درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مرداد 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تفاوت یادگیری و عملکرد

1395/05/31
08:24
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
تفاوت یادگیری و عملکرد
یادگیری به صور مختلف تعریف شده است. یکی از جامع ترین این تعاریف که توسط هیلگارد و مارکونیز ارائه گردیده، اینگونه بیان می شود: "یادگیری عبارت است از فرآیند تغییرات نسبتاً پایدار در رفتار بالقوه فرد، بر اثر تجربه". با توجه به این تعریف، اگر عملکرد را تبدیل تغییرات ناشی از یادگیری به شکل رفتارهای آشکار شده و قابل مشاهده و یا تبدیل رفتار بالقوه به رفتار بالفعل بدانیم، باید بپذیریم که یادگیری و عملکرد، با یکدیگر متفاوتند. در اغلب موارد، تغییرات حاصل از یادگیری، که تغییری نامشهود است، بلافاصله در عملکرد ظاهر نمی شود؛ به علاوه عملکرد، متأثر از عوامل متعددی مانند: انگیزش، گرایش، مقتضیات و موقعیت های مختلف محیط است. بنابراین عملکرد، شاخصی است که گاه یادگیری را به طور درست و گاه به طریق نادرست نشان می دهد.
به عنوان مثال، بذر گیاهی را درنظربگیرید که قدرت رویش و محصول دهی آن در ایستگاه کشاورزی، تغییر داده شده و اصلاح گردیده است. این اصلاح، به آن معنی نیست که بذر اصلاح شده در هر کجا و در هر شرایطی قرار بگیرد، محصول خوبی خواهد داد. چنانچه بذر اصلاح شده در انبار بماند، هرگز محصول نخواهد داد و در وضعیت نامساعد نیز محصول خوبی از آن حاصل نخواهد شد. وقتی رویش بالقوه به رویش بالفعل و محصول دهی مطلوب تبدیل خواهد شد که در محیطی مناسب کاشته شود. علاوه براین، در چنین شرایطی نیز نمی توان انتظار داشت که تمام تغییرات بالقوه ایجاد شده، تبدیل به رشد بالفعل گردد. اکنون دانشجویی را درنظربگیرید که در کلاس فیزیک، مباحث مربوط به نور و آزمایشهای آن را فراگرفته است. تا زمانی که موقعیت و امکانات آزمایشگاهی فراهم نشود و یا جلسه امتحانی پیش نیاید، او نمی تواند رفتار بالقوه خود را به صورت رفتارهای بالفعل ظاهر سازد. در صورت ایجاد این وضعیت نیز نمی توان مطمئن بود که تمامی آموخته های او به فعل تبدیل شود.
 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management
نکته مهمتر اینکه، انسان تا نیاز به یادگیری را احساس نکند و نخواهد یاد بگیرد، یادگیری صورت نمی پذیرد.

ادامه مطلب ادامه مطلب

توسعه توانایی مدیریت پروژه سازمان ها

1395/05/31
08:23
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
توسعه توانایی مدیریت پروژه سازمان ها
قانون زراعت توالی کاشت، داشت و برداشت را دیکته می نماید. برای برداشت نتایج باید ابتدا دانه ای را کاشت و سپس از آن نگهداری نمود. رعایت این توالی در نتیجه گیری الزامی است. ایجاد توانایی مدیریت پروژه در سازمانها و توسعه آن نیز از این قانون طبیعی مستثنی نیست. قانون زراعت در ساختار مدل OPM3 نهادینه شده و توسط راهکارهای بهتر (Best Practices) در سطح عملیاتی تشریح گشته است. در مدل OPM3 توسعه توانایی مدیریت پروژه مستلزم رعایت سه کار است:
ایجاد واحدی سازمانی جهت بررسی و نظارت مستمر و دوره ای بر دستورالعمل ها
جمع آوری دستور العمل های مدیریت پروژه، از طریق طراحی، استخدام مشاورین و یا نسخه برداری از شرکت های دیگر
بررسی های دوره ای جهت شناسایی نقاط ضعف و قدرت دستورالعمل ها و ایجاد تغییرات
درست است که از طریق اجرای سه اقدام فوق نمی توان انتظار داشت که جهشی فوق العاده در توانایی های شرکت ها در مدیریت پروژه ایجاد گردد ولی امکان ندارد که شما شرکتی قَدَر را در این زمینه شناسایی کنید که این مسیرطبیعی را طی نکرده باشد. با اجرای این سه گام، توسعه توانایی ها در سایه توسعه ظرفیت های سازمانی صورت می پذیرد.
 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management
بدین ترتیب دستورالعمل ها اجرایی خواهند بود، منطبق بر توانایی های سازمانی خواهند بود و در نتیجه مورد استفاده قرار خواهند گرفت. باز گوشزد می کنم این راهی است که شرکت های موفق بین المللی طی کرده اند، نه اینکه یک شبه به جایگاه فعلی خود رسیده باشند.
تفاوت بین شرکت های پروژه ای در شرایط پررقابت فعلی، توانایی آنها در مدیریت صحیح پروژه هاست. توسعه توانایی مدیریت پروژه برای شرکتهایی که گامهای سه گانه را برداشته و انتظارات خود را در سایه تلاش مستمر ساماندهی می کنند، امکانپذیر خواهد بود و به عنوان مزیت نسبی این دسته از شرکت ها عامل اصلی موفقیت آنها خواهد گردید.

ادامه مطلب ادامه مطلب

استفاده از روش BALM برای تخصیص وظایف مناسب به افراد

1395/05/31
08:22
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
استفاده از روش BALM برای تخصیص وظایف مناسب به افراد
در یک تیم ورزشی مدتها زمان صرف می شود تا افراد مناسب برای هر بازی انتخاب گردند؛ این انتخاب شامل تعیین جایگاه افراد در تیم نیز می شود و بستگی به مهارت هر بازیکن و ترکیب تیم مقابل دارد. مدیران پروژه نیز باید برای نقش های مختلف، افرادی مناسب، براساس تخصص ها و مهارتهای آنها، انتخاب کنند. بدین منظور لازم است ابتدا مهارتها و تخصص های موردنیاز و همچنین توانایی ها و قابلیت های افراد تیم را شناسایی کنند و سپس افراد را در جای مناسب خود قرار دهند. استفاده از روش چهار مرحله ای BALM می تواند به مدیران پروژه کمک کند تا تخصیص وظایف به افراد را به درستی انجام دهند. مراحل این روش عبارتند از:
Break down ...
اهداف تیم را به وظایف خاص فردی بشکنید. فهرستی از تمامی وظایف تهیه کرده، آن را براساس اهمیت وظایف، مرتب نمایید.
Analyze ...
قابلیت های لازم برای انجام هریک از وظایف را تجزیه و تحلیل و فهرست کنید.
List ...
فهرستی از قابلیت های هریک از اعضای تیم تهیه نمایید.
Match ...
براساس این دو فهرست، وظایف مناسب هر فرد را به او تخصیص دهید.
درعمل ممکن است پس از اجرای این روش، موارد متعددی از هم پوشانی یا خلأ وجود داشته باشد؛ بدین معنی که ممکن است برای انجام برخی از کارها، بیش از یک نفر در دسترس باشد (هم پوشانی)، و یا برای برخی از کارها هیچ فرد مناسبی در تیم نباشد (خلأ).
برای هم پوشانی ها، دو راه حل وجود دارد:
تخصیص قابل ترین افراد به مهمترین کارها؛ در این صورت کار با بالاترین سطح اطمینان انجام خواهد شد.
سپردن کار موردنظر به فرد قابلی که در پایین ترین سطح سازمانی قرار دارد؛ دراین حالت کار با بهره وری بیشتر و کمترین هزینه انجام می گردد.
برای پرکردن خلأها نیز از یکی از دو روش زیر می توان استفاده نمود:
آموزش دادن به افراد موجود؛ معمولاً این روش، بهترین راه حل است زیرا در بسیاری از موارد علاوه بر اینکه شما با استعدادها و روش های کاری فرد، آشنایی بیشتری دارید، ارزانتر نیز تمام می شود. از طرف دیگر، افراد تازه آموزش دیده معمولاً نظریه های خوبی در مورد کار ارائه می دهند اما تجربه کافی برای استفاده عملی از آنچه آموخته اند، ندارند.
استخدام افراد جدید؛ این روش غالباً به زمان زیادی برای انجام مراحل استخدام نیاز دارد و ممکن است گرانتر تمام شود. ریسک این راه حل نیز بیشتر است زیرا حتی با استفاده از بهترین روش های مصاحبه و آزمون، داوطلبان می توانند برخی از ضعف های کاری خود را پنهان نگه دارند و تنها پس از چندین ماه کار، می توان به این موارد پی برد.

برچسب ها:تخصیص وظایف ،
ادامه مطلب ادامه مطلب

مدیریت افراد با فرهنگ های متفاوت

1395/05/31
08:22
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت افراد با فرهنگ های متفاوت
امروزه افراد درگیر در اکثر پروژه های بزرگ، دارای زمینه های فرهنگی متفاوت هستند. از این رو مدیران این پروژه ها نیاز به مهارت هایی دارند که بتوانند افرادی با فرهنگ های مختلف را مدیریت نمایند. آنها باید بتوانند ماهیت هر فرهنگ را به سرعت درک کنند؛ زیرا این فرهنگ افراد است که رفتار آنها را شکل می دهد. رهبران و مدیران پروژه باید بیاموزند که چگونه یک فرهنگ مثبت را، حداقل در سازمان خود، ایجاد کنند و آن را در جهت رسیدن به اهداف سازمان به کار گیرند.
فرهنگ، بسیار پیچیده و دارای وجوه متعدد بوده، از جهات مختلف، افراد را تحت تأثیر قرار می دهد:
افراد از یک طرف تحت تأثیر زمینه های قومی، نژادی، ملی و مذهبی خود قرار دارند؛
از طرف دیگر تحت نفوذ استانداردها، ایده آل ها، ارزش ها و تجربیات تیم های خود هستند؛
و از طرفی دیگر نیز از فرهنگ سازمان خود تأثیر می پذیرند.
 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management
ممکن است شما به عنوان یک مدیر پروژه نتوانید فرهنگ های مختلف و چگونگی تأثیر آنها بر عادات و رفتار افراد را به طور کامل درک کنید، اما توجه به اینکه فرهنگ افراد برای آنها ارزشمند است و علت بسیاری از تفاوتهای فردی آنهاست، به شما در مدیریت بهتر آنان کمک می کند.

ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مرداد 1395

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب مرداد 1395,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic