مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت tag:http://icema.ir 2018-07-20T05:26:21+01:00 mihanblog.com ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اﯾﺠﺎد ﺗﻨﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن 2018-07-19T23:51:54+01:00 2018-07-19T23:51:54+01:00 tag:http://icema.ir/post/2757 امیرحسین ستوده بیدختی ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﺳــﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﯾﮏ دوره ﻓﺘﺮت ﮐﺎری اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺑﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﯽ ﻫﻨﺠﺎری ﯾﺎ ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ، ﺑﺮﺧﯽ ﺗﻨﺶ ﻫﺎی درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را داﻣﻦ ﻣﯽ زﻧﺪ. ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺷــﺮاﯾﻂ ﺑﯽ ﻫﻨﺠﺎری ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ از ﯾﮏ ﺳﻮ ﻧﻈﻢ و ﻧﻈﺎم رواﺑﻂ ﮐﺎری ﻗﺒﻞ را ﻣﺘﺰﻟﺰل و ﭘﺎﯾﺎن ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ و از ﺳــﻮی دﯾﮕﺮ ﻫﻨﻮز ﻗﺎﻋﺪه و ﻧﻈﻢ ﺟﺪﯾﺪی ﻧﯿﺰ ﻣﺴــﺘﻘﺮ ﻧﺸﺪه ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی آن زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری و ﺷــﻐﻠﯽ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در وﺿﻌﯿﺖ رﻫﺎﺷﺪﮔﯽ و ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻔﯽ و ﻓﻘﺪان ﻫﻨﺠﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻫ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﺳــﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ، از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﯾﮏ دوره ﻓﺘﺮت ﮐﺎری اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﺑﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﯽ ﻫﻨﺠﺎری ﯾﺎ ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ، ﺑﺮﺧﯽ ﺗﻨﺶ ﻫﺎی درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را داﻣﻦ ﻣﯽ زﻧﺪ. ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﺷــﺮاﯾﻂ ﺑﯽ ﻫﻨﺠﺎری ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ از ﯾﮏ ﺳﻮ ﻧﻈﻢ و ﻧﻈﺎم رواﺑﻂ ﮐﺎری ﻗﺒﻞ را ﻣﺘﺰﻟﺰل و ﭘﺎﯾﺎن ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ و از ﺳــﻮی دﯾﮕﺮ ﻫﻨﻮز ﻗﺎﻋﺪه و ﻧﻈﻢ ﺟﺪﯾﺪی ﻧﯿﺰ ﻣﺴــﺘﻘﺮ ﻧﺸﺪه ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی آن زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری و ﺷــﻐﻠﯽ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در وﺿﻌﯿﺖ رﻫﺎﺷﺪﮔﯽ و ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻔﯽ و ﻓﻘﺪان ﻫﻨﺠﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ و ﻓﺮدی را ﻣﻼك و ﻣﺒﻨﺎی زﻧﺪﮔﯽ ﮐﺎری ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺸــﺎء ﺑﺴﯿﺎری از ﺗﻨﺶ ﻫﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
در ﺷــﺮاﯾﻂ ﺑﯽ ﻫﻨﺠﺎری ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺼﻮرات و ﺑﺮداﺷــﺖ ﻫﺎی ﺧﻮد از روﺣﯿﺎت، دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮان آﯾﻨﺪه دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻣﯽ زﻧﻨﺪ:
 ﺑﺮﺧﯽ ﺗﻼش ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل و اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺧــﻮد را در آﯾﻨﺪه ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﻨﺪ. اﯾﻦ ﻗﺒﯿﻞ اﻗﺪاﻣﺎت از ﻃﺮح اﯾﺪه ﻫﺎی ﺟﺪﯾــﺪ و ﻃﺮح ﻫﺎی ﺑﺪﯾﻊ ﺗﺎ ﺣﺒــﺲ ﯾﺎ ﭘﺨﺶ اﻃﻼﻋﺎت درون ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺣﺘﯽ ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻫﻤﮑﺎران و رﻗﺒﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد.
 ﺑﺮﺧﯽ دﯾﮕﺮ ﺑﯽ ﺳﺎﻣﺎﻧﯽ و ﺿﻌﯿﻒ ﺷﺪن ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮل و ﻧﻈﺎرت در دوره ﻓﺘﺮت را ﻓﺮﺻﺘﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﺑﺮﺧﯽ ﺗﺨﻠﻔﺎت اداری ﯾﺎ ﺳــﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺎی ﻧﺎﻣﺸــﺮوع از اﻣﻮال ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽ ﺑﯿﻨﻨﺪ.
 ﮔﺮوﻫــﯽ دﯾﮕﺮ ﮐﻪ ﺗﺼﻮری ﻣﻨﻔﯽ ﯾﺎ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب از ﻣﺪﯾﺮان آﯾﻨﺪه دارﻧــﺪ، ﮐﻨــﺞ ﻋﺰﻟﺖ ﮔﺰﯾﺪه، اﻧﺰوا و ﮔﻮﺷــﻪ ﮔﯿﺮی ﭘﯿﺸــﻪ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 ﮔــﺮوه ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﻓﮑــﺮ اﺗﺤﺎدﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑــﺎ ﺗﯿﻢ اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﻫﻤــﮑﺎران ﻣﺪﯾــﺮان آﯾﻨﺪه ﻣﯽ اﻓﺘﻨﺪ و دوﺳــﺘﯽ و رواﺑﻂ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎری اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻮد ﻣﻨﺸﺎء ﻣﺮزﺑﻨﺪی ﻫﺎ و ﺧﻂ ﻣﺸﯽ ﻫﺎی درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺗﻨﺶ ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد.
 ﮔﺮوﻫــﯽ ﻧﯿﺰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آﯾﻨــﺪه را ﻣﻐﺎﯾﺮ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ، راه ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را در ﭘﯿﺶ ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
ﻫﻤــﻪ اﯾﻦ ﻓﻌﻞ و اﻧﻔﻌﺎﻻت ﮐﻪ در ﻓﻘﺪان ﺣﻀﻮر ﻣﺪﯾﺮ در ﺳــﺎزﻣﺎن رخ ﻣﯽ دﻫــﺪ، ﮔﺮوه ﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳــﺎزﻣﺎن را در ﺑﺮاﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕــﺮ ﯾﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫــﺪ و ﻣﺤﯿﻄﯽ ﭘﺮﺗﻨﺶ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﺟﺪﯾﺪ، ﮐﺎﻫﺶ اﯾﻦ ﻧﻮع از ﺗﻨﺶ ﻫﺎ ﺑﺎ ﭘﺮﮐﺮدن ﺧﻼء ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻧﺴــﺎﻧﯽ و ﻧﯿﺰ ﺗﺼﺤﯿﺢ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻗﺎﻟﺒﯽ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭘﯿﺸــﺪاوری از ﺧﻮد و ﺧﻂ ﻣﺸــﯽ ﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ. ﮐﺴﺐ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﻣﻬﻢ، ﻗﺒﻞ از ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎی ﺧﺸﮏ و ﺷﺪﯾﺪ و ﻏﻠﯿﻆ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺿﺮوری اﺳﺖ. ﮐــﻢ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿــﻮع و ﺗﺼﻮر ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ از رواﺑﻂ اﻧﺴــﺎﻧﯽ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺿﺮﯾﺐ ﺗﻨﺶ ﻫﺎ را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﺪ و ﻣﺤﯿﻂ را 
ﺑﺮای ﭘﯿﺸﺒﺮد اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﺨﺮﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
(ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ)
]]>
آﯾﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻫﻤﮑﺎرى را ﻣﻰ ﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ؟ 2018-07-14T18:46:19+01:00 2018-07-14T18:46:19+01:00 tag:http://icema.ir/post/2756 امیرحسین ستوده بیدختی Ken Thompson مینویسد:ﺑﻌﻀﻰ ﻫﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﻣﺸــﺎرﮐﺖ ﺷــﻤﺎ QC ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷــﻰ ﺷﻤﺎﺳــﺖ IQ - ﯾﻌﻨﻰ ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ آن ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷــﺪه اﯾﺪ و ﺑﺎﯾﺪ آﻧﺮا ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﺪ. ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺘﻢ.ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ  95درﺻﺪ اﻓﺮاد ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳــﺎﻧﻰ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻫﻤﮑﺎرى ﺧــﻮد را از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻤﺮﯾﻦ، ﺑﺎزى ﻫﺎ/ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﯿﻤﻰ، آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺗﺠﺮﺑﻰ و آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺟﻤﻌﻰ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ.ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، آﻣﻮﺧﺘﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻤﮑﺎرى، ﺗﻨﻬﺎ ﻧﯿﻤﻰ از ﻣﺎﺟﺮاﺳــﺖ- ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎى راﯾﺞ در ﻣﻮرد ﻫﻤﮑﺎرى را، ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن ﻣﺎ ﻣﻰ ﺷ Ken Thompson مینویسد:
ﺑﻌﻀﻰ ﻫﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﻣﺸــﺎرﮐﺖ ﺷــﻤﺎ QC ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷــﻰ ﺷﻤﺎﺳــﺖ IQ - ﯾﻌﻨﻰ ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ آن ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷــﺪه اﯾﺪ و ﺑﺎﯾﺪ آﻧﺮا ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﺪ. ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺘﻢ.
ﻣﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ  95درﺻﺪ اﻓﺮاد ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳــﺎﻧﻰ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻫﻤﮑﺎرى ﺧــﻮد را از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻤﺮﯾﻦ، ﺑﺎزى ﻫﺎ/ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﯿﻤﻰ، آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺗﺠﺮﺑﻰ و آﻣﻮزش ﻫﺎى ﺟﻤﻌﻰ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ.
ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، آﻣﻮﺧﺘﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻤﮑﺎرى، ﺗﻨﻬﺎ ﻧﯿﻤﻰ از ﻣﺎﺟﺮاﺳــﺖ- ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎى راﯾﺞ در ﻣﻮرد ﻫﻤﮑﺎرى را، ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن ﻣﺎ ﻣﻰ ﺷﻮد، "ﻧﯿﺎﻣﻮزﯾﻢ" - ﻣﺜﻼً ﻣﻮارد زﯾﺮ:
در ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮب، ﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﺑﺨﺸﻰ از ﻫﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺳﺖ.

رﻗﺎﺑﺖ در ﻣﯿﺎن اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﻫﻤﻮاره ﭼﯿﺰ ﺑﺪى اﺳــﺖ )و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺬف ﺷﻮد
 ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺑﺮﺗﺮ داراى ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى اﻓﺮاد در زﻣﯿﻨﻪ ﻫﻤﮑﺎرى، ﺳﻪ ﺑﺎزى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺷﺒﯿﻪ ﺳﺎزى ﻫﻤﮑﺎرى" ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺮده ام ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد و ﺗﯿﻢ ﻫﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫــﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻫﻤﮑﺎرى ﺧﻮد را در ﻣﺤﯿﻄﻰ اﻣﻦ و ﺳــﺮﮔﺮم ﮐﻨﻨﺪه 
ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ و ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻨﺪ:
 PLAYOFF ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻬﺎرت ﻣﻬﻢ دﺳــﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاف" را از ﻃﺮﯾﻖ رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎى ﻣﺸﺎرﮐﺘﻰ" ﮐﺴﺐ ﮐﻨﻨﺪ.
 COMPETE ﺑــﻪ ﺗﯿــﻢ ﻫﺎ اﺟﺎزه ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺗﯿﺰﻫﻮﺷــﻰ ﺗﺠﺎرى/ ﺣﺮﻓــﻪ اى" را در ﺣﺎﻟﻰ ﮐــﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﺪاﮐﺜﺮ  6ﺗﯿﻢ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﭘﺮدازﻧــﺪ، ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ. اﯾﻦ ﺑﺎزى، اﯾﻦ اﺻﻞ ﻣﻬﻢ را ﺑﻪ اﻓﺮاد ﯾﺎد ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ: 
ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﺷــﻤﺎ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻟﺰوﻣﺎً ﻧﺒﺎﯾﺪ دﯾﮕﺮان ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﻧﺪ؛ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد ﮐﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻨﻈﯿﻢ 
ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ!".
 FUSION ﺑــﻪ ﺗﯿــﻢ ﻫــﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫــﺪ ﮐﻪ روى دﯾﮕــﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺘﻰ" را ﮐﺸﻒ ﮐﻨﻨﺪ- ﯾﻌﻨﻰ ﻣﺸﺎرﮐﺖ رﻗﺎﺑﺘﻰ".
]]>
مدیریت زمان(زمانبندی موثر) 2018-07-07T09:35:51+01:00 2018-07-07T09:35:51+01:00 tag:http://icema.ir/post/2755 امیرحسین ستوده بیدختی زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻓﺮآﯾﻨﺪى اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ از زﻣــﺎن ﺧﻮد اﺳــﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺧــﻮب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﺛﺮﺑﺨﺸﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ و ﺳﻄﺢ اﺳﺘﺮس ﺧﻮد را ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺑﯿﺎورﯾﺪ. ﻓﺮآﯾﻨﺪ 6 ﻣﺮﺣﻠﻪ اى زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى آﻣﺎده ﮔﺮدﯾﺪ: زمان در دسترس خود را شناسایی کنیدفعالیت هایی را که باید انجام دهید تعین نماییدفعالیت های ضروری دارای اولویت بالا و کارهای شخصی ضروری را زمانبندی کنید ﯾﮏ زﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ ﺗﻘﺮﯾﺒﻰ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪﮔﻰ ﺑﻪ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ و وﻗﺎﯾﻊ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑ

زمان در دسترس خود را شناسایی کنید
فعالیت هایی را که باید انجام دهید تعین نمایید
فعالیت های ضروری دارای اولویت بالا و کارهای شخصی ضروری را زمانبندی کنید
 ﯾﮏ زﻣﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ ﺗﻘﺮﯾﺒﻰ ﺑﺮاى رﺳﯿﺪﮔﻰ ﺑﻪ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ و وﻗﺎﯾﻊ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﻫﺪاف و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺷــﺨﺼﻰ ﺷﻤﺎ را ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، در زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ ﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﻣﻬﻢ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺷــﻤﺎ زﻣﺎﻧﻰ را ﺑﺮاى اﻫــﺪاف ﺣﺮﻓﻪ اى و ﺷــﺨﺼﻰ ﺷــﻤﺎ ﻓﺮاﻫﻢ آورد. اﮔﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ  5ﻣﻰ رﺳــﯿﺪ، زﻣﺎن اﺣﺘﯿﺎﻃﻰ اﻧﺪﮐﻰ ﺑﺮاى ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ اﺻﻼً زﻣﺎﻧﻰ ﺑﺎﻗﻰ ﻧﻤﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ، ﻓﻌﺎﻟﯿــﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى دﯾﮕﺮ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ- در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﺗﻌﺎدل ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﺷﻤﺎ ﺧﺪﺷﻪ دار ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
]]>
ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى و ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ 2018-07-01T10:21:58+01:00 2018-07-01T10:21:58+01:00 tag:http://icema.ir/post/2754 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻟﻐﺎت، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻢ از آن دﺳﺘﻪ وارداﺗﻰ ﻫﺎﺳــﺖ ﮐــﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﻣــﺮدم )و ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ( ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ آن اﺷﺮاف دارﻧﺪ. ﺑﻮدﺟﻪ در ﻟﻐــﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى"ﻫﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻓﺎز ﺑﻨﺪى ﺷــﺪه" اﺳﺖ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺼﺮف ﻗﻬﻮه ﮐﺸﻮر، ﻧﻤﺎﯾﺶ دﻫﻨﺪه ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﺼﺮف اﯾﻦ ﻣﺎده در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. ﯾﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﻔﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨــﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﻮﻟﯿــﺪ ﻧﻔﺖ در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ، ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﭘﻮل" ﻓﺮض ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺷﻨﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ از ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﻢ آﻣﺪ" اﺳــﺘﻔﺎه ﻣﻰ ﮐﻨ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻟﻐﺎت، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﻢ از آن دﺳﺘﻪ وارداﺗﻰ ﻫﺎﺳــﺖ ﮐــﻪ ﻋﺎﻣﻪ ﻣــﺮدم )و ﺗﻌﺪاد ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻰ از ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ( ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻰ آن اﺷﺮاف دارﻧﺪ. ﺑﻮدﺟﻪ در ﻟﻐــﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى"ﻫﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻓﺎز ﺑﻨﺪى ﺷــﺪه" اﺳﺖ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺼﺮف ﻗﻬﻮه ﮐﺸﻮر، ﻧﻤﺎﯾﺶ دﻫﻨﺪه ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻣﺼﺮف اﯾﻦ ﻣﺎده در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه اﺳــﺖ. ﯾﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﻔﺖ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨــﻰ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﺗﻮﻟﯿــﺪ ﻧﻔﺖ در دوره ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ آﯾﻨﺪه ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ، ﺑﻮدﺟﻪ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﭘﻮل" ﻓﺮض ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺷﻨﯿﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ از ﻋﺒﺎراﺗﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﮐﻢ آﻣﺪ" اﺳــﺘﻔﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. اﻣﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻮﻟﻰ، ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨــﻰ درآﻣﺪ و ﯾﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﮐﺮدن ﭘﻮل در دوره ﻫﺎى ﻣﻌﯿﻦ آﯾﻨﺪه اﺳﺖ. اﮔﺮ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ دوره اى درآﻣﺪ )ﺑﻮدﺟﻪ درآﻣﺪى( ﺑﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﻰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى دوره اى )ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى(، ﺑﻪ ﺷــﺮط ﯾﮑﺴــﺎن ﺑﻮدن دوره ﻫﺎ، ﺑﺎﺷﺪ آﻧﮕﺎه ادﻋﺎ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺎزاد ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷــﺖ. در ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮﻋﮑﺲ از واژه ﮐﺴــﺮى ﺑﻮدﺟﻪ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد. در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﮐﺸﻮر ﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﻋﻠــﻰ اﻟﻘﺎﻋﺪه ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨــﻪ، ﯾﻌﻨﻰ ﻫﺮ ارﮔﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ دوﻟﺖ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﻣﺘﻮﻟﻰ ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى ﺗﺸــﺨﯿﺺ داده ﺷــﺪه اﺳــﺖ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺧﻮد را اﻋﻼم ﮐﺮده، ﺑﺎﺑــﺖ اﻧﺠﺎم ﻫﺮ ﮐﺪام درﺧﻮاﺳــﺖ ﭘﻮل ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ داراى دو ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ:
 ﯾﮑــﻰ ﻣﺎﻫﯿــﺖ ﺟــﺎرى ( ﺑــﻪ ﻣﺎﻧﻨــﺪ ﺣﻘﻮق ﭘﺮﺳﻨﻞ)
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 و دﯾﮕــﺮى ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ) ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه اى ﻣﺸﺨﺺ(. ﻫﺮ دو ﻣﺎﻫﯿﺖ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد. ﺑﺮاى ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎى ﺟﺎرى ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ در ﺟــﺎى ﺧﻮد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿــﺮ، ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﻨﺪان ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴــﺖ؛ ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و در ﻃﻰ ﺳــﺎﻟﯿﺎن ﻣﺘﻤﺎدى در ﺣﺎل ﺧﺮج ﮐﺮدن ﻫﺴــﺘﻨﺪ. اﻣﺎ دﺳــﺘﻪ دوم، در ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﻰ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد ﺗﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ را ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮐﻨــﺪ. در اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎﯾــﺪ از اﺑﺰارﻫﺎى ﮐﻨﺘﺮﻟﻰ، ﺷــﺒﯿﻪ آﻧﭽﻪ در ﮐﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه ﻫﺎ اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﻬﺮه ﺑــﺮد ﺗﺎ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ آﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﺣﺎل ﻓﺮض ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى، ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﻧﺒﺎﺷــﺪ. ﻣﺜﻼً ﺑﻮدﺟﻪ اى ﺑﺮاى اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﻧﻔﺘﻰ، ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ ﮐﺪام ﭘــﺮوژه و ﺑﺎ ﭼﻪ ﻣﺸــﺨﺼﺎﺗﻰ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﻃﺒﯿﻌﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﺑــﺰارى ﺟﻬﺖ ﮐﻨﺘﺮل ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﻣﺒﺎﻟﻎ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ وﺟﻮد ﻧﺪارد. ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪن ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ ردﯾﻒ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺟﯿﻪ داﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ، و آﯾﺎ در ﺻﻮرت ﺗﻮﺟﯿﻪ، درﺳــﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ!! ﺣﺎل ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎﯾﻰ ﮐــﻪ در زﻣﺮه ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰى آﻣﺪه اﻧﺪ، اﻋﺘﻤﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ آﻧﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﺧﺼﻮص دو ﻧﮑﺘــﻪ ﻓﻮق ﭼﻨﺪان ﺳــﺨﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻓﺮض ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎى درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭘﻮل، ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﺻﺎﻟﺤﻰ ﺑــﻮده اﻧﺪ ﮐــﻪ در ﺧﺮج ﮐﺮدن، رﻋﺎﯾﺖ اﻧﺼــﺎف و ﺣﻘﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل را ﻣﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎى ﻓﻮق ﻣﻮرد وﺛﻮق ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل ﻧﺒﺎﺷــﻨﺪ ﭼﻪ؟ آﻧﮕﺎه ﻣﻮﺟﻰ از ﺑﻰ اﻋﺘﻤﺎدى ﮔﺮﯾﺒﺎن ﺻﺎﺣﺒﺎن ﭘﻮل و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﮐﺎر ﺑﻪ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻰ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﯿﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻣﮑﺎن دارد ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺮد ﺑﺪون اﯾﻨﮑــﻪ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﺑﺮاى ﭼﻪ ﻣﻨﻈــﻮرى در ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ؟ ﻫﺮ ﭼﻘﺪر ﻫﻢ ﺣﺴــﻦ ﻧﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج دﻫﯿﻢ و اﺻﺮار ﮐﻨﯿﻢ ﮐــﻪ ﺑﺎ درج ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﻮدﺟﻪ را ﺷﻔﺎف ﮐﺮده اﯾﻢ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ اﯾﻦ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺟــﺰ اﯾﺠﺎد ﻫﺮج و ﻣﺮج ﻧﺘﯿﺠــﻪ اى در ﺑﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت داﻣﻦ ﺧﻮاﻫﺪ زد. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻌﯿﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫــﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﺑﺎﺑﺖ آن ﮐﺎر ﭼﻪ ﻣﻘﺪار از ﺛﺮوت ﻣﻠﻰ را در ﭼﻨﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷــﺖ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت آﺣﺎد ﻣﻠﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﺮج ﭘﻮﻟﺸــﺎن ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه،  ﯾﻌﻨﻰ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﺎرﻫﺎ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﮐﺮده، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ 
ﻫﺰﯾﻨﻪ اى را ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﭘﺲ از اﯾﻨﮑﻪ دوﻟﺖ ﻣﺤﺘﺮم، ﺑﻮدﺟﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه را )ﮐﻪ واﻗﻌﺎً ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺑﻮدﺟﻪ اى ﻧﺪارد، ﭼﺮا ﮐﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳــﺎل آﯾﻨﺪه اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺳﺎل ﭘﺲ از آن( اﻧﺘﺸﺎر داد، ﺑﺮاى ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺮدم ﺳــﺆال اﯾﺠﺎد ﺷــﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺴــﯿﺎرى ﻫﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ارﻗﺎم ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﻀﺎوت ﮐﺮدﻧﺪ. ﻣﺜﻼً ﭼﺮا ﺑﻮدﺟﻪ ﺣﻮزه ﻋﻠﻤﯿﻪ زﯾﺎد اﺳــﺖ، ﯾــﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮاﮐﺰ ﻓﺮﻫﻨﮕــﻰ ﭼﺮا ﮐﻢ ﯾﺎ زﯾﺎد اﺳﺖ. اﯾﻦ درﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺳﺆال ﻗﺎﻋﺪﺗﺎً ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﻗﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﻮدﺟﻪ، ﻫﺮ ﻣﺮﮐﺰ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﭼﻪ ﺧﺮوﺟــﻰ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﺑﺎﯾﺪ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﻣﻰ دﯾﺪﯾﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫــﺎى ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﻌﻀﺎً ﮐﻢ ﻫﻢ ﺑﻮده ﺑﺎﺷــﻨﺪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ اﺳــﺖ. در ﻏﯿﺒﺖ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﺪﻧﺪ )ﺑﻪ ﻏﯿﺮ از ﻣﺼﺎرف ﺟﺎرى( آﻧﭽﻪ اﺻﺮار ﺑﻮدﺟﻪ رﯾﺰان ﺑﺮ اِﻋﻤﺎل ﮐﻨﺘﺮل ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻠﺖ اﺳﺖ، ﻋﻤﻼً اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﻧﯿﺴــﺖ. ﻣﺎ در اﻧﺘﻬﺎى ﻫﺮ ﺳــﺎل ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺬﺷــﺘﻪ از ﻫــﺮ ﭼﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻮده ﻧﺎراﺿﻰ ﺑﺎﺷــﯿﻢ و ﻣﯿﺰاﻧﻰ ﻫﻢ ﺑﺮاى ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﭘﺮﺳــﺶ ﮐﺮدن ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ. ﻓﺮض ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎﻟﺢ ﮐﻪ ﻣﺮدم را از ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ رﻫﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ و ﻟﺬا داﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻻزم درﺧﺼﻮص اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرى ﺑﺎﺑﺖ ردﯾﻒ ﻫﺎى ﺑﻮدﺟﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻗﺮار اﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد، ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻻزم و ﺿﺮورى ﻣﻰ نمایند.
]]>
از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ وﮔﺮﻧﻪ رﻗﺒﺎﯾﺘﺎن اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد! 2018-06-23T23:51:00+01:00 2018-06-23T23:51:00+01:00 tag:http://icema.ir/post/2753 امیرحسین ستوده بیدختی وﻗﺘﻰ ﮐﺎرﻣﻨﺪى ﺷــﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ، وﻓﺎدارى او را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﯾﻢ، زﯾﺮا او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده اﯾﻢ و ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﻪ او داده اﯾﻢ. اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺑﺎ ﺷﻮر و اﺷﺘﯿﺎق و اﻧﺮژى ﻓﺮاوان ﻣﻰ آﯾﻨﺪ و آﻣﺎدﮔﻰ آﻧﺮا دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﻮه ﻫﺎ را ﺟﺎﺑﺠﺎ ﮐﻨﻨﺪ.اﯾﻦ وﻓﺎدارى و ﺷﻮر و ﺷﻮق ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﺮﻋﺖ از ﺑﯿﻦ ﺑﺮود. ﻣـﺎ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣﻰ دﻫﯿـﻢ اﮔﺮ درك ﻧﮑﻨﯿﻢ ﮐﻪ وﻓﺎدارى ﭼﯿﺴـﺖ. ﺟﯿﺴــﻮن ﻓﺮﯾــﺪ )Jason Fried( ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷــﺮﮐﺖ Basecamp ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ: وﻓﺎدارى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺷــﺎﺧﺺ ﻫﺎ، ﺳﺮ وﻗﺖ ﺣﺎﺿﺮ ﺷــﺪن، ﻗﺎﺑﻞ ا وﻗﺘﻰ ﮐﺎرﻣﻨﺪى ﺷــﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ، وﻓﺎدارى او را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﯾﻢ، زﯾﺮا او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده اﯾﻢ و ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﻪ او داده اﯾﻢ. اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺑﺎ ﺷﻮر و اﺷﺘﯿﺎق و اﻧﺮژى ﻓﺮاوان ﻣﻰ آﯾﻨﺪ و آﻣﺎدﮔﻰ آﻧﺮا دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﻮه ﻫﺎ را ﺟﺎﺑﺠﺎ ﮐﻨﻨﺪ.
اﯾﻦ وﻓﺎدارى و ﺷﻮر و ﺷﻮق ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﺮﻋﺖ از ﺑﯿﻦ ﺑﺮود.
 ﻣـﺎ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣﻰ دﻫﯿـﻢ اﮔﺮ درك ﻧﮑﻨﯿﻢ ﮐﻪ وﻓﺎدارى ﭼﯿﺴـﺖ. ﺟﯿﺴــﻮن ﻓﺮﯾــﺪ )Jason Fried( ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷــﺮﮐﺖ Basecamp ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ: وﻓﺎدارى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺷــﺎﺧﺺ ﻫﺎ، ﺳﺮ وﻗﺖ ﺣﺎﺿﺮ ﺷــﺪن، ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻮدن، اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﯿﺪ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ، اﻣﯿﻦ ﺑﻮدن، درﺧﻮاﺳــﺖ ﮐﺎر روزاﻧﻪ ﻋﺎدﻻﻧﻪ، اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﮐﺎر، اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻣﺸــﺘﺮى، اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن، اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎران، ﺗﻠﻒ ﻧﮑﺮدن وﻗﺖ، ﺳﺨﺖ ﻧﮑﺮدن ﮐﺎر ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان، اﯾﺠــﺎد ﻧﮑﺮدن ﮐﺎرﻫﺎى ﻏﯿﺮﺿﺮورى ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان، ﺗﻨﮕﻨﺎ ﻧﺒﻮدن، و اﻧﺠﺎم ﻧﺪادن ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﯿﻬﻮده".
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 ﻣـﺎ وﻓـﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ اﮔـﺮ از ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﻤﺎن ﭼﯿﺰى را ﺑﺨﻮاﻫﯿﻢ ﮐﻪ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺪﻫﮑﺎر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ: ﺳﻼﻣﺘﻰ آﻧﻬﺎ، درﺳﺘﮑﺎرى آﻧﻬﺎ، ﻋﻘﻼﻧﯿﺖ آﻧﻬﺎ، آراﻣﺶ ﻓﮑﺮى آﻧﻬﺎ و ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﺎن.
 ﻣﺎ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ اﮔﺮ ﻣﺎﻧﻊ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺸﺎن ﺑﺸﻮﯾﻢ.
 ﻣـﺎ وﻓـﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣـﻰ دﻫﯿﻢ اﮔـﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻧﯿﺎز را ﺑﻪ ﻣﺎ دارﻧﺪ، ﺧﻮد را از اﯾﺸﺎن ﭘﻨﻬﺎن ﮐﻨﯿﻢ.
 ﻣـﺎ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣﻰ دﻫﯿـﻢ اﮔﺮ اﻓﺮادى را ارﺗﻘﺎ دﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ارﺗﻘﺎ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 ﻣـﺎ وﻓـﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳـﺖ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ اﮔﺮ ﺑـﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﻢ ﺷﻮر و ﺷﻮق ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ.
 ﻣﺎ وﻓﺎدارى آﻧﻬﺎ را از دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ اﮔﺮ ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ ﻣﺸﮑﻼت ﺧﻮدﻣﺎن، ﻓﺮﺻﺖ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﮐﻤﮏ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ.
اﻓﺮاد ﻗﻮى ﺑﺮاى ﺧﻮدﺷﺎن اﯾﺴﺘﺎدﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛رﻫﺒﺮان ﻗﻮى ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان اﯾﺴﺘﺎدﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
]]>
7 ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳﺦ درﺑﺎره رﻫﺒﺮى 2018-06-16T23:51:43+01:00 2018-06-16T23:51:43+01:00 tag:http://icema.ir/post/2752 امیرحسین ستوده بیدختی  Hairs Holdingsرﺋﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ  ،Tony O. Elumelu, C.O.N ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ:ﺷﻤﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه اﯾﺪ، ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻰ دﻫﻢ: رﻫﺒﺮى واﻗﻌﻰ ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻫﺪاﯾﺖ اﻓــﺮاد ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از اﯾﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﯿﺎن داﺧﻞ و ﺧﺎرج. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻟﻘﺎى اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن، زﯾﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﺸﺪت ﺑﺮ روى ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را داﺋﻤﺎً ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﯿﺪ. راﺑﻄﻪ ﻣﯿﺎن رﻫﺒﺮى و ﻫﺪف ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒــﺮى، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰﺗﺮ ﺧﻮاﻫــﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ ﻫﺪف ﮔﺮا ﺑﺎﺷــﺪ، اﮔﺮ ﺑﺎ ﺑﺼﯿﺮت
ﻣﻰ ﻧﻮﯾﺴﺪ:
ﺷﻤﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪه اﯾﺪ، ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻰ دﻫﻢ:
 رﻫﺒﺮى واﻗﻌﻰ ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻫﺪاﯾﺖ اﻓــﺮاد ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از اﯾﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﻣﯿﺎن داﺧﻞ و ﺧﺎرج. رﻫﺒﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻟﻘﺎى اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن، زﯾﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﺸﺪت ﺑﺮ روى ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺧﻮد را داﺋﻤﺎً ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻰ ﺑﺨﺸﯿﺪ.
 راﺑﻄﻪ ﻣﯿﺎن رﻫﺒﺮى و ﻫﺪف ﭼﯿﺴـﺖ؟ رﻫﺒــﺮى، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰﺗﺮ ﺧﻮاﻫــﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ ﻫﺪف ﮔﺮا ﺑﺎﺷــﺪ، اﮔﺮ ﺑﺎ ﺑﺼﯿﺮت ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷــﺪ. رﻫﺒﺮى، ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد اﮔﺮ درك ﺑﺎﻻﯾﻰ از ﺿﺮورت وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
 رﻫﺒﺮى و ﻣﯿﺮاث: رﻫﺒﺮى، ﺗﺼﺎدﻓﻰ ﻧﯿﺴﺖ؛ رﻫﺒﺮان ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و آﻧﻬﺎﯾــﻰ ﮐــﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺮاث ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸــﻨﺪ، آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻧﮕﺮان اﯾﻦ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﻣﻮردﺷــﺎن ﻗﻀﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ، ﻏﺎﻟﺒﺎً رﻫﺒﺮان ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ اى ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 رﻣﺰ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮدِ ﺷـﻤﺎ ﭼﻪ ﺑﻮده اﺳـﺖ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى، ﮐﻤﺘﺮ از  10درﺻﺪ ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷــﻮد. آﻧﭽﻪ ﻣﻨﺠــﺮ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن اﺟﺮاﺳــﺖ، و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻮدن اﺟﺮا اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻰ اﻓﺘﺪ ﻣﮕﺮ آﻧﮑﻪ اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳــﺐ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. اﻣﺎ ﺣﺘﻰ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳــﺐ را ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﯾﺪ، ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ را از آﻧﺎن درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻌﺘﻘﺪم ﮐﻪ در ﻣﯿﺎن ﺑﺴــﯿﺎرى از ﭼﯿﺰﻫﺎى دﯾﮕﺮ، ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، رﻋﺎﯾﺖ ﺑﺮاﺑﺮى ﺣﻘﻮق اﻓﺮاد اﺳﺖ.
 ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺧﺮاﺑﮑﺎر" رﻓﺘﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ اول اﯾﻨﮑﻪ آﯾــﺎ ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى وﺟﻮد دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﻪ! اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﺜﻼً اﻓﺮاد ﺑﺎزدارﻧﺪه ﯾﺎ اﻓﺮادى ﮐﻪ از ﻧﮕﺮش و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳــﺎزﻣﺎن ﭘﯿﺮوى ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ". ﻣﻦ ﺷــﺨﺼﺎً آﻧﻬﺎ را اﻧﮕﺸــﺘﺎن ﺟﺬاﻣﻰ" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻢ- ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺮﯾﻌﺘﺮ ﻗﻄﻊ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﯿﻤﺎرى آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻧﮕﺸــﺘﺎن دﯾﮕﺮ ﺳﺮاﯾﺖ ﻧﮑﻨﺪ. اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از اﯾﻦ اﻗﺪام، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﻧﮕﺸــﺘﺎن را درﻣﺎن ﮐﻨﯿﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟ 

ﺑﺎ ﻣﺸﺎوره، آﻣﻮزش، ﻣﯿﺎﻧﺠﯿﮕﺮى، ﯾﺎ ﺗﺄدﯾﺐ؟
 اﺳـﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﺷـﻤﺎ ﺑﺮاى اﻟﻘﺎى ﻧﻈﻢ و اﻧﻀﺒﺎط ﻣﯿﺎن ﭘﯿﺮواﻧﺘﺎن ﭼﯿﺴـﺖ؟ ﻣﻦ ﺗﺼــﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اﻓﺮاد ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ از ارزش ﻫﺎى ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺎى آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ. اﻓﺮاد، اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ اى را ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﺑﺮاى اﯾﻨﮑﻪ ﺑﻪ درﺳﺘﻰ آﻣﻮزش ﻧﺪﯾﺪه اﻧﺪ. ﻣﺴــﺌﻠﻪ دﯾﮕﺮ، وﺿﻮح اﻫﺪاف اﺳﺖ. اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﺎﻣﻠﻰ از دﯾﺪﮔﺎه 
ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺎدل و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻗﺎﻃﻊ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
 ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯿﺎن ﻓﺪاﮐﺎرى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﺧﻮد ﺑﺮاى دﯾﺪﮔﺎﻫﺘﺎن و ﻓﺪاﮐﺎرى ﻫﺎى ﺷـﺨﺼﻰ ﮐﻪ از زﯾﺮدﺳﺘﺎﻧﺘﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ، ﺗﻌﺎدل ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ اﮔﺮ ﺷــﻤﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻓﺮادﺗﺎن را در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ، آﻧﻬﺎ ﻫﻢ دﯾﺪﮔﺎه ﺷــﻤﺎ را در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد. اﮔــﺮ اﻓﺮادﺗــﺎن را ﻣﻘﺪم ﺑﺪارﯾﺪ، آﻧﻬﺎ ﻫﻢ ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ و اﻫﺪاف ﺷــﻤﺎ را ﻣﻘﺪم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ."
]]>
آﯾﺎ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ رﻗﯿﺒﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎرى ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ 2018-06-09T09:32:51+01:00 2018-06-09T09:32:51+01:00 tag:http://icema.ir/post/2750 امیرحسین ستوده بیدختی ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﺮ دو ﺳــﺒﮏ ﭼﯿﺮه دﺳﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﺳﺎﻟﻢ، ﺑﺎﯾﺪ اﻫﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺮدن ﻫﻢ ﺑﺎﺷﯿﺪ- در واﻗﻊ اﯾﻦ اﻣﺮى اﺳﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ! و اﻏﻠﺐ ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ، ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻘﺪارى ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﺪ!ﮐﻦ ﺗﺎﻣﭙﺴــﻮن ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ ﮐﺘﺎﺑﻰ ﻧﻮﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ راﻫﻨﻤﺎى ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى و رﻗﺎﺑﺖ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ" و ﻧﮑﺎت ﮐﻠﯿﺪى آﻧﺮا در ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ. او ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ دو ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﻋﻤﺪه اﻣﺎ ﻧﺎﻣﺮﺋﻰ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارد:  مهندسی و مدیریت ساخت  ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى آﻧﮑﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷــﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ در ﻫﺮ دو ﺳــﺒﮏ ﭼﯿﺮه دﺳﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى ﺳﺎﻟﻢ، ﺑﺎﯾﺪ اﻫﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺮدن ﻫﻢ ﺑﺎﺷﯿﺪ- در واﻗﻊ اﯾﻦ اﻣﺮى اﺳﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ! و اﻏﻠﺐ ﺑﺮاى رﻗﺎﺑﺖ، ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻘﺪارى ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎرى ﮐﻨﯿﺪ!
ﮐﻦ ﺗﺎﻣﭙﺴــﻮن ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ ﮐﺘﺎﺑﻰ ﻧﻮﺷــﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ راﻫﻨﻤﺎى ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑﺮاى ﻫﻤﮑﺎرى و رﻗﺎﺑﺖ درون ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ" و ﻧﮑﺎت ﮐﻠﯿﺪى آﻧﺮا در ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ. او ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ دو ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﻋﻤﺪه اﻣﺎ ﻧﺎﻣﺮﺋﻰ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ وﺟﻮد دارد:

 رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺎى ﻣﺤﯿﻄﻰ  Eco Competitions
 ﻫﻤﮑﺎرى ﻫﺎى داراى ﺗﻨﺶ Edgy Collaborations
و ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از آﻧﻬﺎ اﯾﺪه اﺻﻠﻰ، ﻣﺪل ﻫﺎى ﻧﻘﺶ، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﮐﻠﯿﺪى و راﻫﮑﺎرﻫﺎى اﺻﻠﻰ را ﮐﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ ﺻﻮرت زﯾﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ:
]]>
ﻗﺎﻧﻮن داﻧﻪ 2018-06-01T09:28:50+01:00 2018-06-01T09:28:50+01:00 tag:http://icema.ir/post/2749 امیرحسین ستوده بیدختی ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺳــﯿﺐ ﺑﯿﻨﺪازﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ ﭘﺎﻧﺼﺪ ﺳﯿﺐ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺪام ﺣﺎوی ده داﻧﻪ اﺳﺖ. ﺧﯿﻠﯽ داﻧﻪ دارد، ﻧﻪ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ: ﭼﺮا اﯾﻦ ﻫﻤﻪ داﻧﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ درﺧﺖ دﯾﮕﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد؟".اﯾﻨﺠــﺎ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﯾﺎد ﻣﯽ دﻫﺪ. ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ:"اﮐﺜﺮ داﻧﻪ ﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ رﺷــﺪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﭘﺲ اﮔﺮ واﻗﻌﺎً ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﯿﺰی اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺑﺎر ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ.".از اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ زﯾﺮ رﺳﯿﺪ:ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﯿﺴﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎوری.ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭼﻬﻞ ﻧﻔﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯽ.ﺑ
ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺳــﯿﺐ ﺑﯿﻨﺪازﯾﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ ﭘﺎﻧﺼﺪ ﺳﯿﺐ ﺑﻪ درﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺪام ﺣﺎوی ده داﻧﻪ اﺳﺖ. ﺧﯿﻠﯽ داﻧﻪ دارد، ﻧﻪ؟ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ: ﭼﺮا اﯾﻦ ﻫﻤﻪ داﻧﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ درﺧﺖ دﯾﮕﺮ اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد؟".
اﯾﻨﺠــﺎ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﯾﺎد ﻣﯽ دﻫﺪ. ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﯽ ﮔﻮﯾﺪ:"اﮐﺜﺮ داﻧﻪ ﻫﺎ ﻫﺮﮔﺰ رﺷــﺪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﭘﺲ اﮔﺮ واﻗﻌﺎً ﻣﯽ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﯿﺰی اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻔﺘﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳــﺖ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺑﺎر ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ.".
از اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﯽ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ زﯾﺮ رﺳﯿﺪ:
ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﯿﺴﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎوری.
ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭼﻬﻞ ﻧﻔﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯽ.
ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭘﻨﺠﺎه ﻧﻔﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺎﺷــﯿﻦ، ﺧﺎﻧﻪ، ﺟﺎروﺑﺮﻗﯽ، ﺑﯿﻤﻪ و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ اﯾﺪه ات را ﺑﻔﺮوﺷﯽ.
 ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺻﺪ ﻧﻔﺮ آﺷﻨﺎ ﺷﻮی ﺗﺎ ﯾﮏ رﻓﯿﻖ ﺷﻔﯿﻖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯽ.وﻗﺘــﯽ ﮐﻪ ﻗﺎﻧﻮن داﻧﻪ" را درك ﮐﻨﯿﻢ، دﯾﮕﺮ ﻧﺎاﻣﯿﺪ ﻧﻤﯽ ﺷــﻮﯾﻢ و ﺑﻪ راﺣﺘﯽ اﺣﺴﺎس ﺷﮑﺴﺖ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﯿﻢ. ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻃﺒﯿﻌﺖ را ﺑﺎﯾﺪ درك ﮐﺮد و از آﻧﻬﺎ درس ﮔﺮﻓﺖ.

در ﯾﮏ ﮐﻼم:
اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽ ﺧﻮرﻧﺪ، داﻧﻪ ﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﯽ ﮐﺎرﻧﺪ.
]]>
6 روش ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ اﻓﺮاد ﺳﻤﻰ 2018-05-27T09:25:43+01:00 2018-05-27T09:25:43+01:00 tag:http://icema.ir/post/2748 امیرحسین ستوده بیدختی ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﻰ ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﻢ ﺑﺎ ﻓﺮدى ﻣﻨﻔﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻓﺮد ﯾﮑﻰ از ﻫﻤﮑﺎراﻧﻤﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﯾﮏ دوﺳﺖ و ﯾﺎ ﻋﻀﻮى از ﺧﺎﻧﻮاده. اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﺮد ﮐﺴﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﺑﺎ او در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل و روﺣﯿﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ و ﺳــﻼﻣﺖ ﻓﮑﺮى ﺧﻮد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ 6 روش ﺑﺮاى اﯾﻦ ﮐﺎر، اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد: از اﻓـﺮادى ﮐﻪ داﺋﻤﺎً ﻧﻖ ﻣﻰ زﻧﻨـﺪ، دورى ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﻬﺎ آﻧﻘــﺪر ﻣﻨﻔﻰ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﻰ ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﻢ ﺑﺎ ﻓﺮدى ﻣﻨﻔﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﺗﻌﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، ﺧﻮاه اﯾﻦ ﻓﺮد ﯾﮑﻰ از ﻫﻤﮑﺎراﻧﻤﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﯾﮏ دوﺳﺖ و ﯾﺎ ﻋﻀﻮى از ﺧﺎﻧﻮاده. اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﺮد ﮐﺴﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﺑﺎ او در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل و روﺣﯿﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ و ﺳــﻼﻣﺖ ﻓﮑﺮى ﺧﻮد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ 6 روش ﺑﺮاى اﯾﻦ ﮐﺎر، اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 از اﻓـﺮادى ﮐﻪ داﺋﻤﺎً ﻧﻖ ﻣﻰ زﻧﻨـﺪ، دورى ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﻬﺎ آﻧﻘــﺪر ﻣﻨﻔﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺣﺘــﻰ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﺄﺛﯿــﺮى ﮐﻪ ﺑﺮ روى اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺸــﺎن ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ، ﻧﻤﻰ ﺷﻮﻧﺪ. اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻫﺮﮔﺰ زﻧﺪﮔﻰ ﺷــﻤﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺨﺸﯿﺪ. آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ در ﻣﺸﮑﻼت دﺳﺖ و ﭘﺎ ﻣﻰ زﻧﻨﺪ، اﻣﺎ ﻫﯿﭻ راه ﺣﻠﻰ اراﺋﻪ ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ. ﺷــﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﻫﻤﻨﺸﯿﻨﻰ ﺑﺎ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻨﻔﻰ و ﮔﻮش ﮐﺮدن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ. اﮔــﺮ ﭼﻨﯿﻦ اﻓﺮادى را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﺪ، ﺟﺪاً ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺤﺪود ﺳﺎزﯾﺪ.
 ﻣﺤـﻞ را ﺗـﺮك ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺆدﺑﺎﻧــﻪ ﺧﻮد را از ﮔﻔﺘﮕــﻮ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺬور ﺑﺪارﯾﺪ، ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت را ﮐﻮﺗﺎه ﮐﻨﯿﺪ و ﺧﻮد را درﮔﯿﺮ ﺳﺨﻨﺎن ﻣﺴﻤﻮم آﻧﻬﺎ ﻧﮑﻨﯿﺪ. ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ وارد ﺑﺎزى آﻧﻬﺎ ﺑﺸــﻮﯾﺪ؛ ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻧﻬﺎ از اﯾﻦ رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﯾﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺮﺳﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﮑﺎر دﯾﮕﺮى ﺧﻮاﻫﻨﺪ رﻓﺖ.
 ﻓﺎﺻﻠـﻪ ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰى ﮐﻪ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ اﻓــﺮاد ﻣﻨﻔﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ، واﮐﻨﺶ ﺧﻮدﺗﺎن ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎﺳــﺖ. آﻧﻬﺎ اﻏﻠﺐ ﺗﻤﺎﯾﻠﻰ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺪارﻧﺪ. ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ اﻧﺮژى ﻣﺜﺒﺖ ﺷــﻤﺎ را ﺑﻪ ﺳﺮﻗﺖ ﺑﺒﺮﻧﺪ. ﺑﺮاى ﮐﻮﺗﺎه ﻧﮕﻪ داﺷــﺘﻦ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﺮدى ﺗﻠﻔﻦ ﺑﺰﻧﯿﺪ و در ﺟﻠﺴﻪ اى ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ، اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﻠﻔﻨﻰ را ﺑﻪ آﺧﺮﯾﻦ دﻗﺎﯾﻖ ﻗﺒﻞ از ﺟﻠﺴــﻪ ﻣﻮﮐﻮل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺎﻧﻪ اى ﺑــﺮاى ﮐﻮﺗﺎه ﮐﺮدن ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
 ﺳـﺮﯾﻌﺎً ﺧﻮد را از ﺷﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻨﻔﻰ ﺧﻼص ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻨﻔﻰ ﺑﺎﻓﻰ، ﺑﺪﺑﯿﻨﻰ و ﺷــﺎﯾﻌﻪ ﭘﺮاﮐﻨﻰ، ﺷــﺒﯿﻪ ﺳﺮﻃﺎن اﺳﺖ. اﯾﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﻨﻬﺎن ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﺑﻨﺪ و ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮرد ﺷــﻮد، ﺧﺴﺎرات ﺑﺴــﯿﺎرى ﺑﻪ ﺑﺎر آورﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ اﻓــﺮاد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﺮاى ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻪ اﯾﺸــﺎن ﺑﺪﻫﯿﺪ. اﮔﺮ رﻓﺘﺎرﺷﺎن اداﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ، ﺑﺎ آن ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ.

 ﻣﺮاﻗﺐ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﺷـﯿﺪ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺧﻮد را درﯾﺎﻓـﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺧﻮب ﺑﺨﻮرﯾﺪ. ﺧــﻮب ﺑﺨﻮاﺑﯿﺪ. ﺑﻪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. ﭘﯿﺎده روى ﮐﻨﯿﺪ. ﺗﺤﺮك داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﻰ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳﻼﻣﺖ ﺟﺴﻤﻰ و روﺣﯿﺘﺎن ﻻزم اﺳــﺖ، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. اﮔﺮ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، 
ﮐﻤﮏ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ.
 راه ﺧـﻮد را ﺑﺮوﯾـﺪ. ﻣﺜﺒــﺖ ﺑﻤﺎﻧﯿــﺪ و ﺑﻪ ﺧﻮدﺗــﺎن اﺟﺎزه ﺧﻤﻮدﮔــﻰ ﻧﺪﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﭘﯿﺎم ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺘﻦ ﻫﺎى ﻣﺜﺒﺖ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻌﺎﻣﻞ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. از اﺧﺒﺎر ﺑﻰ اﻫﻤﯿﺖ دورى ﮐﻨﯿﺪ. اﺳﺘﺮس ﺧﻮد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﺮ روز ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ را ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ روز ﻗﺒﻞ بهتر کند.
]]>
آﻧﭽﻪ ﻃﻰ دوران ﮐﺎرى ﺧﻮد درﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﻮﺧﺘﻪ ام 2018-05-20T09:36:43+01:00 2018-05-20T09:36:43+01:00 tag:http://icema.ir/post/2751 امیرحسین ستوده بیدختی Michael Jones، در دﻫﻤﯿﻦ ﺳﺎﻟﮕﺮد ﺣﻀﻮر ﺧﻮد در Hays و ﭘﺲ از ﻫﺸــﺖ ﺑﺎر ارﺗﻘﺎء، آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﻃﻰ اﯾﻦ ﻣﺪت درﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﻮﺧﺘﻪ، در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى ﻣﻄﺮح ﮐﺮده اﺳــﺖ. ﺧﻼﺻﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷــﺮح زﯾﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ: ﭘﯿﺸـﯿﻨﻪ ﯾـﺎ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﺷـﻤﺎ (ﯾـﺎ ﻧﺪاﺷـﺘﻦ آﻧﻬﺎ) ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯿﺘﺎن را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣــﻰ آﯾﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪودى ﻻزم ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸــﯿﻨﻪ ﯾﺎ ﺗﺤﺼﯿﻼت ﺧﻮد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺷــﻤﺎ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در ﺷﻨﺎﺧﺖ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ، و ﻣﯿﺰان ﺗﻼﺷﺘﺎن ﺑﺮاى ﯾﺎﻓﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﭘ Michael Jones، در دﻫﻤﯿﻦ ﺳﺎﻟﮕﺮد ﺣﻀﻮر ﺧﻮد در Hays و ﭘﺲ از ﻫﺸــﺖ ﺑﺎر ارﺗﻘﺎء، آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﻃﻰ اﯾﻦ ﻣﺪت درﺑﺎره ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﻮﺧﺘﻪ، در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى ﻣﻄﺮح ﮐﺮده اﺳــﺖ. ﺧﻼﺻﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﺷــﺮح زﯾﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﭘﯿﺸـﯿﻨﻪ ﯾـﺎ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﺷـﻤﺎ (ﯾـﺎ ﻧﺪاﺷـﺘﻦ آﻧﻬﺎ) ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﯿﺘﺎن را ﻣﺤﺪود ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﺷــﻐﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣــﻰ آﯾﺪ، ﺗﺎ ﺣﺪودى ﻻزم ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺸــﯿﻨﻪ ﯾﺎ ﺗﺤﺼﯿﻼت ﺧﻮد اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ ﺷــﻤﺎ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در ﺷﻨﺎﺧﺖ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ، و ﻣﯿﺰان ﺗﻼﺷﺘﺎن ﺑﺮاى ﯾﺎﻓﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ را ﺑﻪ ﻓﻌﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ، ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.

 ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﺑﺎ ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و ﺗﻼش ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ آﯾﺪ. در ﻫﺮ دوره اى از زﻧﺪﮔــﻰ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ آﻣﺎده ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺪﯾﻬﻰ ﻣﻰ رﺳﺪ و ﻫﺮ ﮐﺴﻰ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻈﺮى اﯾﻦ را ﻣﻰ داﻧﺪ، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ در ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﻌﻨﺎى 
واﻗﻌﻰ آﻧﺮا درك ﮐﺮد.
 داﻧﺶ، ﻗﺪرت اﺳﺖ (و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻰ ﺷﻮد). اﮔﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ درﺑﺎره ﺟﻬﺎن ﭘﯿﺮاﻣﻮﻧﺘﺎن ﺗﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ آﮔﺎﻫﻰ ﮐﺴــﺐ ﮐﻨﯿﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً درﺑﺎره رﺷﺘﻪ ﯾﺎ ﺻﻨﻒ ﺧﻮد.

 اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ دﯾﮕﺮان را ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﻮى ﺑﺎﻻ ﺳﻮق ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﭘﺎ ﺑﺮ ﺷـﺎﻧﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد ﺑﺎﻻ ﺑﺮوﻧﺪ. ﻣﺪﯾــﺮان ﺧﻮب، از اﻓﺮادﺷــﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را رﺷــﺪ ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ. آﻧﻬﺎ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ داﺷــﺘﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮب ﮐﻪ اﺣﺴــﺎس اﻧﮕﯿﺰه، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮدن و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪى ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷــﻮد؛ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد، زﻧﺪﮔﻰ آﻧﻬﺎ را آﺳﺎﻧﺘﺮ ﻣﻰ ﺳﺎزد و ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ روز اﻓﺰون ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.

 ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ، ﯾﮏ ﺳـﻔﺮ اﺳـﺖ- ﺑُﺮدﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ را ﺟﺸـﻦ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﺮدﻫﺎى ﺑﺰرﮔﺘﺮ در ﭘﻰ آﻧﻬﺎ از راه ﺑﺮﺳﻨﺪ. اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ داراى ﻫﺪف و آرزو ﻫﺴــﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﻪ روﺷﻨﻰ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ و ﮐﺠﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﺠﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دارﻧﺪ. آﻧﻬﺎ روﯾﺎﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ دارﻧﺪ، اﻣﺎ در ﻣﺴــﯿﺮ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آﻧﻬﺎ، ﻫﺪف ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ ﮔﺎم ﺑﻪ ﮔﺎم ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، و ﻫﺮ ﮔﺎه ﺑﻪ ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ ﻧﻘﺎط ﻋﻄﻒ دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ، آﻧﺮا ﺟﺸﻦ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
 اﻓﺮاد ﻣﻮﻓﻖ از ﺧﻮد ﻣﻰ ﭘﺮﺳـﻨﺪ: ﮔﺎم ﺑﻌﺪى ﭼﯿﺴﺖ؟"، اﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﭘﺮﺳـﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻗﯿﻤﺘﻰ ﺑﻪ اﯾﻨﺠﺎ رﺳﯿﺪه اﻧﺪ و ﭼﻪ ﺑﻪ دﺳـﺖ آورده اﻧﺪ. در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازى ﻫﯿﭻ اﺷﮑﺎﻟﻰ ﻧﺪارد، اﻣﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻓﺸــﺎر زﯾﺎدى را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﺤﻤﯿﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ. ﺑﻪ اﯾــﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ از ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﭼﮑﻰ ﮐﻪ ﮐﺴــﺐ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺧﻮﺷــﺤﺎل ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ و ﺑﺮ ﺧﻮد ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺎﻟﯿﺪ. ﺷﻤﺎ ﭘﺲ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ در ﻫﺮ ﻣﻘﻄﻊ، ﺑﻪ زﻣﺎﻧــﻰ ﮐﻮﺗﺎه ﺑﺮاى ﺑﺎزﯾﺎﺑﻰ ﻗﻮاى ﺧﻮد ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ.
]]>
ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﭼﯿﺴﺖ؟ 2018-05-14T02:47:00+01:00 2018-05-14T02:47:00+01:00 tag:http://icema.ir/post/2746 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ: ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺳﯿﻠﻮﯾﺎ آن ﻫﯿﻮﻟﺖ (Sylvia Ann Hewlett)، ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه "ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ: ﭘﯿﻮﻧﺪ ﮔﻤﺸﺪه ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ"، ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ داراى ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺖ:


 ﮔﺮاﯾﺶ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻇﺎﻫﺮ: اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﯿﺪ.

ﻫﯿﻮﻟﺖ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﯿﻮه رﻓﺘﺎرى ﺷﻤﺎ، ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺷﻤﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﯿﺘﺎن در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن اﻓﮑﺎر و اﯾﺪه ﻫﺎى ﺷﻤﺎﺳﺖ، ﺑﻮﯾﮋه ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ. او ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ اﻣﺮوزه ﻣﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮاﻧﻰ ارزش ﻗﺎﺋﻠﯿﻢ ﮐﻪ آرام، ﻣﻄﻤﺌﻦ و اﺳﺘﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻰ رﺳﻨﺪ، ﻧﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﺳﺨﺘﮕﯿﺮى و ﺟﺬﺑﻪ ﺑﺮاى ﺟﻠﺐ ﭘﯿﺮواﻧﺸﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺣﻀﻮر اﺟﺮاﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎى "ﺣﺎﺿﺮ" ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻫﺴــﺖ، )ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻦ ﺑﺮ زﻣﺎن ﺣﺎل( در ﻋﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻫﺸــﯿﺎرى ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎ و ﻣﺴﺎﺋﻠﻰ ﮐﻪ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺆﺳﺴــﻪ رﻫﺒﺮى Roffey Park در اﻧﮕﻠﺴﺘﺎن، درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﻬﺎ، ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺲ ﻗﺪرت ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺧﻮد و ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﺘﺎن راﺣﺖ ﺑﺎﺷــﯿﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ" دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ 
ﺑﺮ" آﻧﻬﺎ ﺣﮑﻢ ﺑﺮاﻧﯿﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﯾــﻦ ﻣﻮارد در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻰ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺣﺲ ﻗﻮى از ﻗﺪرت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺷﯿﻮه اى ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ.
]]>
داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: درس ﻫﺎى ﻣﻬﻢ اﻗﺘﺼﺎدى از رﺳﻮاﯾﻰ ﺑﺮﻧﺪﻫﺎى ﻣﺸﻬﻮر 2018-05-08T12:45:09+01:00 2018-05-08T12:45:09+01:00 tag:http://icema.ir/post/2744 امیرحسین ستوده بیدختی  ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟ﻣﺎﺟﺮا از اﯾﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﺑﺎ دﺳﺘﮑﺎرى ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪل ﻫﺎى ﺧﻮدروﻫﺎى  2015ﺧﻮد در آﻣﺮﯾﮑﺎ، ﺳﻌﻰ ﮐﺮد ﻣﯿﺰان آﻟﻮدﮔﻰ ﻫﻮاى آﻧﻬﺎ را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ. ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﻃﻮرى اﯾﻦ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺟﺎﺳــﺎزى ﺷــﺪه در ﺧﻮدروﻫﺎ را ﻃﺮاﺣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎى آﻻﯾﻨﺪﮔﻰ، ﻣﯿﺰان دﻓﻊ ﮔﺎزﻫﺎى آﻟﻮده ﮐﻨﻨﺪه ﻫﻮا را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ از ﺣﺪ واﻗﻌﻰ ﻧﺸــﺎن دﻫﻨﺪ؛ وﻟﻰ آژاﻧﺲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺷﺪ و اﻋﻼم ﮐﺮد ﺣﺪود  500ﻫﺰار ﺧﻮدروى اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ
داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟
ﻣﺎﺟﺮا از اﯾﻦ ﻗﺮار اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﺑﺎ دﺳﺘﮑﺎرى ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺑﺮﺧﻰ ﻣﺪل ﻫﺎى ﺧﻮدروﻫﺎى  2015ﺧﻮد در آﻣﺮﯾﮑﺎ، ﺳﻌﻰ ﮐﺮد ﻣﯿﺰان آﻟﻮدﮔﻰ ﻫﻮاى آﻧﻬﺎ را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ. ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ ﻃﻮرى اﯾﻦ ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎى ﺟﺎﺳــﺎزى ﺷــﺪه در ﺧﻮدروﻫﺎ را ﻃﺮاﺣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﺎى آﻻﯾﻨﺪﮔﻰ، ﻣﯿﺰان دﻓﻊ ﮔﺎزﻫﺎى آﻟﻮده ﮐﻨﻨﺪه ﻫﻮا را ﻫﺸــﺖ ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻤﺘﺮ از ﺣﺪ واﻗﻌﻰ ﻧﺸــﺎن دﻫﻨﺪ؛ وﻟﻰ آژاﻧﺲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﺷﺪ و اﻋﻼم ﮐﺮد ﺣﺪود  500ﻫﺰار ﺧﻮدروى اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﺮم اﻓﺮازى ﺗﻘﻠﺒﻰ اﺳﺖ.
ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟
در اﺑﺘﺪاى ﮐﺎر، آﻗﺎى ﻣﺎرﺗﯿﻦ وﯾﻨﺘﺮﮐﻮرن، رﺋﯿﺲ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ، اﻋﻼم ﺑﻰ ﺧﺒﺮى ﮐﺮد و در اداﻣﻪ اﺳــﺘﻌﻔﺎ داد. آژاﻧﺲ ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻫﻢ روى ﺷﮑﺎﯾﺖ ﺧﻮد از اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺎﻓﺸﺎرى ﮐﺮد و ﺗﻮاﻧﺴﺖ  4/3ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﺟﺮﯾﻤﻪ اش ﮐﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦ دو اﺗﻔﺎق، ﺑﺎزار ﺑﻮرس ﻧﯿﺰ ﺷﺪﯾﺪاً ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺒﺮ واﮐﻨﺶ ﻧﺸــﺎن داد و ﺳــﻬﺎم ﻓﻮﻟﮑﺲ واﮔﻦ در اﺑﺘﺪا  20درﺻــﺪ و در اداﻣﻪ ﺣﺪود 30 درﺻﺪ ﺳﻘﻮط ﮐﺮد.
ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟
ﻫﯿﭻ وﻗﺖ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد را دﺳﺖ ﮐﻢ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﮕﺬارﯾﺪ.
 ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

داﺳﺘﺎن از ﮐﺠﺎ ﺷﺮوع ﺷﺪ؟
داﺳــﺘﺎن از ﯾﮏ اﻧﻔﺠﺎر ﺷــﺮوع ﺷــﺪ؛ اﻧﻔﺠﺎر ﮔﻮﺷــﻰ ﻧﻮت  7ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﮐﻪ ﺑﺴــﯿﺎرى آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﻮﺷﻰ ﺳﺎل ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻨﺪ. در اﺑﺘﺪا ﺑﺴﯿﺎرى از اﻓــﺮاد ﻓﮑﺮ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺷــﺮاﯾﻂ ﺧﺎص ﻧﮕﻬﺪارى ﯾﺎ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﻋﻠﯿﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ وﻟﻰ اﯾﻦ اﻧﻔﺠﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﻮﺷﻰ ﺧﺘﻢ ﻧﺸﺪ و از ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ دﻧﯿﺎ ﮔﺰارش ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻨﻔﺠﺮ ﺷﺪن ﮔﻮﺷﻰ در ﺟﯿﺐ و دﺳﺖ اﻓﺮاد ﺧﺒﺮ ﻣﻰ داد ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ آﺳﯿﺐ دﯾﺪن آﻧﻬﺎ ﺷﺪه ﺑﻮد. ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ در اﺑﺘﺪا زﯾﺮ ﺑﺎر ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ اﯾﻦ اﻧﻔﺠﺎرﻫﺎ ﻧﻤﻰ رﻓﺖ وﻟﻰ ﺑﻌﺪ از ﻓﺸﺎر زﯾﺎد ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺟﻤﻊ آورى اﯾﻦ ﮔﻮﺷﻰ از ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ دﻧﯿﺎ ﺷﺪ.
ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺿﺮر ﮐﺮد؟
ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﻣﻨﺘﺸــﺮ ﺷﺪه از ﺳﻮى ﺳﺎﻣﺴــﻮﻧﮓ در ﮐﺮه ﺟﻨﻮﺑﻰ، ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه ﺑﺮاى ﮔﻠﺴــﮑﻰ ﻧﻮت  ،7ﺳﻬﺎم ﮐﺮه اى ﻫﺎ را ﺑﺎ ﮐﺎﻫﺶ  17ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻرى روﺑﺮو ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﻌﺎدل ﺳﻘﻮط ﻫﺸﺖ درﺻﺪى ﺳﻬﺎم اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ. اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺟﺎ ﺧﺘﻢ ﻧﺸﺪ و ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﺑﻪ ﻧﻤﺎدى ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى ﻣﺠﺎزى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮔﺮدﯾﺪ. ﺷــﻮﺧﻰ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺪى رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻠﻔﺎت ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ را ﺑﺎ داﻋﺶ ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻣــﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و اﻧﻔﺠﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ اﯾﻦ ﮔﺮوﻫﮏ ﺗﺮورﯾﺴــﺘﻰ رﺑﻂ ﻣﻰ دادﻧﺪ. ﺑﻪ ﻋﻼوه ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى رﻗﯿﺐ ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﻧﯿﺰ از اﯾﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﻧﺪ و روى اﻣﻨﯿﺖ ﮔﻮﺷﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻮر زﯾﺎدى دادﻧﺪ.
ﭼﻪ درﺳﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﯾﻢ؟
در ﻫﻨــﮕﺎم رﻗﺎﺑﺖ، ﮐﻮﭼﮑﺘﺮﯾﻦ ﺧﻄﺎﯾﻰ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻓﺎﺟﻌﻪ اى ﺑﺰرگ ﺑﺮاى ﺷــﻤﺎ ﺧﻮاﻫــﺪ ﺷــﺪ. ﭘﺲ ﺣﺘﻤﺎً ﺧﺪﻣــﺎت و ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را از ﻫﻤﻪ ﻟﺤﺎظ ﺑﺮرﺳــﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
(ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ)
]]>
ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ 2018-05-08T09:23:12+01:00 2018-05-08T09:23:12+01:00 tag:http://icema.ir/post/2747 امیرحسین ستوده بیدختی ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﮐﺎرى ﺿﺮورى اﺳــﺖ. اﮔــﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺳــﺘﺎره ﺑﺎﻟﻘــﻮه آﯾﻨﺪه ﺧﻮاﻫﯿﺪ درﺧﺸﯿﺪ. اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ، ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ از ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ. ﺑﺮاى داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻣﻮﻓﻖ، ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ در ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ، رﺋﯿﺲ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺷﻤﺎﺳﺖ. ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ درﺳﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﻋﺎﻟﻰ ﺑﺎ رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﮐﺎرى ﺿﺮورى اﺳــﺖ. اﮔــﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﯾــﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺳــﺘﺎره ﺑﺎﻟﻘــﻮه آﯾﻨﺪه ﺧﻮاﻫﯿﺪ درﺧﺸﯿﺪ. اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ، ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﺴﺮﻋﺖ از ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ. 
ﺑﺮاى داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﻣﻮﻓﻖ، ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ، ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮد ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ در ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ، رﺋﯿﺲ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺷﻤﺎﺳﺖ. ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ درﺳﺖ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪ ﻋﺎﻟﻰ ﺑﺎ رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺮاى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﮐﺎرى ﺧﻮد ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﺑــﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾــﻦ راﺑﻄﻪ، ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ و درك ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد، و ﺳــﭙﺲ در ﺟﻬﺖ ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺗﻌﺪﯾﻞ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻮﺷــﯿﺪ. از ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮوز ﺷــﺮوع ﮐﻨﯿﺪ و در ﺟﺴــﺘﺠﻮى ﯾﺎﻓﺘﻦ راه ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ رﺋﯿﺴــﺘﺎن ﺑﺎﺷــﯿﺪ، و در ﭘﻰ آن، رﺿﺎﯾﺖ ﮐﺎرى ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻬﺘﺮ را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
]]>
5 ﻧﮑﺘﻪ ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه 2018-05-02T12:42:36+01:00 2018-05-02T12:42:36+01:00 tag:http://icema.ir/post/2743 امیرحسین ستوده بیدختی راه ﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﮐﺴــﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: آﻣﻮزش را ﺟﺪى ﺗﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻣﺒﺘﺪى ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﯾﺎ ﺗﺎزه ﮐﺎر، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﮐﻨﯿــﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه ﺧــﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿــﺪ. ﻣﺜﻼً در ﯾﮏ دوره آﻣﻮزش رﺳــﻤﻰ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﺘﺎﺑﻰ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ، ﯾﺎ در ﯾﮏ ﮐﻼس آﻣﻮزش اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪ اى دو ﺳــﺎﻋﺖ را ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ. داﻣﻨﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد را ﮔﺴـﺘﺮش دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻫﺎى ﮐ راه ﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﺮاى ﮐﺴــﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟــﻮد دارد. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 آﻣﻮزش را ﺟﺪى ﺗﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻣﺒﺘﺪى ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﯾﺎ ﺗﺎزه ﮐﺎر، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﮐﻨﯿــﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه ﺧــﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿــﺪ. ﻣﺜﻼً در ﯾﮏ دوره آﻣﻮزش رﺳــﻤﻰ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﯿﺪ، ﮐﺘﺎﺑﻰ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ، ﯾﺎ در ﯾﮏ ﮐﻼس آﻣﻮزش اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺘﻪ اى دو ﺳــﺎﻋﺖ را ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت و ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.
 داﻣﻨﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد را ﮔﺴـﺘﺮش دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮﯾﻪ ﻫﺎى ﮐﻼﺳﯿﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺴــﻨﺪه ﻧﮑﻨﯿﺪ. داﻣﻨﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﻫﺎى ﺧــﻮد را ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒــﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻓﺮاد، ﭘــﻮل، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺧﺮﯾﺪ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮔﺴﺘﺮده ﺗﺮ ﺳــﺎزﯾﺪ. درﺑﺎره ﭼﺎﺑﮑﻰ، زﻧﺠﯿﺮه ﺑﺤﺮاﻧﻰ و ﺳﺎﯾﺮ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎى ﺟﺎﻟﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﯾﺎدداﺷـﺖ ﮐﻨﯿﺪ. آﯾﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ آﻣﻮزﯾﺪ از ﯾﮏ ﮔﻮﺷــﺘﺎن وارد و از ﮔﻮش دﯾﮕﺮﺗﺎن ﺧﺎرج ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﺮﮔﺎه ﻧﮑﺘﻪ اى را ﺟﺎﻟﺐ ﯾﺎﻓﺘﯿﺪ" آﻧﺮا ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﺎﻟــﺐ را ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺑﺴــﭙﺎرﯾﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿــﺐ راﻫﻨﻤﺎى آﻣﻮزﺷﻰ" ﺧﻮدﺗﺎن را ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﺮ ﻧﮑﺘــﻪ اى را ﮐﻪ ﻣــﻰ آﻣﻮزﯾﺪ، در آن ﺛﺒﺖ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻌﺪاً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺟﻬﺖ ﯾﺎدآورى ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺣﺘﻰ ﺑﻬﺘﺮ از آن، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ داﻧﺸﻰ را ﮐﻪ ﮐﺴﺐ ﮐﺮده اﯾﺪ، ﺑﺎ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﯾﺪ. ﭼﻪ ﮐﺴﻰ ﻣﻰ داﻧﺪ، ﺷــﺎﯾﺪ آﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺘﺎب، ﭼﺎپ ﮐﺮدﯾﺪ!
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 ﺑـﻪ ﯾﺎدﮔﯿـﺮى ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت ﺧﺎص ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﭘــﺲ از آﻧﮑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه داﻧﺶ ﺧــﻮد را درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳــﻌﻪ دادﯾﺪ، آﻣــﺎده ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺧــﺎص را ﻓﺮاﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. زﻣﯿﻨــﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ در آﻧﻬﺎ ﺿﻌﯿﻒ ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﯿﺪ و دﻗﯿﻖ ﺗﺮ و ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘــﺮوژه، ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن ﻋﺎم ﻫﺴــﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰﻫﺎى زﯾــﺎدى را درﺑﺎره ﺗﻤﺎﻣﻰ" ﻣﻮﺿﻮﻋــﺎت ﻣﺮﺗﺒــﻂ ﺑﺎ رﺷــﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪاﻧﻨﺪ.
 ﺟﻠﺴـﺎت آﻣﻮزﺷـﻰ ﺧـﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿـﺪ. ﺷــﯿﻮه ﻫــﺎى ﻣﺘﻌــﺪدى ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﯿﺸــﺘﺮ درﺑــﺎره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﮐﻼس ﻫﺎى ﺧﺼﻮﺻﻰ ﯾﺎ اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ وﺑﯿﻨﺎرﻫﺎ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﺠﻼت، ﮐﺘــﺎب ﻫﺎ، وﺑﻼگ ﻫــﺎ، ﻣﻘﺎﻻت و ﺗﻮﺋﯿﺖ ﻫــﺎ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ. ﯾﮏ ﻣﺮﺑﻰ ﺑــﺮاى ﺧﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ. ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﯿﺪ. ﺑﻪ PMI ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﭙﯿﻮﻧﺪﯾﺪ. اﮔــﺮ ﮐﻤﻰ ﺑﯿﻨﺪﯾﺸــﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ از ﺗﻌــﺪد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟــﻮد در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺷﮕﻔﺖ زده ﺷﻮﯾﺪ.
]]>
ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى Influence Model 2018-04-26T04:49:30+01:00 2018-04-26T04:49:30+01:00 tag:http://icema.ir/post/2742 امیرحسین ستوده بیدختی ﻣــﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔــﺬارى ﺗﻮﺳــﻂ Allen R. Cohen و .David L Bradford، اﺳــﺘﺎدان ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳــﺎن رﻫﺒﺮى، اﯾﺠﺎد ﺷﺪه اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻣﺪل اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳــﺎل  2005در ﮐﺘﺎب آﻧﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑــﺪون اﻗﺘــﺪار" Influence Without Authorityﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.ﮐﻮﻫــﻦ و ﺑﺮادﻓﻮرد ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﻗﺘﺪار ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸــﮑﻞ ﺳــﺎز ﺑﺎﺷــﺪ. داﺷﺘﻦ ﻗﺪرت ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره از ﺣﻤﺎﯾﺖ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷــﯿﺪ؛ ﻗﺪرت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺮس اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و اﻓﺮاد را ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه اى اﺷــﺘﺒﺎه وادار ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑ ﻣــﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔــﺬارى ﺗﻮﺳــﻂ Allen R. Cohen و .David L Bradford، اﺳــﺘﺎدان ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ و ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳــﺎن رﻫﺒﺮى، اﯾﺠﺎد ﺷﺪه اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻣﺪل اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳــﺎل  2005در ﮐﺘﺎب آﻧﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑــﺪون اﻗﺘــﺪار" Influence Without Authorityﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.
ﮐﻮﻫــﻦ و ﺑﺮادﻓﻮرد ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﻗﺘﺪار ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸــﮑﻞ ﺳــﺎز ﺑﺎﺷــﺪ. داﺷﺘﻦ ﻗﺪرت ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره از ﺣﻤﺎﯾﺖ اﻃﺮاﻓﯿﺎﻧﺘﺎن ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷــﯿﺪ؛ ﻗﺪرت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺮس اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و اﻓﺮاد را ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه اى اﺷــﺘﺒﺎه وادار ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ، ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺪون اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺪرت، ﺑﺮ دﯾﮕﺮان ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.

ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ اﺳــﺘﻮار اﺳــﺖ- ﯾﻌﻨﻰ اﯾﻦ ﺑﺎور ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺖ و ﻣﻨﻔﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان (یادر ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ) اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﻢ، در ﻃﻮل زﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺎزﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺸﺖ.
اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى در ﻣﻮارد زﯾﺮ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ:
 ﺑــﻪ ﮐﻤــﮏ ﮐﺴــﻰ اﺣﺘﯿﺎج دارﯾﺪ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﻗﺪرت و ﺗﺴــﻠﻂ ﺷــﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ
 ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در ﻣﻮرد ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 راﺑﻄﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺑﺎ ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ او ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻧﺪارﯾﺪ.
 فقط یک فرصت دارید که از شخص مورد نظر کمک بخواهید.
 ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺨﻮﺑﻰ ﻧﻤﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ.
اﯾﻦ ﻣﺪل داراى ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ اﺳﺖ:
 ﺗﻤﺎﻣﻰ دوﺳﺘﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه را ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
 اﻫﺪاف و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ.
 دﻧﯿﺎى ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ.
 ارزش ﻫﺎى" ﻣﺮﺗﺒﻂ را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ ﻫﻢ در ﻣﻮرد ﺧﻮدﺗﺎن و ﻫﻢ در ﻣﻮرد آﻧﻬﺎ.
 ﺑﻪ رواﺑﻂ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.
 از ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺪه و ﺑﺴﺘﺎن" آﻧﻬﺎ را ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﺪل آﺷــﻨﺎ ﺷــﻮﯾﺪ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﯿﺎزى ﻧﯿﺴﺖ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺮاﺣﻞ آن ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.
]]>