مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com 2019-11-12T08:45:06+01:00 mihanblog.com آﯾﺎ ﺷﻐﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ؟ 2019-11-12T03:49:13+01:00 2019-11-12T03:49:13+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2834 امیرحسین ستوده بیدختی ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﺸــﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ، اﺷﺘﻐﺎل دارﯾﺪ؟ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﺷــﻤﺎ ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد- آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻧﺮژى ﻣﻰ دﻫﺪ ﺗﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ زﯾﺮﮐﻰ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺷــﻐﻞ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﻣﺎ اﮔﺮ آن ﺷــﻐﻞ ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً از اﻧﺠﺎم آن ﻧﺎﺧﺸــﻨﻮد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد. ﻣــﻮارد زﯾﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻨﺞ اﻧﮕﯿﺰه اوﻟﯿﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ:  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management  قدرتدستاوردوابستگیهدف استقلالا
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 
قدرت
دستاورد
وابستگی
هدف 
استقلال
اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺷﻤﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. ﮐﻠﯿﺪ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﺷﻐﻠﻰ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﺗﺎن ﺣﺪاﻗﻞ ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎ را ارﺿﺎ ﻧﻤﺎﯾﺪ.
]]>
از اﯾﻦ 9 ﻋﻨﺼﺮ در ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ 2019-11-05T03:45:55+01:00 2019-11-05T03:45:55+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2833 امیرحسین ستوده بیدختی ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮ ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑــﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن داراى ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺮاى ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺣﯿﺎﺗﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﯾﮏ ﺗﺄﻣﯿــﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﭼﻪ ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺗﺠﻬﯿﺰات اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﭼﻪ ﺑﺮاى ﻣﺸــﺎوره، و ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى درﺳﺖ ﮐﺮدن ﻗﻬﻮه، ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻠﯿﺪى آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ در ﺳﻨﺪى ﺑﻪ ﻧﺎم ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ )SOW(" ﻣﺴــﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺑﺪون وﺟﻮد ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ 
دﻗﯿﻖ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى داﺧﻠﻰ ﺧﻮد ﻧﯿﺰ از SOW اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ- و ﮔﺎﻫﻰ آﻧﺮا ﻣﻨﺸﻮر" ﻣﻰ ﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل، آﻧﭽﻪ در اﯾﻨﺠﺎ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﺳــﺖ، ﯾﮏ ﺳﻨﺪ ﺧﺮﯾﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﯾﮏ ﺧﺮﯾﺪار و ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﺮدد.
اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﯾﮏ ﻗﺮارداد رﺳــﻤﻰ وﺟﻮد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺮارداد ﺑــﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﺟﻨﺒﻪ ﻫــﺎى ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ راﺑﻄﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ- ﻧﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﺧﺎص ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ را.
ﺗﻬﯿﻪ ﯾﮏ ﺷــﺮح وﻇﺎﯾﻒ دﻗﯿﻖ، ﮐﺎر ﭼﻨﺪان دﺷﻮارى ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺧﻮد، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﯿﻨﻪ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﯾﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﺎﯾﻪ را ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.

 اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ: ﺷﺮح دﻗﯿﻘﻰ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ دﻫﺪ، اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻣﻮرد )اﮔﺮ ﮐﺎﻻﺳﺖ( اﺟﺰاى آﻧﺮا دﻗﯿﻘﺎً ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ و )اﮔﺮ ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ( ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻻزم را ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎ: ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷــﻔﺎف، ﺗﺎرﯾﺦ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾــﺪ در آﻧﻬﺎ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮدد، و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﻧﺘﻈﺎرات دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 آﻣﻮزش: آﻣﻮزش ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺧﻮد را ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﺻﻮرت وﺟﻮد، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻣﺰاﯾﺎ از ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه، ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ.
 ﻣﺴـﺘﻨﺪات: ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺴــﺘﻨﺪاﺗﻰ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺘﺎﺑﭽﻪ راﻫﻨﻤﺎى ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ، راﻫﻨﻤﺎى ﮐﺎرﺑﺮ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﺠﺎرى، ﯾﺎ روش ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ.
 ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﻰ: ﺳــﻄﺢ ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز از ﺳــﻮى ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه را ﺑﺎ ﻣﺸــﺨﺺ ﮐﺮدن ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳــﺎﻋﺖ ﻫﺎى ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻻزم، و ﺳﻄﺢ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ اراﺋﻪ ﺷﺪه، ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮارد: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﻮاد و ﺗﺠﻬﯿﺰات دﯾﮕﺮ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﻮد، ﻟﺤﺎظ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﭘﺬﯾـﺮش: ﻓﺮآﯾﻨــﺪ ﭘﺬﯾﺮش ﻫﺮ ﯾــﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ را، ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻨﮑﻪ رﺳــﻤﺎً ﺗﻮﺳــﻂ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ، ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ.
 ﺷـﺮاﯾﻂ ﭘﺮداﺧﺖ: ﺷــﺮاﯾﻂ و ﺿﻮاﺑﻂ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
]]>
دوﻗﻠﻮﻫﺎى ﻫﻤﺴﺎن ﺑﺎ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت 2019-10-27T22:07:39+01:00 2019-10-27T22:07:39+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2831 امیرحسین ستوده بیدختی دو ﺑﺮادر دوﻗﻠﻮ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻰ ﻣﻰ ﺷﺪ آن دو را از ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﺸﺨﯿﺺ داد. اﯾﻦ دو ﺑﺮادر ﺳﺎﻟﻬﺎ ﭘﯿﺶ ﺧﺎﻧﻮاده ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده ﺑﻮدﻧــﺪ. ﯾﮑﻰ ﺻﺎﺣﺐ ﭼﻨﺪ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه زﻧﺠﯿــﺮه اى ﺑﺰرگ ﻃﺮاﺣﻰ و ﻓﺮوش ﻟﺒﺎس در ﺳﺮاﺳــﺮ دﻧﯿﺎ ﺑﻮد و آن دﯾﮕﺮى ﯾﮏ ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎه ﺑﻰ روﻧﻖ در ﮔﻮﺷﻪ اى دوراﻓﺘﺎده از ﺷﻬﺮ داﺷﺖ.اﯾﻦ دو ﺑﺮادر، در ﺳــﻔﺮى ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ داﺷــﺘﻨﺪ ﺑــﺮ اﺛﺮ ﺣﺎدﺛﻪ اى، ﻫﺮ دو ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺧﻮد را از دﺳــﺖ دادﻧﺪ و ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ ﻣﺎه درﻣﺎن ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ در ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪن ﺣﺎﻓﻈﻪ، در ﺗﺸــﺨﯿﺺ ﻫﻮﯾﺖ واﻗﻌﻰ آﻧﺎن اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪ.او را ﮐﻪ ﻓﻘﯿﺮﺗﺮ ﺑﻮد، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺻﺎﺣﺐ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه دو ﺑﺮادر دوﻗﻠﻮ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻰ ﻣﻰ ﺷﺪ آن دو را از ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﺸﺨﯿﺺ داد. اﯾﻦ دو ﺑﺮادر ﺳﺎﻟﻬﺎ ﭘﯿﺶ ﺧﺎﻧﻮاده ﺧﻮد را از دﺳﺖ داده ﺑﻮدﻧــﺪ. ﯾﮑﻰ ﺻﺎﺣﺐ ﭼﻨﺪ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه زﻧﺠﯿــﺮه اى ﺑﺰرگ ﻃﺮاﺣﻰ و ﻓﺮوش ﻟﺒﺎس در ﺳﺮاﺳــﺮ دﻧﯿﺎ ﺑﻮد و آن دﯾﮕﺮى ﯾﮏ ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎه ﺑﻰ روﻧﻖ در ﮔﻮﺷﻪ اى دوراﻓﺘﺎده از ﺷﻬﺮ داﺷﺖ.
اﯾﻦ دو ﺑﺮادر، در ﺳــﻔﺮى ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ داﺷــﺘﻨﺪ ﺑــﺮ اﺛﺮ ﺣﺎدﺛﻪ اى، ﻫﺮ دو ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺧﻮد را از دﺳــﺖ دادﻧﺪ و ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ ﻣﺎه درﻣﺎن ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ در ﺑﺮﮔﺮداﻧﺪن ﺣﺎﻓﻈﻪ، در ﺗﺸــﺨﯿﺺ ﻫﻮﯾﺖ واﻗﻌﻰ آﻧﺎن اﺷﺘﺒﺎه ﺷﺪ.
او را ﮐﻪ ﻓﻘﯿﺮﺗﺮ ﺑﻮد، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺻﺎﺣﺐ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻓﺮوﺷــﮕﺎه ﺑﺰرگ ﺑــﻪ دﻓﺘﺮ ﮐﺎرش ﺑﺮدﻧﺪ و دﯾﮕــﺮى را ﮐﻪ در ﺣﻘﯿﻘﺖ ﻫﻤﺎن ﺑﺮادر ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ ﺑﻮد، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻌﻤﯿﺮﮐﺎر ﻓﻘﯿﺮ ﺑﻪ دوﺳﺘﺎن ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎﻫﯿﺶ ﺳﭙﺮدﻧﺪ.
ﯾﮏ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺖ. آن دو ﻧﻔﺮ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﯿﺎورده ﺑﻮدﻧﺪ. در واﻗﻊ ﺗﺎ آﺧﺮ ﻋﻤﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﯾﺎد آورﻧﺪ. ﺑﺮادرى ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﺛﺮوﺗﻰ ﻋﻈﯿﻢ ﺷــﺪه ﺑﻮد، ذﻫﻨﻰ ﺑﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﻧﺎﻣﺮﺗﺐ داﺷــﺖ و در ﻣﺪت ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﺎ ﺑﻰ ﻧﻈﻤﻰ و ﺑﻰ ﻓﮑﺮى، ﻫﻤﻪ دار و ﻧﺪارش را از دﺳﺖ داد و ﺻﺎﺣﺐ ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﻰ ﮐﻮﭼﮏ در ﺣﻮﻣﻪ ﺷﻬﺮ ﺷﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﺑﺮادر ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ، ﮐﻪ اﮐﻨﻮن ﻓﻘﯿﺮ ﺷــﺪه ﺑﻮد، در ﻋﺮض ﯾﮏ ﺳــﺎل ﻫﻤــﺎن ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎه ﺿﻌﯿﻒ ﺣﻮﻣﻪ ﺷــﻬﺮ را ﺑﻪ ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﻌﻤﯿﺮ و ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺧﻮدرو در ﺳﺮاﺳــﺮ ﮐﺸﻮر ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮد و ﺗﺼﻤﯿﻢ داﺷــﺖ ﯾﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ زﻧﺠﯿﺮه اى از ﺧﺪﻣﺎت و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﺧﻮدرو را ﺑﺮاى ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺧﻮدروﺳﺎز در ﭼﻨﺪﯾﻦ ﮐﺸﻮر ﺑﺮﭘﺎ ﺳﺎزد.
دوﻗﻠﻮﻫﺎى ﻫﻤﺴﺎن وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى ﻓﺮدى ﻣﺘﻔﺎوﺗﻰ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﯾﮑﻰ را از اوج ﺑﺪﺑﺨﺘﻰ ﺑﻪ ﺛﺮوﺗﻰ ﺗﻀﻤﯿﻨﻰ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ و آن دﯾﮕﺮى را از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺑﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻣﺴــﮑﯿﻦ و درﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎ درآﻣﺪ ﮐﻢ ﺗﻨﺰل دﻫﺪ.
ﺧﯿﻠﻰ ﻫﺎ ﮔﻤﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﭼﺎره ﮐﺎر آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ اوﻟﯿﻪ زﯾﺎد اﺳــﺖ و ﺣﻤﺎﯾﺖ و ﭘﺸــﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﺑﻰ ﻗﯿﺪ و ﺷﺮط از ﺳﻮى دﯾﮕﺮان. ﻣﺘﺄﺳــﻔﺎﻧﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﮐﻢ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﮐﺴﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﮔﻤﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﭘﻮل و ﺳــﺮﻣﺎﯾﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﻰ ﺧﻮﺷــﺒﺨﺘﻰ ﻣﻰ آورد. اﻟﺒﺘﻪ ﻓﮑﺮ، ﻧﻈﻢ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻫﻢ ﺑﺪون ﭘﻮل و ﺛﺮوت ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﻧﻤﻰ رﺳﺪ.نظر شما چیست؟
منبع:سایت یک بود
]]>
6 روش ﺑﺮاى اﻧﺘﺸﺎر وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه 2019-10-21T22:05:06+01:00 2019-10-21T22:05:06+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2830 امیرحسین ستوده بیدختی ﻫﻨﻮز ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺰارش ﻫﺎى ﮐﺎﻏﺬى ﻣﻨﺘﺸــﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﺣﺘﻰ اﮔــﺮ اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ ﺑﺮ روى ﮐﺎﻏﺬ ﭼﺎپ ﻧﺸــﻮﻧﺪ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﻪ روز رﺳــﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ روش ﻗﺪﯾﻤﻰ و ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺸــﺎر وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد: ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿﺖ: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻫﻢ ﻗﺪﯾﻤﻰ اﺳــﺖ و ﻫﻢ ﺟﺪﯾﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﮔﺰارش ﻫــﺎى ﺑﻪ روز از وﺿﻌﯿــﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ دﯾﮕﺮ ﭼﺎپ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﺻــﻮرت آﻧﻼﯾﻦ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.  مهندسی و مدیریت ساخت ﻫﻨﻮز ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺰارش ﻫﺎى ﮐﺎﻏﺬى ﻣﻨﺘﺸــﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ. ﺣﺘﻰ اﮔــﺮ اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ ﺑﺮ روى ﮐﺎﻏﺬ ﭼﺎپ ﻧﺸــﻮﻧﺪ، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺑﻪ روز رﺳــﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره وﺟﻮد دارد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ روش ﻗﺪﯾﻤﻰ و ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺘﺸــﺎر وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿﺖ: ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﻫﻢ ﻗﺪﯾﻤﻰ اﺳــﺖ و ﻫﻢ ﺟﺪﯾﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﮔﺰارش ﻫــﺎى ﺑﻪ روز از وﺿﻌﯿــﺖ ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻌﻤــﻮﻻً اﯾﻦ ﮔﺰارش ﻫﺎ دﯾﮕﺮ ﭼﺎپ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﺻــﻮرت آﻧﻼﯾﻦ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management
 اﯾﻤﯿﻞ: ﺑﺴــﯿﺎرى از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﺟﺎرى از ﻃﺮﯾﻖ اﯾﻤﯿﻞ ارﺳــﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ. اﯾﻦ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ داراى ﻓﺮﻣﺘﻰ ﻣﺸــﺨﺺ ﺑﺎﺷــﺪ ﺗﺎ ﺧﻮاﻧﺪن و درك آﻧﻬﺎ آﺳﺎن ﺑﺎﺷــﺪ. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت، ﺳﺎده ﺗﺮ درك ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﮔﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً در درون اﯾﻤﯿﻞ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻪ در ﯾﮏ ﭘﯿﻮﺳﺖ.
 ﺟﻠﺴـﺎت وﺿﻌﯿﺖ: ﺑﺮﺧﻰ از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫــﺎ ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را در ﺟﻠﺴــﺎت ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﻨﺪ.
 ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت: ﺑﻌﻀﻰ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿﺖ رﺳﻤﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ در ﺻﻮرت ﻧﯿﺎز، ﺑﻪ ﺻﻮرت رﺳــﻤﻰ ﯾﺎ ﻏﯿﺮرﺳــﻤﻰ ﺑﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﯾﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻰ ﭘﺮدازﻧﺪ. اﯾﻦ ﺷﯿﻮه، ﺧﯿﻠﻰ ﻏﯿﺮرﺳــﻤﻰ اﺳــﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﮔﺮ ﮐﺴﻰ )ﻣﺜﻼً ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ( ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﭼﯿﺰى را در ﻣﻮرد ﭘﺮوژه ﺑﺪاﻧﺪ، زﻣﺎﻧﻰ را ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ  اﺑﺰارﻫﺎ: اﺑﺰارﻫﺎﯾﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. اﯾﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ اﺑﺰارﻫﺎى ﺗﺨﺼﺼــﻰ ﺑﺮاى ﮔﺰارش ﻫﺎى وﺿﻌﯿــﺖ و ﮔﺰارش ﻫﺎى ﺗﻠﻔﯿﻘﻰ ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﯾﮏ 
ﻣﺤﯿﻂ ﻋﻤﻮﻣﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪSharePoint .
 ﭘﯿـﺎم ﻫﺎى ﺗﻠﻔﻨﻰ: ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔــﺰارش وﺿﻌﯿﺖ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭘﺴﺖ ﺻﻮﺗﻰ، ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ روش ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اراﺋﻪ ﮔﺰارش، ﻣﺤﺪودﯾﺖ زﻣﺎﻧﻰ داﺷــﺘﻪ باشید
]]>
4 ﻧﺸﺎﻧﻪ ﮐﻪ ﺗﺄﯾﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاى رﻫﺒﺮ ﺑﻮدن ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪه اﯾﺪ 2019-10-13T22:02:35+01:00 2019-10-13T22:02:35+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2829 امیرحسین ستوده بیدختی ﻫﺮ ﺳــﺎﻟﻪ ﻫﺰاران ﮐﺘﺎب درﺑﺎره رﻫﺒﺮى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﻬﺎ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ در دﻫﻪ ﻫﺎى ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﺗﮑﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮى، ﻗﺮن ﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ رﻫﺒﺮى ﺑﻪ اﻓﺮاد و رواﺑﻂ آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻰ ﺷــﻮد؛ و اﯾﻨﮑﻪ ﻻزم اﺳﺖ رﻫﺒﺮان، ﯾﮏ ﮔﺮاﯾﺶ ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ دوى اﯾﻨﻬﺎ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﺑﺮاى آﻣﻮﺧﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ، ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ و آﻣﻮزش ﻫﺎى ﮔﺮان ﻗﯿﻤﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻻزم اﺳــﺖ ﺧﻮد را در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺎﻟﻰ ﻣﺤﮏ ﺑﺰﻧﯿﺪ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸ ﻫﺮ ﺳــﺎﻟﻪ ﻫﺰاران ﮐﺘﺎب درﺑﺎره رﻫﺒﺮى ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از آﻧﻬﺎ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ در دﻫﻪ ﻫﺎى ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﺗﮑﺮار ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
آﻧﭽﻪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮى، ﻗﺮن ﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ رﻫﺒﺮى ﺑﻪ اﻓﺮاد و رواﺑﻂ آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻰ ﺷــﻮد؛ و اﯾﻨﮑﻪ ﻻزم اﺳﺖ رﻫﺒﺮان، ﯾﮏ ﮔﺮاﯾﺶ ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ دوى اﯾﻨﻬﺎ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﺑﺮاى آﻣﻮﺧﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ، ﻧﯿﺎزى ﺑﻪ ﮐﺘﺎب ﻫﺎ و آﻣﻮزش ﻫﺎى ﮔﺮان ﻗﯿﻤﺖ ﻧﯿﺴــﺖ. اﻣﺎ ﻻزم اﺳــﺖ ﺧﻮد را در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳــﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﻋﺎﻟﻰ ﻣﺤﮏ ﺑﺰﻧﯿﺪ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى رﻫﺒﺮى ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸــﯿﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ  4وﯾﮋﮔﻰ ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ رﻫﺒﺮى اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 داﺷـﺘﻦ ﻣﯿﻞ ذاﺗﻰ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﮐﺎرى ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ اﻓﺮاد وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ: ﯾﮏ ﻋﻨﺼﺮ اﺻﻠﻰ اﻧﮕﯿﺰش دروﻧﻰ، آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺗﺴــﻠﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﺮ ﮐﺎرش را ﺑﻬﺒﻮد دﻫﯿﺪ. ﺑﺪﯾﻬﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﯾﺪ اﻓﺮادى را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺟﺎه ﻃﻠﺐ ﺑﺎﺷــﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮى ﯾﺎدﮔﯿﺮى و رﺷﺪ، ﻫﺪاﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management
 اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اوﻟﻮﯾﺖ رﻫﺒﺮى ﺷـﻤﺎ، اﯾﺠﺎد اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺎﺷـﺪ: اﻣــﺮوزه رﻫﺒﺮان ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫــﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻗﺪرت ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ و ﻣﻘــﺎم ﺧﻮد ﺗﮑﯿﻪ ﮐﻨﻨﺪ. اﮐﻨﻮن ﻣﺤﯿﻂ ﻫــﺎى ﮐﺎر، ﻓﺮﯾﺒﻨﺪه، ﻏﯿﺮﻣﺘﻤﺮﮐﺰ، ﭘﺮاﮐﻨﺪه و ﻣﺠﺎزى ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل، ﺑﯿﺶ از ﻫﻤﯿﺸــﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎى ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﻣﻮاﺟﻬﻨﺪ ﮐﻪ ﺳــﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮى از ﻧﻮآورى، داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻧﺮم را ﻣﻰ ﻃﻠﺒﺪ.رﻫﺒﺮان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ، در ﺳــﻄﺤﻰ ﺑﺎﻻ ﻫﻤﮑﺎرى ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﻰ و راﺿﻰ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﻫﻤﺴﻮ ﻋﻤﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ راز آن، اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ و ﭘﺎﯾﻪ اﯾﻦ اﻋﺘﻤﺎد، ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﻰ اﺳﺖ.
 ﺗﮑﯿـﻪ ﺑﺮ ﻫﻮش ﻃﺒﯿﻌﻰ، ﺑﺼﯿﺮت و ﺷـﻬﻮد ﺧﻮد: رﻫﺒﺮان ﺑﺰرگ ﻣــﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻣﻮاج ﻣﺤﯿﻂ را ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و ﺑﺪون آﻧﮑﻪ ﭼﯿﺰى ﺑﻪ اﯾﺸــﺎن ﮔﻔﺘﻪ ﺷﻮد، اﺣﺴــﺎس ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى در ﺟﺮﯾﺎن اﺳــﺖ. آﻧﻬﺎ ﺑﺮاى ﺗﻨﻈﯿﻢ 
زﻣﺎن و اﺗﺨﺎذ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻋﻤﻞ، ﺑﻪ ﺷﻬﻮد ﺧﻮد ﺗﮑﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 اﯾﻨﮑـﻪ ﺗﻤﺎم دﻟﯿﻞ ﺷـﻤﺎ ﺑـﺮاى ﮐﺎر و ﺗﺠـﺎرت، ﺗﻐﯿﯿﺮ زﻧﺪﮔﻰ ﺑﺎﺷﺪ: ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﻰ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ روﯾﺎى ﺑﺰرگ در ﺳﺮ دارد، و ﺧﻮد را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪه ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﺳﯿﺎﺳﻰ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻰ ﺑﯿﻨﯿﺪ، رﻫﺒﺮان ﺑﺰرگ ﻣــﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺳــﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎرى ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻧﻘﺸــﻰ ﺑﺮ روى ﭘﻮﺳﺘﺮﻫﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ. آﻧﻬﺎ از ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺷــﺮﮐﺖ ﺑﺮاى درﮔﯿﺮ ﮐﺮدن و ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ و راه ﻫﺎﯾــﻰ را ﻣــﻰ ﯾﺎﺑﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر اﻓﺮادﺷــﺎن ﻫﺪف و ﻣﻌﻨﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮى، ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﺰرﯾﻖ ﮐﻨﻨﺪ.
]]>
5 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﯾﮏ دﻓﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه PMO در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ 2019-10-07T03:49:12+01:00 2019-10-07T03:49:12+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2827 امیرحسین ستوده بیدختی دﻓﺎﺗــﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ واﺳــﻄﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ ﺑــﺮاى اراﺋﻪ ارزش ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎﻧﺸــﺎن ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى PMO ﺑﺎﻟﻎ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺮاﯾﺸــﺎن دﺷــﻮارﺗﺮ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﮐﻪ ارزش ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ.در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﻮرد اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ PMOﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺳﻄﺢ ﺑﻌﺪى" ﺑﻠﻮغ و ارزش ﺣﺮﻓﻪ اى ﻗﺮار دﻫﻨﺪ: ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﯾﺪ ﮐـﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻫﺪاﻓﻰ ﺷـﻔﺎف و ﻗﺎﺑﻞ اﻧـﺪازه ﮔﯿـﺮى، ﻓﺮاﺗـﺮ از ROI، را اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺸــﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات )ﭘﺮوﭘﻮزال ﻫﺎى( ﭘﺮوژه- دﻓﺎﺗــﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ واﺳــﻄﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ ﺑــﺮاى اراﺋﻪ ارزش ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎﻧﺸــﺎن ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎى PMO ﺑﺎﻟﻎ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ، ﺑﺮاﯾﺸــﺎن دﺷــﻮارﺗﺮ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﮐﻪ ارزش ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ.
در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﻣﻮرد اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ PMOﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد را در ﺳﻄﺢ ﺑﻌﺪى" ﺑﻠﻮغ و ارزش ﺣﺮﻓﻪ اى ﻗﺮار دﻫﻨﺪ:
 ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷـﻮﯾﺪ ﮐـﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻫﺪاﻓﻰ ﺷـﻔﺎف و ﻗﺎﺑﻞ اﻧـﺪازه ﮔﯿـﺮى، ﻓﺮاﺗـﺮ از ROI، را اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺸــﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدات )ﭘﺮوﭘﻮزال ﻫﺎى( ﭘﺮوژه- ﺑﺎ ﺗﺄﯾﯿــﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﺑﻮدﺟﻪ- ﺑﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن PMO اراﺋﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺪون آﻧﮑﻪ اﻫﺪاف ﮐﺎرى ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى و ﺷﻔﺎف داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. PMO ﺑﺎ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑــﺮ اﯾﻨﮑﻪ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ اﻫﺪاف ﻗﺎﺑــﻞ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮى، ﺑﺨﺸﻰ ﺿﺮورى از ﯾﮏ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﮐﺎرى اﺳﺖ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎن ارزش آﻓﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷــﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸــﮑﻼت 
 PMOرا ﻧﯿﺰ ﮐﺎﻫﺶ دﻫﺪ.
 ﺑﺎ زﺑﺎن ﺣﺮﻓﻪ اى ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺗﺠﺎرى ﺳﺎزﻣﺎن، ﺳﺎزﮔﺎر اﺳﺖ.
 ﻧﺘﺎﯾـﺞ- و ﻧﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى- ﻣﺴـﺘﺤﮑﻢ و ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن اراﺋـﻪ ﮐﻨﯿـﺪ. ﺑﺎرﻫﺎ اﯾــﻦ ﺟﻤﻠﻪ را دﯾﺪه و ﺷــﻨﯿﺪه اﯾﻢ: ﻣﺎ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺴــﺘﺤﮑﻢ دارﯾﻢ ﮐــﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﺎﯾــﺪ آﻧﺮا رﻋﺎﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ!". ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ اﺑﺰار ارزﺷﻤﻨﺪ، ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻗﺎﺑﻞ اﻃﻤﯿﻨﺎن و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه را ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾـﺖ ﻫـﺎى ﻇﺮﻓﯿـﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺴــﯿﺎرى از PMOﻫــﺎ در اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎ، ﺑﺎ درﺧﻮاﺳــﺖ ﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎر زﯾﺎد، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺴﯿﺎر اﻧﺪك، ﯾﺎ ﺗﺮﮐﯿﺒﻰ ﻧﺎدرﺳﺖ از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ دﺳــﺖ ﺑﻪ ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﻨﺪ. ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻨﻬﺎ، رﻫﺒﺮ PMO ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻰ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از آن، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﺷﺪه و در ﻣﺤﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻗﺼﻮر در ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻦ ﻧﯿﺎز اﺳﺎﺳــﻰ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾــﻦ ﭘﺮوژه ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﻫﯿﭻ اﻣﮑﺎﻧﻰ ﺑــﺮاى ﺗﮑﻤﯿﻞ در زﻣﺎن ﻣﻘﺮر 
ﻧﺪارد- ﺣﺘﻰ ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ آﻏﺎز ﺷﻮد.
 ﭘﺮوﻧـﺪه ﮐﺎرى )Business Case( را اﺳـﺘﺎﻧﺪارد ﻃﻼﯾـﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از PMOﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻨﺪ اوﻟﯿﻪ ﺛﺒﺖ ﺷﺪه ﺑﺮاى آﻏﺎز ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺑﺮ ﻣﻨﺸﻮر ﭘﺮوژه ﺗﮑﯿﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺎ آﻧﮑﻪ ﻣﻨﺸــﻮر ﭘﺮوژه ﻗﻄﻌﺎً ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﺿﺮورى اﺳﺖ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮدى ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ ﭘﺮوﻧﺪه ﮐﺎرى" دارد. ﭘﺮوﻧــﺪه ﮐﺎرى ﺑﺮ ﭼﻪ" ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻨﺸــﻮر ﭘﺮوژه ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﻪ" اﺳﺖ.
]]>
داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ؛ از روﺳﺘﺎى ورﮐﺎﻧﻪ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﺰه ﺳﻠﻄﻨﺘﻰ 2019-09-29T18:47:15+01:00 2019-09-29T18:47:15+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2826 امیرحسین ستوده بیدختی ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ در ﺳﺎل  1315در روﺳﺘﺎى ورﮐﺎﻧﻪ اﺳﺘﺎن ﻫﻤﺪان، در ﺧﺎﻧﻮاده اى ﺳﺎده و روﺳﺘﺎﯾﻰ ﭼﺸﻢ ﺑﻪ ﺟﻬﺎن ﮔﺸﻮد. ﺷﻐﻞ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ ﺧﺎﻧﺪان ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ داﻣﭙﺮورى ﺑﻮد. وى در دوران ﮐﻮدﮐﻰ و ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ ﺑﻪ ﭼﻮﭘﺎﻧﻰ در دﺷــﺖ ﻫﺎى ﭘﻬﻨﺎور اﺳــﺘﺎن ﻫﻤﺪان ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮد و ﺷﺐ ﻫﺎى ﺗﺎﺑﺴــﺘﺎن در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ روى ﭘﺸــﺖ ﺑﺎم دراز ﻣﻰ ﮐﺸﯿﺪ، ﻣﺪت ﻫﺎ ﺑﻪ آﺳﻤﺎن و ﺳﺘﺎرﮔﺎن ﺧﯿﺮه ﻣﻰ ﺷﺪ و ﺑﻪ دﻻﯾﻞ آﻓﺮﯾﻨﺶ ﺟﻬﺎن و ﺷﮕﻔﺘﻰ ﻫﺎى آن ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮد.دﮐﺘﺮ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ از ﻫﻤﺎن دوران ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ و ﺟﻮاﻧﻰ، ﻣﺸﺘﺎق ﺧﻮاﻧﺪن و ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﭼﯿﺰﻫــﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮد و ﻫﻤﯿﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﺪ ﮐﻪ از ﻣﺤﯿﻂ روﺳــﺘ ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ در ﺳﺎل  1315در روﺳﺘﺎى ورﮐﺎﻧﻪ اﺳﺘﺎن ﻫﻤﺪان، در ﺧﺎﻧﻮاده اى ﺳﺎده و روﺳﺘﺎﯾﻰ ﭼﺸﻢ ﺑﻪ ﺟﻬﺎن ﮔﺸﻮد. ﺷﻐﻞ ﺧﺎﻧﻮادﮔﻰ ﺧﺎﻧﺪان ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ داﻣﭙﺮورى ﺑﻮد. وى در دوران ﮐﻮدﮐﻰ و ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ ﺑﻪ ﭼﻮﭘﺎﻧﻰ در دﺷــﺖ ﻫﺎى ﭘﻬﻨﺎور اﺳــﺘﺎن ﻫﻤﺪان ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮد و ﺷﺐ ﻫﺎى ﺗﺎﺑﺴــﺘﺎن در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ روى ﭘﺸــﺖ ﺑﺎم دراز ﻣﻰ ﮐﺸﯿﺪ، ﻣﺪت ﻫﺎ ﺑﻪ آﺳﻤﺎن و ﺳﺘﺎرﮔﺎن ﺧﯿﺮه ﻣﻰ ﺷﺪ و ﺑﻪ دﻻﯾﻞ آﻓﺮﯾﻨﺶ ﺟﻬﺎن و ﺷﮕﻔﺘﻰ ﻫﺎى آن ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮد.
دﮐﺘﺮ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ از ﻫﻤﺎن دوران ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ و ﺟﻮاﻧﻰ، ﻣﺸﺘﺎق ﺧﻮاﻧﺪن و ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﭼﯿﺰﻫــﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮد و ﻫﻤﯿﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﺑﺎﻋﺚ ﺷــﺪ ﮐﻪ از ﻣﺤﯿﻂ روﺳــﺘﺎ ﺧﺎرج ﺷــﻮد و اﺑﺘﺪا در ﺗﻬﺮان ﺑﻪ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﭙﺮدازد. او در داﻧﺸــﮕﺎه ﺗﻬﺮان ﺗﺤﺼﯿﻼت ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻰ ﺧﻮد را در رﺷــﺘﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﮐﺸــﺎورزى ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﻤﺮات ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن رﺳﺎﻧﺪ و ﺑﺮاى اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﯿﻞ و ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﻪ ﮐﺎﻧﺎدا ﻣﻬﺎﺟﺮت ﮐﺮد.
او ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻫﻮش ﺳﺮﺷﺎر و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى زﯾﺎد در ﻋﺮﺻﻪ ﻋﻠﻢ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻮرﺳﯿﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﮐﺎﻧﺎدا را ﺑﻪ دﺳﺖ ﺑﯿﺎورد و ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺧﻮد را در داﻧﺸﮕﺎه آﻟﺒﺮﺗﺎى ﮐﺎﻧﺎدا اداﻣﻪ دﻫﺪ. او ﺑﺎ ﺗﻼش و ﮐﻮﺷــﺶ ﻓﺮاوان ﺧﻮد، ﺳﺎل ﻫﺎى اﺑﺘﺪاﯾﻰ اش را در ﮐﺎﻧﺎدا ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮى زﺑﺎن و ﺗﺤﺼﯿﻞ در ﻃﻮل روز ﻣﻰ ﮔﺬراﻧﺪ. از ﻃﺮﻓﻰ ﻣﺠﺒﻮر ﺑــﻮد در ﺷــﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻇﺮف ﺷــﻮى ﮐﺎر ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧــﺪ ﻣﺨﺎرج ﺧﻮد و ﺧﺎﻧﻮاده اش را ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﺪ و از داﻧﺸــﮕﺎه در رﺷﺘﻪ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﻣﮑﺎﻧﯿﮏ ﻓﺎرغ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﻮد.
اﺳــﺘﺎد ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ ﺑﻌﺪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺷــﺒﺎﻧﻪ روزى، ﻣﺪرك دﮐﺘﺮاى ﭘﺰﺷﮑﻰ و ﻓﻮق ﺗﺨﺼﺺ ﺟﺮاﺣﻰ ﻗﻠﺒﺶ را در ﮐﺎﻧﺎدا اﺧﺬ ﮐﺮد. در دﻫﻪ  1970ﺳﻤﺖ ﻫﺎى ﻣﺘﻌﺪدى را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺣﺮﻓﻪ اى در داﻧﺸــﮕﺎه ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺖ ﺗﺎ زﯾﺮﺑﻨﺎى ﯾﮏ آﻟﺒﺮﺗﺎى ﺟﺪﯾﺪ را ﭘﻰ رﯾﺰى و آﻣﺎده ﺳﺎزى ﮐﻨﺪ.
او ﭼﻨﺪ ﺳــﺎل ﺑﻌﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺴــﺮ و دو ﭘﺴــﺮش ﺑﻪ ﮐﻠﯿﻮﻟﻨﺪ در اوﻫﺎﯾﻮ ﻧﻘﻞ ﻣﮑﺎن ﮐﺮد و روح ﺳــﺮﮐﺶ و ﭘﺮﺳﺸــﮕﺮش، وى را ﺑﺮاى ﯾﺎﻓﺘﻦ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻠﻤﻰ ﭘﺰﺷــﮑﻰ ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺎزﮔﺮداﻧﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻰ ﺑﺴﯿﺎر ﻗﻮى و ﻣﻔﯿﺪ ﺑﯿﻦ ﻋﻠﻮم ﻣﻬﻨﺪﺳــﻰ و ﭘﺰﺷــﮑﻰ اﯾﺠﺎد ﺷﺪ ﮐﻪ ﺳﺮاﻧﺠﺎم آن، ﺟﺮﻗﻪ ﻫﺎى ﮐﺸﻔﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪ و ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺘﺎد و دﯾﮕﺮ داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻮد.
دﮐﺘﺮ وﯾﻠﺒﺮت ﮐﻠﻮن از اﻧﺴﺘﯿﺘﻮى ﻗﻠﺐ ﭘﺲ از  3ﺳﺎل ﮐﺎر ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ در ﮐﻠﯿﻨﯿﮏ ﮐﻠﯿﻮﻟﻨﺪ اوﺗﺎوا از او درﺧﻮاﺳــﺖ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻰ ﺗﯿﻢ ﻗﻠﺐ ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ اﯾﻦ اﻧﺴــﺘﯿﺘﻮ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮد. در اﯾﻦ زﻣﺎن ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻠﻔﯿﻖ ﻋﻠﻮم ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ و ﭘﺰﺷﮑﻰ ﺑﻪ او ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻧﻮﯾﻨﻰ در زﻣﯿﻨﻪ اﻋﻀﺎى ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻌﺪ از ﻣﺪﺗﻰ ﻗﻠﺐ ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ اﻧﺴــﺎن را اﺧﺘﺮاع ﮐﻨﺪ. او در ﯾﮑﻰ از ﻣﺠﺎﻣﻊ ﻋﻠﻤﻰ درﺑﺎره اﯾﻦ اﺧﺘﺮاع ﺧﻮد ﮔﻔﺖ: ﻣﻦ ﺑﺴــﯿﺎر اﻧﺴﺎن ﻫﺎﯾﻰ را دﯾﺪه ام ﮐﻪ در ﺳﻨﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﻰ، ﻧﻮﺟﻮاﻧﻰ، ﻣﯿﺎﻧﺴﺎﻟﻰ و ﭘﯿﺮى دﭼﺎر ﺳﮑﺘﻪ ﻗﻠﺒﻰ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻰ ﻣﯿﺮﻧﺪ. اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻠﺦ و ﺳﺨﺘﻰ اﺳﺖ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ دﮐﺘﺮ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻗﻠﺐ ﺷﺨﺺ ﺑﯿﻤﺎر از ﮐﺎر اﻓﺘﺎده اﺳﺖ و دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻃﺒﯿﻌﻰ و ﺧﻮب ﮐﺎر ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ و ﻣﻦ ﺑﺴــﯿﺎر ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﺘﺄﺛﺮ و ﻧﺎراﺣﺖ ﻣﻰ ﺷﻮم و ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻠﻰ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﺑﺮاى اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﻢ.".
ﭘﺮوﻓﺴﻮر اﺳﺘﺎد ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ Tofy Mousivand ﻣﺸﻬﻮر اﺳﺖ، اﺧﺘﺮاﻋﺎت ﺑﺴــﯿﺎرى را ﺑﻪ ﺛﺒﺖ رﺳﺎﻧﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻗﻠﺐ ﻣﺼﻨﻮﻋﻰ ﺑﻮد. اﯾﻦ اﺧﺘﺮاع ﺷــﺎﻣﻞ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى ﺑﺎى ﭘﺲ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﮐﻨﺘﺮل از راه دور را دارد ﮐــﻪ ﭘﺲ از ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘــﻦ در ﺑﺪن ﺑﯿﻤﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮان از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺎﻫــﻮاره، اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﺗﻠﻔﻦ از وﺿﻌﯿﺖ آن اﻃﻼع ﯾﺎﻓﺖ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ از وﺿﻌﯿﺖ ﺳﻼﻣﺖ ﺑﯿﻤﺎر آﮔﺎه ﺷﺪ؛ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻣﮑﺎن ارﺳﺎل ﺑﺮق ﺑﻪ آن ﺑﺪون اﯾﺠﺎد ﺳﻮراخ در ﺑﺪن را ﻧﯿﺰ دارد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ از ﻃﺮﯾﻖ ﺳﯿﺴــﺘﻢ اﻟﮑﺘﺮوﻣﻐﻨﺎﻃﯿﺴﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻰ ﺷﻮد.

از دﯾﮕﺮ اﺧﺘﺮاﻋﺎت ﻣﻬﻢ اﺳﺘﺎد ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ DNA اﻧﺴﺎن ﺑﺎ اﺛﺮ اﻧﮕﺸﺖ و ﺑﺪون ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻗﻄﺮه اى ﺧﻮن اﺷــﺎره ﮐﺮد. اﯾﻦ دﺳــﺘﺎورد ﺑﺴــﯿﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺮاى ﺗﺸــﺨﯿﺺ ﻫﻮﯾﺖ ﻣﺮدﮔﺎن در ﺳﻮاﻧﺢ و اﺗﻔﺎﻗﺎت، ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ ﺑﺮاى ﻧﻮزادان و ﺑﯿﻤﺎران ﻗﻠﺒﻰ ﻧﯿﺰ ﮐﺎرﺑﺮدﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎر زﯾﺎدى دارد. ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﻣﻮﺳﯿﻮﻧﺪ  144اﺧﺘﺮاع ﭘﺰﺷﮑﻰ دﯾﮕﺮ را ﻧﯿﺰ در ﮐﺎرﻧﺎﻣﻪ درﺧﺸﺎن ﺧﻮد دارد؛ از ﺟﻤﻠﻪ ﺳــﺎﺧﺖ زﯾﺮﭘﯿﺮاﻫﻨﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺸﺎر ﺧﻮن و ﮐﺎرﮐﺮد ﻗﻠﺐ را 
در ﮐﺴﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﻗﻠﺒﺸﺎن ﺧﻮب ﮐﺎر ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ، ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﺪ.
ﭘﺮوﻓﺴــﻮر ﺗﻮﻓﯿﻖ ﻣﻮﺳــﯿﻮﻧﺪ در ﻃﻰ ﺣﺮﮐﺖ ﻋﻠﻤﻰ ﺧﻮد در ﻃﻮل  80ﺳــﺎل، ﻣﻘﺎﻻت و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﺑﺴــﯿﺎر زﯾﺎدى درﺑﺎره ﻋﻠﻮم ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ و ﭘﺰﺷﮑﻰ از ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﺎى ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ. ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻘﺎﻻت و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى او در اﮐﺜﺮ ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت و ﻓﺴــﺘﯿﻮال ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻘﺎﻟﻪ و ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﮐﺘﺎب ﺑﺮﺗﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه 
و ﺟﺎﯾﺰه درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﺳﺖ.
ﻣﻮﺳــﯿﻮﻧﺪ ﭘﺲ از  37ﺳــﺎل دورى از وﻃﻦ، در ﺳﺎل  1381ﺑﻪ اﯾﺮان آﻣﺪ. وى ﮐﻪ ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺖ در ﻫﻤﺎﯾﺶ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﺑﻮﻋﻠﻰ ﺳــﯿﻨﺎ دﻋﻮت ﺷــﺪه ﺑﻮد، ﺑﻪ زادﮔﺎﻫﺶ ﺑﺎزﮔﺸﺖ و ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮاده و اﻫﺎﻟﻰ ﺷﻬﺮش دﯾﺪار ﮐﺮد. وى در اﯾﻦ ﺳﻔﺮ آﻣﺎدﮔﻰ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﺗﺄﺳﯿﺲ داﻧﺸﮕﺎه و ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎﻧﻰ ﺑﺰرگ در ﮐﯿﺶ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ 
ﺷﺨﺼﻰ ﺧﻮد اﻋﻼم ﻧﻤﻮد.
او درﺑﺎره ﮐﻮدﮐﻰ ﺧﻮد ﮔﻔﺘﻪ اﺳــﺖ: ﺧﺎﻧﻮاده ﺷــﻠﻮﻏﻰ ﺑﻮدﯾﻢ، ﺳــﺎده زﻧﺪﮔﻰ ﮐــﺮدن را دوﺳــﺖ دارم، ﮔﻠﻪ ﭼﺮاﻧﻰ و دﻋﻮا و آﺷــﺘﻰ و ﻋﯿﺪ ﻧــﻮروز و ... ﻣﻦ ﺧﯿﻠﻰ ﺧﻮﺷــﺒﺨﺖ ﺑﻮدم ﮐﻪ ﭘﺪرم ﮔﺬاﺷــﺖ درس ﺑﺨﻮاﻧﻢ، ﻓﺮﺻﺘﻰ ﮐﻪ ﻧﺼﯿﺐ 
ﺧﻮاﻫﺮاﻧﻢ ﻧﺸﺪ!...".
وى، ﻫﻢ اﮐﻨﻮن رﺋﯿﺲ ﺑﺨﺶ ﻗﻠﺐ و ﻋﺮوق اﻧﺴﺘﯿﺘﻮى ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻗﻠﺐ داﻧﺸﮕﺎه 
اوﺗﺎوا و ﻋﻀﻮ اﻓﺘﺨﺎرى ﻓﺮﻫﻨﮕﺴﺘﺎن ﻋﻠﻮم ﭘﺰﺷﮑﻰ اﯾﺮان اﺳﺖ.
)ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ
]]>
International Conference on Improving The Resilience of Hospitals and Critical Facilities 2019-09-25T21:59:25+01:00 2019-09-25T21:59:25+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2832 امیرحسین ستوده بیدختی The first international conference on Improving Resilience of Healthcare and Critical Facilities (2019-09-29 - 2019-09-30) by will be held in Tehran website;http://irhcf.ir/en/Conference Subjects: General EngineeringConference Venue: TehranIntroducing the Conference:The First International Conference of Improving Resilience on Health and Critical Facilities (IRHCF) aims to bring together public and private stakeholders, academics, researchers and experts in the field of health facilities an The first international conference on Improving Resilience of Healthcare and Critical Facilities (2019-09-29 - 2019-09-30) by will be held in Tehran 
website;http://irhcf.ir/en/
Conference Subjects: General Engineering
Conference Venue: Tehran
photokkkko.jpg (905×1280)
Introducing the Conference:

The First International Conference of Improving Resilience on Health and Critical Facilities (IRHCF) aims to bring together public and private stakeholders, academics, researchers and experts in the field of health facilities and public buildings construction. It will provide a platform to discuss latest technical advancements and innovations in the area of resilience of critical facilities. It is an excellent opportunity for the exchange of ideas and knowledge, and for discoursing facing challenges.

The goal is to held a successful event of the highest standards to promote achievement of BEHTAB Project. It will bring decision makers, local authorities, hospital managers, academics, researchers and practitioners from leading public and private institutions and universities to exchange thoughts and highlight the latest developments and findings in design, construction and maintenance of health facilities and public buildings.
]]>
ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه 2019-09-22T18:43:18+01:00 2019-09-22T18:43:18+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2825 امیرحسین ستوده بیدختی اﺳــﺘﻔﺎده از ﻋﺒــﺎرت ﭘﻮﯾﺎﯾــﻰ ﮔــﺮوه" در اواﯾﻞ دﻫﻪ  40ﻣﯿــﻼدى، ﺑﻪ ﯾﮏ رواﻧﺸﻨﺎس اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﻮرت ﻟﻮﯾﻦ )Kurt Lewin( ﻧﺴــﺒﺖ داده ﺷﺪه اﺳﺖ. او ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﻓﺮاد در ﯾﮏ ﮔــﺮوه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ، رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰى را ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺳــﺎزﻧﺪ. ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه" ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه و ﺑﺮ ﮐﻞ ﮔﺮوه را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘــﺎت ﻣﺤﻘﻘﺎن در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿــﺮ، ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى اﯾﺪه ﻫﺎى ﻟﻮﯾﻦ اﺳــﺘﻮار ﮔﺮدﯾﺪه و ﮐﺎر او ﻫﺴــﺘﻪ ﻣﺮﮐﺰى راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺧﻮب ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ را ﺗﺸﮑﯿﻞ دا اﺳــﺘﻔﺎده از ﻋﺒــﺎرت ﭘﻮﯾﺎﯾــﻰ ﮔــﺮوه" در اواﯾﻞ دﻫﻪ  40ﻣﯿــﻼدى، ﺑﻪ ﯾﮏ رواﻧﺸﻨﺎس اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ و ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ، ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﻮرت ﻟﻮﯾﻦ )Kurt Lewin( ﻧﺴــﺒﺖ داده ﺷﺪه اﺳﺖ. او ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ وﻗﺘﻰ اﻓﺮاد در ﯾﮏ ﮔــﺮوه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ، رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺘﻤﺎﯾﺰى را ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺳــﺎزﻧﺪ. ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه" ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺳــﺎﯾﺮ اﻋﻀﺎى ﮔﺮوه و ﺑﺮ ﮐﻞ 
ﮔﺮوه را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺗﺤﻘﯿﻘــﺎت ﻣﺤﻘﻘﺎن در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿــﺮ، ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎى اﯾﺪه ﻫﺎى ﻟﻮﯾﻦ اﺳــﺘﻮار ﮔﺮدﯾﺪه و ﮐﺎر او ﻫﺴــﺘﻪ ﻣﺮﮐﺰى راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺧﻮب ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده اﺳﺖ.
ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﻣﺜﺒﺖ، آﺳﺎن اﺳﺖ:
اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﻋﺘﻤﺎد دارﻧﺪ،
آﻧﻬﺎ در ﺟﻬﺖ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺟﻤﻌﻬﻰ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ،
و ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ، ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﻧﮕﻪ ﻣﻰ دارﻧﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ، ﻣﺤﻘﻘﺎن درﯾﺎﻓﺘﻪ اﻧــﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﯾﮏ ﮔﺮوه، ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻋﻀﺎى آن ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً دو ﺑﺮاﺑﺮ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻣﺘﻮﺳﻂ، ﺧﻼﻗﯿﺖ دارﻧﺪ.
در ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ:

رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد، ﮐﺎر را ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؛
در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮوه ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺗﺼﻤﯿﻤﻰ ﺑﺮﺳﺪ؛
ﯾﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮔﺮوه، ﮔﺰﯾﻨﻪ اى ﻧﺎدرﺳﺖ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﺪ، زﯾﺮا اﻋﻀﺎى آن ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﮐﺸﻒ و ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﮔﺮوه، روﯾﮑﺮدﻫﺎى زﯾﺮ را ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﯿﺪ:
ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ.
ﺑﺎ ﺑﺎزﺧﻮردﻫﺎى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺣﻞ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻣﻮاﻧﻊ را ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ.
ﺑﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺗﻤﺮﮐﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻋﻼﺋﻢ ﻫﺸﺪار دﻫﻨﺪه ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ ﮔﺮوه ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎﻣﻞ ﮔﺮوه، ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻰ از ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ ﺿﻌﯿﻒ ﻣﻰ ﺷﻮد، اﮔﺮ زود ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﺷﻮد، ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮدن اﺳﺖ.
]]>
ﺑﺮاى ﻧﮕﺮش و اﺳﺘﻌﺪاد اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاى ﻣﻬﺎرت آﻣﻮزش ﺑﺪﻫﯿﺪ 2019-09-13T21:31:11+01:00 2019-09-13T21:31:11+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2824 امیرحسین ستوده بیدختی Oleg Vishnepolsky، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ ارﺷــﺪ ﻓﻨــﺎورى در DailyMail Online و Metro.Co.Uk، در ﯾﮑــﻰ از ﭘﺴــﺖ ﻫــﺎى ﺧــﻮد در  LinkedInﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام آﻣﻮﺧﺘﻪ ام ﮐﻪ:در ﭘﺸــﺖ ﻫﺮ رزوﻣﻪ و ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ، ﯾﮏ ﺷــﺨﺺ واﻗﻌﻰ وﺟﻮد دارد؛ و در ﭘﺸﺖ ﻫﺮ ﺷــﺨﺺ، داﺳﺘﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد. اﮔﺮ داﺳﺘﺎن ﮐﺴــﻰ را ﻧﻤﻰ داﻧﯿﻢ، ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد او ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﯿﻢ.ﺑﺮﺧــﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. درﺑﺎره ﻣﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﻨﯿﺪ، ﻣﻦ ﺑﺮاى ﺗﺤﺼﯿﻼت، ارزش ﻗﺎﺋﻠﻢ؛ اﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت را ارج ﻧﻤﻰ ﮔﺬا Oleg Vishnepolsky، ﮐﺎرﻣﻨــﺪ ارﺷــﺪ ﻓﻨــﺎورى در DailyMail Online و Metro.Co.Uk، در ﯾﮑــﻰ از ﭘﺴــﺖ ﻫــﺎى ﺧــﻮد در 
 LinkedInﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام آﻣﻮﺧﺘﻪ ام ﮐﻪ:
در ﭘﺸــﺖ ﻫﺮ رزوﻣﻪ و ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ، ﯾﮏ ﺷــﺨﺺ واﻗﻌﻰ وﺟﻮد دارد؛ و در ﭘﺸﺖ ﻫﺮ ﺷــﺨﺺ، داﺳﺘﺎﻧﻰ وﺟﻮد دارد. اﮔﺮ داﺳﺘﺎن ﮐﺴــﻰ را ﻧﻤﻰ داﻧﯿﻢ، ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد او ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﯿﻢ.
ﺑﺮﺧــﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪارﻧﺪ. درﺑﺎره ﻣﻦ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮑﻨﯿﺪ، ﻣﻦ ﺑﺮاى ﺗﺤﺼﯿﻼت، ارزش ﻗﺎﺋﻠﻢ؛ اﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت را ارج ﻧﻤﻰ ﮔﺬارم.
ﻣﻦ ﺟﻮ را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﻰ ﻧﺪاﺷﺖ. واﻟﺪﯾﻦ او ﭘﻮﻟﻰ ﺑﺮاى ﻓﺮﺳــﺘﺎدﻧﺶ ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﺪاﺷــﺘﻨﺪ. او از ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪ و ﮐﺎر ﮐﺮد ﺗﺎ ﺧﻮاﻫﺮ ﮐﻮﭼﮑﺘﺮش را ﺑﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ.
او ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه اى ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻢ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

اﻓﺮاد را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ، ﻧﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﺤﺼﯿﻼت آﻧﻬﺎ را.
ﯾﮑﻰ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﻣﻦ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪاد. ﺳﭙﺲ ﺟﺎﯾﻤﺎن را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻋﻮض ﮐﺮدﯾﻢ، و ﻣﻦ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺘﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﭽﯿﮏ از ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﺎى او ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻢ. ﻣﻦ او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدم، و او ﯾﮑﻰ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻦ ﺷﺪ.
ﯾﮑــﻰ دﯾﮕﺮ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿــﺎن، ﻫﯿﭻ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎرى ﻧﺪاﺷــﺖ؛ ﻓﻘــﻂ ﯾﮏ ﻣﺪرك داﻧﺸﮕﺎﻫﻰ داﺷﺖ.
ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺣﺎﺿﺮ ﻧﺒﻮد او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﺪ.
او ﺑــﺎ آﻣﺎدﮔــﻰ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آﻣــﺪه ﺑﻮد- ﻫﺮ ﭼﯿﺰى را ﮐــﻪ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد، درﺑﺎره ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻣﻰ داﻧﺴﺖ، و ﭼﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻢ داﺷﺖ.
ﻣــﻦ ﻓﺮﺻﺘﻰ ﺑﻪ او دادم و او را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﺮدم. او ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﺗﺎزه ﮐﺎر QA ﮐﺎر ﺧﻮد را آﻏﺎز ﮐﺮد. ﺳﭙﺲ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻠﮕﺮ ﺗﺠﺎرى ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷــﺪ، و ﭘــﺲ از آن ﺑﻪ ﻣﺪﯾــﺮ ﻣﺤﺼﻮل. او در ﺣــﺎل ﺣﺎﺿﺮ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل را در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرگ آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد.
ﻣﻦ ﭼﯿﺰى را در او دﯾﺪم ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﻤﻰ دﯾﺪﻧﺪ- ﻧﮕﺮش و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ.
ﺑﻪ درﯾﺎﻓﺖ دروﻧﻰ ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﯿﺪ. آﻧﭽﻪ ﺣﺲ دروﻧﻰ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ، ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﺣﻘﺎﯾﻖ اﺳﺖ."
]]>
اولین کنفرانس بین المللی بهبود تاب آوری بیمارستانها و مراکز حیاتی 2019-09-13T05:01:21+01:00 2019-09-13T05:01:21+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2828 امیرحسین ستوده بیدختی اولین کنفرانس بین المللی بهبود تاب آوری بیمارستانها و مراکز حیاتی  در تاریخ ۷ مهر ۱۳۹۸ تا ۸ مهر ۱۳۹۸ برگزار میگرددhttp://irhcf.ir/fa/متولی:برنامه اسکان بشر سازمان ملل متحدبرگزارکننده::مرکز تحقیقات راه،مسکن و شهرسازیبامشارکت:وزارت بهداشت،درمان و آموزش پزشکی،وزارت راه و شهرسازی و سازمان پدافند غیرعامل کشوربا امتیاز ارتقاء پایه و تخفیف ویژه اعضای سازمان نظام مهندسی کشورنمایه سازی مقالات در سیویلیکا و پایگاه استنادی علوم جهان اسلام با امتیاز ISC  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA
اولین کنفرانس بین المللی بهبود تاب آوری بیمارستانها و مراکز حیاتی  در تاریخ ۷ مهر ۱۳۹۸ تا ۸ مهر ۱۳۹۸ برگزار میگردد

http://irhcf.ir/fa/
متولی:برنامه اسکان بشر سازمان ملل متحد
photokkkko.jpg (905×1280)
برگزارکننده::مرکز تحقیقات راه،مسکن و شهرسازی
بامشارکت:وزارت بهداشت،درمان و آموزش پزشکی،وزارت راه و شهرسازی و سازمان پدافند غیرعامل کشور
با امتیاز ارتقاء پایه و تخفیف ویژه اعضای سازمان نظام مهندسی کشور
نمایه سازی مقالات در سیویلیکا و پایگاه استنادی علوم جهان اسلام با امتیاز ISC
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


]]>
24 وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه 2019-09-05T21:28:07+01:00 2019-09-05T21:28:07+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2823 امیرحسین ستوده بیدختی Ken Thompson در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دوﺳــﺘﻢ، Paul Hookham، ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺪﯾﻤﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻤﺎن ﻧﮕﺎﻫﻰ ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ" ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸــﻰ از ﻧﻘﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. ﻣﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ زﺣﻤﺘﻰ  24وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﯾﺎﻓﺘﯿﻢ؛ و ﻣﻦ ﻣﻄﻤﺌﻨﻢ ﮐﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﻫﻢ وﺟﻮد دارد. اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ، ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻃﺮح زﯾﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻃﺮح ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ در ﺟﺬب ﯾﺎ آﻣﻮز Ken Thompson در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻦ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دوﺳــﺘﻢ، Paul Hookham، ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺪﯾﻤﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻤﺎن ﻧﮕﺎﻫﻰ ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ" ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸــﻰ از ﻧﻘﺶ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳــﺎﻧﺪ. ﻣﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭽﮕﻮﻧﻪ زﺣﻤﺘﻰ  24وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘﺮوژه ﯾﺎﻓﺘﯿﻢ؛ و ﻣﻦ ﻣﻄﻤﺌﻨﻢ ﮐﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﻫﻢ وﺟﻮد دارد. اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ، ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎى ﺧﻮد را در ﻃﺮح زﯾﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﮐﺮده اﻧﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻃﺮح ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ در ﺟﺬب ﯾﺎ آﻣﻮزش ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ارزﯾﺎﺑﻰ ﺳﻄﺢ ﻣﻬﺎرت آﻧﻬﺎ )ﯾﺎ در واﻗﻊ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ!( ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

اﮔــﺮ در ﻣــﻮرد اﯾﻦ ﻃﺮح، ﻧﻈﺮى ﯾﺎ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى در ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒــﻮد آن دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑــﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ زﯾﺮ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
-http://dashboardsimulations.com/article/new-infographic-the-24-jobs-of a-project-manager
ﺗﻮﺟﻪ: وﻇﺎﯾﻒ ﺳــﺘﺎره دار، ﺑﺮاى ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﮐﺎرﺑﺮد دارد، اﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺟﺎﻣﻌﻪ اوﻟﯿﻪ، در ﻃﺮح ﻧﺸــﺎن داده ﺷــﺪه اﺳﺖ.
]]>
ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑِﺮگ 2019-08-28T20:04:05+01:00 2019-08-28T20:04:05+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2822 امیرحسین ستوده بیدختی ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻫــﺮ روز ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ را ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را رﻫﺒﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، در ﻣﻮرد ﻗﺮاردادﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﯿﺪ، دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴــﻪ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﯾﺎ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮى ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ.  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده، ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ در وﻇﺎﯾﻒ، ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻒ، داﺋﻤﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﺳــﺘﺎد و ﮐﺎرﺷــ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻫــﺮ روز ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻔﻰ را ﺑﺎزى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را رﻫﺒﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، در ﻣﻮرد ﻗﺮاردادﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﯿﺪ، دﭘﺎرﺗﻤﺎن ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴــﻪ ﻫﯿﺌﺖ ﻣﺪﯾﺮه ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﯾﺎ درﺧﻮاﺳﺘﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮى ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺄﯾﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ.
ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎده، ﻧﻘﺶ ﺷﻤﺎ در وﻇﺎﯾﻒ، ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎ و اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻒ، داﺋﻤﺎً ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﺳــﺘﺎد و ﮐﺎرﺷــﻨﺎس ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﻫﻨــﺮى ﻣﯿﻨﺘﺰﺑﺮگ )Henry Mintzberg(، اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺗﺸــﺨﯿﺺ داد. او ﺑﯿﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ده ﻧﻘﺶ ﯾﺎ رﻓﺘﺎر اوﻟﯿﻪ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى دﺳــﺘﻪ ﺑﻨﺪى ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد. اﯾﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 رﺋﯿﺲ ﺻﻮرى
 رﻫﺒﺮ
 راﺑﻂ
 ﭘﺎﯾﺸﮕﺮ
 ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪه
 ﺳﺨﻨﮕﻮ
 ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ
 رﺳﯿﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ اﺧﺘﻼﻻت و آﺷﻮب ﻫﺎ
 ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﻨﺪه ﻣﻨﺎﺑﻊ
 ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﻨﺪه
ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﻣﯿﻨﺘﺰﺑــﺮگ را، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻗﺼﺪ دارﯾﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳــﻌﻪ دﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻣﺮﺟﻊ ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﯾــﺪ. ﻧﻘﺶ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ اﮐﺜﺮ اوﻗﺎت ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﯾﺪ، در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻟﺰاﻣﺎً ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﺧﻮد، ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.
]]>
ﻫﻨﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﻣﺨﺘﺼﺮ 2019-08-22T09:53:59+01:00 2019-08-22T09:53:59+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2821 امیرحسین ستوده بیدختی از آﻧﺠــﺎ ﮐﻪ روزﻫﺎى ﻣﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ از ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﭘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﯿﺎن ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت راﺑﻄﻪ ﺳــﺎز و ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻣﻮﻟﺪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎص" ﺗﻌﺎدﻟﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. )ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﺟﻬﺎن ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻮعِ اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ.( ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﺳﺎزﻧﺪه اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻣﺠﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﮐﻰ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد، ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ: ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻗﺒﻞ از از آﻧﺠــﺎ ﮐﻪ روزﻫﺎى ﻣﺎ ﺑﺎ اﻧﻮاع ﺑﺴــﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻰ از ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﭘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﺑﺎﯾﺪ ﻣﯿﺎن ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت راﺑﻄﻪ ﺳــﺎز و ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻣﻮﻟﺪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎص" ﺗﻌﺎدﻟﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ. )ﺑﺮاى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﺟﻬﺎن ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻧﻮعِ اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ.( ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎى ﺳﺎزﻧﺪه اى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل، ﻣﺠﺎﻟﻰ ﺑﺮاى اﻧﺪﮐﻰ ﺳﺮﮔﺮﻣﻰ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد، ارﺗﺒﺎط ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ:
 ﺳــﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻗﺒﻞ از آﻧﮑﻪ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، اﻫﺪاف ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺧﻮد را درك ﮐﻨﯿﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 اﮔﺮ ﺷــﻨﻮﻧﺪﮔﺎن ﺷــﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﺑﺮاى ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻧﺪارﻧﺪ، ﺗﻮﺟﻪ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را ﮐﻮﺗﺎه ﮐﻨﯿﺪ. در ﻫﺮ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﺧــﻮب و دﻗﯿﻖ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎى او ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻣﮑﺎﻟﻤــﺎت ﺧــﻮد را از ﻗﺒﻞ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿــﺪ؛ ﯾﻌﻨﻰ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﭼــﻪ ﭼﯿﺰى ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺤﺚ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺑﺤﺚ، ﭼﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﯾﺎ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴــﺖ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺷــﻤﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﻰ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﻠﻔﻨﻰ، ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ رو در رو، ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوﻫﻰ، ﯾﺎ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت اﺗﻔﺎﻗﻰ و ﮐﻮﺗﺎه در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر(، ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ. دﯾﺪﮔﺎه ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ و ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ.
]]>
ﺗﺮﻣﯿﻢ ﻣﻨﻄﻖ If – Then اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن 2019-08-15T09:51:39+01:00 2019-08-15T09:51:39+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2820 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮده ام ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺳــﻮء ﺑﺮداﺷــﺖ ﻫﺎ از رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘــﻰ، ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻌﻨــﻰ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﮔﺰاره ﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﮔﺮ ﺧﻮب درس ﺑﺨﻮاﻧﻰ، ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﺧﻮب ﻣﻰ روى" ﯾﺎ اﮔﺮ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﻨﻰ، ﺧﻮش ﻓﮑﺮ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﺮدم دار ﺑﺎﺷــﻰ، ﺧﻼق ﺑﺎﺷﻰ، آﻧــﮕﺎه ﭘﻮﻟﺪار ﻣﻰ ﺷــﻮى" و ﻣﺸــﺎﺑﻪ اﯾﻨﻬﺎ ﭼﻨﺎن در ذﻫــﻦ و ﺧﻠﻖ و ﺧﻮى ﻣﺎ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه ﮐﻪ اﺳــﺎس ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى ﻫﺎى ﻣﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺣﺘﻰ از اﯾﻦ ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ ﮔﺬارده، از راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" اﺳــﺘﺪﻻل ﻫﺎى ﭼﻮن آن، ﭘﺲ اﯾﻦ" را ﻧ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮده ام ﮐﻪ ﺷــﺎﯾﺪ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ ﺳــﻮء ﺑﺮداﺷــﺖ ﻫﺎ از رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘــﻰ، ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻌﻨــﻰ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" ﺑﻮده اﺳــﺖ. ﮔﺰاره ﻫﺎﯾﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﮔﺮ ﺧﻮب درس ﺑﺨﻮاﻧﻰ، ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﺧﻮب ﻣﻰ روى" ﯾﺎ اﮔﺮ ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﻨﻰ، ﺧﻮش ﻓﮑﺮ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎﺷــﻰ، ﻣﺮدم دار ﺑﺎﺷــﻰ، ﺧﻼق ﺑﺎﺷﻰ، آﻧــﮕﺎه ﭘﻮﻟﺪار ﻣﻰ ﺷــﻮى" و ﻣﺸــﺎﺑﻪ اﯾﻨﻬﺎ ﭼﻨﺎن در ذﻫــﻦ و ﺧﻠﻖ و ﺧﻮى ﻣﺎ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه ﮐﻪ اﺳــﺎس ﻣﺒﺎﺣﺚ و ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى ﻫﺎى ﻣﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﺣﺘﻰ از اﯾﻦ ﭘﺎ را ﻓﺮاﺗﺮ ﮔﺬارده، از راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧﮕﺎه آن" اﺳــﺘﺪﻻل ﻫﺎى ﭼﻮن آن، ﭘﺲ اﯾﻦ" را ﻧﯿﺰ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ اﯾﻢ. 
ﻣﺜﻼً ادﻋﺎ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ، آﻧﮕﺎه ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻰ ﺷﻮد )ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻰ ﭘﺎﯾﻪ اﺳﺖ(؛ و در ﺟﺎى دﯾﮕﺮ ﻣﺪﻋﻰ اﯾﻦ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﭘﺮوژه، ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب آن ﺑﻮده اﺳــﺖ!! ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ ﭘﺮوژه در ﺳــﺎﯾﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪ، ﺑﺴــﯿﺎر اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ اﺳــﺖ،  ﻫﻤﭽﻨﺎن ﮐﻪ اﺳــﺘﻘﺮار ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻮب ﻫﻢ ﺿﺎﻣﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﯿﺴــﺖ. ﺑﻪ اﻃﺮاف ﺧﻮد ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ،  ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ درس ﺧﻮاﻧﺪن ﺧﯿﻠﻰ ﺧﻮب، ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ورود ﺑﻪ داﻧﺸــﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﻧﺸــﺪه اﻧﺪ؟ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻨﮑﻪ در داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎى ﺧﻮب ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ، وﻟﻰ درس ﺧﻮان ﻧﺒﻮده اﻧﺪ؟ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد را ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﮐﺎر زﯾﺎد، ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺎﻟﻰ ﭼﻨﺪاﻧﻰ ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﺮ ﻋﮑﺲ اﻓﺮادى ﮐﻪ ﺑﺪون دردﺳــﺮ ﭘﻮﻟﺪار ﻫﺴــﺘﻨﺪ؟ ﭘﺲ ﭼﺮا اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ راﺑﻄﻪ اﮔﺮ اﯾﻦ، آﻧــﮕﺎه آن" اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ در ﻧﺰد ﻣﺎ )ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﯾﺮاﻧﯿﺎن،  ﺑﻠﮑﻪ ﺧﺎرﺟﯿﺎن ﻧﯿﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﺒﺘﻼ ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﺻﺤﯿﺢ و درﺳﺖ ﺗﻠﻘﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد؟ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎور ﺑﻪ درﺳــﺖ ﺑﻮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ، ﮐﻨﺘﺮل داﺷــﺘﻦ ﺑﺮ ﺳﯿﺮ اﻣﻮر را در ﻧﺰد ﻣﺎ ﻣﻤﮑﻦ ﻣﻰ ﺳــﺎزد. ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﯾﻦ راﺑﻄﻪ ﻣــﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در ﮐﻨﺘﺮل اﻣﻮر ﻫﺴﺘﯿﻢ. ﺑﺎ ﺣﮏ ﮐﺮدن اﯾﻦ راﺑﻄﻪ در ذﻫﻨﻤﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎﻋﺚ و ﺑﺎﻧﻰ ﻫﻤﻪ آﻧﭽﻪ ﮐــﻪ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻰ ﭘﯿﻮﻧﺪد ﻣﻰ ﺷﻨﺎﺳــﯿﻢ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻪ ﺟــﺎى اﻧﺠﺎم آﻧﭽﻪ ﺑﻪ ذات و ﻓﻰ اﻟﻨﻔﺴــﻪ درﺳﺖ اﺳــﺖ، آﻧﻰ را ﮐﻪ ﻣﺎ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﻰ دﻫﯿﻢ ﺑﺮاى ﻣﺎ درﺳــﺖ اﺳﺖ، اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﯿﻢ. ﺷﺎﯾﺪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ در ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻰ از دﯾﺪ ﻣﺎ ﺿﺮر ﮐﻤﺘﺮى ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺧﻮد، ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﻌﻞ ﻣﺒﺎدرت ﮐﻨﯿﻢ،  در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ دروﻏﮕﻮﯾﻰ داراى ذاﺗﻰ ﻏﻠﻂ ﺑﻮده و درﺳــﺖ ﻧﯿﺴﺖ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻰ راﺑﻄﻪ If – Then ﺑﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺣﺼﻮل Then ﺑﻪ ﺷﺮط وﻗﻮع If ﺗﻠﻘﻰ ﮔﺮدد، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺣﺬف ﻗﺪرت ﺑﺎرﯾﺘﻌﺎﻟﻰ در ذﻫﻦ و روح ﻣﺎ و ﺑﺎورﻫﺎى ﻣﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ. ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ رواﺑﻂ ﭼﻬﺎر ﮔﺎﻧﻪ ﺣﺎﺿﺮ در ﺷــﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﺷــﺮﮐﺖ IBM ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺪوﯾﻦ ﺷﺪه در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ. ﻣﺘــﺪاول ﺗﺮﯾــﻦِ رواﺑﻂ ﻣﻮﺟــﻮد در ﻧﻤﻮدارﻫــﺎى PDM از ﻧــﻮع FS ﯾﻌﻨﻰ )Finish to Start( اﺳــﺖ. اﯾﻦ راﺑﻄﻪ را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻧﯿﺪ؟ ﯾﮏ ﻗﺮاﺋﺖ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷﻮد، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. ﯾﻌﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﺧﻮدﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸــﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﺷــﺪ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﺷﺮوع ﻣﻰ ﺷﻮد. در ﻧﮕﺎه اول ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺻﺤﯿﺢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺳﺘﻮن ﻫﺎ زده ﺷﻮﻧﺪ، آﻧﮕﺎه ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻘﻒ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﻣﺎ ﻗﺮاﺋﺘﻰ ﮐﻪ IBM از اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﺪ، ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت اﺳــﺖ. ﺑﺮ اﺳــﺎس ﻗﺮاﺋﺖ IBM اﮔﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز اﻧﺠﺎم ﭘﺬﯾﺮد و ﮐﺎﻣﻞ ﮔﺮدد، آﻧﮕﺎه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﻌﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ" ﺷــﺮوع ﺷــﻮد و ﺑﺮاى ﺷﺮوع آن ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﺧﺬ ﻣﺠﻮز از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰ اﺳﺖ. اﯾﻦ دو ﻗﺮاﺋﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. ﻗﺮاﺋﺖ دوم ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻧﺰد IBM ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ، در ﺣﺎﻟﻰ ﮐﻪ در ﻗﺮاﺋﺖ اول، ﻣﻮﺿﻮع اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دوم ﻓــﺎرغ از وﺟﻮد ﯾﮏ ﻧﮕﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ و اﺧﺬ ﺗﺼﻤﯿــﻢ، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮدﮐﺎر ﻓﺮض ﺷﺪه اﺳﺖ. آﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM را ﻣﻰ ﻓﻬﻤﻢ، ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﭘﯿﺸﻨﯿﺎز ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن از وﻗﻮع ﺷﺮﻃﻰ ﮐﻪ ﮔﺬارده ﺷﺪه اﺳــﺖ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻰ ﮔﺮدد، ﯾﮏ ﻧﻈﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﻰ در ﺟﺎﯾﮕﺎﻫﻰ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺎر درﺳﺖ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ. اﯾﻦ ﮐﺎر درﺳﺖ، ﺻﺎدر ﮐﺮدن و ﯾﺎ ﻧﮑﺮدن ﻣﺠﻮز ﺷــﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻧﮕﺎه در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع راﺑﻄﻪ اى ﮐﻪ در ﺷﺒﮑﻪ ﻫﺎى PDM ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﻧﺪ، ﺻﺎدق اﺳﺖ. اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺗﻤﺎم ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﺠﻮز اﺗﻤﺎم ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷــﺮوع ﺷــﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮان دﺳﺘﻮر ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺑﻌﺪى را ﺻﺎدر ﮐﺮد؛ اﮔﺮ ﮐﺎرى ﺷﺮوع ﮔﺮدد، ﻣﻰ ﺗﻮان اﺗﻤﺎم ﮐﺎر دﯾﮕﺮى را اﻋﻼم ﻧﻤﻮد.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﺑﻪ دو دﻟﯿﻞ ﻣﺎﯾﻠﻢ ﺑﻪ ﻧﻘﺪ اﺑﺰارﻫﺎ،  ﻧﺮم اﻓﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻋﻠﻤﻰ ﺑﭙﺮدازم و اﻣﯿﺪوارم ﮐﻪ اﯾﻦ ﻧﮕﺮش را ﺑﺮاى ﺧﻮاﻧﻨﺪﮔﺎن روﺷﻦ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻢ: اول اﯾﻨﮑﻪ ﺣﺼﻮل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را در ﻫﺮ ﮐﺎرى در ﮔﺮو ﻣﺸــﯿﺖ ﺧﺪاوﻧﺪ ﻣﻰ داﻧــﻢ و ﺑﻬــﺎ دادن ﺑﻪ اﺑﺰارﻫــﺎ را، در ﺣﺪى ﮐﻪ آﻧﻬــﺎ را ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﺷﮑﺴﺖ ﺑﭙﻨﺪارﯾﻢ، ﮔﻤﺮاﻫﻰ ﻣﻰ داﻧﻢ. دوم، ﺑــﺎ اﻧﺘﻘﺎد از ﻧﮕﺮش اﺻﻞ ﺑﻮدن اﺑﺰارﻫــﺎ، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ و ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺣــﻮل آﻧﻬﺎ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد، اﻣﯿﺪوارم وﺳــﯿﻠﻪ اى ﺑﺮاى ﮐﺎﻟﯿﺒﺮه ﮐﺮدن اﻧﺘﻈﺎراﺗﻤﺎن از اﯾﻦ ﻣﻮارد ﺑﺎﺷﻢ. ﻣــﻦ ادﻋﺎ ﻧﻤــﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ اﺑﺰارﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، و ﺣﺘﻰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ادﻋﺎ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ در ﺑﻌﻀﻰ ﻣﻮارد وﺳﯿﻠﻪ اى ﮐﺎرﺳﺎز ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺷــﻮاﻫﺪى ﮐﻪ در اﻃﺮاﻓﻢ دﯾﺪه ام ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور رﺳــﯿﺪه ام ﮐﻪ ﻣﻨﺸــﺎء ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺒﻮده اﻧﺪ، ﺷﺎﯾﺪ در ﻣﻮاردى وﺳﯿﻠﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و در ﻣﻮاردى ﻫﻢ وﺳﯿﻠﻪ ﺷﮑﺴﺖ در اﻧﺠــﺎم ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻮده اﻧــﺪ. اﮔﺮ ﻧﮕﺮش ﺧﻮد را ﻣﻌﻄــﻮف ﺑﻪ ﺑﺎﻧﻰ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﻨﯿﻢ، ﺷــﺎﯾﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺖ او ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎى درﺳﺖ ﻣﺒﺎدرت ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ.
]]>