درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

علل شکست پروژه‌ها

1395/12/25
13:20
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل

ادامه مطلب ادامه مطلب

مدیریت ریسک‌های ناشناخته

1395/12/25
13:18
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک‌های ناشناخته
ریسک‌های ناشناخته بحران پروژه‌ها
نوسان قیمت مواد یا کمبود مهارت‌های بالقوه در پروژه، جزء ریسک‌های شناخته شده پروژه می‌باشند. این نوع ریسک‌ها را می‌توانید کاهش دهید و یا آن‌ها را کنترل کنید. در مقابل ریسک‌های ناشناخته مشکلات‌ بیشتر و بزرگ‌تری را برای ما ایجاد می‌کنند. ریسک‌های ناشناخته می‌تواند آگاهی از یک محدودیت زیر ساختی مانند امکانات سخت‌افزاری در پروژه‌های IT یا کشف زیرخاکی در پروژه‌های ساخت باشد. در هر صورت می تواند دلیل شروع تاخیرات و افزایش هزینه‌ها در پروژه باشد. اگر توجه ویژه به این ریسک‌ها نشود، ما بعنوان مدیر پروژه باید برای پاسخ‌دهی به این شرایط تقلای زیادی کنیم یا اینکه شکست پروژه را بپزیریم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به گزارش منتشر شده‌ی سال ۲۰۱۵ موسسه PMI، در ۳۰ درصد پروژه‌ها شناخت و تعریف ضعیف ریسک‌ها و فرصت‌ها دلیل اصلی شکست پروژه بوده است. همچنین ۸۳ درصد سازمان‌های با عملکرد بالا ( سازمان‌های که حداقل ۸۰ درصد پروژه‌ها را در زمان و بودجه تعیین شده به اهداف رسانده‌اند)، از سیستم مدیریت ریسک استفاده می کنند.
استفاده از برنامه‌ریزی احتمالی، در ثبت و مدیریت ریسک‌ها می‌تواند برای ما بسیار موثر باشد. به طوری که تیم پروژه انتظار غیرقابل پیش‌بینی ها را دارند. به عبارت دیگر آمادگی جهت مقابله با آن‌ها را دارند. خیلی مهم و سخت است با چیزی که ناشناخته است ارتباط برقرار کنیم. باید فرهنگ انتظار برای ناشناخته‌های‌ غیرقابل پیش‌بینی را در سازمانمان را پیاده کنیم.
قلمرو ناشناخته ریسک
همه‌ی ریسک‌های بالقوه با استفاده از درس‌اموخته‌های ما قابل شناسایی نیستند. برای شناسایی ریسک‌های ناشناخته، ما (مدیران پروژه) باید خارج از محدوده پروژه فکر کنیم. برای ریشه‌کن کردن مشکلات، مصاحبه با مشتریان یا استفاده از نمودار علت-اثر می‌تواند موثر باشد.
در یک شرکت پیمانکاری راه، درگیر پروژه‌ای بودیم. این شرکت در نقاط مختلف کشور پروژه داشت. قبل از آغاز پروژه برخی از ریسک‌های پروژه و پاسخ آن‌ها بررسی شد. پس از یک هفته کار در این شهر، یک گروه از افراد در این شهر جلوی کار را گرفتند. پروژه متوقف شد. کلیه نیروها و ماشین‌آلات ما با توجه به اینکه پروژه‌ی دیگری در نزدیکی نبود بیکار شدند. حال ما از یکی از شهروندان علت را جویا شدیم. با توجه به توضیحات او فهمیدیم که این ریسک از قبل آغاز پروژ وجود داشت. چون ما در بررسی ریسک، موضوع را فقط از دید خودمان و در محدوده پروژه دیده بودیم، این مورد اصلا دیده نشده بود. پس بهتر است قبل آغاز پروژه تیمی با استفاده از نظر مردم و مشتریان که کارفرما نیستند، به بررسی و شناسایی ریسک‌ها بپردازند.
ریسک‌های ناشناخته
هر پروژه یک مسیر جدید
یکی از مهارت‌ها و صفاتی که باید بعنوان مدیر پروژه باید داشته باشید چیست؟ شما همیشه باید در تردید باشید. در این صورت آگاهی شما در مورد ریسک‌ها بسیار افزایش می‌یابد. فرض کنید در مسیر همیشگی خود به سمت محل کار خود رانندگی می کنید، فقط حواستان به ریسک‌هایی است که از قبل در ذهنتان نقش بسته است. این یعنی با فرض اولیه پیش می‌روید. حال فرض کنیم شب می‌خواهیم به خانه‌ی جدید یکی از دوستانمان برویم. مسیری منتهی به آنجا را قبلا نرفته‌ایم. پس فرض اولیه از مسیر، در ذهنمان نیست. همچنین چون شب است ناشناختگی بیشتر است. در طول مسیر آمادگی را برای ریسک‌های احتمالی داریم. این رویکردی است که پیشنهاد می‌کنم همیشه در نظر داشته باشید. چون هر پروژه‌ای یک مسیر جدید است.
تیم خوش‌بین خوب یا بد!
یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های شما چیست؟ شاید دور از ذهن باشد اما یک تیم خیلی خوش‌بین یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های پروژه است. حال راه حل چیست؟
سوال کردن پیگیر از اعضای تیم پروژه جهت اطمینان از اینکه نسبت به محدوده و اهداف پروژه آگاهی دارند. آن‌ها باید بدانند اگر فرضیاتی برای پیش‌روی پروژه در نظر می گیریم، باید یک برنامه جایگزین برای زمانی که ریسک اتفاق می‌افتد و فرض را باطل می‌کند داشته باشیم. این کار جهت درگیری آن‌ها و کم کردن خوش‌بینی بیش از حدشان توصیه می‌شود. این مورد خیلی مهم است که فرضیات فقط فرضیه هستند و می‌توانند صحیح نباشند.
در سازمانی برای پیاده‌سازی سیستم ERP کارکنان تخصص لازم را نداشتند. برای این کار کل کار را به شرکتی که در این زمینه فعال بود واگذار شد. این مورد کاملا با فرض اینکه این شرکت کار را به موقع و در محدوده به هدف می‌رساند توسط اعضای تیم در نظر گرفته شد. در آخر پروژه پیاده‌سازی ERP با تاخیر زیاد به اتمام رسید که نتیجه‌ای هم که داشت اصلا مطابق چیزی نبود که سازمان درنظر داشت.
با احتیاط پیش بروید
ریسک‌های ناشناخته در کمین برنامه‌های شما هستند. در گذشته برخی فرضیات اساسی که حتی به دقت بررسی نشده بودند را بعنوان فرض اساسی پروژه درنظر می‌گرفتیم. که یک کار بسیار اشتباه بود و موجب عدم موفقیت پروژه‌ها می‌شد. پس در نظر داشته باشید باید بسیار محتاط پیش بروید.
برای مقابله با ریسک‌های ناشناخته باید ذخیره احتیاطی داشته باشید. همچنین داشتن یک سیستم کنترل تغییرات موثر بسیار حیاتی است. توصیه من این است که در ابتدای پروژه کارگاه ریسک را تشکیل دهید. این کارگاه را با حضور کارفرما، بهره‌برداران، دیسیپلین‌های مختلف و ذی‌نفعان موثر در پروژه تشکیل دهید. بهتر است کارگاه ریسک را در فاز اولیه پروژه، وقتی که طرح پیشنهاد می‌شود تشکیل دهید. این بخاطر این است که در ابتدای پروژه می‌توانید ریسک‌ها را با کارفرما و بهره‌بردار در میان بگذارید. در مورد فرضیات در نظر گرفته شده نیز با آن‌ها توافق کنید. این برای روشن‌تر شدن محدوده پروژه به ما کمک می‌کند. هرچند در این کارگاه‌ها همه‌ی ریسک‌ها شناخته نشده و ریسک‌های ناشناخته‌ای همچنان باقی می‌مانند.
اگر امکان حضور نتیجه‌ی ریسک‌ها در قرارداد ممکن نبود نگران نباشید. این کار بازهم برای شما بسیار مفید است. فایده اول این است برخی از ریسک‌های ناشناخته را شناسایی می‌کنید. فایده مهم‌تر چیست؟ کارفرما و اعضای تیم نسبت به ریسک شناخت پیدا می‌کنند و در هنگام روی دادن یک ناشناخته، انعطاف‌پذیری بالایی از خود نشان می‌دهند. این خود باعث سرعت بخشیدن و کنترل بهتر تغییرات می‌شود.
هر که ریسکش بیش سودش بیش


ادامه مطلب ادامه مطلب

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت

1395/12/25
13:15
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف ادعا و رابطه آن با تغییرات:
در این پست سعی داریم معانی ادعا را در کتب مرجع جست و جو کنیم.
تغییرات مورد اختلاف و تغییرات سودمند بالقوه، تغییرات درخواست شده ای هستند که خریدار و فروشنده نمی توانند در مورد جبران خسارت آنها به توافق برسند یا نمی توانند توافق کنند که تغییر، اتفاق بیافتد. این تغییرات مورد اختلاف، عناوین مختلفی چون ادعاها، منازعات یا استیناف دارند. (PMBOK , 2013)
Claim در لغت نامه حقوقی آکسفورد به صورت کلی و به معنای “داشتن حقی برای دریافت پول، دارایی یا جبران خسارت” آمده است.
دکتر جعفری لنگرودی آنرا مترادف دعوی می داند و “منازعه در حق معین” تعریف می کند. (جعفری لنگرودی, ۱۳۸۵)
فرهنگ واژگان نظام فنی و اجرایی کشور (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور, ۱۳۸۸)در تعریف ادعا چنین آورده است: “در خواستی که معمولا برای افزایش دریافت یا تمدید زمان اجرا به وسیله پیمانکار انجام می شود.“
موسسه انجمن مدیریت پروژه انگلستان در سال ۲۰۰۶ ادعا را اینچنین تعریف کرده است: ” درخواست احقاق حق یا کسب شایستگی باستناد به مفاد قرارداد که به طور معمول به تقاضای پرداخت مبلغی اضافه یا تمدید زمان پروژه می انجامد.”
ادعا اغلب واژه ناخوشایندی است برای کارفرما در صنعت ساختمان به نظر می رسد البته درک علت آن هم ساده است زیرا غالبا در بودجه اولیه تغییر ایجاد می گردد. دو دسته ادعا وجود دارد : موجه و غیر موجه. ادعای موجه مطابق با شرایط قرارداد و قانون عرفی بیان می شود. ادعای غیر موجه با شرایط قرارداد مطابقت ندارد یا نمی تواند معیارهای یک ادعای معتبر را در قوانین حقوقی برآورده کند که این تصور پدید آید که پیمانکار قصد قصور دارد. (اسماعیلی هریسی, ۱۳۸۱)
تفاوت اختلاف و ادعا:
اختلاف اساسا از ادعا مجزاست و عموما وقتی ادعا مطرح می شود قبلا اختلاف مطرح نبوده است. اختلاف بیشتر در حین پیمان مطرح می شود و ادعا در صورتیکه اختلاف حل نشود در دنباله ی آن طرح می شود. اختلاف زمانی رخ می دهد که در مورد یک موضوع واحد از سوی طرفین قرارداد دو عقیده ابراز گردد.

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت
واژه ادعا در صنعت ساخت عمدتا به منظور توصیف درخواست پیمانکار برای پرداختی که خارج ماده‌های عادی پرداخت در قرارداد می‌باشد، به‌کار می‌رود در پروژه‌های عمرانی، آن دسته از خسارات اضافی هستند که به شکل هزینه‌های مازاد یا افزایش زمان اتمام کار یا هردوی آنها بر قرارداد تحمیل می‌شوند.
دعاوی شناخته شده در پروژه‌های عمرانی، غالبا دعاوی ایجاد شده در زمان اجرا بوده و از منظر پیمانکاران مورد بررسی قرار گرفته‌اند. کلیت این دعاوی به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی مربوط به قرارداد
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
زمین شناسی و آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی
ادعاهای زمانی
ادعاهای هزینه‌ای

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


دعاوی مربوط به قرارداد
این نوع دعاوی معمولا خساراتی هستند که توسط یکی از عوامل مطرح می‌شوند هنگامی که سایر عوامل در برآورده ساختن متون قرارداد ناموفق بوده‌اند. دعاوی مربوط به قراردادها، بیشترین سهم را از نظر کمیت و هزینه بر اساس مطالعات صورت گرفته دارا می‌باشد. بررسی این موضوع در حوزه انواع قرادادهای رایج حوزه ساخت در مرحله اجرا به شناسایی بیشترین علل اختلاف کمک می‌نماید.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، پنج عامل اصلی بروز ادعا به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی قراردادی
الف: فسخ یا خاتمه پیمان (مواد ۴۶، ۴۷، ۴۸):
این نوع ادعا در اثر نارضایتی هر یک از طرفین بیشتر از دید کارفرما در قبال نتیجه کار و پروژه به‌وجود می‌آید. اما زمینه‌های بروز این نوع ادعا با استناد به ماده ۴۶ از شرایط عمومی پیمان با عنوان موارد فسخ پیمان از دید کارفرما، عبارت است از:
تاخیر در تحویل گرفتن کارگاه از جانب پیمانکار
تاخیر در ارائه برنامه زمانی تفصیلی به مدت بیش از نصف مهلت تعیین شده
تاخیر در تجهیز کارگاه البته در صورتی‌که کارفرما قسمتی از پیش‌پرداخت را که باید بعد از تحویل کارگاه پرداخت کند را به پیمانکار پرداخت کرده باشد.
تاخیر در شروع عملیات بیش از یک دهم مدت اولیه پیمان
تاخیر در اتمام یا بخشی از کارها (تاخیرهای غیرمجاز)
عدم شروع مجدد کار بعد از رفع وضعیت قهری
بدون سرپرست گذاشتن کارگاه
عدم انجام دستورات مهندس مشاور برای اصلاح کارهای انجام شده
انحلال شرکت پیمانکار
ورشکستگی پیمانکار یا اعمال برخی مجازات‌های قانونی پیمانکار که به توقف یا کندی در اجرای پروژه منجر شود.
تاخیر بیش از یک ماه در پرداخت دستمزد کارگران
هرگاه ثابت شود پیمانکار برای تحصیل پیمان یا اجرای آن به عوامل کارفرما یا هدایایی داده است.
واگذاری پیمان به شخص ثالث
ممنوعیت قانونی پیمانکار طبق شرایط تعیین شده در ماده ۴۴
همانطور که می‌دانید، وجود مواد ۴۶ و ۴۷ در شرایط عمومی پیمان در ذات خود دارای مشکلاتی اساسی است. نکته جالبتر این‌که اکثر درخواست‌ها بر اساس بررسی‌ انجام شده، به خاتمه پیمان طبق نظر کمیته داوری تبدیل شده است. به عبارتی دیگر دلایل کارفرمایان در طرح درخواست برای فسخ پیمان قابل قبول نبوده است. ( از بین ۱۳ مورد درخواست برای فسخ تنها دو مورد، مورد تایید کمیته داوری قرار گرفته، ۹ مورد از این درخواست به خاتمه پیمان تبدیل شده و ۲ مورد نیز بر اساس اسناد موجود امکان اعلام نظر قطعی در مورد آن توسط کمیته وجود نداشته است.) (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸).
ب: تغییر یا تمدید مدت پیمان (ماده ۳۰):
هدف از اشاره به این ماده به عنوان یکی از دلایل بروز اختلاف بیشتر استناد به بند ۹ آن یعنی تغییر مدت پیمان در اثر ناتوانی کارفرما در انجام تعهدات مالی خود در موعدهای درج شده در اسناد و مدارک پیمان می‌باشد. ریشه‌های اصلی در بروز این نوع دعاوی پیمانکاران که از طریق مصاحبه‌های نیمه ساختار یافاته انجام شده با افراد خبره، به‌دست آمده است، عبارت است از (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸):
نحوه تخصیص بودجه‌های عمرانی:
در کشور ما در صورت بروز مشکلات مالی برای دولت در تامین اعتبارات غیرقابل پیش بینی ( ناشی از سیل و زلزله و ….) در اولین قدم بودجه‌های عمرانی اختصاص داده شده به برخی از پروژه‌ها کاهش داده می‌شود، که این امر خود با ناتوانی کارفرمایان در پرداخت مطالبات پیمانکاران همراه خواهد بود.
نحوه پیش‌بینی اعتبار مورد نیاز برای انجام یک پروژه به‌وسیله کارفرمایان:
این مشکل که غالبا در پروژه‌های کوچک (دور از مرکز) و مشابه بیشتر نمود پیدا می‌کند، ریشه در برآوردهای غیرمنطقی هزینه اجرای طرح دارد، به عبارتی کارفرمایان با بررسی سطحی اسناد پروژه و با استفاده از برآوردهای قبلی خود در مورد پروژه‌های پروژه‌های مشابه و بدون توجه به هزینه‌های خاص هر طرح مانند هزینه‌های حمل، هزینههای بالاسری یا تعدیل‌های لازم در طول اجرای پروژه درخواست‌های خود را، برای دریافت اعتبارات مورد نیاز ملی یا استانی مطرح می‌کنند، که معمولا کمتر از هزینه لازم برای اجرای پروژه می‌باشد و پی‌آمد آن ناتوانی در پرداخت به هنگام مطالبات پیمانکاران می‌باشد.
برآوردهای غیرواقعی توسط مشاوران و قبول آن به‌وسیله پیمانکاران.
پ: ضعف در اسناد مناقصه
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
این دعاوی از تغییر استانداردها، مصالح و زمان تعلیق منجر می‌شود زیرا عوامل غیرقابل پیش‌بینی زیادی در صنعت ساخت جود دارد، که پیامدهای زیادی نیز به همراه دارد.
تغییرات فنی
بروز تغییرات
پیچیدگی، بی‌همتایی، منحصر به فرد و تخصصی بودن فعالیت‌ها و دخالت افراد محتلف در پروژه از خصوصیات پروژه‌های عمرانی می‌باشد. این خصوصیات و نیز عدم تحقق آرمان اهداف، جملگی بروز تغییرات را نتیجه می‌دهند.
کار اضافی یا اضافه کار؟
باید به این موضوع توجه داشت که هر تغییری، کار اضافه را سبب می‌گردد اما هوشیارانه این است که بین “کار اضافی” و “اضافه کار” تفاوت وجود دارد.
کار اضافی کاری کاملا مستقل و خارج از قرارداد است و اساسا کاری نیست که برای تحقق موارد ملحوظ در نقشه‌های و مشخصات اصلی، نیازی به انجام آن باشد.
اما اضافه کار، کاری است که برای برای تحقق موارد مندرج در قرارداد، انجام آن لازم است و بدون انجام آن، کار خواسته شده در قرارداد نمی‌تواند تکمیل شود.
کار اضافی
نوع دیگری از دعاوی که عموما بخش بزرگی از تغییرات هزینه‌ای و به تبع آن دعاوی هزینه‌ای و زمانی و قراردادی را شامل می‌شوند، دعاوی مربوط تغییرات فنی و اجرایی حین فاز اجرا می‌باشند. این تغییرات علاوه بر انواع متفاوتی که دارند، مشخصاتی را نیز دارا می‌باشند، که شناسایی آنها به پیشگیری از این نوع دعاوی کمک فراوانی می‌نماید.
مشخصات تغییرات مهندسی:
مدیریت ادعا
فرایند تغییرات فنی و دعاوی ساختمانی مشخصا از هم متمایز هستند. تفاوت میان آنها نیز بدین صورت است: الزامات تغییرات فنی در ابتدا در نظر گرفته می‌شود و پس از آن تغییر دیده می‌شود؛ در حالیکه در دعاوی، ابتدا ادعاهای ساختمانی ایجاد شده، سپس خود ادها انجام می‌شود. هزینه تغییرات فنی ابتدا تعیین شده، سپس ساخت آغاز می‌شود؛ پس از اجرای ادعا، هزینه تعیین می‌شود.
تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی
زمان و مقدار تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی ساختمانی متفاوت است. برای تغییرات فنی پیمانکار می‌تواند سود دریافت کند و می‌توان آن‌را متوازن کرده و بر اساس قرارداد و رویه‌های معمول ماهانه پرداخت نمود. در حالیکه بر اساس شرایط قراردادی فیدیک که پیمانکار می‌تواند به آن رجوع کند، می‌توانیم ببینیم که منافع سود خسارت‌ها بسیار کمتر است. آنها تنها می‌توانند هزینه ادعا را داشته باشند، اما نمی‌توانند سود ادعا را دریافت دارند.
تغییرات مهندسی
پرداخت دعاوی
دعاوی همواره پس از تکمیل پروژه در تسویه هزینه‌های فنی پرداخت می‌شوند. بدون شک هنگامی که پروژه تغییر می‌کند، برای سرمایه‌گذاران پروژه زیان‌بار و منفعل خواهد بود که ادعای متقابل داشته باشند.(Gong,2001, p314)
ادعاهای زمین شناسی و آب‌ و هوا:
شرایط زمین‌شناسی واقعی همواره ضعیف‌تر از شرایط قید شده در قرارداد است. این یکی از دلایل دعاوی مر تبط با مسایل زمین‌شناسی است. بدین صورت که نیاز به متراکم‌سازی، برداشت و جایگزینی خاک، شمع‌کوبی و غیره دارد. علت دیگر این است که آب و هوا و محیط واقعی ساخت خیلی بد است که نیاز به شرایط ویژه ساخت در دمای بالا؛ پایین، آب و هوای باد و باران، گرد و خاک داشته باشد. نهایتا، هزینه‌های ساخت و ساز در نتیجه فوررس ماژور افزایش می‌یابد.
تغییرات آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی:
ممکن است هزینه در اثر قیمت، سهمیه بندی، نرخ استخراج و مالیات تعیین شده توسط دولت افزایش یاید. ادامه، پیشرفت و یا توقف معمول ساخت نیز با آشوب‌های اجتماعی، بحران‌های سیاسی و تغییرات حکومتی تحت تاثیر قرار گیرد که منجر به کاهش سود پیمانکاران خواهد شد.



ادامه مطلب ادامه مطلب

سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه

1395/12/25
13:12
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه
سطح اول بلوغ دفتر مدیریت پروژه

اولین سطح بلوغ دفتر مدیریت پروژه مربوط به دفتر پروژه است که بیشتر بر پایش پروژه متمرکز بوده و شکل اولیه از PMO در یک سازمان می باشد.
این دفتر با اعمال نفوذ و نظارت بر پروژه، بکارگیری دستورالعملها و رویه های مدیریت پروژه که توسط یک PMO دیگر در سطح بالاتر تدوین می شود را در سطح یک پروژه خاص تضمین می نماید.
در واقع به دلیل اینکه دفتر پروژه بطورکامل یک پروژه را پشتیبانی میکند و کلیه رویه ها، استانداردها، ابزار و تکنیکهای تعیین شده توسط PMO سطوح بالاتر را برای هر کدام از پروژهها اجرایی می نماید لذا نقش مهمی در این پیوستار ایفا کرده و متضمن بهبود فرآیند مدیریت پروژه در سطح عملیاتی است.

بلوغ pmo
سطح دوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

دومین سطح مختص به دفتر مدیریت پروژه پایه می باشد که بر کنترل فرآیندها تمرکز داشته و اولین سطح است که PMO چندین پروژه را تحت کنترل و نظارت دارد.
در واقع یک موجودیت سازمانی برای پیگیری و اعمال رویه ها و سیاست های سازمان در مدیریت پروژه به کلیه پروژه های تحت پوشش است و تحت هدایت و سرپرستی یک مدیر برنامه می باشد.
سطح سوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


سطح سوم دفتر مدیریت پروژه استاندارد است که از فرآیندها پشتیبانی نموده و بیانگر یک دفتر مدیریت پروژه کامل و جامع می باشد.
کارکردهای PMO در این سطح در راستای ترویج تخصص مدیریت پروژه به یک قابلیت اساسی در سازمان و افزایش سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه می باشد.
این واحد نظارت و کنترل متمرکز و جامعی بر فعالیت های مدیریت پروژه در سازمان دارد و در واقع نوع و میزان تأثیر کارکردهای PMO در محیط مدیریت پروژه سازمان را تعیین می‌‌کند.

ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو