مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com 2020-07-08T01:21:41+01:00 mihanblog.com از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭼﻪ درس ﻫﺎﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮان آﻣﻮﺧﺖ؟ 2020-07-03T16:31:06+01:00 2020-07-03T16:31:06+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2868 امیرحسین ستوده بیدختی ﯾﮑﻰ از ﮐﺎرﻫﺎى ﻣﻬﻤﻰ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه و اﻋﻀــﺎى ﺗﯿﻢ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ، اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ در ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮ ﭘﺮوژه ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از آﻧﭽﻪ در آن ﭘﺮوژه آﻣﻮﺧﺘﻪ اﻧﺪ، ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﻨــﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ زﯾﺮ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ: اﺑﺘﺪا ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از ﺳــﺆاﻻت را در ﻣــﻮرد ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤــﻮده، در اﺧﺘﯿﺎر اﻋﻀــﺎى ﺗﯿﻢ ﻗــﺮار دﻫﻨــﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ درﺑﺎره اﯾﻦ ﺳﺆاﻻت ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ.ﭘﺲ از آن، ﭘﺎﺳﺨﻬﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸــﻬﺎ را در ﺟﻠﺴﻪ اى ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار د اﺑﺘﺪا ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از ﺳــﺆاﻻت را در ﻣــﻮرد ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤــﻮده، در اﺧﺘﯿﺎر اﻋﻀــﺎى ﺗﯿﻢ ﻗــﺮار دﻫﻨــﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﺻﺖ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ درﺑﺎره اﯾﻦ ﺳﺆاﻻت ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ.
ﭘﺲ از آن، ﭘﺎﺳﺨﻬﺎى اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸــﻬﺎ را در ﺟﻠﺴﻪ اى ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﺗﺠﺎرب ﮐﺴﺐ 
ﺷﺪه در ﭘﺮوژه ﻣﻮردﻧﻈﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎى ﺑﺴﯿﺎرى را ﻣﻰ ﺗﻮان ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد ﮐﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻧﻮع ﭘﺮوژه، از ﭘﺮوژه اى ﺑﻪ ﭘــﺮوژه دﯾﮕﺮ، ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻰ از اﯾﻦ ﭘﺮﺳــﺶ ﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:

 آﯾــﺎ از اﻗــﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾــﻞ ﻧﻬﺎﯾﻰ 
ﭘﺮوژه راﺿﻰ ﻫﺴﺘﯿﺪ؟
 ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾــﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﭘﺮوژه ﻣﺎ ﭼﻪ بود؟
 ﺷــﻤﺎ ﺑﺮاى ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﺗﮑﺮار اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى ﭼﮕﻮﻧﻪ 
ﻋﻤﻞ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد؟
 ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾــﻦ ﻧﻘﻄــﻪ ﻗﻮت ﭘــﺮوژه ﭼﻪ ﺑﻮد؟
 ﮐﺪاﻣﯿــﮏ از روش ﻫﺎ ﯾﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى 
ﻣﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﻬﺘﺮى داﺷﺖ؟
 ﮐﺪاﻣﯿــﮏ از روش ﻫﺎ ﯾﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى 
ﻣﺎ دﺷﻮار ﯾﺎ ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻮد؟ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﭼﻮب ﺳﺤﺮآﻣﯿﺰ داﺷﺘﯿﺪ و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﺪ ﺗﻮﺳﻂ آن، ﻫﺮﻗﺴﻤﺖ از ﭘﺮوژه را ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ، 
ﮐﺪام ﻗﺴﻤﺖ را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ دادﯾﺪ؟ آﯾﺎ ﺑﺎﻧﯿﺎن، ﺣﺎﻣﯿﺎن، ﻣﺪﯾﺮان ارﺷــﺪ و ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن ﭘﺮوژه، ﻫﻤﮑﺎرى ﻣﺆﺛﺮى داﺷــﺘﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﻧﻪ، ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان آﻧﻬــﺎ را وادار ﺑــﻪ ﻫﻤــﮑﺎرى ﺑﻬﺘــﺮ 
ﻧﻤﻮد؟ آﯾﺎ در اﺑﺘﺪاى ﭘﺮوژه ﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻬﺎﯾﻰ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻰ ﺗﻌﺮﯾــﻒ ﮐﻨﯿﻢ؟ اﮔﺮ ﻧﻪ، در آﯾﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان اﯾﻦ ﻣﺸــﮑﻞ 
ﯾﺎ ﺿﻌﻒ را ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮد؟ ﺗﺨﻤﯿــﻦ ﻫﺎى اوﻟﯿﻪ ﻣﺎ درﻣﻮرد اﻗﻼم ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺤﻮﯾــﻞ، ﺣﺠــﻢ ﮐﺎر، ﻣــﻮاد ﻣﻮردﻧﯿــﺎز و ﻏﯿﺮه، ﺗــﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ دﻗﯿﻖ ﺑﻮد؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان آن را ﺑﻬﺒﻮد 
ﺑﺨﺸﯿﺪ؟ آﯾــﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ اﻓﺮاد ﺑــﻪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠــﻒ در ﭘﺮوژه، ﺻﺤﯿــﺢ اﻧﺠﺎم ﺷــﺪ؟ اﮔﺮ ﻧﻪ، در ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑﻌﺪى 
اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ ﻋﻼﺋــﻢ ﻫﺸــﺪار دﻫﻨــﺪه اى ﮐﻪ از ﻣﺸﮑﻼت آﺗﻰ ﺧﺒﺮ ﻣﻰ داد، ﭼﻪ ﺑﻮد؟ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻘﺎﺑــﻞ آﻧﻬﺎ ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دادﯾــﻢ؟ در آﯾﻨﺪه ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان از ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ 
ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻼﺋﻢ، ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪ؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺘﯿﻢ ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن و ﯾﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧــﮑﺎران ﮐﻤﺘﺮى 
اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ؟
 ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺎ در ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران 
ﭼﻪ ﺑﻮد؟ آﯾﺎ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى اﺟﺮاﯾﻰ ﻣﺎ درﺳــﺖ و ﻣﺆﺛــﺮ ﺑﻮد؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣــﻰ ﺗﻮان آن را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪ؟
]]>
اﺳﺘﺮس در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر 2020-06-26T16:24:12+01:00 2020-06-26T16:24:12+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2867 امیرحسین ستوده بیدختی اﺳــﺘﺮس ﯾﺎ ﻓﺸــﺎر ﻋﺼﺒﻰ، ﯾــﮏ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﯿﺰﯾﻮﻟﻮژﯾﮑﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺮﺷــﺢ ﻫﻮرﻣﻮن آدرﻧﺎﻟﯿــﻦ و ورود آن ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﺧﻮن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ، رﺳﯿﺪن آن ﺑﻪ ﻋﻀﻼت و اﻧﺪام ﻫﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدد.  واﮐﻨﺶ ﻧﺎﺷــﻰ از اﺳــﺘﺮس، ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎى ﺣﺴــﻰ و رواﻧﻰ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﺮس اﺳﺖ. واﮐﻨﺸﻬﺎى اﺳﺘﺮﺳﻰ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ ﺷــﻐﻠﻰ، ﻏﯿﺒﺖ ﮐﺎرى، از زﯾــﺮ ﮐﺎر در رﻓﺘــﻦ و ﺳــﺎﯾﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و واﮐﻨﺶ ﻫﺎى ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻋﻮاﻣﻞ اﯾﺠﺎد اﺳــﺘﺮس ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻮاردى از ﻗﺒﯿﻞ: ﻋــﺪم اﻣﻨﯿﺖ ﺷــﻐﻠﻰ، ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑــﻮدن رﺋﯿﺲ، ﻣﺸــﮑﻼت ﻓﺮدى، روﺷﻬﺎى ﺳ اﺳــﺘﺮس ﯾﺎ ﻓﺸــﺎر ﻋﺼﺒﻰ، ﯾــﮏ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﯿﺰﯾﻮﻟﻮژﯾﮑﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺮﺷــﺢ ﻫﻮرﻣﻮن آدرﻧﺎﻟﯿــﻦ و ورود آن ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﺧﻮن و در ﻧﺘﯿﺠﻪ، رﺳﯿﺪن آن ﺑﻪ ﻋﻀﻼت 
و اﻧﺪام ﻫﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدد.  واﮐﻨﺶ ﻧﺎﺷــﻰ از اﺳــﺘﺮس، ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎى ﺣﺴــﻰ و رواﻧﻰ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﺮس اﺳﺖ. واﮐﻨﺸﻬﺎى اﺳﺘﺮﺳﻰ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر، ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ ﺷــﻐﻠﻰ، ﻏﯿﺒﺖ ﮐﺎرى، از زﯾــﺮ ﮐﺎر در رﻓﺘــﻦ و ﺳــﺎﯾﺮ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و واﮐﻨﺶ ﻫﺎى ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب ﻧﺸــﺎن 
ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻋﻮاﻣﻞ اﯾﺠﺎد اﺳــﺘﺮس ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻮاردى از ﻗﺒﯿﻞ: ﻋــﺪم اﻣﻨﯿﺖ ﺷــﻐﻠﻰ، ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑــﻮدن رﺋﯿﺲ، ﻣﺸــﮑﻼت ﻓﺮدى، روﺷﻬﺎى ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺎﻓﺘﻪ، و ... ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﯿﺰان ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﯾﺠﺎد اﺳﺘﺮس ﺑﺮ ﯾﮏ ﻓﺮد، ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺴــﺘﮕﻰ دارد ﮐﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
ﻣﯿــﺰان ﺗﻐﯿﯿــﺮى ﮐــﻪ ﻓــﺮد ﺑــﺎ آن روﺑﺮوﺳﺖ

ﻣﯿــﺰان ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿــﺖ و ﺗﻌﺎرﺿﻰ ﮐﻪ ﻓﺮد ﺑــﺎ آن ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ: اﺑﻬﺎم ﻧﻘﺶ و ﺗﻌﺎرض ﻧﻘﺶ
اﻟﮕﻮى رﻓﺘﺎرى ﻓﺮد
ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ اﺳــﺘﺮس، ﻋﺒــﺎرت اﺳــﺖ از ﭼﮕﻮﻧﮕــﻰ اداره ﮐــﺮدن و ﮐﻨﺘﺮل ﻧﻤﻮدن اﺳــﺘﺮس ﻫﺎ و ﺗﻨﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮوز ﻧﻤﺎﯾﺪ. ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺮاى از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن و ﯾﺎ ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮس در ﺧﻮد و ﺳﺎزﻣﺎن، ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺎﻟﺘﻰ از ﺗﻌﺎدل و ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﯿﻦ ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد و زﯾﺮدﺳﺘﺎﻧﺸﺎن ﺑﻪ وﺟﻮد آورﻧﺪ.
]]>
ﻧﮑﺎﺗﻰ درﻣﻮرد ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه 2020-06-18T23:32:03+01:00 2020-06-18T23:32:03+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2866 امیرحسین ستوده بیدختی در ﯾــﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳــﺎده، اﻫــﺪاف ﭘﺮوژه، وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ در ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ. ﻣﺠﻤﻮﻋــﻪ اﻫﺪاف ﭘــﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺣﺲ را در اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و اﻓــﺮاد ﻣﻬﻢ درﮔﯿــﺮ، ﭘﺪﯾﺪ آورد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺘﻔﻊ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ. اﮔﺮ ﯾﮑﯽ از اﻓﺮاد درﮔﯿﺮ در ﭘﺮوژه، اﺣﺴــﺎس ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ از آن ﻧﻔﻌﯽ ﻧﻤﻰ ﺑﺮد، ﯾﺎ ﺗﻼﺷــﯽ ﻣﺜﺒﺖ در ﺟﻬﺖ ﭘﯿﺶ ﺑــﺮد اﻫﺪاف ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ و ﯾﺎ ﺑﻪ ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻧﻔﻊ اﻓﺮاد از ﭘﺮوژه، اﻟﺰاﻣﺎً ﻣﺎدی ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﮐﺴــﺐ ﻣﻬﺎرت، داﻧﺶ، ﺷﻬ در ﯾــﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳــﺎده، اﻫــﺪاف ﭘﺮوژه، وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ در 
ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺑﻪ آﻧﻬﺎ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ﻣﺠﻤﻮﻋــﻪ اﻫﺪاف ﭘــﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺣﺲ را در اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و اﻓــﺮاد ﻣﻬﻢ درﮔﯿــﺮ، ﭘﺪﯾﺪ آورد ﮐﻪ آﻧﻬﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ از ﻧﺘﺎﯾﺞ ﭘﺮوژه ﻣﻨﺘﻔﻊ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ. اﮔﺮ ﯾﮑﯽ از اﻓﺮاد درﮔﯿﺮ در ﭘﺮوژه، اﺣﺴــﺎس ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ از آن ﻧﻔﻌﯽ ﻧﻤﻰ ﺑﺮد، ﯾﺎ ﺗﻼﺷــﯽ ﻣﺜﺒﺖ در ﺟﻬﺖ ﭘﯿﺶ ﺑــﺮد اﻫﺪاف ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ و ﯾﺎ ﺑﻪ ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﯾﻞ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻧﻔﻊ اﻓﺮاد از ﭘﺮوژه، اﻟﺰاﻣﺎً ﻣﺎدی ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ در ﮐﺴــﺐ ﻣﻬﺎرت، داﻧﺶ، ﺷﻬﺮت و ﯾﺎ اﻋﺘﺒﺎر، ﻧﻤﻮد ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ.
 اﻫــﺪاف ﭘــﺮوژه ﺑﺎﯾﺪ ﺑــﻪ دﻗﺖ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧــﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻــﻞ ﮔﺮدد ﮐﻪ اﯾﺪه ﻫــﺎ واﻗﻌﺎً ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﺼــﻮری ﮐﻪ از آﻧﻬﺎ ﻣﯽ رود، 
ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 اﻫﺪاف ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎی ﻻزم ﺑﺮای ﺳــﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در اﻧﺠﺎم 
ﭘﺮوژه را ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ. اﻫــﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾــﺪ در ﺗﯿﻢ ﻣﺮﮐﺰی ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺪه، ﭘﯿﺶ از آﻏﺎز ﮐﺎر و ورود ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ، اﺟﻤﺎﻋﯽ روی آﻧﻬﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد.
ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻣﯽ ﺗﻮان ﭘﺮوژه ای را ﮐﻪ ﻫﺪﻓﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﯿﺴﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد و درﻇﺎﻫﺮ ﻧﺘﺎﯾــﺞ را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺗﺤﻮﯾــﻞ داد، اﻣﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺷــﻤﺎ ﺷﮑﺴــﺖ ﺧﻮرده اﯾﺪ، زﯾﺮا ﮐﺎرى را اﻧﺠــﺎم داده اﯾﺪ ﮐﻪ در راﺳــﺘﺎى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻫﺪف ﻧﯿﺴﺖ و ﻧﯿﺎزی را ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﯽ دﻫﺪ.
]]>
ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻧﺮم اﻓﺰار: JobPro Central 2020-06-11T12:41:53+01:00 2020-06-11T12:41:53+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2865 امیرحسین ستوده بیدختی اﯾــﻦ ﻧــﺮم اﻓــﺰار ﮐــﻪ ﻫــﻢ در ﻣﺤﯿــﻂ Windows و ﻫﻢ در ﻣﺤﯿﻂ Apple Macintosh ﻗﺎﺑﻞ اﺳــﺘﻔﺎده اﺳﺖ، ﺑﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﻮدن ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﮐﺎرى، ﻣﺎﻧﻨﺪ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺎر و زﻣــﺎن، ﺗﻤﺎس ﻫﺎ، ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨــﺪى، زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى، اﻧﺠﺎم ﺳﻔﺎرﺷــﺎت، ﻣﺤﺎﺳــﺒﺎت ﻣﺎﻟﻰ و ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎرآﯾﻰ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدد.JobPro Central ﮐﺎﻣــﻼً ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﺳﻔﺎرﺷﻰ ﺷﺪن ﺑﺮاﺳــﺎس ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮ را دارا ﻣــﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﺳــﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎى ﭘــﺮوژه اى و ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ.  &n JobPro Central ﮐﺎﻣــﻼً ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﺳﻔﺎرﺷﻰ ﺷﺪن ﺑﺮاﺳــﺎس ﻧﯿﺎزﻫﺎى ﮐﺎرﺑﺮ را دارا ﻣــﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. اﺳــﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻧﺮم اﻓﺰار ﺑﺮاى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻬﺎى ﭘــﺮوژه اى و ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ. 
ﻧﺴﺨﻪ آزﻣﺎﯾﺸﻰ JobPro Central را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ آدرس اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﻰ www.jobpro.com ﺑــﻪ ﺻــﻮرت راﯾﮕﺎن درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
]]>
ﺗﻔﺎوت ﯾﺎدﮔﯿﺮى و ﻋﻤﻠﮑﺮد 2020-06-04T09:44:03+01:00 2020-06-04T09:44:03+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2864 امیرحسین ستوده بیدختی ﯾﺎدﮔﯿــﺮى ﺑﻪ ﺻﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷــﺪه اﺳﺖ. ﯾﮑﻰ از ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮﯾﻦ اﯾﻦ ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﮐﻪ ﺗﻮﺳــﻂ ﻫﯿﻠﮕﺎرد و ﻣﺎرﮐﻮﻧﯿﺰ اراﺋﻪ ﮔﺮدﯾﺪه، اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﺷــﻮد: ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻧﺴــﺒﺘﺎً ﭘﺎﯾﺪار در رﻓﺘﺎر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻓﺮد، ﺑــﺮ اﺛﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ". ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑــﻪ اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾــﻒ، اﮔﺮ ﻋﻤﻠﮑــﺮد را ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺗﻐﯿﯿــﺮات ﻧﺎﺷــﻰ از ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺑﻪ ﺷــﮑﻞ رﻓﺘﺎرﻫﺎى آﺷﮑﺎر ﺷﺪه و ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﯾﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ رﻓﺘﺎر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺑﺪاﻧﯿﻢ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﯾﺎدﮔﯿــﺮى و ﻋﻤﻠﮑﺮد، ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ. در اﻏﻠﺐ ﻣﻮارد، ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺣﺎﺻﻞ از ﯾﺎدﮔﯿﺮى، ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮى ﻧﺎ

ﺑﻼﻓﺎﺻﻠــﻪ در ﻋﻤﻠﮑــﺮد ﻇﺎﻫــﺮ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮد؛ ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻋﻤﻠﮑــﺮد، ﻣﺘﺄﺛﺮ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻌﺪدى ﻣﺎﻧﻨﺪ: اﻧﮕﯿﺰش، ﮔﺮاﯾﺶ، ﻣﻘﺘﻀﯿﺎت و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﯿﻂ اﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد، ﺷﺎﺧﺼﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮔﺎه ﯾﺎدﮔﯿﺮى را ﺑﻪ ﻃﻮر درﺳــﺖ و ﮔﺎه ﺑﻪ ﻃﺮﯾﻖ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ.
ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل، ﺑﺬر ﮔﯿﺎﻫﻰ را درﻧﻈﺮﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ﻗﺪرت روﯾﺶ و ﻣﺤﺼﻮل دﻫﻰ آن در اﯾﺴــﺘﮕﺎه ﮐﺸــﺎورزى، ﺗﻐﯿﯿﺮ داده ﺷــﺪه و اﺻــﻼح ﮔﺮدﯾﺪه اﺳــﺖ. اﯾــﻦ اﺻﻼح، ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﻰ ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﺑﺬر اﺻﻼح ﺷﺪه در ﻫﺮ ﮐﺠﺎ و در ﻫﺮ ﺷــﺮاﯾﻄﻰ ﻗــﺮار ﺑﮕﯿﺮد، ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮﺑﻰ ﺧﻮاﻫــﺪ داد. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺬر اﺻﻼح ﺷﺪه در اﻧﺒﺎر ﺑﻤﺎﻧﺪ، ﻫﺮﮔﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﺨﻮاﻫــﺪ داد و در وﺿﻌﯿﺖ ﻧﺎﻣﺴــﺎﻋﺪ ﻧﯿﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮﺑــﻰ از آن ﺣﺎﺻــﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. وﻗﺘﻰ روﯾﺶ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻪ روﯾﺶ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﻣﺤﺼﻮل دﻫﻰ ﻣﻄﻠــﻮب ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷــﺪ ﮐﻪ در ﻣﺤﯿﻄﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮐﺎﺷﺘﻪ ﺷﻮد. ﻋﻼوه ﺑﺮاﯾﻦ، در ﭼﻨﯿﻦ ﺷــﺮاﯾﻄﻰ ﻧﯿﺰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺎﻟﻘﻮه اﯾﺠﺎد ﺷــﺪه، ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ رﺷﺪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﮔﺮدد. اﮐﻨﻮن داﻧﺸــﺠﻮﯾﻰ را درﻧﻈﺮﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ در ﮐﻼس ﻓﯿﺰﯾﮏ، ﻣﺒﺎﺣــﺚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﻮر و آزﻣﺎﯾﺸﻬﺎى آن را ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐــﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿــﺖ و اﻣﮑﺎﻧﺎت آزﻣﺎﯾﺸــﮕﺎﻫﻰ ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﺸــﻮد و ﯾﺎ ﺟﻠﺴــﻪ اﻣﺘﺤﺎﻧﻰ ﭘﯿﺶ ﻧﯿﺎﯾــﺪ، او ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ رﻓﺘﺎر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻇﺎﻫﺮ ﺳــﺎزد. در ﺻــﻮرت اﯾﺠﺎد اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻧﯿﺰ ﻧﻤﻰ ﺗﻮان ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ آﻣﻮﺧﺘﻪ ﻫﺎى او ﺑﻪ ﻓﻌﻞ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد.
ﻧﮑﺘــﻪ ﻣﻬﻤﺘــﺮ اﯾﻨﮑﻪ، اﻧﺴــﺎن ﺗــﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮى را اﺣﺴــﺎس ﻧﮑﻨﺪ و ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮد، ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺻﻮرت ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮد.
]]>
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ 2020-05-28T09:41:05+01:00 2020-05-28T09:41:05+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2863 امیرحسین ستوده بیدختی ﻗﺎﻧــﻮن زراﻋﺖ ﺗﻮاﻟﻰ ﮐﺎﺷــﺖ، داﺷــﺖ و ﺑﺮداﺷــﺖ را دﯾﮑﺘــﻪ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾــﺪ. ﺑﺮاى ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺎﯾﺪ اﺑﺘﺪا داﻧﻪ اى را ﮐﺎﺷﺖ و ﺳــﭙﺲ از آن ﻧﮕﻬــﺪارى ﻧﻤﻮد. رﻋﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﺗﻮاﻟﻰ در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى اﻟﺰاﻣﻰ اﺳــﺖ.  اﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺗﻮﺳــﻌﻪ آن ﻧﯿﺰ از اﯾــﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻣﺴﺘﺜﻨﻰ ﻧﯿﺴﺖ. ﻗﺎﻧﻮن زراﻋﺖ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺪل  OPM3ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﺷــﺪه و ﺗﻮﺳــﻂ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﻬﺘــﺮ (Best Practices در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ. در ﻣﺪل OPM3 ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺘﻠﺰم رﻋﺎﯾﺖ ﺳﻪ ﮐﺎر اﺳﺖ:اﯾﺠﺎد واﺣﺪى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟ اﯾﺠﺎد ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺗﻮﺳــﻌﻪ آن ﻧﯿﺰ از اﯾــﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﺒﯿﻌﻰ ﻣﺴﺘﺜﻨﻰ ﻧﯿﺴﺖ. ﻗﺎﻧﻮن زراﻋﺖ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﺪل  OPM3ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﺷــﺪه و ﺗﻮﺳــﻂ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺑﻬﺘــﺮ (Best Practices در ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﻰ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮔﺸﺘﻪ اﺳﺖ. در ﻣﺪل OPM3 ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻣﺴﺘﻠﺰم رﻋﺎﯾﺖ ﺳﻪ ﮐﺎر اﺳﺖ:
اﯾﺠﺎد واﺣﺪى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻰ و ﻧﻈــﺎرت ﻣﺴــﺘﻤﺮ و دوره اى ﺑــﺮ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ
ﺟﻤــﻊ آورى دﺳــﺘﻮر اﻟﻌﻤــﻞ ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه، از ﻃﺮﯾﻖ ﻃﺮاﺣﻰ، اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﺸــﺎورﯾﻦ و ﯾــﺎ ﻧﺴــﺨﻪ ﺑﺮدارى از ﺷﺮﮐﺖ  ﻫﺎى دﯾﮕﺮ

ﺑﺮرﺳﻰ ﻫﺎى دوره اى ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﺪرت دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ 
و اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮات درﺳــﺖ اﺳــﺖ ﮐﻪ از ﻃﺮﯾﻖ اﺟﺮاى ﺳﻪ اﻗــﺪام ﻓﻮق ﻧﻤﻰ ﺗﻮان اﻧﺘﻈﺎر داﺷــﺖ ﮐﻪ ﺟﻬﺸــﻰ ﻓــﻮق اﻟﻌــﺎده در ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه اﯾﺠﺎد ﮔﺮدد وﻟﻰ اﻣﮑﺎن ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺷــﻤﺎ ﺷﺮﮐﺘﻰ ﻗَﺪَر را در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴــﯿﺮﻃﺒﯿﻌﻰ را ﻃﻰ ﻧﮑﺮده ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎ اﺟﺮاى اﯾﻦ ﺳــﻪ ﮔﺎم، ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ در ﺳﺎﯾﻪ ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد.
ﺑﺪﯾــﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ دﺳــﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫــﺎ اﺟﺮاﯾﻰ ﺧﻮاﻫﻨــﺪ ﺑــﻮد، ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑــﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎى ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑــﻮد و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺎز ﮔﻮﺷﺰد ﻣــﻰ ﮐﻨﻢ اﯾﻦ راﻫﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫــﺎى ﻣﻮﻓﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻃــﻰ ﮐﺮده اﻧﺪ، ﻧﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﯾﮏ ﺷــﺒﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻓﻌﻠﻰ ﺧﻮد رﺳﯿﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎى ﭘــﺮوژه اى در ﺷــﺮاﯾﻂ ﭘﺮرﻗﺎﺑﺖ ﻓﻌﻠــﻰ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آﻧﻬﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ ﭘﺮوژه ﻫﺎﺳــﺖ. ﺗﻮﺳــﻌﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮاى ﺷــﺮﮐﺘﻬﺎﯾﻰ ﮐــﻪ ﮔﺎﻣﻬﺎى ﺳــﻪ ﮔﺎﻧــﻪ را ﺑﺮداﺷــﺘﻪ و اﻧﺘﻈﺎرات ﺧﻮد را در ﺳــﺎﯾﻪ ﺗﻼش ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳــﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺰﯾﺖ ﻧﺴــﺒﻰ اﯾﻦ دﺳﺘﻪ از ﺷــﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻰ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ.

]]>
اﺳﺘﻔﺎده از روش BALM ﺑﺮاى ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ اﻓﺮاد 2020-05-21T09:17:58+01:00 2020-05-21T09:17:58+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2862 امیرحسین ستوده بیدختی در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ورزﺷــﻰ ﻣﺪﺗﻬﺎ زﻣﺎن ﺻﺮف ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺑﺎزى اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪ؛ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺟﺎﯾــﮕﺎه اﻓــﺮاد در ﺗﯿــﻢ ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺗﯿﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ دارد. ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﺮاﺳــﺎس ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى آﻧﻬﺎ، اﻧﺘﺨــﺎب ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳــﺖ اﺑﺘﺪا ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎى ﻣﻮردﻧﯿﺎز و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎى اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد را در ﺟﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اى BALM ﻣﻰ در ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ورزﺷــﻰ ﻣﺪﺗﻬﺎ زﻣﺎن ﺻﺮف ﻣﻰ ﺷــﻮد ﺗﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﻫﺮ ﺑﺎزى اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺮدﻧﺪ؛ اﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺟﺎﯾــﮕﺎه اﻓــﺮاد در ﺗﯿــﻢ ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﺑﺴــﺘﮕﻰ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻦ و ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺗﯿﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ دارد. ﻣﺪﯾــﺮان ﭘﺮوژه ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاى ﻧﻘﺶ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮادى ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﺑﺮاﺳــﺎس ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎى آﻧﻬﺎ، اﻧﺘﺨــﺎب ﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻻزم اﺳــﺖ اﺑﺘﺪا ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ و ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎى ﻣﻮردﻧﯿﺎز و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎى اﻓﺮاد ﺗﯿﻢ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد را در ﺟﺎى ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ اى BALM ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻇﺎﯾﻒ ﺑﻪ اﻓﺮاد را ﺑﻪ درﺳﺘﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ اﯾﻦ روش ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
Break down ...
اﻫــﺪاف ﺗﯿﻢ را ﺑــﻪ وﻇﺎﯾﻒ ﺧﺎص ﻓﺮدى ﺑﺸﮑﻨﯿﺪ. ﻓﻬﺮﺳﺘﻰ از ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻇﺎﯾﻒ ﺗﻬﯿﻪ ﮐــﺮده، آن را ﺑﺮاﺳــﺎس اﻫﻤﯿﺖ وﻇﺎﯾﻒ، 
ﻣﺮﺗﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Analyze ...
ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫﺎى ﻻزم ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻫﺮﯾﮏ از وﻇﺎﯾــﻒ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ.
List ...
ﻓﻬﺮﺳــﺘﻰ از ﻗﺎﺑﻠﯿــﺖ ﻫــﺎى ﻫﺮﯾــﮏ از 
اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
Match ...
ﺑﺮاﺳﺎس اﯾﻦ دو ﻓﻬﺮﺳﺖ، وﻇﺎﯾﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻫﺮ ﻓﺮد را ﺑﻪ او ﺗﺨﺼﯿﺺ دﻫﯿﺪ.

درﻋﻤﻞ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭘﺲ از اﺟﺮاى اﯾﻦ روش، ﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪدى از ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﯾﺎ ﺧﻸ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ؛ ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﻰ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ، ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻧﻔﺮ در دﺳــﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ )ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ(، وﯾﺎ ﺑﺮاى ﺑﺮﺧﻰ از ﮐﺎرﻫﺎ ﻫﯿﭻ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺒﻰ در ﺗﯿﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ )ﺧﻸ(.
ﺑﺮاى ﻫﻢ ﭘﻮﺷــﺎﻧﻰ ﻫﺎ، دو راه ﺣﻞ وﺟﻮد دارد:
ﺗﺨﺼﯿــﺺ ﻗﺎﺑــﻞ ﺗﺮﯾــﻦ اﻓــﺮاد ﺑﻪ 
ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ؛ در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ اﻃﻤﯿﻨــﺎن اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﺳــﭙﺮدن ﮐﺎر ﻣﻮردﻧﻈــﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻗﺎﺑﻠﻰ 
ﮐﻪ در ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺗﺮﯾﻦ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﻗﺮار دارد؛ دراﯾﻦ ﺣﺎﻟــﺖ ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﻬﺮه ورى ﺑﯿﺸــﺘﺮ و ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ ﮔﺮدد.
ﺑــﺮاى ﭘﺮﮐﺮدن ﺧﻸﻫﺎ ﻧﯿــﺰ از ﯾﮑﻰ از دو روش زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮان اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد:
ًآﻣﻮزش دادن ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﻮد؛ ﻣﻌﻤﻮﻻ 
اﯾﻦ روش، ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ اﺳﺖ زﯾﺮا در ﺑﺴــﯿﺎرى از ﻣﻮارد ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎ و روﺷﻬﺎى ﮐﺎرى ﻓﺮد، آﺷﻨﺎﯾﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮى دارﯾﺪ، ارزاﻧﺘﺮ ﻧﯿــﺰ ﺗﻤﺎم ﻣﻰ ﺷــﻮد. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ، اﻓــﺮاد ﺗﺎزه آﻣــﻮزش دﯾــﺪه ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﻈﺮﯾــﻪ ﻫﺎى ﺧﻮﺑــﻰ در ﻣــﻮرد ﮐﺎر اراﺋﻪ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى اﺳــﺘﻔﺎده ﻋﻤﻠﻰ از آﻧﭽﻪ آﻣﻮﺧﺘﻪ اﻧﺪ، ﻧﺪارﻧﺪ.
ًاﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ؛ اﯾﻦ روش ﻏﺎﻟﺒﺎ 
ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدى ﺑــﺮاى اﻧﺠﺎم ﻣﺮاﺣﻞ اﺳــﺘﺨﺪام ﻧﯿﺎز دارد و ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﮔﺮاﻧﺘﺮ ﺗﻤﺎم ﺷﻮد. رﯾﺴﮏ اﯾﻦ راه ﺣﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﺳﺖ زﯾﺮا ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻬﺘﺮﯾــﻦ روش ﻫــﺎى ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ و آزﻣﻮن، داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﺧﻰ از ﺿﻌﻒ ﻫﺎى ﮐﺎرى ﺧﻮد را ﭘﻨﻬﺎن ﻧﮕﻪ دارﻧــﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺎه ﮐﺎر، ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد ﭘﻰ ﺑﺮد.

]]>
مدیریت افراد با فرهنگ های متفاوت 2020-05-14T09:15:33+01:00 2020-05-14T09:15:33+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2861 امیرحسین ستوده بیدختی اﻣﺮوزه اﻓﺮاد درﮔﯿــﺮ در اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑــﺰرگ، داراى زﻣﯿﻨــﻪ ﻫــﺎى ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از اﯾﻦ رو ﻣﺪﯾﺮان اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿــﺎز ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻓﺮادى ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻫﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ درك ﮐﻨﻨﺪ؛ زﯾﺮا اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻓﺮاد اﺳــﺖ ﮐﻪ رﻓﺘﺎر آﻧﻬﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾــﺪ ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺜﺒﺖ را، ﺣﺪاﻗﻞ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺧﻮد، اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ و آن را در ﺟﻬﺖ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﺑﺴــﯿﺎر ﭘﯿﭽﯿــﺪه و داراى اﻣﺮوزه اﻓﺮاد درﮔﯿــﺮ در اﮐﺜﺮ ﭘﺮوژه ﻫﺎى ﺑــﺰرگ، داراى زﻣﯿﻨــﻪ ﻫــﺎى ﻓﺮﻫﻨﮕﻰ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴــﺘﻨﺪ. از اﯾﻦ رو ﻣﺪﯾﺮان اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿــﺎز ﺑﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻓﺮادى ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻫﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ درك ﮐﻨﻨﺪ؛ زﯾﺮا اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻓﺮاد اﺳــﺖ ﮐﻪ رﻓﺘﺎر آﻧﻬﺎ را ﺷﮑﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ. رﻫﺒﺮان و ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑﺎﯾــﺪ ﺑﯿﺎﻣﻮزﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧــﻪ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺜﺒﺖ را، ﺣﺪاﻗﻞ در ﺳــﺎزﻣﺎن ﺧﻮد، اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ و آن را در ﺟﻬﺖ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮﻧﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﺑﺴــﯿﺎر ﭘﯿﭽﯿــﺪه و داراى وﺟﻮه ﻣﺘﻌــﺪد ﺑﻮده، از ﺟﻬــﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ، اﻓﺮاد را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ: اﻓﺮاد از ﯾﮏ ﻃﺮف ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ زﻣﯿﻨﻪ ﻫــﺎى ﻗﻮﻣﻰ، ﻧﮋادى، ﻣﻠﻰ و ﻣﺬﻫﺒﻰ ﺧﻮد ﻗﺮار دارﻧﺪ؛

 از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺗﺤﺖ ﻧﻔﻮذ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ، اﯾــﺪه آل ﻫﺎ، ارزش ﻫــﺎ و ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﺗﯿﻢ ﻫﺎى ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ؛
 و از ﻃﺮﻓــﻰ دﯾﮕــﺮ ﻧﯿــﺰ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﭘــﺮوژه ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ آﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﻋﺎدات و رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را ﺑــﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ درك ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻓﺮاد ﺑﺮاى آﻧﻬﺎ ارزﺷــﻤﻨﺪ اﺳﺖ و ﻋﻠﺖ ﺑﺴﯿﺎرى از ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎى ﻓﺮدى آﻧﻬﺎﺳﺖ، ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻬﺘﺮ آﻧﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
]]>
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﻰ - ﻋﻤﻠﻰ 2020-05-07T09:12:55+01:00 2020-05-07T09:12:55+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2860 امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﺮاد از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ - ﻋﻤﻠﯽ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ داﻧﺶ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻤﺘﺎزاﯾﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻋﻤﻠــﯽ ﻣﺤﯿﻄﻬﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اﺳــﺖ. اﻣﺎﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗــﻮان ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﺑﺎ داﻧــﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷــﺪه در ﻧﻈــﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮورش داد؟ ﺑﻨــﺎ ﻧﻬــﺎدن ﺳــﺎﺧﺘﺎری ﺳــﻨﺠﯿﺪه در ﻧﻈﺎم ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾﺮان، از اﺻﻮل زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﭘﯽ رﯾﺰی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳــﺖ و ﺑﺮای ﻣﯿﺴــﺮ ﺷﺪن اﯾﻦ ﻫﺪف ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دو ﺑُﻌﺪ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزوان ﻓﻌﺎل ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد. ﺑﺮای ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾ ﻣﺮاد از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻠﻤﯽ - ﻋﻤﻠﯽ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ داﻧﺶ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ. وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻤﺘﺎزاﯾﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و اﺣﺎﻃﻪ ﺑﺮ روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻋﻠﻤﯽ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻋﻤﻠــﯽ ﻣﺤﯿﻄﻬﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اﺳــﺖ. اﻣﺎﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽ ﺗــﻮان ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﺑﺎ داﻧــﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷــﺪه در ﻧﻈــﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮورش داد؟ ﺑﻨــﺎ ﻧﻬــﺎدن ﺳــﺎﺧﺘﺎری ﺳــﻨﺠﯿﺪه در ﻧﻈﺎم ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾﺮان، از اﺻﻮل زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﭘﯽ رﯾﺰی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺎﻣﻌﻪ اﺳــﺖ و ﺑﺮای ﻣﯿﺴــﺮ ﺷﺪن اﯾﻦ ﻫﺪف ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دو ﺑُﻌﺪ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺎزوان ﻓﻌﺎل ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ، اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد. 
ﺑﺮای ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾﺮان داﻧﺎ وﮐﺎرﮐﺸــﺘﻪ درﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌــﻪ اﻟﮕــﻮ، ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ، راﻫﺒﺮد و ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم ﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ زﯾﺮﺳــﺎﺧﺖ ﻫﺎی ﻧﻈﺎم ﻫــﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ واﺟﺮاﯾــﯽ وﺟﻮد داردﮐــﻪ ﺑﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕــﯽ وﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾــﯽ و ﻧﻬﺎدﻫﺎی ﻣﮑﻤﻞ دﯾﮕــﺮ، ﻧﻈﯿــﺮ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ، اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻧﯿﺰم ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﮑﻠﯽ ﺻﺤﯿــﺢ ﺑﻪ اﺟﺮا درﻣــﯽ آﯾﺪ و از دل اﯾــﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ، ﻣﺪﯾﺮان ﮐﺎرآﻣــﺪ و ﺧﺒــﺮه ﺧﻮدﻧﻤﺎﯾﯽ ﻣــﯽ ﮐﻨﻨﺪ. 

ﺳــﺎﺧﺘﺎر و ﻧﺤﻮه اﺟﺮای اﯾــﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ در ﻫﻤﻪ ﺟــﺎ ﯾﮑﺴــﺎن ﻧﯿﺴــﺖ وﻧﻈﺎﻣﻬﺎﯾﯽ ﮐــﻪ درﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ ﻫﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ای وﺟــﻮد دارد، ﺗﺎ ﺣﺪودی دارای ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﻧﻤــﯽ ﺗﻮان ﻧﺴــﺨﻪ ای ﻣﺸــﺘﺮك ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺗﺠﻮﯾﺰ ﮐﺮد. اﮔﺮ ﺳــﻤﺖ و ﺳﻮی ﺑﺤﺜﻤﺎن را ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﮐﺸﻮرﻣﺎن ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ و از ﻫﻢ ﮔﺴﺴــﺘﮕﯿﯽ ﮐﻪ در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕــﯽ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی ﺑﯿﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ و اﺟﺮاﯾﯽ وﺟﻮد دارد، ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﻬﺎی ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮای ﭘــﺮورش ﻣﺪﯾـﺮان، ﻓﺮاﻫﻢ 
ﻧﻤﯽ ﺷﻮد. از ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻔﮑﯿﮏ و اﺧﺘﻼف در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰی و اﺟﺮای ﻋﻤﻠﯽ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﻧﻬﺎد اﺳﺖ، اﺟﻤﺎﻻً ﺑﻪ ﻣﻮارد زﯾﺮ اﺷﺎره 
ﻣﯽ ﮔﺮدد:  آﻧﭽﻪ درﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﺗﻌﻠﯿﻢ داده ﻣﯽ ﺷــﻮد ﻟﺰوﻣﺎً در ﻧﻬﺎدﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻧﻤﯽ ﮔﯿﺮد. اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﮐﺎﻫــﺶ اﻧﮕﯿﺰه ﻓﺮاﮔﯿﺮی در داﻧﺸــﺠﻮ ﻣﯽ ﺷﻮد زﯾﺮا ﺗﻌﺎﻣﻼت ﻏﯿﺮ ﮐﺎرﮐــﺮدی ﺑﯿﻦ اﯾــﻦ دو ﻧﻬﺎد، درﻋﺮﺻــﻪ ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﺻــﻮرت ﺑﺎرزی ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ. ﻗﺮاردادن داﻧﺸــﺠﻮ در دو ﻣﺴﯿﺮ ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ ﮐــﻪ ﯾﮑﯽ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺑﻪ ﻓﺮاﮔﯿﺮی داﻧﺶ و دﯾﮕــﺮی ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدن اﯾﻦ داﻧﺶ اﺳــﺖ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺗﺎ داﻧﺸﺠﻮ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ ﻣﯽ آﻣﻮزد، درﻋﻤﻞ ﺑﯿﺎزﻣﺎﯾﺪ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻤﻞ ﻧﯿﺰ ﺑﺴﯿﺎری از آﻧﭽﻪ را ﮐﻪ آﻣﻮﺧﺘــﻪ، ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻣﺎﻧﯽ، 
ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ.  ﮐــﻢ ﺗﻮﺟﻬــﯽ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮردﻧﯿﺎز ﻧﻬﺎدﻫﺎی اﺟﺮاﯾــﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿــﻦ ﻋــﺪم ﻋﻼﻗﻪ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺮاﯾﯽ ﺑــﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﯽ ﮐﻪ داﻧﺶ آﻣﻮﺧﺘــﻪ ﻓﺮاﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﻧﻬﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷــﯽ و اﻓﺖ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻋﻤﻠﯽ و ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﯿﻦ 
اﯾﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﻧــﻮع ﮔﺰﯾﻨــﺶ ﻣﺪﯾــﺮان در ﺑﺮﺧﯽ ﻧﻬﺎدﻫــﺎی اﺟﺮاﯾﯽ، ﮐﻪ ﺑﻌﻀــﺎً از ﺑﺎر ﻋﻠﻤﯽ و ﺗﺠﺮﺑــﻪ ﻣﻮردﻧﯿﺎز ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﯿﺴــﺘﻨﺪ ﻧﯿﺰ ﺑﺎﻋــﺚ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﺟﺎﯾﮕﺎه 
ﻧﻬـﺎدﻫﺎی آﻣﻮزﺷﯽ ﻣﯽ ﮔﺮدد.
 ﻣﻬﻤﺘﺮﯾــﻦ ﻣﺴــﺌﻠﻪ، ﻋﺪم اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻄﻠــﻮب از ﻣﺘﺨﺼﺼــﺎن و ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ رﯾﺰان اﺳﺖ. اﮔﺮ اﯾﻦ ﻧﻬﺎدﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺑــﺎ آﮔﺎﻫــﯽ ﺑﯿﺸــﺘﺮ از ﻧﯿﺎزﻫﺎ در ﻫﻤﺴــﻮﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻗﺪم ﺑﺮﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﻌﺎﻟﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪﯾﺎﻓﺖ.ﻟﺬا ﭘﻠﻪ ﻫﺎی داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺳــﺎﺧﺘﺎر آﻣﻮزﺷــﯽ و اﺟﺮاﯾــﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑــﺮ روی ﯾﮏ ﻧﺮدﺑﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻌﺪ از ﻋﺒﻮر از ﭘﻠﻪ داﻧﺶ، آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮد.
]]>
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن در ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴﺎت 2020-04-30T09:10:51+01:00 2020-04-30T09:10:51+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2859 امیرحسین ستوده بیدختی اﮐﺜﺮ ﻣﺪﯾــﺮان ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﺿﺮورت ﻫﺎى ﮐﺎرى ﻣﺠﺒﻮرﻧﺪ در ﺟﻠﺴــﺎت ﻣﺘﻌﺪدى ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن در ﺟﻠﺴﺎت از اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋه اى ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ.ﺑﺮﺧﻰ از ﺟﻠﺴﺎت ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻃﻼع ﯾﺎﻓﺘﻦ از وﺿﻌﯿــﺖ واﺣﺪﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳــﺎزﻣﺎن و ﯾﺎ اراﺋﻪ دﺳــﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑــﻪ اﯾﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺮﮔــﺰار ﻣﻰ ﮔــﺮدد. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐــﻪ ﺻﺮﻓﺎً ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿــﺪ وﺿﻌﯿﺖ واﺣﺪﻫﺎ را ﭘﯿﮕﯿﺮى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑــﺮاى ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﻰ در وﻗﺖ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎى ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴﻪ، از ﻣﺪﯾﺮان واﺣﺪﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ در دوره ﻫﺎى ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت، ﮔﺰارش وﺿﻌﯿﺖ واﺣﺪﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاى ﮔﻮﺷــﺰد در ﺟﻠﺴﺎت دو ﻧﻔﺮه اى ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺎ ﻓﻮق در ﺟﻠﺴﻪ ﺣﻀﻮر دارﯾﺪ، ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺟﻠﺴﻪ را ﻃﻮرى ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺧــﺎرج از ﻣﻮﺿــﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤــﺚ، ﻣﻄﺮح ﻧﺸــﻮد. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ را ﮐﻮﺗﺎه ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ ﺗﺎ ﻣﻮﺟﺐ اﺗﻼف وﻗﺖ و ﺧﺴﺘﮕﻰ ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻧﮕﺮدد.
در ﺟﻠﺴﺎت دو ﻧﻔﺮه اى ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﯾﮏ ﺑﺨﺶ، ﺑﻪ ﻣﺎﻓﻮق ﺧﻮد ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ از ﺣﺎﺷﯿﻪ رﻓﺘﻦ ﺧﻮددارى ﮐﺮده، ﺳﻌﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﻰ را ﺑﻪ ﺻﻮرت روﺷﻦ و در ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ زﻣﺎن ﻣﻤﮑﻦ ﺑﯿﺎن ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﺑﺮاى ﺟﻠﺴــﺎت ازﻗﺒﻞ دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿــﺪ و ﺑﻪ اﻃــﻼع اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺟﻠﺴﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﺪ. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬﻢ ﻣــﻮرد ﺑﺤﺚ، زﻣــﺎن درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮاى ﺟﻠﺴــﻪ، اﻧﺘﻈﺎرات از ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴــﻪ، و ﻧﻘﺶ اﻓﺮاد ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪه، از ﻣﻮارد ﻣﻬﻤﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در دﺳــﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ.
ﺗﺄﮐﯿــﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ اﻓــﺮاد ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ در ﺟﻠﺴــﻪ ﺣﻀــﻮر ﯾﺎﺑﻨﺪ. ﻣﻮﺿﻮﻋــﺎت را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺒﻰ ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺟﻠﺴــﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﺑﯿﻦ  ﺗﻤﺎﻣــﻰ ﻣﻮارد، ﺗﻮزﯾﻊ ﺷــﻮد و اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺧــﺎص، ﺗﻤﺎﻣﻰ وﻗﺖ ﺟﻠﺴــﻪ را ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼــﺎص دﻫﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺳــﺨﻨﺮاﻧﻰ ﻫﺎى ﻃﻮﻻﻧﻰ و ﺑــﻰ ﻣــﻮرد و ﯾﺎ ﻣﻄﺮح ﮐــﺮدن ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺗﮑﺮارى، زﻣﺎن ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﻠﻒ ﮐﻨﻨﺪ.
]]>
ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎىFast Track 2020-04-22T09:07:48+01:00 2020-04-22T09:07:48+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2858 امیرحسین ستوده بیدختی در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ، اﺳــﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎ و دﯾﺴــﯿﭙﻠﯿﻦ ﻫﺎى ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑــﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺆﺛﺮ ﻃﯿﻒ ﮔﺴﺘﺮده اى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺳــﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺑﺘﮑﺎرى، در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳﻄﻮح ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ، رﺷﺪ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮى داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﻫــﺎ، اﺑﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻤﻨــﺪى را در اﺧﺘﯿﺎر ﯾﮏ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫــﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرى ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آن ﺳــﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟــﺮا و ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان زﯾﺎدى اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ؛ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ روش ﻫﺎى ﻣﺆﺛﺮﺗــﺮى را ﺟﻬﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اوﻟﻮﯾــﺖ ﺑﻨﺪى اﻓــﺮاد، ﻣﻨ در ﺳــﺎل ﻫﺎى اﺧﯿﺮ، اﺳــﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫﺎ و دﯾﺴــﯿﭙﻠﯿﻦ ﻫﺎى ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑــﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و ﮐﻨﺘﺮل ﻣﺆﺛﺮ ﻃﯿﻒ ﮔﺴﺘﺮده اى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺳــﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﺑﺘﮑﺎرى، در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳﻄﻮح ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ، رﺷﺪ ﭼﺸﻤﮕﯿﺮى داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﻫــﺎ، اﺑﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻗﺪرﺗﻤﻨــﺪى را در اﺧﺘﯿﺎر ﯾﮏ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫــﺪ ﺑﻪ ﻃﻮرى ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ آن ﺳــﺎزﻣﺎن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، اﺟــﺮا و ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﯿﺰان زﯾﺎدى اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ؛ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ روش ﻫﺎى ﻣﺆﺛﺮﺗــﺮى را ﺟﻬﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و اوﻟﻮﯾــﺖ ﺑﻨﺪى اﻓــﺮاد، ﻣﻨﺎﺑﻊ، اﻣﮑﺎﻧﺎت، ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺎ، ﻣﺸــﺘﺮﯾﺎن و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن اراﺋﻪ 
ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در راﺳــﺘﺎى ﮔﺴــﺘﺮش داﻧــﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه، داﻧﺸــﮕﺎه Bridgeport و ﻣﺆﺳﺴــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﭘــﺮوژه  PMIدوره ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه ﻫﺎى Fast Track را 
ﺑﺎ اﻫﺪاف زﯾﺮ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ:

 اراﺋﻪ ﻣﺒﺎﺣــﺚ، ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ، ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎ، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و اﺑﺰارﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻃﯿﻒ ﮔﺴﺘﺮده اى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ
 ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿــﻞ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﻫﺎى ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﭘﺮوژه، از آﻏﺎز ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن
 ﺑﺮرﺳــﻰ و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻣﺆﺛﺮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، ﮐﻨﺘﺮل، ﭘﺎﯾــﺶ، اﻧــﺪازه ﮔﯿــﺮى، ﺑــﺮآورد و اﺟﺮاى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻣﻨﺎﺑﻊ، اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾــﻞ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، رﯾﺴــﮏ ﻫﺎ و ﺗﻐﯿﯿﺮات ﭘﺮوژه
 ﺑﺮرﺳــﻰ ﻧﻘﺶ و ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﭘﺮوژه ﺑــﻪ ﻋﻨﻮان ﯾــﮏ رﻫﺒﺮ، ﯾﮏ ﻋﻀﻮ ﺗﯿﻢ ﭘﺮوژه، و ﻏﯿﺮه
 ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨــﺪه در دوره ﺟﻬــﺖ ﺑﺮرﺳــﻰ، اﯾﺠﺎد و ﯾــﺎ ﺑﻬﺒﻮد روش ﻫــﺎ و ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘــﺮوژه، رﻫﺒــﺮى، ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﺗﯿﻢ و ﻫﻤﮑﺎرى

]]>
معرفی شخصیت:ﭘﯿﺘﺮ دراﮐﺮ 2020-04-14T16:04:50+01:00 2020-04-14T16:04:50+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2857 امیرحسین ستوده بیدختی ﭘﯿﺘﺮ دراﮐﺮ در ﺳــﺎل  1909در وﯾﻦ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪ و ﺗﺤﺼﯿﻼت ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﯽ ﺧﻮد را در وﯾﻦ و ﻟﻨــﺪن ﭘﺎﯾﺎن داد. او درﺟﻪ دﮐﺘﺮای ﺧﻮد را  در رﺷــﺘﻪ ﺣﻘﻮق ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻞ اﺧﺬ ﻧﻤﻮد و در ﺳــﺎل  ،1937در ﺳﻦ 29 ﺳﺎﻟﮕﯽ، ﺑﻪ آﻣﺮﯾﮑﺎ ﻣﻬﺎﺟﺮت ﮐﺮد. ﭘﯿﺘﺮ دراﮐﺮ ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه، ﻣﺪرس، و ﻣﺸــﺎور ﺗﺨﺼﺼﯽ در زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺳﯿﺎﺳﺖ اﺳﺖ. او ﻣﺸــﺎور ﺑﺴﯿﺎرى از ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ و ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ و ﺑﺰرگ دوﻟﺘﻰ و ﻏﯿﺮدوﻟﺘﻰ ﺑﻮده اﺳﺖ.  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementدراﮐﺮ  35ﮐﺘﺎب ﻧﻮﺷﺘﻪ ا

دراﮐﺮ  35ﮐﺘﺎب ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﯿﺶ از  20زﺑــﺎن ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷــﺪه اﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻘــﺎﻻت ﻣﺘﻌــﺪدى از او در ﻣﺠــﻼت و ژورﻧﺎﻟﻬﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﭼﺎپ رﺳﯿﺪه اﺳﺖ. ﮐﺘــﺎب ﻫﺎی ﻣﻬــﻢ او در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
- The End of Economic Man
- The Future of Industrial Man
- The Concept of Corporation
- The Practice of Management
- Managing for Results
- The Effective Executive
- People and Performance
- Management: Tasks,Responsibilities, Practices
- The Unseen Revolution
- Adventures of a Bystander
- Towards the Next Economics
- Innovation and Entrepreneurship
- The Frontiers of Management
- Managing in the Next Society
دراﮐﺮ ﺑﯿﺶ از  20ﺳــﺎل اﺳــﺘﺎد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در داﻧﺸﮑﺪه ﺗﺤﺼﯿﻼت ﺗﮑﻤﯿﻠﯽ داﻧﺸﮕﺎه ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﺑﻮده اﺳــﺖ. او ﺟﻮاﯾﺰ و درﺟﺎت اﻓﺘﺨﺎری ﻣﺘﻌــﺪدى ﻧﯿــﺰ درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮده اﺳــﺖ. ﭘﯿﺘــﺮ دراﮐــﺮ در اﻣﺮﯾــﮑﺎ و دﯾﮕﺮ ﮐﺸــﻮرﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺘﻔﮑﺮ، ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه و ﺳﺨﻨﺮان اﺛﺮﮔﺬار ﺑﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎی ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. در ﺳﺎل  ،1997روی ﺟﻠﺪ ﻣﺠﻠﻪ Forbes، او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ”ﻫﻨﻮز ﺟﻮاﻧﺘﺮﯾــﻦ ذﻫــﻦ“ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﺷــﺪ و ﻣﺠﻠﻪ BusinessWeek او را ”ﻣﺎﻧﺪﮔﺎرﺗﺮﯾــﻦ 
ﻣﺘﻔﮑﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻣﺎ“ ﻧﺎﻣﯿﺪ. ﭘﯿﺘــﺮ دراﮐــﺮ ﭼﻨﺪﯾﻦ دﮐﺘــﺮای اﻓﺘﺨﺎری از داﻧﺸــﮕﺎه ﻫﺎی ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﺳــﺖ. در ﻧﻬﻢ ﺟــﻮﻻی  2002او ﻣﺪال ﭘﺮزﯾﺪﻧﺘــﯽ آزادی را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮد. دراﮐــﺮ، ﻣﺘﺄﻫــﻞ و دارای ﭼﻬــﺎر ﻓﺮزﻧﺪ و ﺷﺶ ﻧﻮه اﺳﺖ. او ﺑﺎ ﻫﻤﺴﺮش، دورﯾﺲ، ﮐﻪ داﻧﺸﺠﻮی ﻫﻨﺮ ژاﭘﻦ و ژاﭘﻨﯽ اﺳﺖ در ﮐﻠﺮﻣﻮﻧﺖ ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ(
]]>
ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه:ﻣﺘﺪوﻟﻮژى IDEAL 2020-04-07T18:23:36+01:00 2020-04-07T18:23:36+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2855 امیرحسین ستوده بیدختی اﯾــﻦ ﻣﺘﺪوﻟــﻮژى ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى IT ﻃﺮاﺣﻰ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ و ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى IDEAL ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:Initiation روﺷﻦ ﻧﻤﻮدن زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎر ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺣﺎﻣﻰ و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎن ﭘﺮوژه اﯾﺠﺎد ﺷﺎﻟﻮده ﮐﺎرDiagnostics روﺷﻦ ﻧﻤﻮدن وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻮردﻧﻈﺮ اراﺋﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎداتEstablishing ﺗﻌﯿﯿﻦ اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن ﻧﺤﻮه روﯾﮑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى اﻗﺪاﻣﺎتAction اﯾﺠﺎد راه ﺣﻞ آزﻣﻮن راه ﺣﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮدن ﻣﻌﺎﯾﺐ و اﺷﮑﺎﻻت و  اﯾــﻦ ﻣﺘﺪوﻟــﻮژى ﺑﺮاى ﭘــﺮوژه ﻫﺎى IT ﻃﺮاﺣﻰ ﮔﺮدﯾﺪه اﺳﺖ و ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻨﺞ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻰ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى IDEAL ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
Initiation
 روﺷﻦ ﻧﻤﻮدن زﻣﯿﻨﻪ ﮐﺎر ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺣﺎﻣﻰ و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎن ﭘﺮوژه اﯾﺠﺎد ﺷﺎﻟﻮده ﮐﺎر
Diagnostics
 روﺷﻦ ﻧﻤﻮدن وﺿﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد و ﻣﻮردﻧﻈﺮ
 اراﺋﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات
Establishing
 ﺗﻌﯿﯿﻦ اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎ
 ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮدن ﻧﺤﻮه روﯾﮑﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى اﻗﺪاﻣﺎت
Action
 اﯾﺠﺎد راه ﺣﻞ
 آزﻣﻮن راه ﺣﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه
 ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮدن ﻣﻌﺎﯾﺐ و اﺷﮑﺎﻻت و 
ﺑﻬﺒﻮد راه ﺣﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه
Learning
 ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺗﺄﯾﯿﺪ اﻋﺘﺒﺎر اراﺋﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺟﻬﺖ اﻗﺪاﻣﺎت آﺗﻰ

]]>
ﻗﺮاردادﻫﺎى ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎرى 2020-03-31T17:05:23+01:00 2020-03-31T17:05:23+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2854 امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﻔــﺎد ﻗﺮارداد ﭘــﺮوژه ﻫﺎ، ﺑﯿــﺶ از آﻧﮑﻪ ﺣﻘﻮﻗــﯽ ﺑﺎﺷــﺪ، ﻣﻬﻨﺪﺳــﯽ اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻗﺮاردادﻫــﺎ، ﻣﺤﺪوده ﮐﺎر و اﻣﻮر واﺑﺴــﺘﻪ ﺑــﻪ آن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺸــﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﻗﺮارداد ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷــﻮد ﮐﻪ  ﻣﻮارد زﯾﺮ در آن روﺷﻦ ﮔﺮدد:  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management ﻣﻮﺿــﻮع ﻗــﺮارداد، ﻣﺤــﺪوده ﮐﺎر و اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﭘﺮوژه  ﺷــﺮح ﺧﺪﻣــﺎت و ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻔﻀﯿﻠﯽ اﺧﺘﯿﺎرات و ﺗﻌﻬﺪات ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ در ﻃﻰ ﭘﺮوژه ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه و ﻧﺤﻮه ﮔﺰارش د ﻣﻔــﺎد ﻗﺮارداد ﭘــﺮوژه ﻫﺎ، ﺑﯿــﺶ از آﻧﮑﻪ ﺣﻘﻮﻗــﯽ ﺑﺎﺷــﺪ، ﻣﻬﻨﺪﺳــﯽ اﺳــﺖ. اﯾﻦ ﻗﺮاردادﻫــﺎ، ﻣﺤﺪوده ﮐﺎر و اﻣﻮر واﺑﺴــﺘﻪ ﺑــﻪ آن را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺸــﺨﺺ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﻗﺮارداد ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷــﻮد ﮐﻪ  ﻣﻮارد زﯾﺮ در آن روﺷﻦ ﮔﺮدد:

 ﻣﻮﺿــﻮع ﻗــﺮارداد، ﻣﺤــﺪوده ﮐﺎر و اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﭘﺮوژه 
 ﺷــﺮح ﺧﺪﻣــﺎت و ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎی ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻔﻀﯿﻠﯽ
 اﺧﺘﯿﺎرات و ﺗﻌﻬﺪات ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ در ﻃﻰ ﭘﺮوژه
 ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه و ﻧﺤﻮه ﮔﺰارش دﻫﯽ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ
 ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﺎن ﻃﺮﻓﯿﻦ ﻗﺮارداد
 زﻣﺎن و ﻧﺤﻮه ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ
 زﻣﺎن اﻧﺠﺎم ﭘﺮوژه و ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻫﺮﯾﮏ از اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ
 ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻧﺠﺎم ﮐﺎر و ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ارزﯾﺎﺑﯽ اﻧﺠﺎم و ﺗﺤﻮﯾﻞ ﮐﺎر
 ﻣﻮارد ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﯾﺎ ﺗﻨﺒﯿــﻪ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر و ﻣﯿﺰان اﯾﻦ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﯾﺎ ﺗﻨﺒﯿﻪ
 ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات و ﺷﺮاﯾﻂ ﭘﺬﯾﺮش ﯾﺎ رد آﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﯿﻦ
 اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎ و ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ
 ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺴﺌﻮل در ﻗﺒﺎل ﺑﺮوز ﺣﻮادث
 ﻣﻮارد ﺑﺎزرﺳﯽ از ﮐﺎر ﯾﺎ اﺳﻨﺎد ﻃﺮﻓﯿﻦ و ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ اﻧﺠﺎم آن
 ﻣﻌﺮﻓﻰ ﻣﺮﺟﻊ ﺣﻞ اﺧﺘﻼف
 ﺷــﺮاﯾﻂ ﻓﺴــﺦ ﻗﺮارداد و ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ و ﭘﺮداﺧﺖ زﯾﺎن ﻧﺎﺷــﯽ از آن
 ﺷﺮاﯾﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه و ﺧﺘﻢ ﻗﺮارداد
ﻗﺮاردادﻫﺎی راﯾﺞ در ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻨﻮع ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ، ﻧﯿﺎزﻫﺎ، ﺗﻮاﻧﺎﯾــﯽ ﻫﺎ و ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫــﺎی ﻃﺮﻓﯿﻦ ﭘﺮوژه ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﯽ ﮔﺮدﻧــﺪ. درﭘﺮوژه ﻫﺎی ﺑــﺰرگ، ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎر ﺑــﻪ دﻻﯾﻠﯽ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺧــﻮد اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽ دﻫــﺪ؛ دﻻﯾﻠﯽ ﭼﻮن: ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﻧﺪاﺷــﺘﻦ داﻧﺶ ﻓﻨﯽ، اﻧﺠﺎم ﻣﻮازی ﮐﺎرﻫﺎ، ﻗﯿﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷــﺪه ﮐﻤﺘﺮ و ﺑﺴــﯿﺎرى ﻋﻠﻞ دﯾﮕﺮ ﻣﻮﺟــﺐ ﻣﻰ ﮔﺮدد ﺗــﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧــﮑﺎر اﺻﻠﯽ ﭘﺮوژه، ﺧــﻮد اﻓﺮاد و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران دﯾﮕﺮی را ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺧﯽ از اﻣﻮر ﭘــﺮوژه، اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤــﻮده، ﭘﺲ از ﻋﻘﺪ ﻗــﺮارداد، اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻫــﺎ را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ واﮔﺬارﮐﻨﺪ. در ﺑﺴﯿﺎرى از ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﻌﺪاد اﯾﻦ ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ ﺑﻪ ﺣﺪی اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ، ﻓﺮد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﺧﺎﺻﯽ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮﻗﺮاردادﻫﺎ، ﻣﺴﺌﻮل ﭘﯿﮕﯿﺮی آﻧﻬــﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ. ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘــﺮوژه ﺑﻪ ﻣﯿﺰان زﯾﺎدی ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران ﻓﺮﻋــﯽ و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﺣﺴــﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد آﻧﻬﺎ ﺑﺴﺘﮕﻰ دارد.
]]>
ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﯿﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺄﺧﯿﺮات ﭘﺮوژه 2020-03-25T14:37:33+01:00 2020-03-25T14:37:33+01:00 tag:http://constructionmanagement.mihanblog.com/post/2853 امیرحسین ستوده بیدختی ﭼﮑﯿﺪه: ﺑﺮاﺳــﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﭘﺮداﺧﺘــﻦ دﻗﯿﻖ ﺑــﻪ ﻣﻮﺿــﻮع ﺗﺄﺧﯿﺮات ﭘﺮوژه و ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﺳﻬﻢ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮف ﻫﺎى درﮔﯿﺮ در اﯾﺠﺎد ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﻣﺴــﺘﻠﺰم ﺣﺴــﺎﺑﺪارى ﺑﺴــﯿﺎر ﺗﻔﺼﯿﻠﻰ و ﻧﮕﻬﺪارى داده ﻫﺎى ﻓﺮاوان اﺳــﺖ. ﻫﺮﭼﻪ در روﻧﺪ ﭘــﺮوژه اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮى ﺛﺒﺖ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳــﻮاﺑﻖ ﭘﺮوژه ذﺧﯿﺮه ﺳﺎزى و ﺑﻪ روزآورى ﮔﺮدد، اﺣﺘﻤﺎل اﺳــﺘﺨﺮاج ﻋﻮاﻣــﻞ اﯾﺠﺎدﮐﻨﻨﺪه ﺗﺄﺧﯿﺮات در ﭘﺮوژه و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﯾﺎﺑﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.در اﯾﻦ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﯿﺴــﺘﻤﻰ ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ، ﻋﻠﺖ ﯾﺎﺑﻰ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﯾﺎﺑــﻰ و ﺗﺴــﻬﯿﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺄﺧﯿــﺮات ﭘﺮ ﭼﮑﯿﺪه: ﺑﺮاﺳــﺎس ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه، ﭘﺮداﺧﺘــﻦ دﻗﯿﻖ ﺑــﻪ ﻣﻮﺿــﻮع ﺗﺄﺧﯿﺮات ﭘﺮوژه و ﻣﺤﺎﺳــﺒﻪ ﺳﻬﻢ ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻃﺮف ﻫﺎى درﮔﯿﺮ در اﯾﺠﺎد ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﻣﺴــﺘﻠﺰم ﺣﺴــﺎﺑﺪارى ﺑﺴــﯿﺎر ﺗﻔﺼﯿﻠﻰ و ﻧﮕﻬﺪارى داده ﻫﺎى ﻓﺮاوان اﺳــﺖ. ﻫﺮﭼﻪ در روﻧﺪ ﭘــﺮوژه اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮى ﺛﺒﺖ ﺷــﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳــﻮاﺑﻖ ﭘﺮوژه ذﺧﯿﺮه ﺳﺎزى و ﺑﻪ روزآورى ﮔﺮدد، اﺣﺘﻤﺎل اﺳــﺘﺨﺮاج ﻋﻮاﻣــﻞ اﯾﺠﺎدﮐﻨﻨﺪه ﺗﺄﺧﯿﺮات در ﭘﺮوژه و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﯾﺎﺑﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
در اﯾﻦ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﯿﺴــﺘﻤﻰ ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺳــﺎﯾﻰ، ﻋﻠﺖ ﯾﺎﺑﻰ، ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﯾﺎﺑــﻰ و ﺗﺴــﻬﯿﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺄﺧﯿــﺮات ﭘﺮداﺧﺘــﻪ ﺷــﺪه اﺳــﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺟﻬﺖ اﺟﺮاى ﻣﺆﺛﺮ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎى ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺴﻬﯿﻢ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﺑﻪ ﻣﮑﺎﻧﯿﺰه ﮐﺮدن آن اﻗﺪام ﺷﺪه اﺳﺖ.در ﻫﻤﯿــﻦ راﺳــﺘﺎ، اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﺑﯿــﺎن ﮐﻠﯿﺎﺗﻰ درﺑﺎره ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﺗﻌﺎرﯾﻒ اوﻟﯿﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮات، روﺷــﻬﺎى آﻧﺎﻟﯿﺰ ﺗﺄﺧﯿــﺮات و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﮕﺎه ﻫﺎى داده ﺗﺄﺧﯿــﺮات ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳﺖ. در اداﻣﻪ، ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓــﻰ ﻣﺘﺪوﻟﻮژى ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻗــﺪام ﮔﺮدﯾﺪه و ﺑــﺎ اراﺋﻪ ﯾــﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣــﻮردى، روش ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺴــﻬﯿﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﻣﻮرد ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﮐﺎرﺑﺮد دو روش آﻧﺎﻟﯿﺰ ﺑﺎزه ﻫﺎى روزاﻧــﻪ" و درﺻﻮرت ﻧﺒﻮد اﺻﻼح ﺷﺪه" در ﻃﺮاﺣﻰ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﮑﺎﻧﯿﺰه ﺗﺴﻬﯿﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ.
ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻣﺪل ﺟﺮﯾــﺎن داده ﻫﺎ، ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻰ ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺟﻬــﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ ﺗﺄﺧﯿﺮات، اﻗﺪام ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن، ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎى ﻻزم ﺟﻬــﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺆﺛﺮ ﺗﺄﺧﯿﺮات، ﻣــﻮرد ﺗﺠﺰﯾــﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ واﻗﻊ ﮔﺮدﯾﺪه و ﺷــﺮح ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫــﺎ، ﺟﺮﯾﺎن ﻫﺎى داده ورودى و ﺧﺮوﺟــﻰ، ﻣﺨﺎزن داده و ﻣﺪل ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺟﻮدﯾﺖ ﻫﺎى ﺳﯿﺴــﺘﻢ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﻣﮑﺎﻧﯿﺰاﺳــﯿﻮن ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺴﻬﯿﻢ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫــﺎى ﺗﺄﺧﯿﺮات ﺑــﺎ دو روش ﻣﻨﺘﺨــﺐ، ﺻــﻮرت ﮔﺮﻓﺘــﻪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎداﺗﻰ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺬﮐﻮر اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
]]>