مهندسی و مدیریت ساخت پروژه مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت tag:http://icema.ir 2017-12-18T00:43:43+01:00 mihanblog.com 7 ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺮاى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏPMO 2017-12-17T17:25:28+01:00 2017-12-17T17:25:28+01:00 tag:http://icema.ir/post/2703 امیرحسین ستوده بیدختی ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑــﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ PMO را راه اﻧﺪازى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾــﺪ اﺑﺘﺪا ﻫﺪف و ﻣﻘﺼــﻮد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ دورﻧﻤﺎى آﻧﺮا ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﻪ اى، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ذى ﻧﻔﻌــﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدﺗــﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻣﺸﺘﺮك از اﻧﺘﻈﺎرات، ﮐﺎر را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ (Mission): ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ PMO ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ. اﯾﻦ، ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﻠﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً PMO را ﺑﺎ ارزش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴ ﻗﺒــﻞ از آﻧﮑــﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﯾــﮏ PMO را راه اﻧﺪازى ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾــﺪ اﺑﺘﺪا ﻫﺪف و ﻣﻘﺼــﻮد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ دورﻧﻤﺎى آﻧﺮا ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون ﭼﻨﯿﻦ ﭘﺎﯾﻪ اى، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎى دﯾﮕﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد. اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت در اﺧﺘﯿﺎر ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن، ذى ﻧﻔﻌــﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدﺗــﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﮕﻰ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﻣﺸﺘﺮك از اﻧﺘﻈﺎرات، ﮐﺎر را آﻏﺎز ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

 ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ (Mission): ﻣﺄﻣﻮرﯾﺖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ PMO ﭼﻪ ﮐﺎرى اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﺪ، و ﺑﺮاى ﭼﻪ ﮐﺴــﻰ. اﯾﻦ، ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺧﯿﻠﻰ ﮐﻠﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً PMO را ﺑﺎ ارزش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻰ ﺳﺎزد.

 ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ (Sponsor): ﻫﻤﻪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ PMO ﻣﻌﻤﻮﻻً دارد. ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ، ﮐﺴــﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﻬﯿﻪ وﺟﻪ ﺑﺮاى PMO اﺳــﺖ، و در ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﻮارد، ﻣﺪﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ PMO ﺑﻪ او ﮔﺰارش ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺸـﺘﺮﯾﺎن (Customers): ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى اﺻﻠﯿﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎى ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه از ﺳﻮى PMOى ﺷــﻤﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﺸﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﺷﺎن دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ.
 ذى ﻧﻔﻌـﺎن (Stakeholders): اﯾﻨﻬــﺎ اﻓﺮاد ﯾﺎ ﮔﺮوه ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪ ﯾﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺟﺰﺋﻰ در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﻰ ﮐﻪ PMOى ﺷــﻤﺎ اراﺋﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ، دارﻧﺪ. ذى ﻧﻔﻌﺎن داﺧﻠﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎً زﯾﺮ ﭼﺘﺮPMO  ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 اﻫﺪاف )Objectives(: اﻫﺪاف، اﻇﻬﺎرات ﻣﺸــﺨﺼﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ PMO ﺳــﻌﻰ دارد در ﮐﻮﺗﺎه ﻣــﺪت، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻇﺮف ﻣﺪت ﯾﮏ ﺳﺎل، ﭼﻪ ﭼﯿﺰى را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد. اﻫﺪاف ﺑﺎﯾﺪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﯿﻦ ﻧﻮﺷــﺘﻪ ﺷــﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﭘﺎﯾﺎن ﺳــﺎل ﺑﺘﻮان آﻧﻬﺎ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﮐﺮد و دﯾﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﻣﺤﺼـﻮﻻت/ ﺧﺪﻣﺎت (Products/ Services): ﻣﺤﺼﻮﻻت، اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮﺳــﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ PMO ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ، و ﻧﻮﻋﺎً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺘﯿﺠﻪ ﯾﮏ ﭘﺮوژه، ﺳــﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﺧﺪﻣﺎت، اﺷﺎره دارد ﺑﻪ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺑﺮاى ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن ﯾﺎ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﮐﻪ ﺣﺎﺻﻞ آن، ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻗﻼم ﻣﻠﻤﻮس ﻧﯿﺴــﺖ. ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﺑﺮآورده ﮐﺮدن ﻧﯿﺎزﻫﺎى دﯾﮕــﺮان از ﻃﺮﯾﻖ ارﺗﺒﺎط و ﺗﻌﺎﻣــﻞ اﻓﺮاد، ارزش اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. PMO از ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت، ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد دﺳﺖ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ.
 ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟﻰ (Transitional Activities): ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫــﺎى اﻧﺘﻘﺎﻟــﻰ، ﭘﺮوژه ﻫــﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺧﺎﺻﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى راه اﻧﺪازى PMO ﻻزم اﺳﺖ. اﮔﺮ PMO ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ، اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮاى ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﺠﻬﯿﺰ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﺟﻨﺒــﻪ ﻫﺎى دﯾﮕﺮى از ﺳــﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗــﻮان آﻧﻬﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﻮد، از ﺟﻤﻠﻪ: دﯾﺪﮔﺎه PMO، اﺻﻮل، اﻫﺪاف )Goals(، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ، ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ.
]]>
ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮل (استخوان ماهی) 2017-12-16T17:36:56+01:00 2017-12-16T17:36:56+01:00 tag:http://icema.ir/post/2687 امیرحسین ستوده بیدختی ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﮐﺎﺋﻮرو اﯾﺸﻰ ﮐﺎوا (Kaoru Ishikawa) ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠــﻮل را در دﻫﻪ  1960اﯾﺠﺎد ﮐﺮد. اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ از ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﻧﻤﻮدار )ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻰ(، ﺑﺮاى ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ ﯾﮏ ﻣﺴــﺌﻠﻪ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺎﻣﻞ از وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﯾﺪ.ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: ﻣﺸـﮑﻞ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﺮا در ﺳــﻤﺖ ﭼﭗ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ ﺑﺰرگ ﮐﺎﻏﺬ درون ﯾﮏ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ ﺑﻨﻮﯾﺴــﯿﺪ. از اﯾﻦ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ، ﺧﻄﻰ اﻓﻘﻰ ﺗﺎ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺻﻔﺤﻪ، رﺳﻢ ﮐﻨﯿﺪ. ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﮐﺎﺋﻮرو اﯾﺸﻰ ﮐﺎوا (Kaoru Ishikawa) ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠــﻮل را در دﻫﻪ  1960اﯾﺠﺎد ﮐﺮد. اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ از ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ ﻧﻤﻮدار )ﻧﻤﻮدار اﺳﺘﺨﻮان ﻣﺎﻫﻰ(، ﺑﺮاى ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ ﯾﮏ ﻣﺴــﺌﻠﻪ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺎﻣﻞ از وﺿﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﯾﺪ.
ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ، ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﻣﺸـﮑﻞ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﺮا در ﺳــﻤﺖ ﭼﭗ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ ﺑﺰرگ ﮐﺎﻏﺬ درون ﯾﮏ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ ﺑﻨﻮﯾﺴــﯿﺪ. از اﯾﻦ ﻣﺴــﺘﻄﯿﻞ، ﺧﻄﻰ اﻓﻘﻰ ﺗﺎ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺻﻔﺤﻪ، رﺳﻢ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻰ درﮔﯿﺮ در ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﯿﺎﺑﯿﺪ. ﺧﻄﻮﻃﻰ ﻣﺎﯾﻞ در ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿﻦ ﺧﻂ اﻓﻘﻰ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ، از آن ﻣﻨﺸﻌﺐ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﺎم ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻮاﻣﻞ را در ﮐﻨﺎر ﯾﮑﻰ از آﻧﻬﺎ درج ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 ﻋﻠﺖ ﻫﺎى ﻣﻤﮑﻦ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺧﻄﻮط دﯾﮕﺮى از ﻫﺮ ﯾﮏ از ﺧﻄﻮط ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﺸــﻌﺐ ﮐﺮده، ﻋﻠﺖ ﻫﺎ را در ﮐﻨﺎر آﻧﻬﺎ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.در ﺻــﻮرت ﻟﺰوم، اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﺑﺮاى ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻋﻠﺖ ﻫﺎ ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ رﯾﺸﻪ اى ﺑﺮﺳﯿﺪ.
 اﮐﻨﻮن ﺑﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻧﻤﻮدار ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.اﺳــﺘﻔﺎده از ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮل را اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﺪ- درﺧﻮاﻫﯿﺪ ﯾﺎﻓﺖ ﮐﻪ روﺷﻰ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﻣﺸﮑﻼت اﺳﺖ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻣﺴﺎﺋﻞ ﭘﯿﭽﯿﺪه. ﻧﻤﻮﻧﻪ اى از اﯾﻦ ﻧﻤﻮدار، در ﺷﮑﻞ زﯾﺮ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.
]]>
اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى (مدیریت زمان) 2017-12-11T14:55:34+01:00 2017-12-11T14:55:34+01:00 tag:http://icema.ir/post/2701 امیرحسین ستوده بیدختی اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﻬﺎرﺗﻰ ﺿﺮورى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﺗﻼش ﻫﺎى ﺧــﻮد و ﺗﯿﻤﺘــﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻬﺎرﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐــﻪ ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد آراﻣــﺶ و ﻓﻀﺎﯾﻰ در زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﻓﻀﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺮژى و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ واﻗﻌﺎً اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻫﻤﯿﺖ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ زﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﺿﺮورى ﺗﺮ اﺳﺖ، اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ و آﻧﺮا ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺗﺮ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮد و ﺗﯿﻤﺘﺎن را از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﮐﻢ اﻫﻤﯿﺘﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻌﺪاً ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﯾﺎ از آﻧﻬﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﮐﺮد، رﻫﺎ ﺳﺎزﯾﺪ. 
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

در ﯾﮏ ﺳــﻄﺢ ﺳــﺎده، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎى ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﯾﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺳــﻮدآورى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﮐﺎرى ﮐﻪ در دﺳﺖ دارﯾﺪ، ﯾﺎ ﻓﺸﺎرى ﮐﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮ ﺷﻤﺎ وارد ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ:
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺳﻮدآورى ﯾﺎ ارزش ﭘﺮوژه، اﺣﺘﻤﺎﻻً راﯾﺞ ﺗﺮﯾﻦ و ﻣﻨﻄﻘﻰ ﺗﺮﯾﻦ ﺷــﯿﻮه اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى اﺳﺖ. ﻣﻌﻤﻮﻻً اﯾﻦ ﻧﻮع اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى، ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، ﺟﺎﯾﻰ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد، ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷــﻤﺎ واﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ روى ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻰ ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻣﻬﻢ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺗﻼش اﻧﺪﮐﻰ از ﺳﻮى ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژه را ﺗﺎ ﻣﺴﺎﻓﺖ زﯾﺎدى ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮد.
و، ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻓﺮد ﺷﺠﺎع (و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﺣﻤﻖ) ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر رﺋﯿﺲ ﺧﻮد ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم و ﺗﮑﻤﯿﻞ وﻇﺎﯾﻔﺶ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸﺎر، ﻣﻨﻄﻘﻰ و ﻗﺎﻧﻮﻧﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
]]>
6 اﺻﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارىCialdini 2017-12-09T16:44:09+01:00 2017-12-09T16:44:09+01:00 tag:http://icema.ir/post/2683 امیرحسین ستوده بیدختی  6اﺻﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى، ﮐﻪ ﮔﺎﻫﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان  6ﺳــﻼح ﻧﻔﻮذ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺳﻂ Robert Cialdini ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و در ﺳﺎل 1984 در ﮐﺘﺎب ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺷﺪه او، Influence: The Psychology of Persuasion"، ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.اﯾﻦ اﺻﻮل ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﻋﻤـﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ: ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﯾــﻢ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺎ رﻓﺘﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﭘﺮوژه اى ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﻧﺴــﺖ ﮐــﻪ از اﯾﺪه ﻫﺎى او ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﯿﻢ، ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺗﻌﻬـﺪ )و ﺛُ  6اﺻﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارى، ﮐﻪ ﮔﺎﻫﻰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان  6ﺳــﻼح ﻧﻔﻮذ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺗﻮﺳﻂ Robert Cialdini ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و در ﺳﺎل 1984 در ﮐﺘﺎب ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺷﺪه او، Influence: The Psychology of Persuasion"، ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﯾﺪ.
اﯾﻦ اﺻﻮل ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﻋﻤـﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ: ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﯾــﻢ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻣﺎ رﻓﺘﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﻫﻤﮑﺎر ﺷــﻤﺎ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﭘﺮوژه اى ﻫﺴــﺘﯿﺪ، ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺧﻮد را ﻣﻮﻇﻒ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﻧﺴــﺖ ﮐــﻪ از اﯾﺪه ﻫﺎى او ﺑﺮاى 
ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎى ﺗﯿﻢ، ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻌﻬـﺪ )و ﺛُﺒﺎت(: ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﯾﻦ ﻧﻈﺮﯾــﻪ، اﻓﺮاد ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻋﻤﯿﻘﻰ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺪم ﺑﺎﺷــﻨﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ در اﺑﺘﺪا از اﯾﺪه ﯾﮏ ﭘﺮوژه اﺳــﺘﻘﺒﺎل ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪ ﻧﯿﺰ از آن ﺣﻤﺎﯾﺖ و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد.
 اﺛﺒـﺎت ﺟﻤﻌﻰ: ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌــﺪاد اﻓﺮادى ﮐﻪ ﮐﺎرى را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم آن ﮐﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﺑﯿﺸــﺘﺮ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ، ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺰ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺑﻪ ﻣﺎﻧﺪن و اداﻣﻪ ﮐﺎر ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.

 ﻋﻼﻗﻪ: اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻٌ ﺑﺎ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮى ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻓﺮاد ﻣﻮرد 
ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
 ﻗﺪرت: ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻓﺮاد ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﮐﻪ در ﻣﻨﺼﺐ ﻗﺪرت ﻫﺴــﺘﻨﺪ، اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ و وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻨﺎﺳــﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارﻧﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨــﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت داروﯾﻰ، 
ﭘﺰﺷﮑﺎن را ﺑﺮاى ﺗﺒﻠﯿﻎ ﺗﻮﻟﯿﺪات ﺧﻮد ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ.
 ﮐﻤﯿـﺎب ﺑـﻮدن: اﯾﻦ اﺻــﻞ ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐــﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ دﺳﺘﺮﺳــﻰ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺤﺪود اﺳــﺖ، ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮى دارﻧﺪ. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ وﯾﮋه ﺑﺮاى ﺧﺮﯾﺪ ﯾﮏ ﮐﺎﻻى ﺧﺎص ﺑﺰودى ﭘﺎﯾﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﯾﺎﻓﺖ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻓﻮراً آﻧﺮا ﺑﺨﺮﯾﺪ.ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ دﯾﮕﺮان را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ ﯾﺎ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺳﺎزﯾﺪ، از اﯾﻦ اﺻﻮل اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ.
]]>
از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮ 2017-12-07T01:00:36+01:00 2017-12-07T01:00:36+01:00 tag:http://icema.ir/post/2699 امیرحسین ستوده بیدختی ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ وﯾﮋه اﮔﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺸﻮﯾﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ را ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﻣﺤـﻮل ﮐﺮدن ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان: ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ اﻓــﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن ﻣﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﮐ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن از ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﻓﻨﻰ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﻪ وﯾﮋه اﮔﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اى در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﮐﻢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. اﺑﺘﺪا ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺸﻮﯾﺪ، و ﺳﭙﺲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ را ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺑﺎر ﻓﻘﻂ ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ. 
اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
 ﻣﺤـﻮل ﮐﺮدن ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان: ﺷــﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨــﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ اﻓــﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن ﻣﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ از وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ، ﻧﮑﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﮔﺰارى ﺟﻠﺴـﺎت روزاﻧـﻪ ﮐﻮﺗﺎه و ﻣﺨﺘﺼﺮ: ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ آﮔﺎﻫﻰ اﻋﻀﺎى ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﺸﺎن، آﻧﭽﻪ از اﯾﺸﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ، و آﻧﭽﻪ در آﯾﻨﺪه اﺗﻔﺎق ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد، ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه: اﮐﻨﻮن ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﯿﻢ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﯿﺪ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐــﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﮕﯿﺰه آﻧﻬﺎ را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت: ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب، در ﻧﻘﺶ ﻗﺒﻠﻰ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺴــﺖ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ، اﻣﺎ اﮐﻨﻮن ﺿﺮورى اﺳــﺖ و ﯾﮑﻰ از ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺎى ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﺑﺮﻗﺮارى اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ: ﮔﺎﻫﻰ اوﻗﺎت ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﯾﮑﻰ از اﻋﻀــﺎى ﺗﯿــﻢ ﺧﻮد را ﺗﺄدﯾﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﭼﻪ آن ﺷــﺨﺺ ﻗﻮاﻧﯿﻦ را زﯾﺮ ﭘﺎ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺿﻌﯿﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﯾﺎ دﯾﮕﺮان را آزرده ﺑﺎﺷﺪ، وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻤﺎﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﻈﻢ و آراﻣﺶ را ﺑﺎزﮔﺮداﻧﯿﺪ. داﻧﺴﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻧﻀﺒﺎط و آراﻣﺶ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ و ﺑﺎ ﺳﯿﺎﺳﺖ، ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ، ﮐﻠﯿﺪ ﺣﻔﻆ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺗﯿﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺳﺖ.
 اﺳـﺘﺨﺪام: اﮔﺮ ﺗﯿﻢ ﺷــﻤﺎ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ ﯾﺎ ﮔﺴــﺘﺮش اﺳﺖ، ﻣﺠﺒﻮرﯾﺪ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪى را اﺳــﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ. اﻣﺎ ﯾﺎﻓﺘﻦ اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ دشوار باشد.
]]>
اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮدن 2017-12-06T07:44:59+01:00 2017-12-06T07:44:59+01:00 tag:http://icema.ir/post/2698 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﺧﻮد، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈــﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﻮاه ﻣﺪارك ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ ﻣﺠﻼت ﺣﺮﻓﻪ اى، ﯾﺎ وﺑﻼگ ﻫﺎ و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، و ﯾﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ.اﻣﺎ آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﭼﯿﺰى را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﯿﺪى از آن ﺑﻪ دﺳــﺖ آورﯾﺪ؟ ﯾﺎ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﯾﺪ ﭼﯿﺰى را ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺘﻮاى آﻧﺮا ﮐﺎﻣﻼً درك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟در اﯾﻨﺠــﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺑــﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى ﻣﻄﺎ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻰ از ﺷﻐﻞ ﺧﻮد، و ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫــﺎى ﺧﻮد، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈــﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ، ﺧﻮاه ﻣﺪارك ﭘﺮوژه ﺑﺎﺷــﺪ، ﯾﺎ ﻣﺠﻼت ﺣﺮﻓﻪ اى، ﯾﺎ وﺑﻼگ ﻫﺎ و ﮐﺘﺎب ﻫﺎى ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر، و ﯾﺎ ﮐﺘﺎب ﻫﺎى اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮑﻰ.
اﻣﺎ آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﭼﯿﺰى را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺳــﻨﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﯿﺪى از آن ﺑﻪ دﺳــﺖ آورﯾﺪ؟ ﯾﺎ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪه اﯾﺪ ﭼﯿﺰى را ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺘﻮاى آﻧﺮا ﮐﺎﻣﻼً درك ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؟در اﯾﻨﺠــﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺑــﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ، اﺷــﺎره ﻣﻰ ﺷــﻮد. اﯾﻦ روش ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﺪاﻗﻞ ﺗﻼش، ﺣﺪاﮐﺜﺮ اﺳﺘﻔﺎده را از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺧﻮد ﮐﺴﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 ﺑﻪ آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ، ﺑﯿﻨﺪﯾﺸﯿﺪ. ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻫﺮ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻋﻠﺖ آﻧﺮا از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳــﯿﺪ. آﯾﺎ از اﯾــﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻫﺪﻓﻰ دارﯾﺪ ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﺗﻔﺮﯾــﺢ و ﺳــﺮﮔﺮﻣﻰ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﭘﺲ از آﻧﮑــﻪ از ﻫﺪف ﺧﻮد آﮔﺎه ﺷﺪﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺗﺎن ﮐﻤﮑﻰ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.
 ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮع را ﭼﻘﺪر ﻋﻤﯿﻖ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.

 اﮔﺮ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ آﮔﺎﻫﻰ ﺳﻄﺤﻰ از ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﻫﺎ، ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻﻪ را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.  اﮔﺮ ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳــﻄﻰ از اﻃﻼﻋﺎت ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻘﺪﻣﻪ و ﺧﻼﺻــﻪ ﻫﺮ ﻓﺼــﻞ را ﺑﺎ دﻗﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿــﺪ؛ و از ﻣﺤﺘﻮاى ﻓﺼﻞ ﺑﺎ ﺗﻨﺪﺧﻮاﻧــﻰ ﻋﺒﻮر ﮐﻨﯿــﺪ و ﻓﻘﻂ ﮐﻠﻤﺎت و ﻣﺤﺘــﻮاى ﮐﻠﯿﺪى را درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻨﻬــﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻧﯿﺎر ﺑﻪ آﮔﺎﻫﻰ ﮐﺎﻣﻞ در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ارزش آﻧﺮا دارد ﮐﻪ ﻣﺘﻦ را دﻗﯿﻖ و ﺑﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑـﻪ ﻃﻮر ﻓﻌـﺎل ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ. در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﻗﯿﻖ ﯾﮏ ﮐﺘﺎب ﯾﺎ ﺳــﻨﺪ، ﻋﻼﻣﺖ ﮔﺬارى ﯾﺎ ﺧﻂ ﮐﺸﯿﺪن زﯾﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠﯿﺪى، و ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﺮدارى ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﻐﺰﺗــﺎن ﺗﺜﺒﯿﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻌﺪاً راﺣﺖ ﺗﺮ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻧﮑﺎت ﻣﻬﻢ را ﺑﺎزﻧﮕﺮى و ﻣﺮور ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﺪاﻧﯿـﺪ ﮐﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻮﺿﻮﻋـﺎت را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿـﺪ. اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳــﻨﺎد، اﻃﻼﻋﺎت را در ﻣﺤــﻞ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﻪ ﺷــﯿﻮه ﻫﺎى ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﮕﻪ ﻣﻰ دارﻧﺪ، و ﻋﻤﻖ و وﺳــﻌﺖ ﭘﻮﺷــﺶ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ. ﺑﺎ درك ﭼﻬﺎرﭼﻮب آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﻰ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮى اﺳﺘﺨﺮاج ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﻣﻄﺎﻟـﺐ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿـﺪ. در ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ ﺳــﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮى ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه، ﮐﺎر آﺳﺎﻧﻰ اﺳﺖ. اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻤﻰ از ﻗﻠﻢ اﻓﺘﺎده، ﯾﺎ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﯿﺎت ﺑﻰ رﺑﻄﻰ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷــﺪه اﺳــﺖ. ﯾﮏ روش ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺒﻰ ﺑﺮاى ﺧﻮد ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 در ﮐﻨﺎر اﺳـﻨﺎد ﻓﻨﻰ از واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﺳـﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ. اﮔﺮ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدى از ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﻨﻰ دﺷﻮار را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ واژه ﻧﺎﻣﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪى را ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﯾﺎدداﺷــﺖ ﮐﻨﯿﺪ، و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﻪ اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷــﺖ ﻫﺎ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 زﻣـﺎن، ﻣﮑﺎن و ﺑﺎزﻧﮕﺮى ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ. زﻣﺎن و ﻣﮑﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻰ در ﮐﯿﻔﯿﺖ آن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﭘﺲ از ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ، ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﻣﺮور ﮐﻨﯿــﺪ و آﻧﺠﻪ را ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﯾﺪ، در ﺣﺪ ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف، ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ.
]]>
ﻣﺪل ﺳﺎزﮔﺎرى 2017-12-06T07:37:19+01:00 2017-12-06T07:37:19+01:00 tag:http://icema.ir/post/2697 امیرحسین ستوده بیدختی ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺻﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن، از ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺳﺮﭼﺸــﻤﻪ ﻣﻰ ﮔﯿــﺮد: ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، اﻓﺮاد، ﺳــﺎﺧﺘﺎر، و ﻓﺮﻫﻨﮓ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺎزﮔﺎرى ﯾﺎ ﺗﻨﺎﺳــﺐ اﯾﻦ اﺟﺰا ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﯾﮏ روش ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ را ﺑﺮاى در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﯾﺸﻪ اى، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﺒﺎط اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن، در ﻧﻤﻮدار ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Managementﺑــﺮاى ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى اﯾﻦ ﻣﺪل، ا ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﻣﺒﺘﻨﻰ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺻﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن، از ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺳﺮﭼﺸــﻤﻪ ﻣﻰ ﮔﯿــﺮد: ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، اﻓﺮاد، ﺳــﺎﺧﺘﺎر، و ﻓﺮﻫﻨﮓ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳــﺎزﮔﺎرى ﯾﺎ ﺗﻨﺎﺳــﺐ اﯾﻦ اﺟﺰا ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﻣﺪل ﺳــﺎزﮔﺎرى، ﯾﮏ روش ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ را ﺑﺮاى در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ رﯾﺸﻪ اى، ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ارﺗﺒﺎط اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن، در ﻧﻤﻮدار ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﺷﻮد.
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

ﺑــﺮاى ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى اﯾﻦ ﻣﺪل، اﺑﺘﺪا ﻫﺮ ﻋﻨﺼﺮ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺰا ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳــﻰ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ و ﺳــﭙﺲ آﻧﻬﺎ را دو ﺑﻪ دو ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﮑﺪﯾﮕﺮ در ارﺗﺒﺎﻃﻨﺪ و ﭼﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮى ﺑﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دارﻧﺪ.
در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ ﺳــﺎزﮔﺎرى و ﺗﻄﺎﺑﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﻃﺮح ﮐﻨﯿﺪ.
]]>
3 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ از ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه 2017-12-03T09:19:00+01:00 2017-12-03T09:19:00+01:00 tag:http://icema.ir/post/2696 امیرحسین ستوده بیدختی ﮔــﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اﻣــﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﻻﯾﻞ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻠﻰ را ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم درﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﺎر دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ آزاد رﻫﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه، آﻣﺎده ﺷﻮﯾﺪ: ﺑﺮرﺳـﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه، رﻋﺎﯾﺖ ﺷـﺪه اﺳـﺖ. ﻗﺒﻞ از اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻌﯿﯿــﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه، ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﻣﺜﻼً: آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻫﺪ ﮔــﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اﻣــﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ دﻻﯾﻞ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻠﻰ را ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم درﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﺎر دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺴﺘﻨﺪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎرى وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ آزاد رﻫﺎ ﺷﺪه اﻧﺪ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺮاﺣﻞ زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاى ﺗﻬﯿﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ 
ﭘﺮوژه، آﻣﺎده ﺷﻮﯾﺪ: ﺑﺮرﺳـﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﭘﺮوژه، رﻋﺎﯾﺖ ﺷـﺪه اﺳـﺖ. ﻗﺒﻞ از اﻗﺪام ﺑﻪ ﺑﺴــﺘﻦ ﭘﺮوژه، ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻌﯿﯿــﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎى ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه، ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﻣﺜﻼً:
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه، ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 آﯾﺎ ﭘﺮوژه، ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻋﻼم ﺷﺪه را ﺑﻪ دﺳﺖ آورده اﺳﺖ؟
 آﯾﺎ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ، ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﺪه اﻧﺪ؟
 اﻗـﻼم ﺑﺎز و ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﺑﺒﻨﺪﯾـﺪ. در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ و ﺑﺎز را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻨﻬﺎ ﻧﻮﻋﺎً ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه، ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻧﺸــﺪه، ﻧﺸﺎن داده ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺴــﺎﺋﻞ ﭘﺮوژه ﯾﺎ اﻗﻼم دﯾﮕﺮى ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳــﺖ ﺑــﻪ آﻧﻬﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺷــﻮد. در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﮐﻪ اﻗــﻼم ﺑﻼﺗﮑﻠﯿﻒ را ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺎﯾﺪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺟﻬﺖ ﺣﻞ و ﻓﺼﻞ ﮐﺎﻣﻞ آﻧﻬﺎ را ﻧﯿﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﺘﻦ ﭘﺮوژه را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ. ﭘﺲ از اﺟﺮاى ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق، اﮐﻨــﻮن ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﻓﻬﺮﺳــﺖ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ:
 ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻬﺎﯾﻰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮى ﯾﺎ ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت 
ﺟﻤﻊ آورى و ﺛﺒﺖ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺪارك و ﻣﺴﺘﻨﺪات ﭘﺮوژه
 ﺧﺎﺗﻤﻪ دادن ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻗﺮاردادﻫﺎى ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران و ﺗﺄﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن  
آزادﺳﺎزى ﮐﺎرﮐﻨﺎن، ﺗﺠﻬﯿﺰات و ﻣﻮاد ﭘﺮوژه 
اﻃﻼع دادن ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ذى ﻧﻔﻌﺎن 
ﺑﻌــﺪ از آﻧﮑــﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق را ﺑﻪ ﻃــﻮر ﮐﺎمل ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳــﺎﻧﺪﯾﺪ، آﻣﺎده اﯾﺪ ﮐﻪ ﮔﺰارش ﺧﺎﺗﻤﻪ ﭘﺮوژه را ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﯾﻦ ﮔﺰارش، ﭘﺲ از ﺗﮑﻤﯿﻞ، ﺟﻬﺖ اﻣﻀﺎ ﺑﻪ ﺣﺎﻣﻰ ﻣﺎﻟﻰ ﭘﺮوژه اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
]]>
ﭘﯿﺶ ﺑﻪ ﺳﻮى آﻏﺎزى درﺳﺖ 2017-12-02T08:40:05+01:00 2017-12-02T08:40:05+01:00 tag:http://icema.ir/post/2681 امیرحسین ستوده بیدختی ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺧﺼﻮﺻﺎً آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ وارد ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺷﺪه اﻧﺪ، ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻫﻤﭽﻮن: ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﻣﺜﻞ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ، ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻨﺪى، اﺳﺘﻔﺎده از  To_Do_Listو اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﻋﻢ از ﺧﻮاﻧﺪن، ﻧﻮﺷﺘﻦ و ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺷﺎﻣﻞ: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺗﻮﻓﺎن ﻓﮑﺮى ﺑﺮاى ﭘﯿــﺪا ﮐﺮدن راه ﺣــﻞ ﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘــﻮه، ارزﯾﺎﺑﻰ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ، و ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه ﻣﻬـﺎرت ﻫﺎى ﺑﯿﻦ ﻓﺮدى، ﯾﺎ ﺳــﺎزﻣﺎن ﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺗﺎزه اﺳــﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺧﺼﻮﺻﺎً آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻰ وارد ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺷﺪه اﻧﺪ، ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ 
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﻫﻤﭽﻮن:
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ، ﻣﺜﻞ: ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ، ﻓﺎﯾﻞ ﺑﻨﺪى، اﺳﺘﻔﺎده از  To_Do_Listو اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ارﺗﺒﺎﻃﻰ اﻋﻢ از ﺧﻮاﻧﺪن، ﻧﻮﺷﺘﻦ و ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن
 ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺷﺎﻣﻞ: ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ، ﺗﻮﻓﺎن ﻓﮑﺮى ﺑﺮاى ﭘﯿــﺪا ﮐﺮدن راه ﺣــﻞ ﻫﺎى ﺑﺎﻟﻘــﻮه، ارزﯾﺎﺑﻰ ﮔﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ، و ﺑــﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه

 ﻣﻬـﺎرت ﻫﺎى ﺑﯿﻦ ﻓﺮدى، ﯾﺎ ﺑﻪ ﻋﺒــﺎرت دﯾﮕﺮ، ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ دﯾﮕﺮان

 ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﭘﺎﯾــﻪ را ﺑــﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺪﯾﺪ، آﻣــﻮزش دﻫﯿﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈــﻮر، ﮐﺎر را ﺑﺎ ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﯿﺎزﻫﺎى آﻣﻮزﺷــﻰ آﻏﺎز ﮐﻨﯿﺪ. ﺳﭙﺲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮدﯾﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ، ﯾﮏ ﻃﺮح ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻰ ﺗﻬﯿﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨــﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ را ﻓﺮا ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ، و در ﻓﻮاﺻﻞ ﻣﻨﻈﻢ، ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ آﻧﺎن را ﻣﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻔﯿﺪ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﯿﻞ رﻫﺒﺮى را در ﻧﯿﺮوﻫﺎى ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪه، ﺑﺮرﺳﻰ و ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﺸﺎن ﺑﭙﺮدازﯾﺪ.

]]>
ﺗﻬﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى 2017-11-30T06:26:32+01:00 2017-11-30T06:26:32+01:00 tag:http://icema.ir/post/2694 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﺑﺮاى اﯾﺠــﺎد و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﭘﺮوژه را ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ. ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿﺎزى ﺑــﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ داراى ﯾﮏ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﯿﭽﯿﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻧﯿﺎز دارد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. اﺟﺰاء ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد: ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ: ﻧﻘﺶ ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﺻﺎﺣﺐ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، اﻓــﺮادى ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑــﻪ روز ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ( و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ دﺳﺘﺮﺳــﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﺑﺮاى اﯾﺠــﺎد و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨــﺪى ﭘﺮوژه را ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ. ﻫﻤﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿﺎزى ﺑــﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻧﺪارﻧﺪ، اﻣﺎ اﮔﺮ ﭘﺮوژه ﺷﻤﺎ داراى ﯾﮏ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﯿﭽﯿﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻰ و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﺎص ﻧﯿﺎز دارد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. اﺟﺰاء ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮارد زﯾﺮ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد:
 ﻧﻘﺶ ﻫﺎ و ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ: ﻧﻘﺶ ﻫــﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﺻﺎﺣﺐ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى، اﻓــﺮادى ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑــﻪ روز ﮐﻨﻨﺪ، و اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ آﻧﺮا ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ( و ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ دﺳﺘﺮﺳــﻰ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، در اﯾﻦ ﻗﺴــﻤﺖ ﺷﺮح داده ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﻓﺮﮐﺎﻧـﺲ ﺑـﻪ روز رﺳـﺎﻧﻰ: در اﯾﻦ ﻗﺴــﻤﺖ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣــﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه در ﭼﻪ ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﯿﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ روز ﺷﻮد. ﺑﺮرﺳـﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى: در اﯾﻨﺠﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻻزم ﺟﻬﺖ ارزﯾﺎﺑــﻰ و ﺗﺄﯾﯿﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎدى ﺑﺮاى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﭘﺮوژه، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻰ ﮔﺮدد.

 اﺑﺰارﻫﺎ: ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ اﺑﺰار زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻪ در ﭘﺮوژه ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ، ﮐﺴــﺎﻧﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺑﺰار دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ، و اﯾﻨﮑﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﺑﺎ اﯾﻦ اﺑﺰار ﭼــﻪ ﮐﺎرى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠــﺎم دﻫﻨﺪ، در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﮔـﺰارش ﻫﺎ: ﻧﺎم و ﻧﻮع ﮔــﺰارش ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، ﻣﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﯿﺪ، اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ ﮐﺴــﺎﻧﻰ آﻧﻬﺎ را درﯾﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد، ﻓﻮاﺻﻞ زﻣﺎﻧﻰ ﮔﺰارش ﻫﺎ و ﻏﯿﺮه، در اﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺑﯿﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد.
 ﯾﮑﭙﺎرﭼـﻪ ﺳـﺎزى زﻣﺎﻧﺒﻨـﺪى ﻫﺎ: ﻣﻌﻤــﻮﻻً ﻫﺮ ﭘــﺮوژه داراى ﯾﮏ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻣﺴــﺘﻘﻞ اﺳــﺖ، اﻣﺎ در ﺑﻌﻀﻰ از ﻣﻮارد، زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه، ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺠﻤﯿﻊ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزى زﻣﺎﻧﺒﻨﺪى ﻫﺎى ﺟﺰﺋﻰ ﺗﺮ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.
]]>
6 ﮔﺎم ﺑﺮاى ﺣﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﭘﺮوژه 2017-11-26T12:46:11+01:00 2017-11-26T12:46:11+01:00 tag:http://icema.ir/post/2692 امیرحسین ستوده بیدختی ﺑﻌﻀــﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ﺧﻮب اﻓﺮاد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻓﺮدى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و از ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﻣﯿﺎن ﻣﺸــﮑﻼت، ﻧﻤﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ درﮔﯿﺮى ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﯾﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ آﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻞ را ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﺎ اﺧﺘﻼف ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ، آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﻣﻨﺎﻗﺸــﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﺘﺎن، ﻫﻤﺘﺎﯾﺎﻧﺘﺎن، ﯾﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن رخ دﻫﺪ. ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﺑﻌﻀــﻰ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ اﻓﺮاد ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدن داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺪﯾﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ﺧﻮب اﻓﺮاد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺎ ﻫﺮ ﻧﻮع ﻓﺮدى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و از ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﻣﯿﺎن ﻣﺸــﮑﻼت، ﻧﻤﻰ ﮔﺮﯾﺰﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ درﮔﯿﺮى ﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﻮﯾﺪ و ﻧﺒﺎﯾﺪ آﻧﻬﺎ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ آﻧﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻞ را ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ زودﺗﺮ ﺑﺎ اﺧﺘﻼف ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ، آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﻣﻨﺎﻗﺸــﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﯿﺎن ﺷــﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮاﻧﺘﺎن، ﻫﻤﺘﺎﯾﺎﻧﺘﺎن، ﯾﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن رخ دﻫﺪ. ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻣﻨﺎﻗﺸــﺎﺗﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ:
 رﺋﯿﺴــﺘﺎن از ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه ﻧﺎاﻣﯿﺪ ﺷــﺪه و ﻋﻠﻨﺎً در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﺮاد ﺗﯿﻤﺘﺎن، ﭘﺮوژه را از ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد.
 ﻫﻤﮑﺎرﺗــﺎن ﭼﯿﺰى را از ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﻪ ﻧﻤــﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﭼﻬﺎر ﭼﻮب زﻣﺎﻧﻰ ﺧﻮاﺳــﺘﻪ ﺷــﺪه، اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ؛ در ﻧﺘﯿﺠﻪ او ﻋﺼﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد.

 ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ در ﻣﻮرد ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻫﺎى زﻣﺎﻧﻰ، واﻗﻊ ﺑﯿﻦ ﻧﯿﺴــﺘﯿﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺎ اﺷــﮑﺎل ﺗﺮاﺷــﻰ ﯾﺎ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺻﺪاﯾﺸﺎن، ﻋﺪم ﭘﺬﯾﺮش ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. 
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ اى ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻰ ﭘﯿﻮﻧﺪد، اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ:
 ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣﺤﻞ را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ. ﻧﻮﺷﯿﺪن ﯾﮏ ﻓﻨﺠﺎن ﭼﺎى ﯾﺎ اﻧﺪﮐﻰ ﻗﺪم زدن، ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﻧﺴﺮدى ﺧﻮد را ﺑﺎزﯾﺎﺑﻨﺪ و ﺑﺮ ﺧﻮد ﻣﺴﻠﻂ ﺷﻮﻧﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻓﮑﺎر ﺧﻮد را ﺟﻤﻊ و ﺟﻮر ﮐﻨﻨﺪ.
 وﺿﻌﯿﺖ ﻗﺒﻞ را ﺗﻐﯿﯿﺮدﻫﯿﺪ. ﮔﻔﺘﮕﻮى ﻣﺠﺪد را ﺑﺎ ﺟﻤﻠﻪ اى ﻣﺴﺎﻟﻤﺖ آﻣﯿﺰ ﺷــﺮوع ﮐﻨﯿﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ: ﻣﺘﺄﺳــﻔﻢ، ﻣﻦ ﺗﺤﺖ ﻓﺸــﺎر ﺑﻮدم." ﯾﺎ ﺑﯿﺎﯾﯿﺪ دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ.".  اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﻓﻀﺎﯾﻰ ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

 ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸـﻪ را ﺷﻨﺎﺳـﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﯿﺸــﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺷﺪت ﻫﯿﺠﺎﻧﺎت، ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻧﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻋﻠﺖ واﻗﻌﻰ ﺗﻀﺎد را ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ. درك ﺧﻮد را از ﻋﻠﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ ﺑﯿﺎن ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ اﺳﺖ.
 ﻣﺸـﮑﻞ را ﺣﻞ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎرﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺴــﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اى ﺳــﺎزﻧﺪه ﺣﻞ ﺷﻮد. در ﻣﻮرد راه ﺣﻞ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﺰاﯾــﺎ و ﻣﻌﺎﯾﺐ ﻫﺮ ﯾﮏ را ﻗﺒــﻞ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى در ﻣﻮرد ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ، ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺪن ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ. در ﻃﻰ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﻮق ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺮاﻗﺐ زﺑﺎن ﺑﺪن ﺧﻮد ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﺑﻪ زﺑﺎن ﺑﺪن ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻧﯿﺰ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﺪ. دﺳﺘﺎن ﺧﻮد را از ﺟﯿﺒﺘﺎن ﺑﯿﺮون ﺑﯿﺎورﯾﺪ؛ از ﺣﺮﮐﺎت ﻧﺮم و آﻫﺴﺘﻪ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺻﺪاى ﺧﻮد را ﺑﺎﻻ ﻧﺒﺮﯾﺪ؛ ﺗﻤﺎس ﭼﺸﻤﻰ ﺑﺮﻗﺮار ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ؛ و ﺧﻮب ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﺳـﺮى از اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻮاﻓﻖ ﮐﻨﯿﺪ، و آﻧﻬﺎ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﯾﻦ ﮐﻤﮏ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﺧﺘﻼف، ﺣﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ اﻋﺘﻤﺎدى اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺨﻔﯿﻒ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻪ در آینده کمک میکنند.
]]>
ﺣﺪود و ﺛﻐﻮر ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى 2017-11-24T23:49:52+01:00 2017-11-24T23:49:52+01:00 tag:http://icema.ir/post/2674 امیرحسین ستوده بیدختی اﯾﻦ ﮔﺰاره ﮐﻪ ﺑــﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺧﻮب، ﻣــﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑــﻪ ﻧﺘﯿﺠــﻪ ﻣــﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﺳــﯿﻢ" ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﯿﻘﻰ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه اﺳــﺖ. ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻦ از ﻣﺎ" ﻓﻘﻂ اﯾﺮاﻧﻰ ﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ، ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺮدم ﮐﺸــﻮرﻫﺎى دﯾﮕﺮى ﻫﻢ ﮐــﻪ ﯾﺎ ﺑﺎ آﻧﺎن ﮐﺎر ﮐﺮده ام و ﯾﺎ دﯾﺪارى ﺑﺎ آﻧﻬﺎ داﺷــﺘﻪ ام ﻧﯿﺰﭼﻨﯿﻦ ﺑــﺎورى دارﻧﺪ. دﻻﯾﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ادﻋﺎ اﯾﻨﭽﻨﯿﻦ رﯾﺸــﻪ دواﻧﺪه اﺳــﺖ را ﻣﻦ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ﺗﺸــﺮﯾﺢ ﮐﻨﻢ ﭼﻮن ﻧﻤﻰ داﻧﻢ. اﻣﺎ اﯾﻨﮑﻪ آﯾــﺎ اﯾﻦ ﺑﺎور واﻗﻌﯿــﺖ دارد ﯾﺎ ﻧﻪ را ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ﮔﻮاﻫﻰ دﻫﻢ ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﺑﺎ اﺳــﺘﻔﺎده از اﺑﺰارﻫــﺎى ﻋﻠﻤﻰ ﻧﻤــﻰ ﺗ
 ﯾﻌﻨﻰ ﭼﻮن ﻣﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ در ﺳــﺎل 1400 ﮐﺸــﻮر ﺷــﻤﺎره ﯾﮏ در ﻣﻨﻄﻘﻪ، ﻣﺜﻼً در زﻣﯿﻨﻪ اﻗﺘﺼﺎدى ﺑﺎﺷــﯿﻢ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﻢ و اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻫﺪف ﻧﺎﯾﻞ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺷﺪ!! ادﻋﺎى ﺑﻨﺪه اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺣﺘﻰ ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻫﺎ و رﻋﺎﯾﺖ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺟﻮاﻧﺐ آﻧﻬﺎ، در ﻫﻨﮕﺎم ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﻧﺮﺳﯿﻢ،  و ﯾﺎ ﺑﺮ ﻋﮑﺲ، ﻣﺎ ﺑﺪون ﻫﯿﭻ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰﯾﻰ در ﺳــﺎل  1400ﻗﺪرت اول اﻗﺘﺼﺎدى ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺮاى اﯾﻨﮑﻪ ﻗﺪرت اول ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ، ﻻزم ﻧﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﻬﺒﻮدى در وﺿﻌﯿﺖ اﻗﺘﺼﺎدى ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺪﻫﯿﻢ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﮐﺸﻮرﻫﺎ اﻗﺘﺼﺎدﺷﺎن ﻧﺎﺑﻮد ﺷﻮد!! ﭘﺲ ﭼﺮا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﺳﺆال ﺧﻮﺑﻰ اﺳﺖ.
در دوران ﺗﺤﺼﯿــﻞ، ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺒﺤــﺚ ﺗﺤﻘﯿﻖ در ﻋﻤﻠﯿــﺎت ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﺮدم، ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﺮدم ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺴــﺎﺋﻞ روزﮔﺎر را ﻣﻰ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺻﻮرت رﯾﺎﺿﻰ ﻣﺪﻟﺴــﺎزى ﮐﺮد. ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻣﻰ اﻧﺘﻈﺎراﺗﻢ ﭘﻰ ﺑﺮدم و ﻓﻬﻤﯿﺪم ﮐﻪ ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮى از اﯾﻦ روش، ﺣﺪود و ﺛﻐﻮرى دارد. در دوره اى دﯾﮕﺮ ﺑﺎ ﻣﺒﺤﺚ ﺷــﺒﯿﻪ ﺳﺎزى آﺷﻨﺎ ﺷﺪم. از ﻗﻀﺎ ﯾﮑﻰ از ﺑﺰرﮔﺎن اﯾﻦ رﺷﺘﻪ، آﻗﺎى ﭘﮕﺪن، اﺳﺘﺎد ﺑﻨﺪه ﺑﻮد. در آن زﻣﺎن اﯾﻦ اﯾﺪه را داﺷــﺘﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺟﺎى ﻣﺪﻟﺴﺎزى رﯾﺎﺿﻰ از ﺷﺒﯿﻪ ﺳــﺎزى ﺑﺮاى ﺑﺮرﺳﻰ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳــﺘﻔﺎده ﮐﺮد. ﭘﺲ از اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﺗﮑﻨﯿﮏ در ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى آن ﭘﻰ ﺑﺮدم و ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷــﺪم ﮐﻪ ﺣﺪودى دارد. ﻫﻤﯿﻦ ﻧﮕﺮش اﯾﻨﮏ در ﻣﻮرد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺻﺪق ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺣﺪود و ﺛﻐــﻮرى دارد، ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻨﺎً ﺗﺄﻣﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﯾﮑﻰ از ﻓﺮآورده ﻫﺎى آن ﻧﯿﺴــﺖ. اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻰ ﺷــﻨﻮﯾﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻋﻠﯿﺮﻏﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ دﻟﺨﻮاه ﻧﺮﺳــﯿﺪﯾﻢ، و ﯾﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺮاى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ ﻓﻼن ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﻢ، از دﯾﺪ ﺑﻨﺪه ﺗﻨﻬﺎ ﻧﮕﺎﻫﻰ ﮐﺎرﯾﮑﺎﺗﻮرى ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى اﺳــﺖ. ﻣــﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺎرى درﺳــﺖ اﺳــﺖ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺸﺘﮑﺎر داﺷﺘﻦ، ﺻﺎدق ﺑﻮدن و ﯾﺎ ﻣﺮدم دار ﺑﻮدن. درﺳــﺘﻰ اﯾﻦ ﻓﻌﻞ ﺑﻪ ﭼﻪ دﻟﯿﻞ ﯾﺎ دﻻﯾﻞ اﺳــﺖ؟ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾــﺰى ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠــﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﻣﻰ ﺷــﻮد، ﯾﻌﻨﻰ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﮐﻼم ﻗﺎدر ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد. در ﻃﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﺴــﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ، اﺧﺘﯿﺎرات و ﭘﺎﺳــﺨﮕﻮ ﮐﺮدن ﺳــﺎزﻣﺎن، ﻣﯿﺴﺮ ﻣﻰ ﮔﺮدد. اﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﻪ اذن ﺧﺪاوﻧﺪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎى ﺷــﻌﻮر ﺳــﺎزﻣﺎﻧﻰ ﮐﻤﮏ رﺳﺎﻧﺪ. ﺑﺎ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ، اﯾﻦ اﻣــﮑﺎن وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﻧﺮﺳــﯿﻢ و اﯾــﻦ، ﻫﯿﭻ از اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﻢ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. اﯾﻦ ﺳــﺆال ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﺎ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻧﺮﺳﯿﺪه اﯾﻢ، ﯾﮏ ﺳﺆال از اﺳﺎس ﻏﻠﻂ اﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﺰاران دﻟﯿﻞ، ﺷﺎﯾﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻫﺎ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﺎ ﭘﻮﺷﯿﺪه اﺳﺖ، ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺎ ﻗﺴﻤﺘﻤﺎن ﻧﺒﻮده و ﻧﺼﯿﺒﻤﺎن ﻧﺸﺪه. اﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ را در ﻫﻤﺎن ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻮاﻓﻘﺎت ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﺮد و ﺑﺎ اِﻋﻤﺎل ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﺛﺮ داد. ﻣﺜﻼً اﮔﺮ اَﻋﻤﺎل ﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻮده ﺗﺸﻮﯾﻖ و اﮔﺮ ﻧﺒﻮده ﺗﻨﺒﯿﻪ ﺷﻮﯾﻢ. ﻣﺎ آﻧﻘﺪر ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ در ﮐﻨﺘﺮل ﻧﯿﺴــﺘﯿﻢ، و ﻣﻦ اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت را ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ ﮔﻔﺘﻢ، ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﺎورم اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان در ﮐﻨﺘﺮل ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ و اﻧﺘﻈﺎر از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﯾﺞ، ﺧﺎرج از ﺣﺪود و ﺛﻐﻮر اﯾﻦ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ.
]]>
آﯾﺎ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺷﻤﺎ واﻗﻌﺎً ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ 2017-11-23T14:18:40+01:00 2017-11-23T14:18:40+01:00 tag:http://icema.ir/post/2691 امیرحسین ستوده بیدختی در زﻣﺎن ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ دوم در روﺳﯿﻪ، ﺑﺮای ﻧﺎﺑﻮد ﮐﺮدن ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ، اﯾﺪه ای ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن روﺳﯽ رﺳﯿﺪه ﺑﻮد ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺪن ﺳﮓ ﻫﺎی آﻣﻮزش دﯾﺪه، ﻣﻮاد ﻣﻨﻔﺠﺮه ﻣﯽ ﺑﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﺮوﻧﺪ و در زﻣﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﮓ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ، ﭼﺎﺷﻨﯽ ﻋﻤﻞ ﮐﺮده، ﺗﺎﻧﮏ ﻣﻨﻔﺠﺮ ﺷﻮد.اﯾﻦ اﯾﺪه در ﻇﺎﻫﺮ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب و ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﯿﺪ اﻣﺎ در ﻣﯿﺪان واﻗﻌﯽ ﺟﻨﮓ، ﺳﮓ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﻪ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی روﺳﯽ رﻓﺘﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﻣﻨﻔﺠﺮ ﮐﺮدﻧﺪ!ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﭼﺮا؟ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﻨﺰﯾﻨﯽ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ وﻟﯽ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی روﺳﯽ ﮔﺎزوﺋ در زﻣﺎن ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ دوم در روﺳﯿﻪ، ﺑﺮای ﻧﺎﺑﻮد ﮐﺮدن ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ، اﯾﺪه ای ﺑﻪ ذﻫﻦ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن روﺳﯽ رﺳﯿﺪه ﺑﻮد ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺪن ﺳﮓ ﻫﺎی آﻣﻮزش دﯾﺪه، ﻣﻮاد ﻣﻨﻔﺠﺮه ﻣﯽ ﺑﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﺮوﻧﺪ و در زﻣﺎن ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﮓ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ، ﭼﺎﺷﻨﯽ ﻋﻤﻞ ﮐﺮده، ﺗﺎﻧﮏ ﻣﻨﻔﺠﺮ ﺷﻮد.

اﯾﻦ اﯾﺪه در ﻇﺎﻫﺮ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب و ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽ رﺳﯿﺪ اﻣﺎ در ﻣﯿﺪان واﻗﻌﯽ ﺟﻨﮓ، ﺳﮓ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﻪ زﯾﺮ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی روﺳﯽ رﻓﺘﻨﺪ و آﻧﻬﺎ را ﻣﻨﻔﺠﺮ ﮐﺮدﻧﺪ!
ﻓﮑﺮ ﻣﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﭼﺮا؟ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی آﻟﻤﺎﻧﯽ ﺑﻨﺰﯾﻨﯽ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ وﻟﯽ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی روﺳﯽ ﮔﺎزوﺋﯿﻠﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﺳﮓ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی روﺳﯽ ﮔﺎزوﺋﯿﻠﯽ آﻣﻮزش دﯾﺪه ﺑﻮدﻧﺪ. ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﺳﮓ ﻫﺎ ﺣﺲ ﺷﺎﻣﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻮد. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ آﻧﻬﺎ ﻃﺒﻖ آﻣﻮزﺷﯽ ﮐﻪ دﯾﺪه ﺑﻮدﻧﺪ، ﺗﺎﻧﮏ ﻫﺎی ﮔﺎزوﺋﯿﻠﯽ روﺳﯽ را ﻫﺪف ﻗﺮار ﻣﯽ دادﻧﺪ.

ﺑﺮﺧﯽ از ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ، وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎﯾﯽ را ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﻮد ﻣﯽ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ در واﻗﻊ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺤﯿﻄﯽ و رﻗﺒﺎ، ﯾﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﻗﻮت ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﺮﻋﮑﺲ، ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯽ آﯾﻨﺪ. اﻣﺎ اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺗﻔﮑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﺑﯽ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﻪ آن، ﻋﺒﺎراﺗﯽ دﻫﺎن ﭘﺮﮐﻦ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﻮد ﺟﺎر ﻣﯽ زﻧﻨﺪ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻀﻌﯿﻒ ﯾﺎ ﻧﺎﺑﻮدی ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد.
]]>
ﻋﻮارض ﻧﺎﺷﻰ از ﻓﺸﺎر زﯾﺎد 2017-11-19T01:29:36+01:00 2017-11-19T01:29:36+01:00 tag:http://icema.ir/post/2690 امیرحسین ستوده بیدختی اﯾﻦ اﯾﺪه ﮐﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻓﺸــﺎر، اﻓﺮاد را ﺑﺮﻣﻰ اﻧﮕﯿﺰد ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺑﻬﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸــﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﺮﺳــﺪ، ﺑﻪ ﺳﺎل  1908ﺑﺮﻣﻰ ﮔﺮدد. رواﻧﺸﻨﺎﺳــﺎن، راﺑﺮت ﯾﺮﮐــﺲ (Robert Yerkes) و ﺟﺎن دادﺳــﻮن (John Dodson) درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻓﺸــﺎر از اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﻓﺮاﺗﺮ رود، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﻌﮑﻮس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻓﺮاد رو ﺑﻪ ﻧﻘﺼﺎن ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ. اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى، ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ.ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﻓﺸــﺎر، اﺑﺘﺪا ﺑــﺎ ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ ﺧﻔﯿﻒ و اﻧﺪﮐﻰ ﺗﻨــﺰل در ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر اﻓﺮاد ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻓﺸﺎر، ﺑﯿﺶ اﯾﻦ اﯾﺪه ﮐﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻓﺸــﺎر، اﻓﺮاد را ﺑﺮﻣﻰ اﻧﮕﯿﺰد ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺑﻬﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﻨﺪ، ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺸــﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺑﺮﺳــﺪ، ﺑﻪ ﺳﺎل  1908ﺑﺮﻣﻰ ﮔﺮدد. رواﻧﺸﻨﺎﺳــﺎن، راﺑﺮت ﯾﺮﮐــﺲ (Robert Yerkes) و ﺟﺎن دادﺳــﻮن (John Dodson) درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﻰ ﻓﺸــﺎر از اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﺑﻬﯿﻨﻪ ﻓﺮاﺗﺮ رود، ﺗﺄﺛﯿﺮى ﻣﻌﮑﻮس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ﻋﻤﻠﮑﺮد اﻓﺮاد رو ﺑﻪ ﻧﻘﺼﺎن ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ. اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﯿﺮى، ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ.
ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻨﻔﻰ ﻓﺸــﺎر، اﺑﺘﺪا ﺑــﺎ ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﻰ ﺧﻔﯿﻒ و اﻧﺪﮐﻰ ﺗﻨــﺰل در ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر اﻓﺮاد ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻓﺸﺎر، ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﺑﺪ، ﻓﺮد دﭼﺎر اﺳﺘﺮس، اﺿﻄﺮاب و ﻧﺎﺧﺮﺳﻨﺪى ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
اﮔﺮ وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺴــﺮﻋﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻧﯿﺎﺑﺪ و اﯾﻦ ﻓﺸــﺎر ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ، ﻣﺪت زﯾﺎدى ﺑﻪ ﻃﻮل اﻧﺠﺎﻣﺪ، ﺧﻂ ﺑﺮوز ﻓﺮﺳــﻮدﮔﻰ ﺷــﻐﻠﻰ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ. از آن ﺑﺪﺗﺮ، ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﻓﺮد دﭼﺎر ﺑﯿﻤﺎرى ﻫﺎى ﺟﺴــﻤﻰ ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻼت روﺣﻰ و ﻋﺎﻃﻔﻰ ﻧﻈﯿﺮ اﻓﺴﺮدﮔﻰ، ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻼت رﻓﺘﺎرى ﻧﻈﯿﺮ ﭘﺮﺧﺎﺷﮕﺮى ﺑﺸﻮد.
ﺗﻮﺟﻪ:
ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﺸﺎر را ﺑﺎ اﺳﺘﺮس اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ. اﯾﻦ دو ﮐﺎﻣﻼً ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ. ﻓﺸــﺎر ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷــﺪ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدن آن، ﻫﻤــﺮاه ﺑــﺎ ﺣﻔﻆ آراﻣﺶ و ﮐﻨﺘــﺮل، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺷــﻮد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ دﺳــﺘﺎوردﻫﺎى ﺑﺰرﮔﻰ ﻧﺎﯾﻞ ﺷﻮﻧﺪ. اﯾﻦ، ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮد ﺑﺘﻮاﻧﺪ آراﻣﺶ و ﺧﻮﻧﺴــﺮدى ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﺪ و ﮐﻨﺘﺮل ﺧﻮد را از دﺳــﺖ ﻧﺪﻫﺪ و اﺳﺘﺮس، ﮐﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮى ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻨﻔﻰ دارد، اﺗﻔﺎق ﻧﯿﻔﺘﺪ.
]]>
ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ و ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ آن 2017-11-18T05:18:45+01:00 2017-11-18T05:18:45+01:00 tag:http://icema.ir/post/2667 امیرحسین ستوده بیدختی ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ در ﺷﮑﻞ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎر آن، اﮔﺮ از ﮐﻨﺘﺮل ﺧﺎرج ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﺷــﺨﺼﻰ و ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﺣﺮﻓﻪ اى، ﺷﻤﺎ را ﻋﻘﺐ ﻧﮕﻪ دارد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ: ﺳـﻼﻣﺖ ﻋﻤﻮﻣـﻰ: ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻫﺎى اﻧﺠﺎم ﺷــﺪه، ﻧﺸــﺎن داده اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﮑﻼﺗﻰ را ﺑﺮاى ﺳﻼﻣﺘﻰ اﻓﺮاد ﭘﺪﯾﺪ آورد، ﻣﺎﻧﻨﺪ: اﺧﺘﻼﻻت ﺧﻮردن، اﻓﺴﺮدﮔﻰ، ﻣﯿﮕﺮن، اﺿﻄﺮاب و اﺧﺘﻼﻻت ﺷــﺨﺼﯿﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬــﺮه ورى، اﻓﺰاﯾﺶ اﺳﺘﺮس، و اﺷﮑﺎل در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺸﻮد. ﻋﺰت ﻧﻔﺲ: از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﺎن اﻓﺮاﻃﻰ ﻫﺮﮔﺰ ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ در ﺷﮑﻞ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎر آن، اﮔﺮ از ﮐﻨﺘﺮل ﺧﺎرج ﺷﻮد، ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﺷــﺨﺼﻰ و ﻫﻢ از ﻟﺤﺎظ ﺣﺮﻓﻪ اى، ﺷﻤﺎ را ﻋﻘﺐ ﻧﮕﻪ دارد. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺑﻌﻀﻰ از ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎى آن اﺷﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ:
 ﺳـﻼﻣﺖ ﻋﻤﻮﻣـﻰ: ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻫﺎى اﻧﺠﺎم ﺷــﺪه، ﻧﺸــﺎن داده اﺳــﺖ ﮐﻪ ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﮑﻼﺗﻰ را ﺑﺮاى ﺳﻼﻣﺘﻰ اﻓﺮاد ﭘﺪﯾﺪ آورد، ﻣﺎﻧﻨﺪ: اﺧﺘﻼﻻت ﺧﻮردن، اﻓﺴﺮدﮔﻰ، ﻣﯿﮕﺮن، اﺿﻄﺮاب و اﺧﺘﻼﻻت ﺷــﺨﺼﯿﺖ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﮐﺎﻫﺶ ﺑﻬــﺮه ورى، اﻓﺰاﯾﺶ 
اﺳﺘﺮس، و اﺷﮑﺎل در ﺑﺮﻗﺮارى ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺸﻮد.
 ﻋﺰت ﻧﻔﺲ: از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﺎن اﻓﺮاﻃﻰ ﻫﺮﮔﺰ از دﺳــﺘﺎوردﻫﺎى ﺧﻮد راﺿﻰ ﻧﻤﻰ ﺷﻮﻧﺪ، ﻫﯿﭽﮕﺎه ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎى ﺧﻮد ﺑﺮﺳﻨﺪ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﺧﻮد را ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد و ﺳــﺮزﻧﺶ 
ﻗﺮار دﻫﻨﺪ.
 ﺑـﻪ ﺗﻌﻮﯾﻖ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﮐﺎرﻫﺎ: ﯾﮏ ﻓﺮد ﮐﻤﺎل ﮔﺮا ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻰ ﮐﻪ راه ﺣﻞ ﮐﺎﻣﻠﻰ ﺑﺮاى ﯾﮏ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﭘﯿﺪا ﻧﮑﻨﺪ، دﺳﺖ ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﻰ ﻧﻤﻰ زﻧﺪ؛ از اﯾﻦ رو ﻏﺎﻟﺒﺎً از ﮐﺎرﻫﺎى ﺧﻮد ﻋﻘﺐ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﺪ. اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺴــﻦ ﺷﻬﺮت و 
رواﺑﻂ ﮐﺎرى او را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ.
 ﺗﺄﺛﯿـﺮ ﺑﺮ ﺧﻼﻗﯿـﺖ: ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﻰ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ، ﻣﺎﻧﻊ رﯾﺴــﮏ ﭘﺬﯾﺮى ﻣﻰ ﺷــﻮد و ﻣﺎ را از رﺳﯿﺪن ﺑﻪ رؤﯾﺎﻫﺎﯾﻤﺎن ﺑﺎزﻣﻰ دارد. اﯾﻦ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﻣﺎ را ﺑﺮاى ﻧﻮآورى و ﺧﻼﻗﯿﺖ، ﮐﺎﻫﺶ ﻣﻰ دﻫﺪ.
ﺑﺮاى ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎى ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ، ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ زﯾﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ:
  مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

 رﻓﺘﺎرﻫﺎى ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺎورﻫﺎى ﮐﻤﺎل ﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺑﺎورﻫﺎ را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﮑﺸﯿﺪ. ﻧﺘﺎﯾﺞ را ارزﯾﺎﺑﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى زﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ: اﻫﺪاﻓﻰ واﻗﻊ ﺑﯿﻨﺎﻧﻪ ﺑﺮاى ﺧﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ. ﺑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ.
 از اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮدن ﻧﺘﺮﺳﯿﺪ.
 ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺷﺨﺼﻰ ﺧﻮد را ﻣﺠﺪداً ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﮐﻞ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﭼﻪ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﯿﺪ.
 اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﺷﯿﺪ.
]]>