مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com 2019-01-19T20:43:37+01:00 mihanblog.com اﺳﺘﺎﻧﺪارد، ﻣﻮﻫﺒﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ 2019-01-12T22:15:57+01:00 2019-01-12T22:15:57+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2787 امیرحسین ستوده بیدختی ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﯿﺎز ﺑــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ راﺑﻄﻪ دﯾﮕﺮ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺷــﺎﯾﺪ اﻟﺰاﻣﻰ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. رواﺑﻄﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺷﺎﻣﻞ: رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،  ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ، ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-  ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎ
رواﺑﻂ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ،  ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺟﻠﺴﺎت،
ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل، ﻣﺜﻞ ﺟﻮﺷﮑﺎرى اﺳﭙﻮل ﻫﺎ، 
ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل، ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮔﺮﻣﺎﯾﺸﻰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮق،ﻣﻰ ﺷــﻮد. 
ﺳــﺎده ﺗﺮﯾﻦ رواﺑﻂ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ رواﺑﻂ ﻫﻤﺎﻧﺎ از ﻧﻮع ﺳــﻮم اﺳــﺖ. در اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﺪل ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ و ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﻣﻰ ﺗــﻮان ورودى-  ﺧﺮوﺟﻰ ﻫﺎ را ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﮐﺮده و ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﻧﻮاع آﻧﺎﻟﯿﺰﻫﺎى ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ، ﺑﺎزه ﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى آﻧﻬﺎ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد. راﺑﻄﻪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ در رده دوم ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. اﯾﻨﮑﻪ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس WPS و PQR ﮐﺎر ﮐﻨﺪ را اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﻮش و ﻣﺘﺮﯾﺎل )اﻟﮑﺘﺮود( و اﺑﺰار ﻻزم ﻧﯿﺰ در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻬﯿﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ در ﻫﻤﯿﻨﺠﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﺬﮐﺮ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎت در ﻫﻤﯿﻦ ﻧﻮع دوم رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺳــﺎده اﻧﮕﺎرى درج ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﻣﺜﺎل اﮔﺮ ﻓﺮض ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎرى ﯾﮏ ﻟﻮپ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﭼﻬﺎر روز اﻧﺠﺎم ﮔﯿﺮد آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷــﮑﺎر در ﻋﺮض ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮان از ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﺳــﺎده ﺧﻄﻰ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن در ﻣﻮرد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﻢ؟ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮرى ﺷــﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻔﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﻧﺎﺑﺎورى ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﻋﯿﻦ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﻮع رواﺑﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻢ ﺣﺎﮐﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻨﻈﻮرم اﯾﻦ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در 001درﺻﺪ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت از اﯾﻦ ﻧﻮع ﻓﺮﺿﯿﺎت اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. اﺳــﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﻰ ﭘﺸــﺘﻮاﻧﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، از ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻀﺎﯾﻰ را ﺗﺮﺳــﯿﻢ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان واﻗﻌﻰ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻓﺮﺿﯿﺎت ﭼﺮﻧﺪ، ﮐﻪ از ﺗﻮاﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﺎ ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮاى ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﻀﺎى روﺣﻰ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻧﺴﺎن ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺴﻤﺘﻰ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده و در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. آﯾﺎ ﮐﺴﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺟﻮﺷــﮑﺎر ﺧﻮﺷﺤﺎل و دﻟﺸــﺎد از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻬﺎر ﺟﻮﺷﮑﺎر ﺑﻰ روﺣﯿﻪ و ﻏﻤﮕﯿﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷــﺪ و ﮐﺎر را زودﺗﺮ و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﻧﺮم اﻓﺰارى ﻫﺴــﺖ ﮐﻪ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻰ را اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى ﮐﻨﺪ و ﺑﺮاى آن ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﮔﺎﻫﻰ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻊ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ و اﺻﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﺎً ﻫﻤﺎن ﻟﺒﺨﻨﺪ ژﮐﻮﻧﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﻓﺮض ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺮﺳﯿﻢ ﺷــﺪه!! اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺜﺎل دراﻣﺎﺗﯿﮏ ﻣﻦ ﺑﺎ ﻧﯿﺖ ﺗﻘﺮﯾﺐ اذﻫﺎن ﺑﯿﺎن ﺷﺪه. اﻣﺎ رواﺑﻂ دﺳــﺘﻪ ﺳﻮم، ﯾﻌﻨﻰ ﺑﯿﻦ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ! اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ ﭼــﻪ در ﭼﻨﺘﻪ دارﻧﺪ؟ 

ﺑﻠﻪ در اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از داﻧﺶ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺪوده داﻧﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺴــﺎﻧﻰ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯿﻢ. اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﺤﺪوده راﺟﻊ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺎ و ﻃﺮاﺣﻰ ﭼﺎرت ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺑﺤﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻧﻪ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻨﮑــﻪ اﺻﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ رواﺑــﻂ ﭼﻪ ﺑﻮده و ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﯾﻦ اﺻــﻮل و ﻣﺒﺎﻧﻰ ﭼﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎ و ﯾﺎ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ. اﮔﺮ ﻣﺤﻮر رواﺑــﻂ ﺑﯿﻦ اﺟﺰاى ﻣﺤﺼﻮل را اﺻﻮل ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ، و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﻣﺤﺼﻮل را اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻓﻨﻰ ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ، ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى ﺣﺎﺿﺮ در ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در اﻏﻠﺐ ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از رواﺑﻂ از دو دﺳﺘﻪ دﯾﮕﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ دارﻧﺪ. اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از رواﺑﻂ، ﺳﮑﻮت ﮐﺮده و ﯾﺎ ﺑﺎ ﺳﺎده اﻧﮕﺎرى از ﮐﻨــﺎر آن ﮔﺬﺷــﺘﻪ، و ﯾﺎ ﺑﺪﺗﺮ از ﻫﻤﻪ، ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ و ﻣﺘﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎﺻﻰ رواﺑﻂ را ﺗﺸــﺮﯾﺢ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺮاى ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎ و ﺟﻮاﻣﻊ ﺗﺤﮑﯿﻢ ﮐﺮده اﻧﺪ. در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺪ ﻧﺒﺎﺷــﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻠﻤﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ اﺷﺎره اى ﺑﮑﻨﻢ. اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ رﯾﺸــﻪ اى اﻧﮕﻠﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻧﺴــﻮى دارد ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮاى ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺒﯿﻠﻪ و ﯾﺎ ﮐﺸــﻮرى اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﺪ، اﻣﺎ در ﻃﻰ زﻣﺎن و ﺑﺎ ﺑﺴﻂ ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻫﻤــﺮاه ﺑﺎ ﺣﻔﻆ روح ﺣﺎﮐﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻟﻐﺖ، ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﯿﺸــﺘﺮى ﭘﯿﺪا ﮐﺮد. روح ﺣﺎﮐﻢ ﺣﻀﻮر ﻗﺪرﺗﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﻓﻀــﺎى ﮐﺎرﺑﺮدى اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ و ﭘﯿــﺮوى ﺑﻘﯿﻪ از اﯾﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﻣﺜﻼً ﺳــﺎزﻣﺎن اﯾﺰو ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و ﻣﺸــﺨﺼﺎت ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐــﺮده و ﺑﻘﯿﻪ را ﻣﻠﺰم ﺑــﻪ ﺗﺒﻌﯿﺖ از آن ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﮐﯿﻔﯿــﺖ اﯾﺮان، ﭼﻨﯿﻦ ﻗﺪرﺗــﻰ در ﺣﻮزه ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺣﻮزه اى ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت دارد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﮐﻨﺪ. ﺑﻠﻪ، اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ، اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ ﺑﺮاى ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺗﮑﻠﯿﻒ ﻣﺎ در ﺣﻮزه رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﻣﺤﻮر ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻨﻈﯿﻢ رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷــﺪ؟ 
در ﻏﯿﺎب اﯾﻦ ﻣﺤﻮر، رواﺑﻂ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ را ﺣﻮزه ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺰ ﺧﻮد ﯾﮏ ﻣﺤﻮر اﺳــﺖ، اﻣﺎ ﻣﺤﻮرى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﻧﺴــﺎن ﺑﻮدن ﻣﺎ ﺟﻬﺖ اﺑﺮاز ﺧﻮد ﻧﺪاﺷــﺘﻪ، ﻗﺎﻧﻮن ﺟﻨــﮕﻞ ﻫﻢ از ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺤﻮر اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺻﻨﺪﻟﻰ ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت، رواﺑﻂ را در ﺟﻬﺖ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ زﯾﺮ دﺳﺘﺎن و ﺣﻔــﻆ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﺧﺘﯿﺎرات در ﺣﻮزه ﺧﻮد، ﺗﻨﻈﯿــﻢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد. ﺧﯿﻠﻰ ﻋﺠﯿﺐ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻋﻈﯿﻢ در ﻋﻠﻢ و ﺗﺎرﯾﺦ، در ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﺗﻤﺪن اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﺎﺟﺰﯾﻢ! در ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻏﻤﻰ ﻧﺪارﯾﻢ، در اﺟﺮاى ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺿﺮب و زورى ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎﻷﺧﺮه ﭘﻞ ورﺳــﮏ و ﺗﻮﻧﻞ ﮐﻨﺪوان در ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺸــﻮر ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ( اﻣﺎ در رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻧﺴــﺎن ﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﺤﻮرى را ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و از ﮐﺪام اﺳــﺘﺎﻧﺪارد ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﻢ؟ آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در آﻣﺮﯾﮑﺎ و اروﭘﺎ در اﯾﻦ ﺣﻮزه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺎ ﻣﺎ ﺳــﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ؟ اﻣﺎ از ﻣﺎ ﮐﻪ از ﺧﻮدﻣﺎن دور اﻓﺘﺎده اﯾﻢ و ﺑﻨﺪه وار اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﻦ در آوردى آﻧﺎن را ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺘﯿﻢ و ﻣﺪام ﮐﻼم آﻧــﺎن را ﻏﺮﻏﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﺮوﺟﻰ ﺑﻬﺘﺮى از اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﻼً ﻫﺴــﺖ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ. ﺑﻪ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻨﺪه ﻣﺤﻮر رواﺑﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، اﺧﻼق اﺳﺖ. اﻣﺎ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺑــﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺤﺒﺖ از اﺧﻼق، ﻻﺟﺮم ﭘﺎى دﯾﻦ و ﻣﺬﻫﺐ و ﺑﺎورﻫﺎى ﺧﺪاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ ﺗﺎ ﺻﺤﺖ ﻣﺸﺨﺼﺎت اﺧﻼﻗﻰ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﮔﺬارده ﺷﻮد، دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﭘﺮﻗﺪرت اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎز ﺑﺎ آن ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرى دارﻧﺪ. ﻧﯿﺎز ﻣﺒﺮم ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻤﺎن اﺧﻼق،  ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺧﻼق ﻣﺪار، ﺑﻪ اﺧﻼق ﭘﻨﺪارى و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺧﻼﻗﻰ دارﯾﻢ. اﺧﻼق ﮐﺠﺎى اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎﺳــﺖ؟ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ درﯾﺎﺑﯿﻢ. آﯾﺎ اﺳﺘﺎﻧﺪاردى ﮐﻪ داراى ﻗﺪرت اﺳــﺖ و اﺧﻼق را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺧــﻮد ﻧﻤﻰ ﮔﺬارد ﺑﺮاى ﻣﺎ ﻣﻮﻫﺒﺖ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻣﺼﯿﺒﺖ؟ 

]]>
5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ 2019-01-04T22:12:38+01:00 2019-01-04T22:12:38+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2786 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه، ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ آﺳﺎن ﻧﯿﺴﺖ! ﻧﮑﺎت زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ: ﻣﺮاﺣﻞ را ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. در ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﻣﺮاﺣﻞ ﯾﺎ ﻓﺎزﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد. ﻧﻮﻋﺎً اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: آﻏﺎز، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟﺮا، ﮐﻨﺘﺮل و ﺑﺴــﺘﻪ ﺷــﺪن. ﯾﮏ ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﺪ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن اﯾﻦ ﻓﺎزﻫﺎ را در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه، ﯾﮏ ﺷــﯿﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ آﺳﺎن ﻧﯿﺴﺖ! ﻧﮑﺎت زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:
 ﻣﺮاﺣﻞ را ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. در ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﻣﺮاﺣﻞ ﯾﺎ ﻓﺎزﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔــﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻃﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ ﭘﺮوژه ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد. ﻧﻮﻋﺎً اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: آﻏﺎز، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟﺮا، ﮐﻨﺘﺮل و ﺑﺴــﺘﻪ ﺷــﺪن. ﯾﮏ ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﯾﺪ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن اﯾﻦ ﻓﺎزﻫﺎ را در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﮐﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﻨﺪ. ﻣﺜﻼً ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ.
 از اﺿﺎﻓـﻪ ﺑﺎر ﭘﺮوژه ﺑﭙﺮﻫﯿﺰﯾـﺪ. ﭼﺮا ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣــﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ اﯾــﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺧﻮب ﻫﺴﺘﯿﺪ. ﻫﻤﻪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮاﻧﺎ و ﻻﯾﻖ ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﻨﺪ. اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت، ﻣﻌﮑﻮس ﺷــﻮد. ﺷــﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﭘــﺮوژه را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﺑﺎر اﺿﺎﻓﻪ اى را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ درﺧﻮاﺳــﺖ ﮐﻤﮏ ﺑﮑﻨﯿﺪ و ﯾﺎ اﮔﺮ ﻇﺮﻓﯿﺘﺘﺎن ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷــﺪه اﺳﺖ، ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻧﻪ" ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ.
 ﺳـﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻧﯿﺎز دارد. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻨﮑﻪ در ﭼﻨﺪ ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻰ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، زﯾﺎد اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮوﻫﻰ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺧﺘﺼﺎﺻﻰ را ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ، اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﻨﺒﻌﻰ ﻣﯿﺎن ﺳﻪ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮔﺮدد، ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺮ ﺳﻪ ﭘﺮوژه را ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺟﺰﺋﯿـﺎت را ﺑـﻪ دﯾﮕـﺮان واﮔﺬار ﮐﻨﯿـﺪ. اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﭼﻨــﺪ ﭘﺮوژه را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً از ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮارد اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ، رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ، و ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻫﺮ ﭘﺮوژه آﮔﺎﻫﯿﺪ. اﻣــﺎ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺷﻤﺎﺳــﺖ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﮕﯿﺮى اﯾﻦ ﺟﺰﺋﯿﺎت را ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻰ دﯾﮕﺮ در ﺗﯿﻢ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر، ﻓﺮدى را در ﻫﺮ ﺗﯿﻢ ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ ﮐﻪ ﺟﺰﺋﻰ ﮔﺮا" ﺑﺎﺷــﺪ، ﺗﺎ ﻫــﺮ ﮔﺎه در ﻣﻮردى ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﺮرﺳــﻰ ﺟﺰﺋﯿﺎت داﺷــﺘﯿﺪ، اﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪ را او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ 
ﮐﻪ ﺑﺮ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻠﻰ ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. اﻧﺘﻈـﺎرات را ﻣﺪﯾﺮﯾـﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﻓﺮاد، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد زﯾﺎدى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، از ﯾﺎد ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻧﺘﻈﺎرات ذى ﻧﻔﻌﺎن اﺳﺖ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻮاره ﻫﻤﻪ را از وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺧﻮد و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ، ﻣﻄﻠﻊ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. اﯾﻦ، ﮐﺎرِ ﺷﻤﺎ را ﺑﺴﯿﺎر آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد.
]]>
80 درﺻﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳﺎﺧﺘﻪ، داﻧﺶ آﻣﻮزان ﻗﻮى ﻧﺒﻮدﻧﺪ اﻣﺎ ﯾﮏ وﯾﮋﮔﻰ در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺘﺮك اﺳﺖ 2018-12-29T07:41:29+01:00 2018-12-29T07:41:29+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2785 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺴﯿﺎرى از واﻟﺪﯾﻦ و ﻣﻌﻠﻤﺎن ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻤﺮات ﺧــﻮب، ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺣﺮﻓــﻪ اى در آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. اﻣﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﻧﯿﺴﺖ!ﺗﺎم ﮐﻮرﻟﻰ، ﺣﺴﺎﺑﺪار و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ ﻣﺎﻟﻰ، در ﻣﻮرد ﺗﻌﺪادى از اﻓﺮاد ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ، ﺗﺤﻘﯿﻘﻰ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﻬﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻟﺰوﻣﻰ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ.( او در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﻣﻌﺪل ﮐﻞ ﺑﺎﻻﯾﻰ در ﻣﺪرﺳﻪ ﮐﺴﺐ ﻧﮑﺮده اﻧﺪ.در واﻗــﻊ، ﻓﻘــﻂ  21درﺻﺪ آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺪل ﮐﻞ A داﺷــﺘﻪ اﻧﺪ. 41 درﺻــﺪ ﻣﻌــﺪل ﮐﻞ B و  29درﺻﺪ، ﻣ ﺑﺴﯿﺎرى از واﻟﺪﯾﻦ و ﻣﻌﻠﻤﺎن ﺗﺼﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻤﺮات ﺧــﻮب، ﻻزﻣﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺣﺮﻓــﻪ اى در آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. اﻣﺎ اﯾﻨﻄﻮر ﻧﯿﺴﺖ!
ﺗﺎم ﮐﻮرﻟﻰ، ﺣﺴﺎﺑﺪار و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ ﻣﺎﻟﻰ، در ﻣﻮرد ﺗﻌﺪادى از اﻓﺮاد ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ، ﺗﺤﻘﯿﻘﻰ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﻬﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻟﺰوﻣﻰ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ.( او در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﯾﻦ اﻓﺮاد، ﻣﻌﺪل ﮐﻞ ﺑﺎﻻﯾﻰ در ﻣﺪرﺳﻪ ﮐﺴﺐ ﻧﮑﺮده اﻧﺪ.
در واﻗــﻊ، ﻓﻘــﻂ  21درﺻﺪ آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺪل ﮐﻞ A داﺷــﺘﻪ اﻧﺪ. 41 درﺻــﺪ ﻣﻌــﺪل ﮐﻞ B و  29درﺻﺪ، ﻣﻌﺪل ﮐﻞ C ﺑﻪ دﺳــﺖ آورده اﻧﺪ.
اﮔــﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﻧﻘــﺶ زﻣﯿﻨﻪ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ را ﺑﺪاﻧﯿــﺪ،  59درﺻﺪ از ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﺮﻫﺎى ﺧﻮدﺳــﺎﺧﺘﻪ، از ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎى ﻃﺒﻘﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ و 41 درﺻﺪ، از ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎى ﻓﻘﯿﺮ ﺑﺮﺧﺎﺳﺘﻪ اﻧﺪ- و اﯾﻦ، ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع ﺷﻤﺎ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻧﻘﻄﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﯿﺴﺖ.
ﮐﻮرﻟﻰ ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴــﺪ: "... ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در زﻧﺪﮔﻰ، آﺳــﺎن ﺑﻪ دﺳــﺖ ﻧﻤﻰ آﯾﺪ. ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﭘﺮ اﺳﺖ از ﻣﻮاﻧﻊ، ﻣﺸﮑﻼت، ﺷﮑﺴﺖ ﻫﺎ و اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت. ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﭘﺎﯾﺪارى، ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ و ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ در ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺸﮑﻼت اﺳﺖ. ... اﮔﺮ اﻣﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دارﯾﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻮﺳــﺖ ﮐﻠﻔﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑــﻪ ﻣﺒﺎرزه ﻋﺎدت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.".
ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ، ﺳﺮﺳـﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ، ﭘﺎﯾﻪ اى ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دراز ﻣﺪت اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ:
 در ﺑﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻟﺬت ﻫﺎ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
در ﻏﻠﺒــﻪ ﺑــﺮ ﺗﺮس، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻧﺠﺎم آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ، ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻧﻤﻰ ﺗﺮﺳــﻨﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺠﺎﻋﻨﺪ؛ ﺗﻔﺎوت زﯾﺎدى ﻣﯿﺎن اﯾﻦ دو وﺟﻮد دارد.
 در ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ وﺳﻮﺳﻪ ﻫﺎ، ﻋﺎﻟﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﻓﻘﻂ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﻪ اﻧﺠﺎم 
آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻬﻢ ﺗﺸﺨﯿﺺ داده اﻧﺪ، ﻣﻰ ﭘﺮدازﻧﺪ.
ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻗﺪرت و ﺳﺮﺳــﺨﺘﻰ ذﻫﻨﻰ ﻧﯿﺎز دارد، ﭘﺲ ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎ در اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ، 
ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺘﺮك دﯾﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﮔﺮ در دوران ﺗﺤﺼﯿﻞ، ﻧﻤﺮات ﻋﺎﻟﻰ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﯾﺪ، ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴــﺖ. ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺷﻤﺎ را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ درس ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺑﻪ آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﺪاده اﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﻪ اﺷــﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد ﺑﯿﻨﺪﯾﺸــﯿﺪ، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ دﻓﻌﻪ ﺑﻌﺪ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﭼﻪ ﺑﺎﯾﺪ 
ﺑﮑﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎ آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﭘﯿﺶ ﺑﺮود.
و ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪرﺳــﻪ" واﻗﻌﺎً ﺗﻤﺎم ﻧﺸﺪه اﺳﺖ. 
اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ، ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ در ﺣﺎل ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﺑﺪ ﻧﯿﺴــﺖ اﯾﻦ را ﻫﻢ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷﻰ" ﺛﺎﺑﺖ ﻧﯿﺴﺖ و در تمامی طول عمر میتوان آن را افزایش داد.
]]>
ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﻐﻞ 2018-12-22T07:38:29+01:00 2018-12-22T07:38:29+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2784 امیرحسین ستوده بیدختی ﻫﻤﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ ﺣﺲ وﺣﺸﺘﻨﺎك را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدى را ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ و زﻣﺎن ﺑﺴــﯿﺎر اﻧﺪﮐﻰ ﺑــﺮاى اﻧﺠﺎم دادن آﻧﻬﺎ دارﯾﻢ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻧﺎﺑﺨﺮداﻧﻪ اى ﺳﺎﻋﺖ ﻫــﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺮ ﺑــﺎر ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻏﻠﺒﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. ﮔﺰﯾﻨﻪ دﯾﮕﺮ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﻣﺎ ﻣﻬﻤﻨﺪ و ﮐﺎﻫــﺶ زﻣﺎﻧﻰ ﮐــﻪ ﺑﺮاى ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺎ اوﻟﻮﯾــﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ.ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷــﻐﻞ، اوﻟﯿــﻦ ﮔﺎم در اﻧﺠﺎم اﯾــﻦ ﮐﺎر و ﯾﮏ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎر ﮐﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ ﺣﺲ وﺣﺸﺘﻨﺎك را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮده اﯾﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدى را ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ و زﻣﺎن ﺑﺴــﯿﺎر اﻧﺪﮐﻰ ﺑــﺮاى اﻧﺠﺎم دادن آﻧﻬﺎ دارﯾﻢ. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻧﺎﺑﺨﺮداﻧﻪ اى ﺳﺎﻋﺖ ﻫــﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺮ ﺑــﺎر ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻏﻠﺒﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. ﮔﺰﯾﻨﻪ دﯾﮕﺮ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﻣﺎ ﻣﻬﻤﻨﺪ و ﮐﺎﻫــﺶ زﻣﺎﻧﻰ ﮐــﻪ ﺑﺮاى ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﺎ اوﻟﻮﯾــﺖ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ.
ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷــﻐﻞ، اوﻟﯿــﻦ ﮔﺎم در اﻧﺠﺎم اﯾــﻦ ﮐﺎر و ﯾﮏ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﮐﻠﯿﺪى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎر ﮐﺎرى اﺳــﺖ- ﮐﻪ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻬﻤﻰ ﺑﺮاى اﺳــﺘﺮس ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺷــﻐﻠﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺣﺴــﻦ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﺎﻣﻠﻰ از آﻧﭽﻪ از ﺷﻤﺎ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻰ رود، داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺎ آﻧﮑﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﺪﯾﻬﻰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳــﺪ، در ﯾﮏ ﻧﻘﺶ ﭘﺮﻣﺸﻐﻠﻪ، ﭘﺮﺗﺤﺮك و داراى ﻓﺸﺎر زﯾﺎد، ﻫﻤﻮاره ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮرد ﻏﻔﻠﺖ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد.
ﺑﺎ درك اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺷــﻐﻠﻰ ﺧﻮد، و آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺷــﻤﺎ را ﺷــﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى اوﻟﻮﯾﺖ دار ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ و ﮐﺎر ﺑﺮ روى ﺳــﺎﯾﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن ﮐﺎﻫﺶ دﻫﯿﺪ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻋﺎﯾﺪى را از ﮐﺎرى ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ و ﺑﺎر ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ.

ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﻐﻞ، ﺗﮑﻨﯿﮑﻰ اﺳﺖ ﺑﺮاى:
 درك و ﺗﻮاﻓــﻖ در ﻣﻮرد اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺷــﻐﻞ ﺧــﻮد ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرآﯾﻰ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﯿﺪ.
 ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ و رﺋﯿﺴﺘﺎن در ﻣﻮرد زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﺗﻨﮕﻨﺎى زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ، و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮرد ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺗﻮاﻓﻖ دارﯾﺪ.
 ﺣﺼــﻮل اﻃﻤﯿﻨــﺎن از اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ، آﻣــﻮزش و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز را ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺧﻮب ﮐﺎرﻫﺎ در اﺧﺘﯿﺎر دارﯾﺪ.
ﺑﺮاى اﺟﺮاى ﯾﮏ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﻐﻠﻰ، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﺴﺘﻨﺪات رﺳﻤﻰ ﺷﻐﻞ ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 اﺳﺘﺮاﺗﮋى و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را درك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 اﻓﺮاد ﺑﺮﺗﺮ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﻋﻠﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻧﻬﺎ ﭼﯿﺴﺖ.
 اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺗﺄﯾﯿﺪ رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ.
 اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ درك ﺧﻮﺑﻰ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ از اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺷﻐﻞ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮى ﺑﺮﺳﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺷﻐﻠﻰ ﺧﻮد را درك ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﺪام ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﺳــﺘﺮس ﻧﺎﺷﻰ از ﺑﺎر زﯾﺎد ﮐﺎرى را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﮐﺎﻫﺶ اﺳﺘﺮس، ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد، ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﺪ و ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻐﻠﻰ ﺳﻮق ﻣﻰ دﻫﺪ.
]]>
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺷﻤﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟ 2018-12-16T05:31:56+01:00 2018-12-16T05:31:56+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2783 امیرحسین ستوده بیدختی ﺷــﻤﺎ ﻋﻨﻮان ادارى ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه را داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﻤﻮاره اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن، ﻫﺪاﯾﺖ ﭘﺮوژه اى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﺳــﭙﺮده ﺷــﻮد. از ﺷــﺮوع ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ روﯾﻪ در ﺑﺨﺸﻰ ﮐﻪ در آن ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺎز ﮐﺮدن دﻓﺘﺮ ﯾﮏ ﺷــﻌﺒﻪ در ﺷــﻬﺮى دﯾﮕﺮ، ﭘﺮوژه ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺷﮑﻞ و اﻧﺪازه اى وﺟﻮد دارﻧﺪ.ﻫﺮ ﻗﺪر ﭘﯿﭽﺪﮔﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺷــﻮد، ﺗﻌﺪاد ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، از آﻏﺎز ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺴﯿﺎر ﺷﺒﯿﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﺳﺖ.  مهندسی و مدیر ﺷــﻤﺎ ﻋﻨﻮان ادارى ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه را داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﻫﻤﻮاره اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ﻣﻘﻄﻌﻰ از زﻣﺎن، ﻫﺪاﯾﺖ ﭘﺮوژه اى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﺳــﭙﺮده ﺷــﻮد. از ﺷــﺮوع ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ روﯾﻪ در ﺑﺨﺸﻰ ﮐﻪ در آن ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺑﺎز ﮐﺮدن دﻓﺘﺮ ﯾﮏ ﺷــﻌﺒﻪ در ﺷــﻬﺮى دﯾﮕﺮ، ﭘﺮوژه ﻫﺎ در ﻫﺮ ﺷﮑﻞ و اﻧﺪازه اى وﺟﻮد دارﻧﺪ.
ﻫﺮ ﻗﺪر ﭘﯿﭽﺪﮔﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺷــﻮد، ﺗﻌﺪاد ﺟﺰﺋﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار ﮔﯿﺮد ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، اﺻﻮل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، از آﻏﺎز ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن، ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺴﯿﺎر ﺷﺒﯿﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﺳﺖ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻘﺪر در ﻫﺸﺖ ﺣﻮزه ﮐﻠﯿﺪى، ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ ﭘﺮوژه داراى اﻫﻤﯿﺖ اﺳــﺖ، ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑــﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى آن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ را ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﯿﺪ.
_www.mindtools.com/pages/article/newPPM60.htm#np
اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ ﺑﺮاى اﻓﺮادى ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎﯾﻰ در اﻧﺪازه ﻫﺎى ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ، اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد، ﻫﻤﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎى آﻧﻬﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﺮﺗﺮ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
]]>
ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ 2018-12-10T14:38:05+01:00 2018-12-10T14:38:05+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2782 امیرحسین ستوده بیدختی ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ از ﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮﮐﺰ ﺗﻠﻔﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪ.ﺷــﻤﺎ از ﻗﺒﻞ، ﭼﻨﺪ راه ﺣﻞ ﻣﻤﮑﻦ در ذﻫﻦ ﺧــﻮد دارﯾﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﭘﯿﺶ از آﻧﮑــﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، ﻻزم اﺳــﺖ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف اﯾﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺮآورده ﮔﺮدد.اﯾﻨﺠﺎ ﺟﺎﯾﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ، ﻣﻔﯿﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﯾﻦ اﺑﺰار ﺳﺎده ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯿﺎن وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ و وﺿﻌﯿﺖ آﯾﻨﺪه را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﯿﺪ، ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻻزم اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد ﺗﺎ اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮد، ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ از ﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮﮐﺰ ﺗﻠﻔﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪ.
ﺷــﻤﺎ از ﻗﺒﻞ، ﭼﻨﺪ راه ﺣﻞ ﻣﻤﮑﻦ در ذﻫﻦ ﺧــﻮد دارﯾﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﭘﯿﺶ از آﻧﮑــﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ، ﻻزم اﺳــﺖ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف اﯾﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺮآورده ﮔﺮدد.
اﯾﻨﺠﺎ ﺟﺎﯾﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ، ﻣﻔﯿﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﯾﻦ اﺑﺰار ﺳﺎده ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯿﺎن وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ و وﺿﻌﯿﺖ آﯾﻨﺪه را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﯿﺪ، ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻻزم اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد ﺗﺎ اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮد، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠــﻪ را در ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ اى از ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﯿﺰان ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳــﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، اﻣﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ در 
اﺑﺘﺪاى ﭘﺮوژه، ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺳﻮدﻣﻨﺪى را ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮏ ﺗﮑﻨﯿﮏ در PMBOK ﯾــﺎ PRINCE2 ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﺎص ذﮐﺮ ﻧﺸــﺪه اﺳــﺖ، اﻣﺎ اﺑﺰار ﻣﻔﯿﺪى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ ﻫﺮ دوى اﯾﻦ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
ﺑــﺮاى اﻧﺠــﺎم ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠــﻪ در ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣــﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 اﺑﺘــﺪا اﻫﺪاﻓــﻰ را ﮐﻪ ﻻزم اﺳــﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳــﺖ ﯾﺎﺑﯿﺪ، ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ (وﺿﻌﯿﺖ آﯾﻨﺪه).
 ﺳﭙﺲ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از اﻫﺪاف ﻓﻮق، وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ (وﺿﻌﯿﺖ ﻓﻌﻠﻰ).
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را ﻻزم اﺳﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﺗﺎ ﭘﻠﻰ ﺑﺮ روى اﯾﻦ ﻓﺎﺻﻠﻪ زده ﺷﻮد و ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺧﻮد ﺑﺮﺳﯿﺪ.
]]>
ﺗﺎﺑﻠﻮى ﻧﻘﺎﺷﻰ آراﻣﺶ 2018-12-01T11:21:19+01:00 2018-12-01T11:21:19+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2781 امیرحسین ستوده بیدختی ﭘﺎدﺷــﺎﻫﻰ ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺰرﮔﻰ ﺑﺮاى ﻫﻨﺮﻣﻨﺪى ﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ، آراﻣﺶ را ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻨﺪ.ﻧﻘﺎﺷــﺎن ﺑﺴــﯿﺎرى آﺛﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻗﺼﺮ ﻓﺮﺳــﺘﺎدﻧﺪ. آن ﺗﺎﺑﻠﻮﻫﺎ، ﺗﺼﺎوﯾــﺮى ﺑﻮدﻧﺪ از ﺟﻨــﮕﻞ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻏــﺮوب، رودﻫﺎى آرام، ﮐﻮدﮐﺎﻧــﻰ ﮐﻪ ﺑــﺮ روى ﺧﺎك ﻣــﻰ دوﯾﺪﻧﺪ، رﻧﮕﯿــﻦ ﮐﻤﺎن در آﺳﻤﺎن، و ﻗﻄﺮات ﺷﺒﻨﻢ ﺑﺮ ﮔﻠﺒﺮگ ﮔﻞ ﺳﺮخ.  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementﭘﺎدﺷــﺎه ﺗﻤﺎم ﺗﺎﺑﻠﻮ ﻫﺎ را ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﺮد، اﻣﺎ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻓﻘﻂ دو اﺛﺮ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد:اوﻟــﻰ، ﺗﺼﻮﯾــﺮ درﯾﺎﭼﻪ آراﻣﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐــﻮه ﻫ ﭘﺎدﺷــﺎﻫﻰ ﺟﺎﯾﺰه ﺑﺰرﮔﻰ ﺑﺮاى ﻫﻨﺮﻣﻨﺪى ﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ، آراﻣﺶ را ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﻨﺪ.
ﻧﻘﺎﺷــﺎن ﺑﺴــﯿﺎرى آﺛﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻗﺼﺮ ﻓﺮﺳــﺘﺎدﻧﺪ. آن ﺗﺎﺑﻠﻮﻫﺎ، ﺗﺼﺎوﯾــﺮى ﺑﻮدﻧﺪ از ﺟﻨــﮕﻞ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻏــﺮوب، رودﻫﺎى آرام، ﮐﻮدﮐﺎﻧــﻰ ﮐﻪ ﺑــﺮ روى ﺧﺎك ﻣــﻰ دوﯾﺪﻧﺪ، رﻧﮕﯿــﻦ ﮐﻤﺎن در آﺳﻤﺎن، و ﻗﻄﺮات ﺷﺒﻨﻢ ﺑﺮ ﮔﻠﺒﺮگ ﮔﻞ ﺳﺮخ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﭘﺎدﺷــﺎه ﺗﻤﺎم ﺗﺎﺑﻠﻮ ﻫﺎ را ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﺮد، اﻣﺎ ﺳﺮاﻧﺠﺎم ﻓﻘﻂ دو اﺛﺮ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد:
اوﻟــﻰ، ﺗﺼﻮﯾــﺮ درﯾﺎﭼﻪ آراﻣﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐــﻮه ﻫﺎى ﻋﻈﯿﻢ و آﺳــﻤﺎن آﺑﻰ را در ﺧﻮد ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﺮده ﺑﻮد. در ﺟﺎى ﺟﺎﯾﺶ ﻣﻰ ﺷــﺪ اﺑﺮﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ و ﺳﻔﯿﺪ را دﯾﺪ، و اﮔﺮ دﻗﯿﻖ ﻧﮕﺎه ﻣــﻰ ﮐﺮدﻧﺪ، در ﮔﻮﺷــﻪ ﭼﭗ درﯾﺎﭼﻪ، ﺧﺎﻧــﻪ ﮐﻮﭼﮑﻰ ﻗﺮار داﺷــﺖ، ﭘﻨﺠــﺮه اش ﺑﺎز ﺑــﻮد، دود از دودﮐــﺶ آن ﺑﺮﻣﻰ ﺧﺎﺳﺖ، ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ داد ﺷﺎم ﮔﺮم و ﻧﺮﻣﻰ آﻣﺎده اﺳﺖ.
ﺗﺎﺑﻠــﻮى دوم ﻫﻢ ﮐــﻮه ﻫﺎ را ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣــﻰ داد. اﻣﺎ ﮐﻮه ﻫﺎﻧﺎﻫﻤﻮار ﺑــﻮد، ﻗﻠﻪ ﻫﺎ ﺗﯿﺰ و دﻧﺪاﻧﻪ دار ﺑﻮد. آﺳــﻤﺎن ﺑﺎﻻى ﮐــﻮه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﯿﺮﺣﻤﺎﻧﻪ اى ﺗﺎرﯾﮏ ﺑﻮد، و اﺑﺮﻫﺎ آﺑﺴــﺘﻦ آذرﺧﺶ، ﺗﮕﺮگ و ﺑﺎران ﺳــﯿﻞ آﺳــﺎ ﺑﻮد. اﯾﻦ ﺗﺎﺑﻠﻮ ﺑﺎ ﺗﺎﺑﻠﻮ ﻫــﺎى دﯾﮕﺮى ﮐﻪ ﺑــﺮاى ﻣﺴــﺎﺑﻘﻪ ﻓﺮﺳــﺘﺎده ﺑﻮدﻧﺪ، ﻫﯿﭻ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻧﺪاﺷــﺖ. اﻣــﺎ وﻗﺘﻰ آدم ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑــﻪ ﺗﺎﺑﻠﻮ ﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﮐــﺮد، در ﺑﺮﯾﺪﮔﻰ ﺻﺨﺮه اى ﺷــﻮم، ﺟﻮﺟﻪ ﭘﺮﻧﺪه اى را ﻣﻰ دﯾﺪ. آﻧﺠﺎ، در ﻣﯿﺎن ﻏﺮش وﺣﺸــﯿﺎﻧﻪ ﻃﻮﻓﺎن، ﺟﻮﺟﻪ ﮔﻨﺠﺸﮑﻰ، آرام ﻧﺸﺴﺘﻪ ﺑﻮد.
ﭘﺎدﺷــﺎه درﺑﺎرﯾﺎن را ﺟﻤــﻊ ﮐﺮد و اﻋﻼم ﮐﺮد ﮐــﻪ ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎﺷــﻰ آراﻣﺶ"، ﺗﺎﺑﻠﻮى دوم اﺳﺖ. ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺿﯿﺢ داد: آراﻣــﺶ آن ﭼﯿﺰى ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ در ﻣﮑﺎﻧﻰ ﺑﻰ ﺳــﺮ و ﺻﺪا، ﺑﻰ ﻣﺸﮑﻞ و ﺑﺪون ﮐﺎر ﺳﺨﺖ ﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد. آراﻣﺶ ﭼﯿﺰى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻰ ﮔﺬارد در ﻣﯿﺎن ﺷــﺮاﯾﻂ ﺳﺨﺖ، آراﻣﺶ در ﻗﻠﺐ ﻣﺎ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد. اﯾﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻌﻨﺎى ﺣﻘﯿﻘﻰ آراﻣﺶ اﺳﺖ."
]]>
ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه 2018-11-24T12:21:38+01:00 2018-11-24T12:21:38+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2779 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(Harold Kerzner ﻫﺎروﻟﺪﮐﺮزﻧﺮ )  ﺷــﮑﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐــﻪ ﮐﺮزﻧــﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﭼﻬﺮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﻨﺪ. او داراى ﻣﺪرك دﮐﺘﺮاى ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ ﻫــﻮا و ﻓﻀﺎ از داﻧﺸﮕﺎه اﯾﻠﯿﻨﻮﯾﺰ و ﻣﺪرك MBA از داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎﺳــﺖ و اﮐﻨﻮن اﺳﺘﺎد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎ در داﻧﺸﮕﺎه Baldwin Wallace ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺣﺪود  37ﺳﺎل در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه در داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺗﺪرﯾﺲ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺣﺪود  50ﮐﺘــﺎب در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً اﮐﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺟﻊ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻫﺮ ﺳــ ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه(Harold Kerzner ﻫﺎروﻟﺪﮐﺮزﻧﺮ )
 ﺷــﮑﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐــﻪ ﮐﺮزﻧــﺮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﭼﻬﺮه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﻨﺪ. او داراى ﻣﺪرك دﮐﺘﺮاى ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ ﻫــﻮا و ﻓﻀﺎ از داﻧﺸﮕﺎه اﯾﻠﯿﻨﻮﯾﺰ و ﻣﺪرك MBA از داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ در آﻣﺮﯾﮑﺎﺳــﺖ و اﮐﻨﻮن اﺳﺘﺎد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎ در داﻧﺸﮕﺎه Baldwin Wallace ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺣﺪود  37ﺳﺎل در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه در داﻧﺸــﮕﺎه ﯾﻮﺗﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺗﺪرﯾﺲ ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺣﺪود  50ﮐﺘــﺎب در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﮐﻪ ﺗﻘﺮﯾﺒــﺎً اﮐﺜﺮ آﻧﻬﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺟﻊ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻫﺮ ﺳــﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﺣﺪود  20ﮐﺸﻮر ﻣﻰ رود و ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. داﻧﺸﮕﺎه اوﻫﺎﯾﻮ ﺟﺎﯾﺰه ﺳﺎﻻﻧﻪ اى در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ اﺳﻢ ﮐﺮزﻧﺮ دارد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه آﻣﺮﯾﮑﺎ )PMI( ﺟﺎﯾﺰه ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪ ﺧﻮد را، ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﺳــﺎل دﻧﯿﺎﻣﻰ دﻫﺪ، ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﺮزﻧﺮ ﻧﺎﻣﮕﺬارى ﮐﺮده اﺳﺖ. ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﺧﻰ ﮔﺰارﺷﺎت ﺗﺎﮐﻨﻮن ﺣﺪود 200 ﻫﺰار ﻧﻔﺮ در ﮐﻼس ﻫﺎى ﮐﺮزﻧﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 ﻫﻨﺮى ﮔﺎﻧﺖ )Henry Gantt(
ﻣﺘﻮﻟﺪ  ،1861داراى ﻣﺪرك ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﮑﺎﻧﯿﮏ از داﻧﺸــﮕﺎه ﺟﺎن ﻫﺎﭘﮑﯿﻨﺰ آﻣﺮﯾــﮑﺎ، ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﭘــﺪر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺑﯿﻦ ﺳﺎل ﻫﺎی  1880ﺗــﺎ  1901ﻣﯿﻼدی ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎون ﺑﺎ ﺗﯿﻠﻮر ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽ ﮐﺮد. ﭘﺲ از آن ﻣﻬﻨﺪس ﻣﺸﺎور ﺷﺪ و زﻣﯿﻨــﻪ ﻫﺎﯾﯽ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ را در ﺗﻌﺪادی از ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﮔﺴﺘﺮش 
داد. ﮐﺎر او ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺷــﺪﯾﺪ ﺗﯿﻠﻮر ﺑﻮد، اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﮐﻤﮏ ﻫﺎی ﺷــﺎﯾﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻧﻬﻀﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ ﮐﺮد. ﮔﺎﻧﺖ در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﺗﯿﻠﻮر از ذﻫﻨﯿﺖ ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﻮد و ﻧﯿﺎزﻫﺎی رواﻧﺸﻨﺎﺳــﯽ و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﻫﻢ ﻣﻮرد دﻗﺖ و ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﯽ داد. ﻧﻤﻮدار ﮔﺎﻧﺖ ﮐﻪ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ای و ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﮐﺎر را ﺑﺮ ﺣﺴــﺐ زﻣﺎن ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﺎﻧﺪه ﮐﻪ ﻫﻤﻮاره در ﻋﻤﻠﯿــﺎت، ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب و ﻃﺮح ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﭘﺎﯾﺪار و ارزﺷــﻤﻨﺪ وﺟﻮد دارد. اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار ﻫﻢ اﮐﻨﻮن در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎی وﺳﯿﻊ و ﻣﺘﻌﺪدی ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد.
ﺑﻬﺮﺣــﺎل اﯾــﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﮐﻠﻰ ﻧﻤﻮدارﻫــﺎى ﮔﺎﻧﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑــﻪ اﺟﺰاى ﮐﻮﭼﮏ ﺷﮑﺴــﺘﻪ و در واﺣﺪ زﻣﺎن، ﮐﻨﺘﺮل ﺷــﻮﻧﺪ، ﻣﺒﻨﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه در ﺳــﺎل ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮔﺎﻧﺖ را ﭘﺪر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻰ داﻧﻨﺪ، وﻟﻰ در اﺻﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺼﻮرﺗﻰ ﮐﻪ اﻣﺮوز ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﻢ، در ﻧﯿﻤﻪ دوم ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺪ ﺷﺪ.
 رادﻧـﻰ ﺗﺮﻧـﺮ )Rodney Turner(
از ﺳــﺎل  1997ﺗــﺎ  2005رﺋﯿــﺲ ﻫﯿﺌــﺖ ﻣﺪﯾﺮه، ﻣﺪﯾــﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﺟﺰو ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ اﻧﺠﻤــﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه IPMA ﺑــﻮد. رﺋﯿــﺲ دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه 
داﻧﺸﮕﺎه ﻟﯿﻞ ﻓﺮاﻧﺴــﻪ اﺳﺖ. ﺣﺪود  16ﮐﺘــﺎب در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻮﺷــﺘﻪ و ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ رﺋﯿﺲ اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﺳﺖ. ﺗﺮﻧﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. وى ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﻣﺤﻘﻖ ﺑﺮﺗﺮ ﺳﺎل 2102 اﻧﺠﻤﻦ IPMA ﺷﺪه اﺳﺖ.
 ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻔﺮى )Ali Jafari(
اﺳــﺘﺎد ﺗﻤــﺎم و رﺋﯿــﺲ دﭘﺎرﺗﻤــﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه داﻧﺸــﮕﺎه ﺳــﯿﺪﻧﻰ اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎﺳــﺖ. در ﺳــﺎل  1994ﺑــﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮑــﻰ از ﻣﺸــﺎورﯾﻦ وﯾﮋه ﮐﻤﯿﺴــﯿﻮن اروﭘﺎ در زﻣﯿﻨــﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ و ﺑﻬﺮه ورى ﺑﻪ ﻧﺎم )TACIS( ﺑــﺎ ﺑﻮدﺟﻪ  1,2ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻرى در ﮐﻞ ﮔــﺮوه  7اﻧﺘﺨــﺎب ﺷــﺪ. وى از ﺳــﺎل  1969ﺗﺎﮐﻨﻮن در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ در اروﭘﺎ، اﺳــﺘﺮاﻟﯿﺎ و آﺳــﯿﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ و ﻣﺸﺎوره ﺑﻮده اﺳﺖ.
 آرون ﺷﻨﻬﺎر)Aeron Shenhar(
ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﺳــﺎل  2013ﻣﺆﺳﺴــﻪ IPMA و ﯾﮑــﻰ از ﻣﻌﺮوﻓﺘﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد در زﻣﯿﻨــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳــﺖ. وى دﮐﺘﺮاى ﺧــﻮد را از داﻧﺸــﮕﺎه اﺳــﺘﻨﻔﻮرد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﻘﺎﻻت ﺷــﻨﻬﺎر در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه، ﯾﮑــﻰ از ﭘﺮﻣﺮاﺟﻌــﻪ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎﻻت در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺖ. ﻣﺸﺎور ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه در ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى اﯾﻨﺘﻞ، ﻧﺎﺳﺎ، ارﺗﺶ آﻣﺮﯾﮑﺎ و ﺑﺴﯿﺎرى ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ. ﮐﺘﺎب Reinventing Project Management وى ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از 5 ﮐﺘﺎب ﺑﺮﺗﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر در دﻧﯿﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ. اﯾﻦ ﮐﺘﺎب، ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺘﺎب ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﺗﻮﺳــﻂ داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ. در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ وى ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣﻞ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎورﯾﻦ SPLWIN ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﻟﯿﻦ ﮐﺮاﻓﻮرد )Lynn Crawford(
ﭘﺮوﻓﺴــﻮر ﮐﺮاﻓــﻮرد اﺳــﺘﺎد ﺗﻤــﺎم داﻧﺸــﮕﺎه BOND اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎﺳﺖ. وى از ﻧﻈــﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪ اى در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﺴﯿﺎر ﻓﻌﺎل ﺑﻮده اﺳﺖ. آرﺷﯿﺘﮑﺖ، ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ ﻣﻨﻄﻘﻪ اى، اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﺴﺖ و ﻣﺪﯾﺮﻋﺎﻣــﻞ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺷــﺮﮐﺖ در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻨﻌﺘﻰ، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎﯾــﻰ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺣﺮﻓﻪ اى اوﺳﺖ. او ﯾﮑﻰ از ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳﺖ. در ﺳــﺎل  1990ﺑﺮﻧﺪه ﺟﺎﯾﺰه ﺷــﻮراى ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﺳــﺘﺮاﻟﯿﺎ، ﮐﻪ ﯾﮑــﻰ از اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﺟﺎﯾﺰه ﻫﺎى دوﻟﺘــﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در دﻧﯿﺎﺳــﺖ، ﮔﺮدﯾﺪ. ﯾﮑﻰ از اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﻬﻢ زﻧﺪﮔﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى او، اﻧﺘﺨﺎﺑﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﻰ از اﻋﻀﺎى رﻫﺒﺮى ﺗﻬﯿﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺆﺳﺴﻪ PMI ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
 ﮐﻦ ﺷﻮاﺑﺮ )Ken Schwaber(
ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬار ﻣﺆﺳﺴﻪ Scrum ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮوﺗﺮﯾﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭼﺎﺑﮏ در دﻧﯿﺎﺳﺖ.
 ﺟﯿﻤﺰاﺷـﻨﺎﯾﺪر).James R Snyder(
ﻣﺴــﻠﻤﺎً ﻣﺆﺳــﺲ ﻣﻌﺘﺒﺮﺗﺮﯾــﻦ ﻣﺆﺳﺴــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه دﻧﯿﺎ PMI را ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﭼﻬﺮه ﻫﺎى ﺑﺰرگ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﺟﯿﻤﺰ اﺷــﻨﺎﯾﺪر در ﺳﺎل  1969ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺻﻠﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺆﺳﺴﯿﻦ 5 ﻧﻔﺮه ﻣﺆﺳﺴﻪ PMI ﺑﻮده اﺳﺖ.
 ژﺋﻮﻓﺮى رﯾﺲ )Geoff Rees(
آﻗﺎى رﯾﺲ ﺟﺰو  10ﻧﻔــﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﺮﺗﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه ﺑﻮده و ﯾﮑﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻣﻄﺮح در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و رﺋﯿﺲ اﻓﺘﺨﺎرى ﮔﺮوه ﺗﺨﺼﺼﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ در ﮐﺸﻮر اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن اﺳــﺖ . وى رﻫﺒﺮ ﺗﯿﻢ ﻃﺮاﺣﻰ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﯿﻮى ﻣﺆﺳﺴﻪ ﺑﯿﻦ  اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه PMI و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻌﻤﺎر و ﻃﺮاح ﭼﻬــﺎر ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮﺗﺮ و ﻣﺆﻟﻒ ﭼﻬﺎر ﮐﺘﺎب ﻣﻌﺘﺒﺮ در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺖ.
]]>
در ﺳﺎل 8102 ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد؟ 2018-11-17T12:18:24+01:00 2018-11-17T12:18:24+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2778 امیرحسین ستوده بیدختی ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ:ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎرى داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ، و ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﻣﺸﺎﻏﻞ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﻢ، ﺑﺪون درﺟﻪ اى از ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ و دﮔﺮﮔﻮﻧﻰ.ﻋﻠﻢ، در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ درس ﻫﺎﯾﻰ ﻣﻰ دﻫﺪ. در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ، ﻣﺤﻘﻘﺎن اﺳــﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى را ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳــﻰ ﻓــﻮق اﻟﻌﺎده ﺗﺮﯾﻦ ﻧﻤﻮﻧــﻪ دﮔﺮﮔﻮﻧﻰ- ﯾﻌﻨﻰ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐــﺮم ﺑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ- آﻏﺎز ﮐﺮده اﻧﺪ. ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﮐﺮم، ﺧﻮد را درون ﻗﻔﺴﻰ ﺷﺒﯿﻪ ﭘﯿﻠﻪ ﻣﻰ ﭘﯿﭽﺪ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺎل ﻫﺎﯾﻰ در ﭘﻬﻠﻮﻫﺎى آن رﺷﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻰ ﮐﺮدم.اﮔﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺘﺎب درﺳــﻰ در اﯾﻦ ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ:
ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎرى داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ، و ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﻣﺸﺎﻏﻞ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﻢ، ﺑﺪون درﺟﻪ اى از ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ و دﮔﺮﮔﻮﻧﻰ.
ﻋﻠﻢ، در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ درس ﻫﺎﯾﻰ ﻣﻰ دﻫﺪ. در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ، ﻣﺤﻘﻘﺎن اﺳــﺘﻔﺎده از ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى را ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳــﻰ ﻓــﻮق اﻟﻌﺎده ﺗﺮﯾﻦ ﻧﻤﻮﻧــﻪ دﮔﺮﮔﻮﻧﻰ- ﯾﻌﻨﻰ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐــﺮم ﺑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ- آﻏﺎز ﮐﺮده اﻧﺪ. ﻣﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﮐﺮم، ﺧﻮد را درون ﻗﻔﺴﻰ ﺷﺒﯿﻪ ﭘﯿﻠﻪ ﻣﻰ ﭘﯿﭽﺪ و ﺳــﭙﺲ ﺑﺎل ﻫﺎﯾﻰ در ﭘﻬﻠﻮﻫﺎى آن رﺷﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﻰ ﮐﺮدم.
اﮔﺮ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺘﺎب درﺳــﻰ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳــﺖ: ﮐﺮم ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ ﺷﻮد، آﻧﺰﯾﻢ ﻫﺎﯾﻰ ﺗﺮﺷــﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺪﻧﺶ را ﻫﻀﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﻣﺎده ﻟﺰج ﺑﻪ رﻧﮓ ﺳﻔﯿﺪ ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ زرد ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ."
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﻓﻬﻤﯿــﺪن اﯾﻨﮑﻪ دﻗﯿﻘــﺎً ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﻣﺎده ﻟﺰج ﺗﺒﺪﯾــﻞ ﺑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، دﺷﻮار اﺳــﺖ. ﻗﺒﻼً داﻧﺸﻤﻨﺪان در ﻣﻘﺎﻃﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻣﺎﻧﻰ، ﭘﯿﻠﻪ ﻫــﺎ را ﺑﺮش ﻣﻰ زدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮم ﺑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ، ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﻰ اﻓﺘﺪ. داﻧﺴــﺘﻪ ﻫﺎى اﯾﺸــﺎن ﺑﻪ ﺗﺼﺎوﯾﺮى ﮐﻪ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ از زﻣﺎن ﻣﺸــﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ، ﻣﺤﺪود ﻣﻰ ﺷــﺪ. اﺧﯿﺮاً داﻧﺸــﻤﻨﺪان از ﯾﮏ ﻣﯿﮑﺮو CT اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﺮده اﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺷــﻌﻪ اﯾﮑﺲ از زواﯾﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﻋﮑﺲ ﻫﺎﯾﻰ از ﺷــﻔﯿﺮه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳــﭙﺲ اﯾﻦ ﻋﮑﺲ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪل ﺳــﻪ ﺑﻌﺪى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ دﮔﺮدﯾﺴــﻰ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ روش، ﻧﮑﺎت ﺟﺎﻟﺒﻰ روﺷﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ.
ﮐــﺮم، ﮐﺎﻣﻼً از ﺑﯿﻦ ﻧﻤﻰ رود. ﻣﺎﻫﯿﭽﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻗﻄﻌﺎﺗﻰ ﺷﮑﺴــﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺠﺪداً ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗــﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﻟﻮﻟﻪ ﻫﺎى ﺗﻨﻔﺴﻰ، ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﻠﻮل ﻫﺎى درون ﻣﺎﯾﻊ، دﯾﺴﮏ ﻫﺎﯾﻰ را ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺎﺧﮏ ﻫﺎ، ﭼﺸﻢ ﻫﺎ، ﭘﺎﻫﺎ و ﺑﺎل ﻫﺎ را ﻣﻰ ﺳﺎزﻧﺪ. اﮔﺮ ﺑﻪ ﺷﻔﯿﺮه ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ، ﻓﻘﻂ ﺳﻄﺢ ﺧﺎرﺟﻰ ﻣﺎده ﻟﺰج را ﺧﻮاﻫﯿﺪ دﯾﺪ؛ اﻣﺎ اﮔﺮ ﭘﻬﻠﻮﻫﺎى آﻧﺮا ﻓﺸــﺎر دﻫﯿﺪ، ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺪن، ﮐﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺟﺴــﻢ ﺑﻌﺪى ﺣﺸــﺮه را ﺑﺴﺎزﻧﺪ، از آن آوﯾﺰان ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ.
ﻧﮑﺘﻪ ﺟﺎﻟﺐ دﯾﮕﺮ اﯾﻨﮑﻪ، ﻣﺤﻘﻘﺎن ﮐﺸــﻒ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﻧﻮرون ﻫﺎى ذﺧﯿﺮه ﺳــﺎزى ﺣﺎﻓﻈﻪ، در درون ﻣﺎده ﻟﺰج، دﺳــﺖ ﻧﺨﻮرده ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﻨــﺪ و ﺑﺨــﺶ ﻫﺎﯾﻰ از ﻣﻐﺰ ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ ﮐﺮم ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﮑﺮر ﺑﺎ اﻣﻮاج اﻟﮑﺘﺮﯾﮑﻰ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﯾﮏ ﺑﻮى ﺧﺎص، آزار دﻫﻨﺪ ﺗﺎ در آﻧﻬﺎ ﻧﻔﺮت اﯾﺠﺎد ﺷــﻮد، ﺣﺸــﺮه ﭘﺲ از دﮔﺮدﯾﺴــﻰ ﻫﻢ از آن ﺑــﻮ دورى ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و اﯾﻦ، ﯾﻌﻨﻰ اﯾﻨﮑﻪ ﭘﺮواﻧﻪ، آﺳﯿﺐ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﮐﺮم ﺑﻮده، ﺑﻪ ﯾﺎد ﻣﻰ آورد.
درﺳﻰ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺟﺎﻟﺐ، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ و ﻣﮑﺮر در ﻃﺒﯿﻌﺖ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮان ﮔﺮﻓﺖ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﮑﻞ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد، ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴــﺘﯿﻢ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﮐﺎﻣﻼً وﯾﺮان ﮐﻨﯿﻢ. در واﻗــﻊ ﺑﺨﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﺎﯾــﺪ ﻧﮕﻪ دارﯾﻢ، ﺑﺨﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﺎﯾﺪ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ رﺷــﺪ دﻫﯿﻢ، و ﺑﺨﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺸــﺖ ﺳﺮ ﺑﮕﺬارﯾﻢ. دﺷــﻮارى ﻫﺎﯾﻰ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﺎد ﻣﻰ آورﯾﻢ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﺑﻘﺎى ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ.
]]>
داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﺤﺒﻮب ﻗﻠﺐ ﻫﺎ ﺷﺪ؟! 2018-11-10T03:45:58+01:00 2018-11-10T03:45:58+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2777 امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﻄﻤﺌﻨﺎً ﺷــﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺷﻨﯿﺪن ﻧﺎم ﺷــﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ، ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻗﺮﻣﺰى را در ذﻫﻨﺘﺎن ﻣﺠﺴــﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﯾﻔﺮ ﺗﺮدى ﺑﺎ روﮐﺶ ﺷﮑﻼﺗﻰ داﺧﻞ آن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳــﺖ. زﯾﺮا ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺪ ﺟﻬﺎﻧﻰ و ﻣﻌﺮوف ﺷﮑﻼت اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﺳﺎل  1935در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن راه اﻧﺪازى ﺷﺪ. ﻻزم ﺑﻪ ذﮐﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ در ﺳﺎل  1988ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺮﻧﺪ ﻧﺴﺘﻠﻪ ﺧﺮﯾﺪارى ﺷﺪ، اﻣﺎ ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﮑﻼت در ﺑﯿﻦ ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. در ﺳﺎل  2014ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﯾﻦ ﺷﮑﻼت ﻣﻮﺟﻮد ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪ. اﻣﺎ ﺳﺆال اﯾﻨﺠﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﻧﺎ ﻣﻄﻤﺌﻨﺎً ﺷــﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺷﻨﯿﺪن ﻧﺎم ﺷــﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ، ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻗﺮﻣﺰى را در ذﻫﻨﺘﺎن ﻣﺠﺴــﻢ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ وﯾﻔﺮ ﺗﺮدى ﺑﺎ روﮐﺶ ﺷﮑﻼﺗﻰ داﺧﻞ آن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳــﺖ. زﯾﺮا ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺪ ﺟﻬﺎﻧﻰ و ﻣﻌﺮوف ﺷﮑﻼت اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﺳﺎل  1935در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن راه اﻧﺪازى ﺷﺪ. ﻻزم ﺑﻪ ذﮐﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ در ﺳﺎل  1988ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺮﻧﺪ ﻧﺴﺘﻠﻪ ﺧﺮﯾﺪارى ﺷﺪ، اﻣﺎ ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺷﮑﻼت در ﺑﯿﻦ ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد. در ﺳﺎل  2014ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﯾﻦ ﺷﮑﻼت ﻣﻮﺟﻮد ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷــﺪ. اﻣﺎ ﺳﺆال اﯾﻨﺠﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﻧﺎﺷﻰ از ﭼﯿﺴﺖ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺘﻰ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ؟ 
 داﺷـﺘﻦ ﺷﻌﺎر ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﻣﺆﺛﺮ و ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر: ﻣﻰ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﺷﻌﺎر ﺳــﺎده و ﺑﻪ ﯾﺎدﻣﺎﻧﺪﻧﻰ ﮐﯿــﺖ ﮐــﺖ )Have a Break, Have a Kit Kat( ﺗﺄﺛﯿــﺮ ﺑــﻪ ﺳــﺰاﯾﻰ در ﺑﺮﻗﺮارى ﯾﮏ ارﺗﺒــﺎط ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎ ﻃﺮﻓﺪاران آن داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. در واﻗﻊ ﻣﻰ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ اﯾﻦ ﺷﻌﺎر ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺳــﺎده اﻣﺎ ﺟﺬاب، راز ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﯿﺖ ﮐــﺖ و ورود آن ﺑﻪ ﻣﯿﺎن وﻋﺪه ﻫﺎﺳﺖ.
 ﻧـﻮآورى در ﻣﺤﺼـﻮل ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻃﻌﻢ ﻫـﺎى ﺧﺎص ﺑﻪ ﺑﺎزار: ﮐﯿﺖ ﮐــﺖ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻃﻌﻢ ﻫﺎى ﺧﺎص و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺷــﮑﻼت ﺑﻪ ﺑﺎزار، ﺳــﻌﻰ ﮐﺮده اﺳــﺖ ﮐــﻪ ذاﺋﻘﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷــﺶ ﻗــﺮار دﻫﺪ. اﯾﻦ ﻧﻮآورى در ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﺪه اﺳــﺖ ﮐﻪ روز ﺑﻪ روز ﻣﺤﺒﻮﺑﯿــﺖ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﺑﺪ و ﺑﺮ ﻃﺮﻓﺪاران اﯾﻦ ﺷــﮑﻼت اﻓﺰوده ﺷﻮد. ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ اﯾﻦ ﺷﮑﻼت ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻫﻨﺮﻣﻨﺪان ﻣﻌﺮوف ﻧﯿﺰ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺴــﺖ ﻃﻌﻢ ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ، وﯾﺪﯾﻮﻫﺎﯾﻰ را ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮده، در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺧﻮد ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾــﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺧﻮدى ﺧﻮد ﮔﺎم ﻣﺆﺛﺮى در ﭘﯿﺸــﺒﺮد ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت اﯾﻦ شکلات است.
 ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ ﻟﺤﻈﻪ اى و ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻓﻀﺎى ﻣﺠـﺎزى و ﺑﻪ ﮐﻤـﮏ اﺑﺰارﻫﺎى دﯾﺠﯿﺘـﺎل: ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻫﺎ ﻧﻔﺮ از ﻣﺮدم ﺳﺮاﺳــﺮ ﺟﻬﺎن، ﮐﺎﻧﺎل ﻫﺎ و ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋــﻰ ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺤﺒﻮب ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ زﯾﺮا اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﺟﺮﯾﺎن ﮐﺎﻣﻞ اﺧﺒﺎر و ﺑﻪ روز رﺳــﺎﻧﻰ ﻫﺎى ﺑﺮﻧﺪ ﻣﺤﺒﻮب ﺧﻮد ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﻧﯿﺰ از ﻗﺪرت و ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى دﯾﺠﯿﺘﺎل و رﺳــﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ در ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮى و اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﺧﻮد ﺑﻬﺮه ﻣﻰ ﺑﺮد. اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺪ، در رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺧﻮد از ﻋﻮاﻃﻒ و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺮدم ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺧﻮدش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 ﺧﻼﻗﯿﺖ در ﺗﻌﺎﻣﻞ دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﻰ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎى دﯾﮕﺮ: ﭘﺲ از ﮐﺴﺐ ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ، ﺑﺮﻧﺪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺗﻼش ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﯿﺸــﺘﺮ در زﻣﯿﻨﻪ دﯾﺠﯿﺘــﺎل ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﮑﺮد. از اﯾﻦ رو در اواﺧﺮ ﺳــﺎل  2013ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﺮﻧﺪى ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﻣﻰ ﮔﺸﺖ ﺗﺎ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻫﻢ اﯾــﺪه ﻫﺎى ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﻰ را ﻋﻤﻠﻰ ﮐﻨﻨﺪ. در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮاى ﻣﻌﺮﻓﻰ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ آﻧﺪروﯾﺪ ﻧﺴﺨﻪ  4.4ﺧﻮد ﺑﻪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻫﻤﮑﺎرى داد. ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﺎ ﻃﺮح آﻧﺪروﯾﺪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺷــﺪ. دﻟﯿﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻫﻤﮑﺎرى اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﻋﺎﺷﻖ ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﻮدﻧﺪ. ﻫﻤﯿﻦ ﻫﻤــﮑﺎرى ﮔﺎم ﻣﺆﺛﺮى ﺑﺮاى ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﺑﺮﻧﺪ ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺷــﺪ. ﭘﺲ از ﻣﻌﺮﻓﻰ ﺳﯿﺴــﺘﻢ اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﯿﺶ از  50ﻣﯿﻠﯿﻮن ﺷــﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ در  19ﮐﺸﻮر ﺟﻬﺎن ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪ. اﻣﺮوزه ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺷﮑﻼت ﮐﯿﺖ ﮐﺖ ﺑﺎ اﻧــﺮژى ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى دﯾﺠﯿﺘﺎﻟﻰ ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ و ﺑﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻫﺎ  ﮐﺎرﺑﺮ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن در ﺗﻌﺎﻣﻞ اﺳﺖ.
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ
]]>
آﯾﻨﺪه دﺷﻮار دورﮐﺎرى 2018-11-03T14:40:44+01:00 2018-11-03T14:40:44+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2776 امیرحسین ستوده بیدختی ﺣﺮﮐــﺖ اﺧﯿــﺮ IBM در ﺑﺎزﮔﺮداﻧــﺪن ﮐﺎرﮐﻨﺎن از راه دورش ﺑــﻪ دﻓﺘﺮ، اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ دورﮐﺎرى ﭘﺮﺑﺎرﺗﺮ اﺳﺖ ﯾﺎ ﮐﺎر در دﻓﺘﺮ. ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ، ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ وﺟﻮد دارد؛ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد: ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻧﺮم اﻓﺰار و اﻓﺮادى ﮐﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﮐﺎرﺷــﺎن، ﻧﯿﺎزى ﻧﺪارﻧﺪ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ اﮔﺮ در دﻓﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ، ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﯾﻌﺘﺮ ﻫﻢ ﮐﺎرﺷﺎن را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، زﯾﺮا ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺮت ﺷﺪن ﺣﻮاﺳﺸﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد، در اﻃﺮا ﺣﺮﮐــﺖ اﺧﯿــﺮ IBM در ﺑﺎزﮔﺮداﻧــﺪن ﮐﺎرﮐﻨﺎن از راه دورش ﺑــﻪ دﻓﺘﺮ، اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ دورﮐﺎرى ﭘﺮﺑﺎرﺗﺮ اﺳﺖ ﯾﺎ ﮐﺎر در دﻓﺘﺮ. ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ، ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ وﺟﻮد 
دارد؛ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از آﻧﻬﺎ اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻧﺮم اﻓﺰار و اﻓﺮادى ﮐﻪ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﮐﺎرﺷــﺎن، ﻧﯿﺎزى ﻧﺪارﻧﺪ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬﺎ اﮔﺮ در دﻓﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ، ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ و ﺳﺮﯾﻌﺘﺮ ﻫﻢ ﮐﺎرﺷﺎن را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، زﯾﺮا ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺮت ﺷﺪن ﺣﻮاﺳﺸﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد، در اﻃﺮاﻓﺸﺎن وﺟﻮد ﻧﺪارد. اﮔﺮ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد، ﺗﻌﺎدل ﻣﯿﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ را ﻫﺪﯾﻪ ﺑﺪﻫﯿﺪ، ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﻣﻨﺰل، ﯾﮏ ﻫﺪﯾﻪ ﻋﺎﻟﻰ اﺳﺖ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management
 ﮐﺎر ﮐــﺮدن در ﻣﻨﺰل ﻗﻄﻌﺎً ﻣﻄﻠﻮب ﺗﺮ اﺳــﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم ﻃﻮل روز، ﮐﺴــﻰ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﮐﺎر ﻣﺮا ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﮑﻨﺪ، ﮐﺎرآﯾﻰ ﻣﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮔﺎﻫﻰ در ﮐﺎرم اﺷــﺘﺒﺎه ﮐﻨﻢ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر ﺑﯿﺸــﺘﺮ، آﻧﺮا ﺟﺒﺮان ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. زﻧﺠﯿﺮ ﺷــﺪن ﺑﻪ ﻣﯿﺰ ﮐﺎر، ﺑﺪون وﻗﻔﻪ و اﺳﺘﺮاﺣﺖ، ﻏﯿﺮاﻧﺴﺎﻧﻰ اﺳﺖ.
 آﻧﭽﻪ ﻋﺰم را ﺑﻪ ﺗﺤﺮك وادار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، اﺳــﺘﻌﺪاد اﺳــﺖ ﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ. از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى، ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﮐﺎرى را ﺑﯿﺸــﺘﺮ و ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺗﻮاﻧﺎ ﻣﻰ ﺳﺎزد، اﻫﻤﯿــﺖ اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺠﺎ ﮐﺎر ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﺠﺎ ارزﺷــﻰ را ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﻤﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻮى، اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرى درﺧﺸــﺎن اﺳــﺖ. اﮔﺮ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﯿﻄﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، اﻓﺮاد از ﮐﺎر ﮐﺮدن در آن ﻟﺬت ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﺑــﻮد. ﺣﻔﻆ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾــﺮى ﺑﺮاى اﺟﺎزه دادن ﺑــﻪ اﻓﺮاد ﮐﻪ در ﺻــﻮرت ﻧﯿﺎز، ﮐﺎر ﺧﻮد را از راه دور اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، ﭼﺮﺧﻪ را ﮐﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﻮى را اﺳﺘﻮارﺗﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد.
ﻣﻦ ﯾﮏ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﻦ ﻫﺴﺘﻢ و ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺪﯾﺪى را در ﺟﺎﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﭙﺮى ﮐﺮده ام. دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ )ﺟﺪا از ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎر( دورﮐﺎرى، درﮔﯿﺮى ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ؛ در ﺻﻮرﺗﻰ ﮐﻪ اﮔﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ رو در رو داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، درﮔﯿﺮى آﻧﻬﺎ در ﮐﺎر ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ. درﮔﯿﺮى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻮآورى ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﮔﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط، از ﺗﻠﻔﻦ ﯾﺎ رﺳــﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ، ﺳﺨﺖ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻓﻰ اﻟﺒﺪاﻫﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮﯾﻰ را آﻏﺎز ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﺪه ﺑﺪﻫﯿﺪ. ﺑﺎرﻫﺎ دﯾﺪه ام ﮐﻪ ﮐﺴــﻰ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ اى را در راﻫﺮو ﺷــﻨﯿﺪه و ﺑﺎ اﯾﺪه ﻫﺎ و ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺧﻮد وارد ﺑﺤﺚ ﺷــﺪه و ﺟﺮﻗﻪ ﮔﻔﺘﮕﻮى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻧﺸﺪه اى را زده اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﮑﺎر را ﺑﻪ ﺗﺤﺮك وادار ﮐﺮده. اﯾﻦ، ﺧﻼﻗﯿﺖ را ﭘﺮورش ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻧﻮآورى ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺑﻠﻪ، ﻣﻰ داﻧﻢ، ﺑﺮاى ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ راﺣﺖ ﺗﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺗﺨﺖ ﺧﺎرج ﺷﻮد، ﻗﻬﻮه اى ﺑﻨﻮﺷﺪ، ﻟﭗ ﺗﺎپ ﺧﻮد را روﺷــﻦ ﮐﻨﺪ و ﻧﮕﺮان ﺗﺮاﻓﯿﮏ و ﻣﺘﺮو ﻧﺒﺎﺷﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺸﻰ از ﻣﺎﺟﺮاﺳــﺖ. دورﮐﺎرى ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺷــﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻣﺮاﮐﺰ ﺗﻠﻔﻦ ﯾﺎ ﻣﺸﺎﻏﻠﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﺪارﻧﺪ، ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﺎﺷﺪ، اﻣﺎ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎﻏﻠﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﯾﺪه در آﻧﻬﺎ ﺿﺮورى اﺳــﺖ، ﭼﻨﺪان ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎن ﺷــﻤﺎ ﮐﺪام ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ. اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه، ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل اﺳﺖ.
]]>
ﻣﺒﺘﺪى، ﻣﺘﻮﺳﻂ، ﺣﺮﻓﻪ اى 2018-11-01T11:14:52+01:00 2018-11-01T11:14:52+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2780 امیرحسین ستوده بیدختی وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺎ را ﻧﻘﺪ ﻧﮑﻦ...وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺧﻮد را ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﺒﯿﻦ...وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷــﺪى، ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺎ را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻦ و ﺑﺎ ﻣﺘﻮﺳــﻂ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﻧﮑﻦ...وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﮐﭙﻰ ﮐﻦ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺧﻮدت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﮑﻦ...   مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementوﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، اﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮ اﻣﺎ ﮐﭙﻰ ﻧﮑﻦ...وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺴﺘﻰ، ﻓﻘﻂ ﺧﻠﻖ ﮐﻦ...وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ روزى ﺣﺮﻓﻪ اى ﺧﻮاﻫﻰ ﺷﺪ... وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ در اﯾﻦ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﻤﺎﻧﻰ... وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴ وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺎ را ﻧﻘﺪ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺧﻮد را ﺣﺮﻓﻪ اى ﻧﺒﯿﻦ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷــﺪى، ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺎ را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻦ و ﺑﺎ ﻣﺘﻮﺳــﻂ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺤﺚ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﮐﭙﻰ ﮐﻦ اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺧﻮدت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﮑﻦ... 

وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، اﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮ اﻣﺎ ﮐﭙﻰ ﻧﮑﻦ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺴﺘﻰ، ﻓﻘﻂ ﺧﻠﻖ ﮐﻦ...
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ روزى ﺣﺮﻓﻪ اى ﺧﻮاﻫﻰ ﺷﺪ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ در اﯾﻦ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺑﻤﺎﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺒﺘﺪى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ اﮐﻨﻮن ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ... 
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﻫﺴﺘﻰ، ﺑﺪان ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﯿﭻ ﻧﻤﻰ داﻧﻰ...
وﻗﺘﻰ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷﺪى، ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻦ ﮐﻪ روزى ﻣﺒﺘﺪى ﺑﻮدى...
]]>
8 ﺳﺆال ﭘﯿﭽﯿﺪه در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ و ﻧﺤﻮه ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ 2018-10-27T20:41:58+01:00 2018-10-27T20:41:58+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2774 امیرحسین ستوده بیدختی  درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ. اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﯾﮑﻰ از اوﻟﯿﻦ ﺳــﺆاﻻﺗﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺷــﻤﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺖ ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﺪ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ، در واﻗﻊ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد رﺳﯿﺪه اﯾﺪ، ﭼﻘﺪر ﺑﺮاى ﻧﻘﺸﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ آن ﻫﺴــﺘﯿﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﺪ، و ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺷــﻤﺎ را از ﺳﺎﯾﺮﯾﻦ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷــﻮﯾﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺬﺷــﺖ ﮐﺎرى ﺧﻮد را، از اﺑﺘﺪا ﺗﺎﮐﻨﻮن، ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ اﻣﺎ ﺑــﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن  درﺑﺎره ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ. اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﯾﮑﻰ از اوﻟﯿﻦ ﺳــﺆاﻻﺗﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺷــﻤﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺖ ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﺪ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ، در واﻗﻊ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد رﺳﯿﺪه اﯾﺪ، ﭼﻘﺪر ﺑﺮاى ﻧﻘﺸﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ آن ﻫﺴــﺘﯿﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﺪ، و ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺷــﻤﺎ را از ﺳﺎﯾﺮﯾﻦ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺷــﻮﯾﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺬﺷــﺖ ﮐﺎرى ﺧﻮد را، از اﺑﺘﺪا ﺗﺎﮐﻨﻮن، ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ اﻣﺎ ﺑــﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ آﻧﭽــﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﺑﯿﺎورﯾﺪ.
 آﯾـﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿـﺪ درﺑﺎره زﻣﺎﻧـﻰ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐـﻪ ﯾﮏ اﯾﺪه ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻪ اﺟﺮا درآورده اﯾﺪ؟ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ را ﻧﺒﺎﯾﺪ دﺳــﺖ ﮐﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺰاﯾﻨﺪه اى از اﯾﻦ ﺣﻘﯿﻘﺖ آﮔﺎه ﺷــﺪه اﻧﺪ و ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اداﻣﻪ ﺣﯿﺎت در ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺻﻨﻔﻰ، ﺳﯿﺎﺳﻰ و دﯾﺠﯿﺘﺎل اﺧﯿﺮ، ﺑﻪ ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﮐﺎرﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﺪه ﻫﺎى ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ" داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﻣﻮاردى اﺷﺎره ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﯾﺪه ﺧﻮﺑﻰ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮده اﯾﺪ، ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﯾﺪه، ﻣﻮﺿﻌﻰ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻮده و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺰرﮔﻰ را ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮده اﺳﺖ.
 از ﮐﺠـﺎ ﻣﻄﻤﺌﻨﯿـﺪ ﮐﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺷـﻤﺎ ﺑﻪ روز و ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻫﺴـﺘﻨﺪ؟ ﻫﺪف اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﻢ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮﺳﺶ ﻗﺒﻠﻰ اﺳﺖ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ درﯾﺎﺑﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﻋﻼﻗﻪ و اﺷــﺘﯿﺎق ﺷــﺪﯾﺪى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع دارﯾﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺖ ﺑﺒﯿﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﻣﺸﺘﺎق ﯾﺎدﮔﯿﺮى و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮد در زﻣﯿﻨﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻫﺴﺘﯿﺪ. در ﭘﺎﺳﺦ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و دوره ﻫﺎى آﻣﻮزﺷﯿﻰ را ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮد ﮔﺬراﻧﺪه اﯾﺪ و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻰ را ﮐﻪ در اﯾﻦ راﺳــﺘﺎ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورده 
اﯾﺪ، ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ.

 آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﻣﻮرد زﻣﺎﻧﻰ ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﮑﺴـﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷـﺪه اﯾﺪ؟ ﮐﻠﻤﻪ ﺷﮑﺴــﺖ" ﻣﺘﻘﺎﺿﻰ را در ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪاﻓﻌﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻗﺎﺑﻞ درك اﺳــﺖ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﭘﺎﺳــﺨﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺪﻫﯿﺪ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﺷﮑﺴــﺖ ﻧﺨﻮرده اﯾﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ، ﻧﻤﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﭻ ﺷﻤﺎ را ﺑﮕﯿﺮد، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮ آن ﻓﺎﺋﻖ آﻣﺪه اﯾﺪ و ﭼﻪ درﺳﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﯾﺪ.
 ﺷـﻐﻞ اﯾﺪه آل ﺧﻮد را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺷــﻤﺎ واﻗﻌﺎً از اﯾﻦ ﺷــﻐﻞ، راﺿﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد و ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، در ﺷــﺮﮐﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻣﺎﻧﺪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. در ﭘﺎﺳﺦ، ﻫﻢ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﺟﺴــﺘﺠﻮى آن ﻫﺴﺘﯿﺪ، اﺷﺎره ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﻢ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، و اﯾﻨﮑﻪ ﭼﺮا ﺧــﻮد را ﺑﺮاى اﯾﻦ ﮐﺎر، ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ.
 دوﺳﺘﺎﻧﺘﺎن ﺷﻤﺎ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؟ اﯾﻦ، ﯾﮏ ﭘﺮﺳﺶ ﻋﺎم در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎﺳــﺖ. ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺳــﻌﻰ دارد درﯾﺎﺑﺪ ﮐﻪ: اوﻻً، آﯾﺎ ﺷــﺨﺼﯿﺖ ﺷــﻤﺎ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﻧﻘﺶ، ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳــﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؛ و ﺛﺎﻧﯿﺎً، آﯾﺎ ﺷﺨﺼﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاى ﺗﯿﻢ و ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﭼـﻪ ﻧﻮع ﺣﻘﻮﻗـﻰ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎﺳـﺖ؟ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨــﺪه ﺑﺎﯾﺪ از اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﺣﺮﻓﻪ اى ﺑﺮاى ﻧﻘﺶ و ﺳــﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷــﻤﺎ آﮔﺎه ﺑﺎﺷﺪ. ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﻮارد را ﺑﺪاﻧﯿﺪ؛ و اﮔﺮ ﻧﻤﻰ داﻧﯿﺪ، ﻗﺒﻞ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ، اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﯾﺪ.
 آﯾﺎ ﺳـﺆاﻟﻰ دارﯾﺪ؟ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺘﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ داده ﻣﻰ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺑﺎ ﻧﺸــﺎن دادن ﻋﻼﻗﻪ واﻗﻌﻰ ﺧــﻮد ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎ، ﺑﺎ ﻏﺮور ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﯿﺪ. ﺑﺮﺧﻰ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن، ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎﯾﻰ را در ذﻫﻦ ﺧﻮد آﻣﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﻃﻰ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳــﺦ داده ﻣﻰ ﺷــﻮد؛ اﮔﺮ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﭘﺎﺳــﺦ ﻫﺎ ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷــﻨﺪ و در اﻧﺘﻬﺎ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﻨﻔﻰ در ﻧﺰد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ.

]]>
5 ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه"- ﮐﻪ درPMBOK ﻧﯿﺴﺖ 2018-10-21T21:40:10+01:00 2018-10-21T21:40:10+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2772 امیرحسین ستوده بیدختی آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ آﻣﺪه اﺳــﺖ، ﭼﻨــﺪ روش ﺑﺮاى ﺗﻮﺻﯿﻒ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻏﯿﺮﻣﺘﻌﺎرف ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ: ﺳـﺨﻨﺮان ﺳﺎده (ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﻔﺎف اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ): ﺿﺮورى اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘــﺮوژه، از ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼع رﺳــﺎﻧﻰ ﻣﻮارد واﻗﻌﻰ، ﺑﺠﺎ و ﻣﻨﺎﺳــﺐ، اﻧﺘﻈﺎرات را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺑﻬﺎم ﯾﺎ اﺷــﺘﺒﺎه ﻣﺮﺑﻮط ﺑــﻪ ﭘﺮوژه را از ﻃﺮﯾﻖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن ﺳــﺎده و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻰ ﺷــﻔﺎف، ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﯾﮏ ﻣﺪﯾــﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ، اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ از ﺷــﯿﻮه ﻫــﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ را ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ- از ﺟﻠﺴــﺎت رو در رو ﮔﺮ آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ آﻣﺪه اﺳــﺖ، ﭼﻨــﺪ روش ﺑﺮاى ﺗﻮﺻﯿﻒ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻏﯿﺮﻣﺘﻌﺎرف ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺳـﺨﻨﺮان ﺳﺎده (ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﻔﺎف اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ): ﺿﺮورى اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘــﺮوژه، از ﻃﺮﯾﻖ اﻃﻼع رﺳــﺎﻧﻰ ﻣﻮارد واﻗﻌﻰ، ﺑﺠﺎ و ﻣﻨﺎﺳــﺐ، اﻧﺘﻈﺎرات را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺑﻬﺎم ﯾﺎ اﺷــﺘﺒﺎه ﻣﺮﺑﻮط ﺑــﻪ ﭘﺮوژه را از ﻃﺮﯾﻖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن ﺳــﺎده و اﻃﻼع رﺳﺎﻧﻰ ﺷــﻔﺎف، ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﯾﮏ ﻣﺪﯾــﺮ ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ، اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ از ﺷــﯿﻮه ﻫــﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ را ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ- از ﺟﻠﺴــﺎت رو در رو ﮔﺮﻓﺘــﻪ ﺗﺎ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﻣﺠﺎزى ﮔﺮوﻫﻰ.
 ﺑﺮﻃـﺮف ﮐﻨﻨﺪه رﯾﺴـﮏ (ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ رﯾﺴـﮏ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣـﻰ ﮐﻨﺪ): ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ، ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴــﮏ، ﯾﮑﻰ از ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻠﯿﺪى ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه اﺳــﺖ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﻬﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﻣﺎ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺘﻌﺪدى در ﻣﺴــﯿﺮﺗﺎن وﺟﻮد دارد. ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ، ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ اﯾﻦ ﻣﺸــﮑﻼت ﺑﺎﻟﻘﻮه، ﺑﻪ ﺣﯿﺎت ﺧﻮد اداﻣــﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ. اﯾﻦ را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ 
ﻧﻈﺎرت و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﯾﺴﮏ ﻫﺎ در ﻃﻮل ﭘﺮوژه، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ.
 ﺑﺮﻃﺮف ﮐﻨﻨﺪه ﻣﻮاﻧﻊ(ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﻣﺴـﺎﺋﻞ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ): ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻮاﻧﻌــﻰ واﻗﻌﻰ و ﺟﺎرى وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﮐُﻨﺪى ﭘﺮوژه ﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺷــﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺸﮑﻼت را ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﻣﺎﻧﻊ آﻧﻬﺎ ﺑﺸﻮﯾﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ رخ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ رﺳﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 روﺣﯿﻪ دﻫﻨﺪه(ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ): ﻣﺤﯿﻂ ﭘﺮوژه ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ، ﻃﺎﻗﺖ ﻓﺮﺳــﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮐﺎرﻫﺎ ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﺶ ﻧﺮود و اﯾﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﯿﻢ را ﺑﻪ ﺳــﺘﻮه آورد. وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻤﺎﺳــﺖ ﮐﻪ روﺣﯿﻪ آﻧﻬﺎ را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺳــﺨﺘﻰ ﻫﺎ را 
ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ.
 ﻣﺘـﻮازن ﮐﻨﻨـﺪه (ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ و ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ): اﯾﻦ، ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﻤﺎﺳــﺖ ﮐــﻪ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺗﺤــﺖ ﺑﻮدﺟﻪ و زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷــﺪه، ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. ﭘــﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﻣﺼﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﻣﺴــﺘﻠﺰم ﺻﺮف ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾــﺪ ﯾﮏ ﻧﺎﻇﺮ ﻣﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزﺷــﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺎدﻗﺖ آﻧﻬﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. ﻫﻤﻮاره ﭘﺮوژه را در ﺣﺎﻟﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﭼﺸــﻤﺘﺎن ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﻮﻋﺪﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آﻧﮑﻪ دﯾﺪﯾﺪ از ﮐﻨﺘﺮل ﺧﺎرج ﺷــﺪﻧﺪ، ﻫﺮ ﮐﺎرى ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿــﺪ ﺗﺎ آﻧﻬﺎ را ﻣﺠﺪداً ﺗﺤﺖ ﮐﻨﺘﺮل درآورﯾﺪ و ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎزﮔﺮدﯾﺪ.
]]>
اگر مى خواهید به حد و اندازه واقعى یك رهبر پى ببرید، ببینید با كاركنان وفادار خود چگونه رفتار مى كند 2018-10-15T06:52:05+01:00 2018-10-15T06:52:05+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2771 امیرحسین ستوده بیدختی آیا دوست دارید براى اشتباهاتتان تنبیه یا سرزنش شوید؟ بیایید ببینیم پیتردراكر و ریچارد برانسون در این باره چه گفته اند.پیتر دراكر: "یك انسان هر قدر بهتر باشد، اشتباهات بیشترى مرتكب خواهد شد- چون سعى خواهد كرد كه چیزهاى جدید بیشترى را تجربه كند. من هرگز كسى را كه اشتباه نكرده باشد، آن هم اشتباهات بزرگ، به یك شغل سطح بالا ارتقا نخواهم داد؛در غیر این صورت او مطمئن مى شود كه باید در حد متوسط بماند."  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementریچارد برانسون: آیا دوست دارید براى اشتباهاتتان تنبیه یا سرزنش شوید؟ بیایید ببینیم پیتردراكر و ریچارد برانسون در این باره چه گفته اند.پیتر دراكر: "یك انسان هر قدر بهتر باشد، اشتباهات بیشترى مرتكب خواهد شد- چون سعى خواهد كرد كه چیزهاى جدید بیشترى را تجربه كند. من هرگز كسى را كه اشتباه نكرده باشد، آن هم اشتباهات بزرگ، به یك شغل سطح بالا ارتقا نخواهم داد؛
در غیر این صورت او مطمئن مى شود كه باید در حد متوسط بماند."
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ریچارد برانسون: "در كسب و كار، یك چیز قطعى است: شما اشتباه خواهیدكرد. وقتى مرزها را مى شكنید اشتباه، اجتناب ناپذیراست. آنچه مهم است، واكنش شماست."
به این مثال توجه كنید:
در آشپزخانه اى، بشقابى از دست یك پیشخدمت مى افتد. رئیس عصبانى،او را در حضور سایر كاركنان آشپزخانه، توبیخ مى كند. رئیس فریاد مى زند:
"این جور كار كردنو توى كدوم جهنمى یاد گرفتى؟". پیشخدمت شروع مى كند به نشان دادن اینكه كار خود را كاملاً با دقت انجام داده است، و ...
ناگهان بشقاب دوم بر زمین مى افتد ...
 وقتى افراد اشتباه مى كنند، بر سر آنها فریاد نكشید.
 آنها را در حضور جمع، سرزنش و توبیخ نكنید.
 سؤالات مزخرف نپرسید.
 به آنها كمك كنید كه در آینده اشتباه خود را تكرار نكنند، و به ایشان اعتماد به نفسى را كه به آن نیاز دارند، بدهید.
رهبران بزرگ، درها را براى شما گشوده اند. شما به اندازه كافى خوش شانس بوده اید كه با كمك آنها توانسته اید كار خود را بخوبى انجام دهید؛
اكنون نوبت شماست كه درها را براى دیگران باز كنید.
]]>