبدیل به مانعی بر سر راه شود. این بررسی‌ها زمانی بیشتر مفید خواهند بود که توسط کارشناسان متخصص در زمان معین انجام پذیرند.

سازگاری در چارچوب اسکرام
اگر بررسی‌کننده پس از بازرسی، تشخیص داد که فرآیند از یک یا چند جنبه از حدود قابل قبول خارج شده و ادامه فرآیند به همین شکل باعث غیرقابل پذیرش شدن محصول تولیدی می‌شود، فرآیند یا آنچه فرآیند بر روی آن انجام می‌شود باید اصلاح شود. این کار باید در سریع‌ترین زمان ممکن صورت گیرد تا از انحرافات بیشتر جلوگیری به عمل آید.


ارزش‌های اسکرام

وقتی ارزش‌هایی مانند تعهد، شجاعت، تمرکز، بازبودن و احترام، توسط تیم اسکرام مجسم ومحقق شود، ارکان شفافیت، بازرسی و سازگاری اسکرام، پدیدار شده و موجب ایجاد اعتماد برای همه خواهد شد. اعضای تیم اسکرام وقتی با رویدادها، نقش‌ها و مصنوعات اسکرام کار می‌کنند، این ارزش ها را کشف کرده و یاد می‌گیرند.

استفاده‌ی موفق از اسکرام بستگی به افزایش سطح مهارت افراد در اُنس با این پنج ارزش و به‌کارگیری آن‌ها دارد. همه افراد به شخصه برای دستیابی به اهداف تیم اسکرام متعهد می‌شوند. اعضای تیم اسکرام شجاعت انجام کار درست و دست‌ و پنجه نرم کردن با مسائل دشوار را دارا هستند. همه بر روی کار اسپرینت و اهداف تیم اسکرام متمرکز می‌شوند. اعضای تیم اسکرام و ذی‌نفعان آنها با یکدیگر توافق دارند که نسبت به همه‌ی کارها و چالش‌های حین کار، باز عمل کنند. اعضای تیم اسکرام برای استقلال فردی و توانمندی یکدیگر احترام قائلند.



متدولوژی پرینس۲ (Prince2)

1396/02/6
17:37
امیرحسین ستوده بیدختی
آشنایی با متدولوژی پرینس۲ (Prince2)
PRINCE2 هفت اصل زیربنایی معرفی می‌کند(اصول پرینس۲)؛ اصولی که محقق کردنشان برای موفقیت هر نوع پروژه‌ای لازم است و سهل‌انگاری در حتی یکی از آن‌ها می‌تواند منجر به شکست پروژه شود.

اصول زیربنایی PRINCE2 از این قرارند:

 توجه دایمی به توجیه‌پذیری پروژه
 درس گرفتن از گذشته
 تعریف دقیق و شفاف نقش‌ها و مسئولیت‌ها
 مدیریت مبتنی بر مرحله
 مدیریت مبتنی بر سطوح
 تمرکز بر محصول
 اختصاصی‌سازی سیستم برای شرایط پروژه
اصل ۱ از اصول پرینس۲: توجه دایمی به توجیه‌پذیری پروژه:
همیشه باید عواملی را که پروژه را برایمان توجیه‌پذیر می‌کنند به خوبی بشناسیم و مستند و به‌روزرسانی کنیم تا از یک سو مطمئن باشیم که تمام تصمیم‌گیری‌های کلان همسو با این توجیه‌پذیری هستند و از سوی دیگر هرگاه که پروژه توجیه‌پذیری خود را از دست داد بلافاصله آن را متوقف کنیم تا خسارت‌های کمتری ببینیم.

 اصل ۲ از اصول پرینس۲: درس گرفتن از گذشته:
همیشه در حال تجربه کردن هستیم و برای این تجربه‌ها نیز هزینه می‌کنیم؛ در نتیجه باید آنها را حفظ کنیم و به کار بگیریم تا بتوانیم هر روز موفق‌تر از روز قبل باشیم. تجربه‌های پروژه باید دایما و به تدریج در قالب درس‌های آموخته ثبت شوند و پرونده‌های پروژه نیز باید به شکلی قابل دسترسی بایگانی شوند.

 اصل ۳ از اصول پرینس۲: تعریف دقیق و شفاف نقش‌ها و مسئولیت‌ها:
 وجود افراد شایسته به تنهایی کافی نیست، مگر اینکه هرکدام از آنها به خوبی بدانند که چه انتظارهایی از آنها می‌رود و چه انتظارهایی می‌توانند از دیگران داشته باشند.


 اصل ۴ از اصول پرینس۲: مدیریت مبتنی بر مرحله:
به خاطر عدم قطعیت‌های حاکم بر پروژه‌ها نمی‌توان آن‌ها را از ابتدا به تفصیل برنامه‌ریزی کرد. به همین خاطر باید هر پروژه را به بازه‌هایی زمانی که مرحله مدیریتی نامیده می‌شوند تقسیم کنیم و برنامه‌ریزی‌ها و کنترل‌ها را بر آن اساس شکل دهیم.



 اصل ۵ از اصول پرینس۲: مدیریت مبتنی بر سطوح:
به ازای هر پروژه باید چهار سطح تصمیم‌گیری وجود داشته باشد که سه سطح آنها داخل پروژه و یک سطح خارج پروژه قرار می‌گیرد. باید سطح رواداری هر سطح نیز مشخص باشد و اگر مسئله‌ای پیش آمد که اهمیت آن کمتر از سطح رواداری آن سطح بود، حتما در همان سطح تصمیم‌گیری شود و سطوح بالاتر در آن تصمیم‌گیری دخالت نکنند. اگر اهمیت بیشتر از سطح رواداری بود باید به سطح بالاتر ارجاع داده شود.


 اصل ۶ از اصول پرینس۲: تمرکز بر محصول:
هدف تولید محصول است، نه کار کردن. کار کردن فقط ابزاری است که برای تولید محصول استفاده میکنیم. به همین خاطر باید تمرکزمان بر محصول باشد و کارها را بر آن اساس شکل دهیم و اصلاح کنیم.

 اصل ۷ اختصاصی‌سازی سیستم برای شرایط پروژه:
هر پروژه دارای شرایط ویژه و اختصاصی مربوط به همان پروژه است،همانطور که در پی ام باک در تعریف پروژه یکتایی پروژه جزو ویژگی های اصلی آن برشمرده شده است،در استاندارد پرینس ۲ با تکیه بر همین اصل،بخش Tailoring یا همگام کردن سیستم مدیریت پروژه با ابعاد و شرایط پروژه بهبود و کارایی بهتری را جهت پیاده سازی سیستم مدیریت پروژه در اختیارمان قرار میدهد.

زمینه‌های Prince2

زمینه‌های پرینس۲ از این قرارند:

انگیزه تجاری
سازمان
کیفیت
برنامه‌ها
ریسک
تغییر
پیشرفت

 زمینه ۱ از زمینه‌های پرینس۲: انگیزه تجاری:
زمینه ۱ از زمینه‌های پرینس ۲ انگیزه تجاری مفهوم یا سندی است که توجیه‌پذیری پروژه و اطلاعات تکمیلی آن را در خود جای می‌دهد و باید پیش از شروع هر مرحله و در زمان رخ دادن هر مسئله مهم و خاص (exception) به‌روزرسانی و بررسی شود.

 زمینه ۲ زمینه‌های پرینس۲: سازمان:
هر پروژه نیاز به هشت نقش پیشفرض دارد که هرکدام مهارت‌ها، اختیارات و وظایف خاصی دارند. باید این نقش‌ها را در پروژه خود داشته باشید و نقش‌های تکمیلی را نیز به آنها بیافزایید. نقش‌ها باید طوری تنظیم شده باشند که با تمام اصول، از جمله اصل مدیریت مبتنی بر سطوح هماهنگ باشند.

 زمینه ۳ زمینه‌های پرینس۲: کیفیت:
زمینه‌های پرینس۲
باید کیفیت محصول و تحویل شدنی‌های آن را به خوبی برنامه‌ریزی و عملی کنیم و برای این کار لازم است که به کیفیت کار نیز توجه داشته باشیم. کیفیت کار باید دائما بهبود داده شود، ولی کیفیت محصول حد مشخصی دارد و قرار نیست از آن بالاتر برود.


 زمینه ۴ زمینه‌های پرینس۲: برنامه‌ها:
چهار نوع برنامه در پروژه به کار گرفته می‌شود. برنامه کلان، که در مرحله آغازش تهیه می‌شود و در تمام مدت اجرا به‌روزرسانی می‌شود، برنامه‌های تفصیلی مرحله‌های مدیریتی که حتما باید پیش از شروع مرحله تکمیل شوند و به تصویب برسند، برنامه‌های بسیاری تفصیلی تیم‌های اجرایی که تهیه آن‌ها اختیاری است و برنامه‌های اصلاحی که در صورتی که تغییرات عمده باشند و نتوان از برنامه‌های جاری استفاده کرد جانشین آنها خواهند شد.

 زمینه ۵ زمینه‌های پرینس۲: ریسک:
باید علاوه بر تحویل‌شدنی‌های مسلم پروژه رویدادهایی که وقوعشان حتمی نیست را نیز برنامه‌ریزی کرد و اقدام‌هایی برایشان در نظر گرفت تا فرصت‌ها از دست نروند و تهدیدها مشکل‌زا نشوند.

 زمینه ۶ زمینه‌های پرینس۲: تغییر:
زمینه‌های پرینس۲
تغییر اجتناب‌ناپذیر است و تنها زمانی مضر است که تحت کنترل نباشد. باید روند یکپارچه‌ای برای کنترل و اعمال تغییرات وجود داشته باشد.

زمینه ۷ زمینه‌های پرینس۲: پیشرفت:
باید دائما عملکرد پروژه را ارزیابی کنیم و از نتایج این ارزیابی برای کنترل پروژه، یعنی طراحی اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی استفاده کنیم.

آشنایی فرآیند‌های Prince2

فرآیندهای PRINCE2 از این قرارند:

راه‌اندازی پروژه 
هدایت پروژه 
آغازش پروژه
 کنترل مرحله مدیریتی 
مدیریت تحویل محصول 
مدیریت شرایط حدی مرحله مدیریتی 
خاتمه پروژه
در ادامه این فرآیندها را به طور خلاصه بررسی خواهیم کرد.



فرآیند اول از فرآیند‌های پرینس۲: راه‌اندازی پروژه:
فرآیند راه‌اندازی پروژه پیش از شروع پروژه انجام می‌شود و اطلاعاتی را فراهم می‌کند که برای تصمیم‌گیری در خصوص شروع کردن یا شروع نکردن پروژه به کار خواهند رفت.

فرآیند ۲ از فرآیند‌های پرینس۲: هدایت پروژه:
این فرآیند بعد از فرآیند راه‌اندازی شروع می‌شود و تا پایان پروژه ادامه پیدا می‌کند. این فرآیند مسئول هدایت پروژه در مسیر انگیزه تجاری آن و تصمیم‌گیری در مورد مسایل کلان است.

فرآیند ۳ از فرآیند‌های پرینس۲: آغاز پروژه:

فرآیند آغازش در اولین مرحله مدیریتی اجرا می‌شود و کل برنامه را به طور کلان برنامه‌ریزی می‌کند. اجرای پروژه بعد از این فرآیند آغاز می‌شود.

فرآیند ۴ فرآیند‌های پرینس۲: کنترل مرحله مدیریتی:
وقتی کارهای اجرایی در حال انجام هستند، فرآیند کنترل مرحله مدیریتی در سطح مدیریت بر اجرای آنها نظارت خواهد داشت.

فرآیند ۵ فرآیند‌های پرینس۲: مدیریت تحویل محصول:
زمینه‌های پرینس۲
وقتی کارهای اجرایی در حال انجام هستند، فرآیند مدیریت تحویل محصول در سطح تحویل آنها را مدیریت خواهد کرد.

فرآیند ۶ فرآیند‌های پرینس۲: مدیریت شرایط حدی مرحله مدیریتی:
وقتی به پایان یک مرحله برسیم، برنامه تفصیلی مرحله بعد در این فرآیند تهیه می‌شود. اگر تغییرات و مسایل به حدی باشند که لازم باشد برنامه‌های اصلاحی جانشین برنامه قبلی شود، تهیه برنامه اصلاحی نیز به عهده همین فرآیند خواهد بود.

 فرآیند ۷ فرآیند‌های پرینس۲: خاتمه پروژه:

وقتی محصول نهایی پروژه تکمیل شود یا تصمیم بر لغو پروژه بگیریم این فرآیند را اجرا می‌کنیم تا کارهای نهایی را انجام دهد.



تاخیرات در پروژه های ساخت

1396/02/6
17:34
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف تاخیرات
تاخیر، عمل یا رویدادی است که زمان مورد اشاره در قرارداد برای انجام عملی خاصی را طولانی تر کند. به‌طور کلی تاخیرات ناشی از علل مختلفی هستند که از عملکرد گروه‌های درگیر پروژه ایجاد می شوند. موفقیت پروژه رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده تعریف می‌شود. در یک پروژه موفق، اجرای فنی پروژه به خوبی صورت گرفته، زمان‌بندی حفظ شده و هزینه های بودجه بندی شده نیز حفظ شده‌اند (امامی زاده، ۱۳۸۳).


تاخیرات چرا؟
دلایل تأخیر در کشورهای مختلف می‌تواند به دلایل زیادی متفاوت باشد ازجمله تفاوت‌های فرهنگی، اجتماعی، نوع قرارداد و روش ساخت، مسائل سیاسی و قوانین دولتی، شرایط زمین‌شناختی و آب‌وهوایی و… اما برخی از علل مانند کمبود نیروی انسانی و مصالح، مشکلات مالی و ضعف در مدیریت در میان کشورها مشترک بوده و لذا حل‌وفصل این مشکلات دغدغه‌ای عمومی است (وطن‌خواه ۱۳۸۳).

مقاله مرتبط: زمان‌بندی پروژه

تاخیر، که تهش دعوا میشه
دعاوی تاخیر یکی از متداول‌ترین دعاوی ساخت است. ازاین‌رو صنعت ساخت نیازمند روش‌های قابل‌اعتماد و مؤثری به‌منظور آنالیز علل و اثراتتأخیرات هم‌زمان است. توافق زمان پروژه‌های ساخت بین کارفرما و پیمانکار از بندهای مهم قراردادهای عمرانی است. به‌منظور اطمینان، از حصول چنین توافقی، پیمانکار ملزم به ارائه برنامه زمان‌بندی اولیه است که در دوران ساخت پروژه اجرا گردیده و با در نظر گرفتن شرایط به‌روز می‌شود. این برنامه زمان‌بندی اولیه با پیشرفت کار و مواجهه با حوادث غیرقابل‌پیش‌بینی احتیاج به بازنگری دارد.

مقاله مرتبط: تعریف ادعا

 تقسیم‌بندی تاخیرات بر مبنای منشأ ایجاد
بروز تأخیر در پروژه‌ها به عوامل متعددی بازمی‌گردد و هر یک از عوامل متصدی (کارفرما، مشاور، پیمانکار) در بروز تأخیر و میزان اثرگذاری آن دخیل هستند که با توجه به نقش هریک و اثرگذاری آن مقدار تاخیر به وجود آمده و خسارات ناشی از آن و تحمیل‌شده به سایر اولیای امور پروژه محاسبه و قابل پرداخت است. تاخیر در پروژه‌ها به دلیل پیچیدگی خاص آن‌ها امری غیرقابل‌انکار است. (جی سوویس، ۲۰۰۸)

تاخیرات در طرح‌ها را می‌توان بر مبنای معیارهایی مانند منبع ایجاد، قابلیت جبران‌پذیری و زمان رخداد آن‌ها تقسیم‌بندی و تفکیک نمود. (تروهید، ۱۳۸۳) در شکل -۱ تقسیم‌بندی تا خیرات بر اساس منبع بروز، قابلیت و میزان جبران‌پذیری تاخیر به وجود آمده آورده شده است.


شکل ۱- تقسیم‌بندی تأخیرات بر اساس منشأ بروز
در ادامه به برخی از دلایل بروز تاخیر در پروژه که مرتبط به هریک از متصدیان پروژه است اشاره می‌گردد.

تاخیرات مرتبط با کارفرما:
بخشی از دلایل بروز تأخیرات مرتبط با کارفرما را می‌توان به‌صورت زیر برشمرد:

تغییر نیازهای کارفرما به دلیل تغییر دستور کار،
تاخیرات کارفرما در تخصیص منابع،
کم‌کاری کارفرما در صدور تاییدات و مصوبات و اجرای تعهدات قراردادی،
تغییر شرایط کارگاهی از جانب کارفرما،
تاخیر در تأمین مصالح و ماشین‌آلات مورد تعهد،
تاخیر در آزادسازی و رفع معارضی،
عدم حضور نماینده،
عدم توجه به نظرات کارشناسی مشاور،
تاخیر در پرداخت پیش‌پرداخت.
مقاله مرتبط: کلیم را از کجا شروع کنیم؟

تاخیرات مرتبط با مشاوران:
عوامل زیر را می‌توان به‌عنوان بخشی از دلایل بروز تاخیر مرتبط با مشاوران بیان نمود:

تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها،
تغییرات مکرر نقشه‌ها،
تاخیر در تائید صورت‌جلسات،
تاخیر در تائید صورت‌وضعیت‌ها،
عدم تائید به‌موقع پرداخت حق‌وحقوق پیمانکار،
عدم وجود مطالعات ژئوتکنیکی کافی و مناسب و واقعی نبودن پیش‌بینی احجام پروژه،
غیر فنی بودن دستگاه نظارت،
تاخیر در ابلاغ دستور کاره
مقاله مرتبط: انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت


تاخیرات مرتبط با پیمانکاران:
دلایل زیر بخشی از عوامل بروز تأخیر مرتبط با پیمانکاران می‌باشند:

مشکلات مالی،
مسائل ناشی از سوء مدیریت،
موجود نبودن مواد اولیه،
برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نامناسب،
ضعف در مدیریت تجهیزات،
کمبود نیروی انسانی ماهر.
عوامل دیگری نظیر شرایط

دشوار آب‌وهوایی،
قوه قهریه (همچون سیل و زلزله)،
و عوامل طبیعی (آب‌وهوای نامناسب)،
آلاینده‌های محیطی،
مشکلات زمین‌شناسی پیش‌بینی‌نشده،
مسائل سیاسی،
مشکلات در صنعت یا اقتصاد کشور،
تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و …
نیز به‌عنوان دلایلی در ایجاد تاخیر وجود دارند که از آن‌ها به‌عنوان دلایل عوامل غیرقابل‌کنترل (عوامل محیطی) یاد می‌شود و تقریباً از ید کنترل طرفین خارج است. (مانسی، ۲۰۰۷)


انواع تاخیر
همان‌طور که بیان شد در بروز تأخیرات دلایل و علت‌های گوناگونی وجود دارند که به یکی از عوامل مرتبط با پروژه و یا همه آن‌ها بازمی‌گردد. ازاین‌رو تاخیرات را می‌توان در قالب و چارچوب‌هایی تقسیم‌بندی نمود و میزان تأثیر و نقش‌های عوامل مرتبط با پروژه را موردبررسی قرارداد. تاخیرات به وجود آمده در پروژه را بر مبنای قابل‌قبول بودن و غیرقابل‌قبول بودن نیز می‌توان تقسیم‌بندی نمود که می‌توان آن را به‌صورت شکل -۲ نشان داد.


شکل ۲- تقسیم‌بندی تأخیرات بر مبنای مجاز و غیرمجاز بودن
در تعریف کلی تاخیرات پروژه، تفاضل زمان پایان واقعی و پایان قراردادی پروژه بوده و تاخیرات برابر مجموع تاخیرات مجاز و تاخیرات غیرمجاز است.

تاخیرات غیرمجاز نیز، تاخیرات ناشی از قصور پیمانکار است و تاخیرات مجاز هم تاخیرات ناشی از قصور کارفرما است. تسهیم تاخیرات مجاز و غیرمجاز هم در خلال پروژه و هم در پایان پروژه اهمیت دارد. ازآنجاکه پیشرفت پروژه در حین اجرا همیشه با توجه به برنامه پروژه محاسبه‌شده و با مبنای برنامه زمان‌بندی قیاس می‌شود و معیار تسریع و تاخیر پیمانکار از برنامه زمان‌بندی است، دقیق و معتبر بودن این مبنا اهمیت ویژه‌ای دارد.

تسهیم تاخیرات و اعمال تأثیر تاخیر مجاز در برنامه موجب اصلاح مبنای محاسبه پیشرفت خواهد شد. هم پیمانکار و هم کارفرما بایستی تلاش کنند که برای کلیه موارد، مستندات لازم و کافی را فراهم کنند تا در مواقع لزوم بتوانند از خواسته‌های خود دفاع کنند. (ترو هید، ۱۳۸۳)


تاخیرات غیرمجاز:
تاخیری که پیمانکار مسئول پاسخگویی به آن است مانند توان پایین مدیریت عملیات اجرایی و عدم هماهنگی میان اجزای کار را غیرقابل‌اغماض (غیرمجاز) گویند. پیمانکار برای این‌گونه تاخیرات، نمی‌تواند زمان اضافی را درخواست کند. در چهارچوب قرارداد فی‌مابین موظف است نسبت به جبران این تاخیرات (به لحاظ زمانی و مالی) اقدام نماید. (همان)

تاخیرات مجاز – غیرقابل‌جبران[۱]:
این تاخیرات به سبب و درنتیجه فاکتورها و عواملی خارج از کنترل کارفرما و پیمانکار به وجود آمده است. تاخیری که نه پیمانکار و نه کارفرما پاسخگو نباشد غیرقابل‌جبران نامیده می‌شود که در بخشهای قبلی به آن‌ها اشاره شد. بلایای طبیعی و نامساعد بودن آب‌وهوا نمونه این تاخیرات هستند. (رضازاده، ۱۳۸۴)

تاخیرات مجاز – قابل جبران[۲]:
دسته دیگر از تاخیرات، قابل جبران (مجاز) هستند که بنا بر دلایل توضیحات داده‌شده در بخش‌های قبلی در آن‌ها کارفرما دلیل اصلی تاخیر است. نمونه این تاخیرات تغییر در دامنه محدوده کار است؛ و در این بخش نیز با توجه به اسناد مدارک پروژه و در چهارچوب قرارداد فی‌مابین ضررها و خسارات پیمانکار محاسبه و کارفرما موظف به پرداخت آن است. به‌طورکلی تاخیرات غیرمجاز از کسر تاخیرات مجاز از کل تاخیرات به دست می‌آید و آنچه محل بحث میان کارفرما و پیمانکار است میزان و تأثیر تاخیرات مجاز در برنامه زمان‌بندی است. (همان)

 طبقه‌بندی تاخیرات مجاز:

برای محاسبه تاخیرات عملیات اجرایی باید علل و عوامل مؤثر بایستی طبقه‌بندی‌شده و تاخیرات محاسبه گردد. تاخیرات مجاز را می‌توان برحسب نوع به گروه‌های مختلفی تقسیم نمود مانند:

افزایش احجام کارهای موجود در برنامه زمان‌بندی، مانند افزایش حجم خاک‌برداری یا خاک‌ریزی،
افزایش فعالیت‌های جدید به برنامه، مانند اضافه شدن فضای جدید به فضاهای قبلی پروژه،
تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها و تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی از جانب کارفرما،
تأمین نشدن پیش‌نیازهایی که بر عهده کارفرما است. (وون سون، ۲۰۰۸)
تاخیرهای مجاز را برحسب زمان بروز تاخیر می‌توان به گروه‌های زیر تقسیم کرد:

تاخیرهایی که تاریخ تأثیرشان مستقل از زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند افزایش احجام. تأثیر این‌گونه تاخیرات در آخرین برنامه زمان‌بندی مبنا ملاحظه می‌شود؛ به‌طور مثال به نسبت افزایش حجم کار، زمان افزایش پیدا می‌کند.

تاخیراتی که تاریخ تأثیرشان وابسته به زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند تغییر نقشه‌های اجرایی تأثیر این‌گونه تاخیرات با توجه به واقعیت اجرا ملاحظه می‌شود. به‌طور مثال شرایط نامناسب جوی با توجه به اینکه کار در کدام مرحله اجرا است ممکن است جزو تاخیرات مجاز یا غیرمجاز در نظر گرفته شود. مثال دیگر تاخیر در تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی است که هم‌اکنون استعلام شده، زمان تاخیر جواب کارفرما از زمان استعلام پیمانکار (با احتساب فرجه زمانی پاسخ) محاسبه می‌شود. (برای ماه، ۲۰۰۸)

مقاله مرتبط: تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان و فیدیک قرمز

دلایل بروز تاخیرات مجاز – قابل جبران
در اینجا به پاره‌ای از دلایل که سبب بروز تاخیرات مجاز می‌گردند اشاره‌شده و راجع به چگونگی ادعای پیمانکار درباره آن توضیحی گذرا داده می‌شود.

دستورات تغییر و انجام کارهای اضافی:
از موارد اجتناب‌ناپذیر اجرای پروژه‌ها، اعمال تغییرات در مشخصات فنی و دستور تغییر در اجرای کارها به دلایل مختلف است. ازجمله این نوع تغییرات الزامی که در حین اجرای قرارداد احتمالاً موجب طرح ادعا از جانب پیمانکاران خواهد شد، می‌توان به:

تغییرات دستوری طبق نظر کارفرما،
تغییرات به دلایل اجرایی و گریزناپذیر،
اشکال یا نقص در مشخصات فنی و برنامه‌ها،
ابهام در مشخصات فنی،
تغییر در عملیات اجرایی به دلیل عدم امکان اجرای یک کار خاص،
نبود شفافیت در تصمیمات و اقدامات اجرایی قبلی یا در جریان کارفرما
اشاره نمود. هر یک از موارد پیش‌گفته یا مشابه آن ممکن موجب و علت طرح ادعا از طرف پیمانکار شود. این موارد ادعا غیر از اختیار کارهای اضافی است که در قالب قانون (اختیار در کاهش و یا افزایش ۲۵ درصد مبلغ قرارداد) و یا توافقات قراردادی به پیمانکار ابلاغ می‌شود (وطن‌خواه ۱۳۸۲).

شرایط فیزیکی نامناسب:

مقاله مرتبط:بررسی مقایسه ای شرایط عمومی پیمان بین المللی فیدیک و شرایط عمومی پیمان ایران

در طول اجرای پروژه در بعضی موارد شرایطی به وجود می‌آید که پیشرفت پروژه را دچار وقفه با توقف می‌کند. در این حالت اگر زمان وقفه یا توقف برای کل کار یا بخشی از آن باشد، این امر برای پیمانکار هزینه اضافی و پیش‌بینی‌نشده ایجاد می‌کند. علت توقف کار ممکن است شرایط پیش‌بینی‌نشده و خارج از اختیار پیمانکار مانند قطع برق و یا سوخت به مدت طولانی و یا تداوم شرایط خاص و نامناسب جوی باشد که در برنامه زمان‌بندی پروژه قابل پیش‌بینی نباشد.

تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و سایر منابع:
در سال‌های اخیر قیمت بعضی مواد و مصالح، به علل مرتبط با شرایط اقتصادی و سیاسی جهانی و یا به علت شرایط اقتصادی داخلی، افزایش و جهش ناگهانی پیداکرده است. نظر به اینکه در بعضی موارد بین ارائه پیشنهاد مناقصه به کارفرما تا عقد قرارداد و اجرای پروژه فاصله طولانی به وجود می‌آید و اگر در این فاصله قیمت مواد، مصالح و کالاهای موردنیاز پروژه، تغییرات شدید کند یا تغییر تعرفه گمرکی کالاهای وارداتی که قابل پیش‌بینی نباشد، این موارد موجب طرح ادعای ضرر و زیان از جانب پیمانکاران می‌شود. (رضازاده، ۱۳۸۴)

[۱] Non-EXCUSABLEDELAYS

[۲] EXCUSABLE DELAYS

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|