درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

PMBOK همراه پروژه‌های ساخت (الحاقیه صنعت ساخت PMBOK)

1395/12/25
13:49
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
الحاقیه صنعت ساخت PMBOK
اولین الحاقیه PMBOK در سال ۲۰۰۲ تحت عنوان الحاقیه دولتی، برای تکمیل نسخه‌ی ۲۰۰۰ کتاب برای این نوع پروژه‌های خاص منتشر شد. هدف از انتشار این الحاقیه بیان یک سری مطالب خاص موضوع در کنار PMBOK بود. دومین الحاقیه برای PMBOK، برای صنعت ساخت منشتر شد. در سرتاسر جهان پروژه‌های بسیاری در صنعت ساخت اجرا می‌شود که لزوم وجود یک راهنمای خاص و تکمیلی در کنار مرجع اصلی کاملا احساس می‌شود. موسسه PMI این نیاز را تحت عنوان pmbok construction extension منتشر کرده است.
راهنمای PMBOK یک دانش پذیرفته شده در مورد اکثر پروژه‌ها فارغ از زمان‌ و مکان‌ پروژه می‌باشد. از این جمله می‌توان این اسنتباط را کرد که این دانش به مباحثی می‌پردازد که در تمامی پروژه‌ها و در همه‌ی زمینه‌ها یکسان باشد. پس ما باید شرایط خاص پروژه‌ها در زمینه‌های دیگر را نیز به آن بیافزاییم. الحاقیه صنعت ساخت افزون بر راهنمای اصلی است. یعنی ما در کنار راهنمای اصلی الحاقیه را قرار داده و به پیاده‌سازی آن‌ها در پروژه می‌پردازیم.
pmbok construction extension یک دانش پذیرفته شده در مورد اکثر پروژه‌های صنعت ساخت فارغ از مکان و زمان است. این دیدگاه درست است که بیشتر موارد موجود در استاندارد اصلی در مورد صنعت ساخت صادق است. ولی با پیشترفت جوامع و تکنولوژی نیاز به یک استاندارد ویژه در این بخش ضروری است. این اسناندارد علاوه بر ۱۰ حوزه اصلی در PMBOK ، چهار حوزه را به صورت اختصاصی به مدیریت پروژه‌های صنعت ساخت افزوده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


کتاب الحاقیه ساخت pmbokحوزه دانش مدیریت ایمنی (Safty management)
حوزه دانش مدیریت محیطی (ٍEnvirnmental management)
حوزه دانش مدیریت مالی (Financial management)
حوزه دانش مدیریت ادعا (Claim management)
حوزه دانش مدیریت ایمنی
راهنما در این حوزه به بیان فرآیندهایی پرداخته که با انجام آن‌ها این اطمینان را داشته باشیم که پروژه بدون هیچ حادثه‌ای خاتمه می‌یابد. حادثه می‌تواند منجر به آسیب باشد یا زمینه‌ی آن را فراهم کند.
حوزه دانش مدیریت محیطی
راهنما در این بخش به فرآیندهایی که بتوان با انجام آن‌ها، تاثیرات پروژه بر محیط زیست را کاهش داد پرداخته است.
حوزه دانش مدیریت مالی
در حوزه دانش مدیریت هزینه، صرفا هزینه اجرای پروژه برنامه ریزی و کنترل می شد اما اینجا مباحثی همچون روال دریافتی ها و پرداختیها، بالانس جریان نقدینگی، سودآوری قراردادهای اجرایی پروژه و جذابیت اقتصادی کل طرح سرمایه گذاری نیز مورد مدیریت قرار می گیرد.
حوزه دانش مدیریت ادعا
دعاوی از موارد لاینفک پروژه های اجرایی است. مدیریت حرفه ای آن اثربخشی اجرای پروژه قطعا بالا خواهد برد. این حوزه دانش ارتباط تنگاتنگی با حوزه دانش تدارکات دارد و در خصوص پیشگیری، برنامه ریزی و کنترل و اختتام و به سرانجام رسانی دعاوی قراردادهای پروژه موضوعاتی را مطرح می نماید.
الحاقیه ساخت PMBOK ۲۰۱۶ و کاربرد آن در صنعت
هدف از معرفی الحاقیه ساخت: ارایه نکات کاربردی جهت پیاده‌سازی نظام مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK
مخاطبان: متخصصینی هستند که درگیر در پیاده سازی نظام مدیریت پروژه اند و به دنبال درک عمیق تر مفاهیم مدیریت پروژه و راهکارهای عملیاتی و مفید هستند.
کاربرد مدیریت پروژه در انواع صنایع در جهان
کاربرد پی ام باک در صنایع مختلف از جمله صنعت ساخت Construction industry می باشد. از پروژه‌های مسکونی تا پروژه‌های عمرانی و پروژه‌های صنعتی و نیمه صنعتی، همگی زیرمجموعه این صنعت قرار می‌گیرند.
صنعت ساخت
معرفی الحاقیه ساخت – PMBOK سیر تکاملی
با توجه به اهمیت این صنعت موسسه pmi، در سال ۲۰۰۳ الحاقیه ساخت را انتشار داد، نسخه دوم در سال ۲۰۰۷ و در سال ۲۰۱۶ نسخه سوم را ارائه نمود.
الحاقیه ساخت PMBOK
مخاطبان الحاقیه ساخت PMBOKچه کسانی هستند؟
کارفرمایان (Owners)
مهندسین مشاور (Engineers)
پیمانکاران (Contractors)
مدیران پروژه (Project Managers)
پیمانکاران جز (Sub-Contractors)
نهادهای قانون‌گذار و دولت (Regulatory Agencies and Governments)
گروه‌های فعال در حوزه محیط زیست (Environmental Groups)
فروشندگان و تامین کنندگان کالاها و تجهیزات (Material and Equipment Vendors and Suppliers)
موسسات بیمه، بانکداری و مالی (Insurance, Banking, and Financial Institutions)
و …
محتوای الحاقیه ساخت (PMBOK)
بخش اول: مقدمهالحاقیه ساخت PMBOK 2016
بخش دوم: شرایط محیطی پروژه های ساخت
بخش سوم: مدیریت پروژه در صنعت ساخت: نگاه اجمالی و پیشرفت ها ( ۱۵فصل) ( ساختاری مشابه به ساختار PMBOK، از فصل ۴ به بعد به حوزه‌‌های۱۲ گانه دانش مدیریت ساخت می‌پردازد، ۱۲ حوزه دانش، ۱۰ حوزه مشابه حوزه‌های PMBOK با این تفاوت که حوزه منابع انسانی به حوزه منابع تغییر نام یافته، و ۲ حوزه جدید نیز اضافه شده است: یک حوزه HSSE و حوزه مدیریت مالی پروژه.)
ضمیمه الف (Appendix A1) : مدیریت دعاوی پروژه در صنعت ساخت (در ویرایش‌های گذشته این قسمت جز حوزه‌های دانش بوده که در این ویرایش در قسمت پیوست گنجانده شده است.)
پیوست ۱ (Appendix X1): تغییرات ویرایش جدید نسبت به ویرایش گذشته
پیوست ۲ (Appendix X2): اسامی افرادی که در تدوین این الحاقیه نقش داشته اند
پیوست۳ (Appendix X3): مهمترین علل وقوع ریسک ها در پروژه های ساخت
پیوست ۴ (Appendix X4): مراجع بیشتر
ابعاد توسعه نظام مدیریت پروژه در سازمان
واقعیت این است که تمرکز ما رو فرآیندهای مدیریت پروژه است و بیشتر سعی داریم که این فرآیندها را به دستورالعمل‌های کاربردی تبدیل نماییم و آنها در سازمان پروژه به کار بگیریم. اما این عمل به تنهایی کافی نمی باشد. دو بعد دیگر این نظام، بعد کارکنان و بعد ساختار سازمانی است. رشد این سه بعد به طور همزمان مفید و موثر خواهد بود. نمی‌توان ادعا کرد که ما در سازمان خود فرایندها را تهیه می کنیم و پیاده سازی می‌کنیم در حالیکه کارکنان ما بینش خود را بالا نبرده اند و ساختار سازمانی هم تغییری نکرده باشد و انتظار داشته باشیم که سیستم مدیریت پروژه به درستی کار کند. آنچه که این چرخه به حرکت در می آورد، تعهد مدیریتی می‌باشد.مدیریتی که قاطعانه از این چرخه حمایت کند.توسعه نظام مدیریت پروژه در سازمان
توسعه کارکنان – اثر هاله نور (Halo Effect)
هاله نور
مهندسین و متخصصین پس از چندین سال صرف وقت در حوزه کاری خود و صاحب سبک شدن، بالای سر خویش هاله نوری را می‌بینند!
حال در سازمانی می‌خواهیم نظام مدیریت پروژه را پیاده کنیم، در فضایی که اکثر کارکنان و مهندسان دچار هاله نور هستند.
هاله نور: حالتی که حرف کسی را گوش نمی دهد و به خود اجازه می‌دهد در سایر حوزه‌ها اظهار نظر کند، از جمله حوزه‌های مدیریتی.
Halo Effect: the tendency for an impression created in one area to influence opinion in another area.
اما درمان اش چیست؟ آموزش های کاربردی به کارمندان.
توسعه ساختار سازمانی
توسعه ساختار سازمانی
هدف این است از ساختار وظیفه ای به سمت ساختار پروژه‌ای حرکت کنیم.
اکثر ساختارهای سازمان‌ها در ایران ساختار وظیفه‌ای یا ماتریس ضعیف دارند. خیلی کم پیش آمده که ساختار سازمان ما پروژه‌ای یا ماتریس قوی باشند.
در ساختار وظیفه‌ای، پیاده سازی نظام مدیریت پروژه امکان پذیر نیست. ساختار وظیفه‌ای حالت بخشی دارد و هر کس کار خود را انجام می‌دهد.واحدها با یکدیگر هماهنگ نیستند. هر کسی کار خود را انجام داده و رویکرد بخشی حاکم است. در حالیکه برای پیاده سازی نظام مدیریت پروژه نیازمند رویکرد فرآیندی هستیم. رویکرد فرآیندی، رویکردی افقی است که با ذات ساختار وظیفه‌ای در تعارض و تضاد می‌باشد.
ساختار وظیفه ای (functional)
حداقل ساختار مورد نیاز، ساختار ماتریسی ضعیف است.
در ماتریس ضعیف، مدیران پروژه در سطر قرار گرفته و مدیران وظیفه‌ای یا معاونین در ستون ها هستند . درایه‌ها کارکنان هستند.
در چنین ساختاری، قدرت دست معاونین است. مدیر پروژه در این ساختار، تنها نام مدیرپروژه یدک کشیده و در حقیقت نقش Expediter و یا Coordinator را بازی می‌کند. اما تمایز این سه عنوان در چیست؟
ساختار ماتریسی ضعیف
Manager، مدیر، کسی است که در حوزه کاری خود قدرت و اختیارات کامل را دارا می‌باشد، Coordinator کسی است که در بعضی حوزه‌ها حق امضا و قدرت دارد و در بعضی حوزه‌های دیگر قدرت و اختیار کافی ندارد.
Expediter کسی است که قدرت و اختیار نداشته و فقط یا الله یا الله کننده هستند، در حقیقت کار را در سازمان فقط پیگیری می‌کنند.
پیشنهاد می شود که اگر ساختار سازمان وظیفه‌ای است، به سمت ماتریسی ضعیف حرکت کرده و حداقل سعی شود در این ساختار، Project Coordinator داشته باشیم، در واقع سطح اختیارات مدیران پروژه را مقداری افرایش دهیم.
بنای توسعه فرایندهای مدیریت پروژه در پروژه های ساخت کشور
بنای توسعه فرایند مدیریت پروژه در پروژه های کشور
۱۱ ستون، ۱۱ حوزه دانش.فونداسیون بنا، قرارداد پروژه است. در واقع تمامی این حوزه‌ها در بستر قرارداد واقع می‌باشند.قرارداد پروژه خود نیز بخشی از مدیریت تدارکات پروژه می‌باشد.مدیریت یکپارچگی، مانند سقفی است که همگی این موارد در زیر این سقف اتفاق می‌افتد و مانند چتر در بالا قرار داشته و سایر حوزه‌ها را به یکدیگر می‌دوزد.
مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement MGT.) در PMBOK
برای شروع به کار می‌بایست ابتدا از مدیریت تدارکات و قرارداد شروع کرد.
مدیریت تدارکات پروژه
در مدیریت تدارکات در PMBOK مانند شکل، یک Seller و یک Buyer داریم. Seller کسی است که خدمات، کالا و یا نتایج رو به Buyer ارایه می‌کند. Seller در صنعت ساخت چه کسی است؟
نمونه‌هایی از انواع فروشندگان در پروژه‌های صنعت ساخت کشور
فروشندگان صنعت ساخت
تفاوت vendor و Manufacturers در چیست؟ اولی عامل فروش است و دومی سازنده است. تمامی ارکان بالا، به عنوان Seller در صنعت ساخت شناخته می‌شوند.
مدیریت تدارکاتی که در pmbok است، برای صنعت ساخت ناکافی است. به عنوان مثال، در ویرایش ششم، فرآیند Close Procurement حذف شده است در حالیکه فعالیت های گسترده‌ای در این حوزه در صنعت ساخت اتفاق می‌افتد.
مثال دیگر می‌توان به جایگزین کردن توافق (Agreement) به جای Contract اشاره کرد. در این تعریف توافق هر شکلی است که هدف پروژه را مشخص می‌نماید.می‌تواند شفاهی باشد، ایمیل باشد و یا حتی قرارداد. در حالیکه ما چنین چیزی در صنعت ساخت خود نداریم. در صنعت ساخت بحث جدی Contract یا قرارداد مطرح است و برای توافق جایگاهی وجود ندارد.
Agreements: Any document or communication that defines the initial intentions of a project. This can take the form of a contract, memorandum of understanding (MOU), letters of agreement, verbal agreements, email, etc.
خریداران و فروشندگان چند لایه‌ی سلسله مراتبی
خریداران و فروشندگان جند لایه سلسله مراتبی
در این تصویر، کارفرما کار را به Gc واگذار کرده، Gc کار را داده به پبمانکار جز، پیمانکار جز کار را داده به پیمانکار خرد و به همین ترتیب. تمام اینها ارتباطشان از طریق Contract برقرار می‌شود. آنچه که باعث پیوند می‌شود، قرارداد است. قراردادی که رسمی است.
ماهیت دوگانه‌ای که در عناصر ساخت درگیر هستند. Gc، هم خریدار است و هم فروشنده. در مقابل کارفرما فروشنده و در قبال پیمانکار جز خریدار است و همینطور در ادامه. این ماهیت دوگانه کار طراحی قرارداد را پیچیده می‌نماید.



ادامه مطلب ادامه مطلب

مدیریت ذی‌نفعان پروژه

1395/12/25
13:42
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مطابق تعریف موسسه PMI، مدیریت پروژه شامل به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در ارتباط با فعالیت‌های پروژه، برای تأمین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان است. بنابراین بدون توجه به نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف، احتمال دارد پروژه موفق تلقی نشود، هرچند در زمان و محدوده مشخص و با هزینه تعیین شده تمام شود.
ذی‌نفعان،متشکل از افرادی با زمینه‌های متفاوت از علایق،پیشینه و مهارت‌ها هستند. ذی‌نفعان ممکن است خواسته های معارضی در پروژه داشته باشند. بنابراین مدیریت ذی نفعان باید بتواند تعادلی را در ارتباط با منابع موجود بین خواسته‌های مختلف و بعضاً متعارض بخش های مختلف پروژه برقرار کند.
شرایط محیطی پیچیده و غیر قطعی، دستیابی به تعادل و مدیریت ذی‌نفعان را دشوار می‌کند. لیکن برای رسیدن هماهنگی بین ذی‌نفعان و تیم پروژه، باید از درک صحیح اهداف پروژه توسط افراد مطمئن شده و بازخوردهای آن‌ها دریافت و بررسی شود. به این ترتیب با مشارکت دادن ذی‌نفعان در مرحله برنامه‌ریزی می‌توان از بسیاری از مشکلات آتی پیش‌گیری کرد.
به طریق ذکر شده، برنامه‌های ذهنی و پنهان افراد آشکار شده و اولویت‌بندی‌های پروژه شکل می‌گیرد. بنابراین مدیران پروژه برای شناسایی ذی‌نفعان و همکاری با آن‌ها به منظور درک ارتباطات و تاثیرشان بر موفقعیت پروژه، نیاز به مهارت‌های تحلیلی و درک عینی دارند.
تعریف ذی‌نفعان
مشارکت دادن ذی‌نفعان در پروژه می‌تواند فواید زیر را به‌دنبال داشته باشد:
افزایش تعهد ذی‌نفعان
کاهش هدر رفتن تلاش، زمان و سایر منابع
کاهش ریسک ایجاد تضادها و در پی آن کاهش دعاوی و اختلاف‌ها
ارائه خدمات بهتر به مصرف‌کنندگان نهایی
پیش‌بینی بهتر موضوعات آتی
انگیزش بهتر افراد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تعاریف دیگر مدیریت ذی‌نفعان

نخستین بار فریمن در سال ۱۹۸۴ مفهوم “ذینفعان” را در قالب یک ساختار و تعریف منسجم مطرح کرد و برای آن هویتی منحصر‌به‌فرد، در بحث مدیریت، قائل شد:
فرد یا گروهی که می‌تواند بر دست یابی یک سازمان به اهدافش تأثیرگذار باشد یا از دست یابی سازمان به اهدافش تأثیر می‌پذیرد.
دیگر از تعاریف‌ نیز توسط محققان دیگر نیز به شرح زیر ذکر شده است.
فرد یا گروهی که از موفقیت پروژه و محیطی که پروژه در آن اجرا می‌شود، انتظار منافعی دارند. (Mc Elory & Mills. 2007)
رابطه آن ها با سازمان را نمی‌توان محدود به رابطه‌ی قراردادی یا اقتصادی دانست بلکه روابطی اجتماعی با سازمان دارند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افرادی که سرمایه ای در سازمان دارند که در معرض ریسک قرار دارد و به واسطه آن و درنتیجه فعالیت‌های سازمان ممکن است چیزی را به‌دست آورده یا از دست بدهند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افراد یا گروهی که نسبت به بعضی جنبه‌های ماهوی پروژه یا ادعای مشروح دارند و یا تصور می‌کنند که ادعای آن‌ها مشروع است. مفهوم ذی‌نفع، یک علاقه یا سهم یا ادعا در یک پروژه است. دامنه این نفع ممکن است از یک علاقه غیررسمی تا یک ادعای قانونی مالکیت را شامل شود. (Cleland. 1998)
افراد یا گروه هایی که ادعاهای آن ها در سازمان مشروعیت یا فوریت داشته و قدرت تأثیرگذاری بر تصمیمات سازمان را دارند. (Mitchell, Agle, & Wood 1997)
کسانی که تجربه منافع و یا ضررهای بالقوه ای درنتیجه فعالیت های سازمان را دارند. (Donaldson & Preston 1995)
ذی‌نفعان داوطلب، گروه یا افرادی هستند که با سرمایه گذاری مالی و یا انسانی در پروژه، متومل ریسک شده‌اند. ذی‌نفعان غیرداوطلب، به علت فعالیت های پروژه درمعرض ریسک قرار گرفته‌اند. بدون فاکتور ریسک، ذی نفعی تعریف نمی‌شود. ( Clarkson, M. 1994)
گروه هایی که بدون پشتیبانی آنان حیات سازمان متوقف می‌گردد. (Standard Research Institute. 1963)
افرادی هستند که می توانند به سازمان کمک کرده و یا به آن آسیب برسانند. (Miller and Lewis1991)


ادامه مطلب ادامه مطلب

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

1395/12/25
13:40
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.

ادامه مطلب ادامه مطلب

فیدیک و شرایط عمومی

1395/12/25
13:38
امیرحسین ستوده بیدختی امیرحسین ستوده بیدختی
فیدیک و شرایط عمومی
مقدمه:
استفاده از شرایط عمومی تیپ فیدیک در سازمان برنامه و بودجه ایران، با اخذ وام از بانک جهانی در دهه ۴۰ خورشیدی (برابر با ۶۱-۱۹۶۰) شروع شد و با ترجمه کتاب قرمز به فارسی، مورد استفاده قرار گرفت.
فیدیک قرمز
مفاهیم مالک و کارفرما در فیدیک
در سال ۱۹۹۰ در کنفرانس سالانه ای که در نروژ برگزار شد، مقرر گردید تقسیم ریسک بین صاحب کار و پیمانکار صورت گیرد. در این کنفرانس استفاده از واژه مالک (owner) به جای کارفرما (client) برای اولین بار مطرح شد تا تفاوتی با مفهوم واژه کارفرما داشته باشد.
واژه کارفرما تمامی توانمندی ها در آن نهفته است و احتیاج به مشاور یا پیمانکار وجود ندارد.
کاررفرما مالک
کاررفرما مالک
کتاب قرمز فیدیک
شرایط عمومی پیمان برای ساخت فیدیک که تحت عنوان کتاب قرمز منتشر شده است، برای کارهای ساخت و ساز که طراحی آن توسط کارفرما یا نماینده او و مهندس مشاور انجام می شود توصیه شده است. تحت این قرارداد پیمانکار مسوولیت ساخت کارهایی که طراحی آنها توسط کارفرما انجام شده است را بر عهده خواهد داشت.
در ادامه با مقایسه کلیاتی از هر دو نوع قرارداد،سعی بر اشاره ی بندهای چالش زای شرایط عمومی پیمان در مقایسه با فیدیک خواهد شد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



کلیات رویکرد نگارش کتاب قرمز فیدیک و مقایسه با رویکرد شرایط عمومی پیمان:
الف: در شرایط عمومی پیمان های بین المللی فیدیک، وظایف و تعهدات هر سه عامل قرارداد (مالک، مشاور، پیمانکار) به‌‌خوبی و به صورت دقیق و تشریحی تعریف شده و رویکرد تشریح این وظایف و تعهدات برای هر سه عامل یکسان بوده و هیچ تفاوت و تبعیضی به‌چشم نمی‌خورد.
فصل دوم این کتاب مر بوط به کارفرما، فصل سوم مربوط به مشاور و فصل چهارم مربوط به پیمانکار است.
عنوان های سه گانه فوق یکسان بوده و فقط نام عامل مربوط به هر فصل متناسب با همان فصل به کار رفته است.(Contractor, Engineer, Employer)
مدیریت قراداد
سرفصل‌های شرایط عمومی پیمان
در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران، کلا سرفصلی برای تعهدات مشاور نیامده و برای پیمانکار در فصل دوم عنوان ” تاییدات و تعهدات پیمانکار” آمده است در حالیکه برای کارفرما عنوان ” تعهدات و اختیارات کارفرما” در فصل سوم ذکر شده است.
همین تفاوت سرفصلی حاکی از تفاوت بین جایگاه‌های دو طرف قرارداد بوده و نامتوازن بودن این دو جایگاه را به‌خوبی نشان می‌دهد.
تقسیم منافع در فیدیک
ب: در شرایط عمومی پیمان‌های بین المللی، منافع هر دو طرف صاحب کار و پیمانکار به‌خوبی لحاظ شده و طرفین با امضای این شرایط قراردادی به یک توافق‌نامه که اساس آن همکاری دو طرف با هم و نتیجه آن نیز برنده بودن هر دو طرف قرارداد خواهد بود.
شرایط عمومی پیمان: پیمانکار موظف است، کارفرما می‌تواند
در شرایط عمومی پیمان، پیمانکار برای انجام تعهدات خود موظف به تحویل ضمانت نامه بانکی است و با وجود اینکه حتی برای خروج تجهیزات کاری تحت مالکیت و متعلق به خود از کارگاه باید مجوز مشاور و کارفرما را داشته باشد، ولی باز هم در ماده‌های مربوط به رسیدگی‌ صورت وضعیت‌های ماهانه، همه نوع اختیار عمل به کارفرما و مشاور کارفرما داده شده است.
در مقابل برای مقید نمودن کارفرما به انجام تعهدات خود هیچ‌گونه تضمینی وجود نداشته و برای پیمانکار حقی جهت طرح ادعای خسارت ناشی از عدم انجام تعهدات کارفرما پیش بینی نشده است.
مدیریت ادعا
درحالیکه این موارد در شرایط عمومی قرادادهای بین المللی (کتاب قرمز فیدیک) تا حدود بسیار قابل قبولی لحاظ شده است.
در مطالب بعدی سعی می‌شود به مساوی بودن طرفین قرارداد و تکریم پیمانکار در قراردادهای بین المللی پرداخته و درخواست حق افزایش پیمان و اختیارات پیمانکار را در این زمینه نشان دهیم.
مقایسه بندهای مربوط به تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان با موارد مشابه در کتاب فیدیک قرمز:

بندهایی که مورد بررسی قرار خواهند گرفت مربوط شرایط عمومی پیمان است که نمونه‌هایی از تفاوت‌های موجود با فدیک قرمز را در زیر تشریح می‌نماییم.
۱)چرا صلاحیت نداره آقای مشاور؟(مادتین ۱۷ و ۱۸ شرایط عمومی پیمان)
عدم صلاحیت
در خصوص نقش نماینده مشاور یا دستگاه نظارت در تأیید صلاحیت و دستور برکناری کارکنان پیمانکار که این دستور شامل رئیس کارگاه هم می‌گردد. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک بر خلاف شرایط عمومی پیمان که در ماده ۱۷ و ۱۸ بدون ذکر معیار خاص، حق درخواست اخراج کارکنان و یا تعویض رئیس کارگاه را به ناظر و نماینده مشاور داده است، در ماده ۶٫۹ چهار معیار را برای احراز شرایط عدم صلاحیت کارکنان و یا رئیس کارگاه مشخص کرده است.
به‌گونه‌ای که در صورت احراز هر کدام از این چهار شرط، نماینده مشاور تقاضای جایگزینی را خواهد کرد. این چهار شرط عبارتند از:
در بی‌دقتی در انجام کارهای محوله و سوء رفتار پافشاری کند،
وظایف خود را از روی مسامحه و به‌طور ناقص انجام دهد،
از انجام کارهای محوله به وی در ارتباط با اجرای قرارداد ناتوان باشد،
در عدم رعایت بهداشت، ایمنی و حفاظت از محیط زیست پافشاری کند.
طبق مفاد بند فوق، تنها در صورت برقراری یکی از شروط فوق در هر کدام از کارکنان، پیمانکار نسبت به جایگزینی، شخصی مناسب اقدام خواهد کرد.
۲) کارمو کِی صورت جلسه می‌کنی؟(ماده ۱۹ شرایط عمومی پیمان)
در خصوص صورت‌برداری از کارهایی که پوشیده می‌شود توسط ناظر مقیم، در ماده ۱۹ بند “ب” شرایط عمومی پیمان آمده است که:
پیمانکار باید قبل از پوشاندن کارها صورت‌جلسه انجام کار را از ناظر مقیم دریافت کند.
صورت جلسه
و در این‌جا عنوان نشده است که اگر ناظر مقیم با تأخیر برای انجام این صورت‌جلسه حاضر شد و کار به تأخیر افتاد، ضررهای ایجاد شده را چه کسی و چگونه جبران خواهد کرد. در بند ۷٫۳ و ۷٫۴ کتاب قرمز فیدیک ضمن تعیین زمان ۲۴ ساعت برای انجام این کار پس از اعلام پیمانکار، به پیمانکار این حق داده شده است که با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعاهای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
1-افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲-پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
۳) از اینجا که من میگم بخر!(ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
محدودیت
بند “ب ” ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان که به کارفرما این حق را داده است که منبع تأمین مصالح پیمانکار را تغییر دهد.
بر خلاف این موضوع، در فصل ۷ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان Plan, Material and Workmanship در بندهای ۷٫۱ الی ۷٫۸ که راجع به نحوه تأمین و کیفیت و روش‌های بازرسی توسط مشاور می‌باشد، تنها به انجام تست‌ها و تطبیق با مشخصات فنی و خواسته‌های قراردادی تاکید شده است. در این بندها کارفرما به هیچ وجه حق دخالت در محل تأمین مصالح را ندارد. تنها در صورتی که مصالح، خواسته‌های فنی پروژه را تأمین نکنند، تغییر کیفیت مصالح در دستور کار قرار خواهد گرفت و نه تغییرمنابع.
۴)ماشین‌آلاتت همینجا میمونه (ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
توقیف ماشین آلات
در باب خروج ماشین‌آلات و ابزار در بند ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان خروج هرگونه ماشین‌آلات و ابزار از کارگاه، منوط به اخذ مجوز از نماینده مشاور شده است. در بند ۱۴٫۷ شرایط عمومی قرادادهای بین المللی فیدیک این محدویت فقط منحصر به تجهیزات اصلی (Major Items) شده و ماشین‌آلات حمل تجهیزات و پرسنل نیز به صراحت مستثنی شده‌اند.

۵) تا کِی مراقبش باشم؟ (مادتین ۲۱ و ۳۹ شرایط عمومی پیمان)
مراقبت از کارگاه
در ماده ۲۱ شرایط عمومی پیمان و در بند “الف” آن، مسئولیت نگهداری کارگاه تا زمان تحویل موقت به‌عهده پیمانکار گذاشته شده است. چه در این ماده و چه ماده ۳۹ که مربوط به تحویل موقت پروژه است هیچ اشاره‌ای به این موضوع نشده است که چنانچه مراحل تحویل موقت شامل انجام آزمایشات لازم و استقرار نیروهای بهره‌بردار یا حداقل اکیپ نگهبانی و نگهداری از پروژه از طرف مشاور و کارفرما انجام نشد، پیمانکار تا چه زمانی باید صبر کند و هزینه‌های مربوط به نگهبانی و نگهداری را چگونه دریافت نماید.
فصل ۱۰ کتاب قرمز فیدیک مراحل انجام تحویل پروژه را به‌طور بسیار کامل و دقیق لحاظ کرده و در بند ۱۰٫۳ مجدداً این جمله را که در بخش‌های دیگر این کتاب نیز به کرات مورد استفاده قرار داده، در مورد تأخیر در انجام مراحل تحویل پروژه توسط مشاور و کارفرما آورده است:
چنانچه مراحل انجام آزمایشات جهت تحویل کار پس از ارسال نامه پیمانکار از مدت مشخص شده در بندهای قبل بیشتر به‌طول انجامد و پیمانکار از این تأخیر آسیب دیده و متحمل ضرر و زیان شود، با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی کند:
1- افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲- پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.

۶) تو قراردادت هست، انجام بده (ماده ۲۹ شرایط عمومی پیمان)
تغییرات
افزایش و کاهش مقادیر کار در شرایط عمومی پیمان در ماده ۲۹ مورد بحث قرار گرفته است. مطابق این بند افزایش و کاهش هر کدام می‌تواند ۲۵% مبلغ اولیه پیمان را شامل شود. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک در بند ۱۳٫۱ بدون اینکه سقفی را برای این افزایش و کاهش تعیین کرده باشد، هرگونه تغییری را پس از اعلام توسط مشاور، منوط به پذیریش پیمانکار نموده است.
۷) خواب پول من چی میشه؟ (ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان)
تاخیر تادیه
در شرایط عمومی پیمان مطابق ماده ۳۷، صورت وضعیت‌های موقت پیمانکار باید طی مدت مشخص تعیین شده و پرداخت شود.
صرف نظر از اینکه نحوه رسیدگی‌ها با چه کیفیت و وضعیتی انجام می‌شود، در صورتی که کارفرما و مشاور در رسیدگی و پرداخت صورت وضعیت‌ها تأخیر داشته باشد، پیمانکار در عمل از انجام عمل ساقط شده در حالیکه شرایط عمومی پیمان در این مورد سکوت اختیار کرده است.
در فصل ۱۴ کتاب قرمز فیدیک که شرایط پرداخت صورت وضعیت‌ها را روشن نموه است علاوه بر اینکه سعی شده انجام رسیدگی‌ها کاملاً یکدست و توسط مشاور باشد و کارفرما بر خلاف تبصره ۱ ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان دخالت مستقیمی در انجام رسیدگی‌ها نمی‌کند.
در بند ۱۴٫۸ قید شده است که چنانچه در پرداخت‌ها تاخیری رخ دهد، مدت تأخیر برای همان مبالغ پرداخت نشده به‌عنوان مدت سرمایه‌گذاری در پروژه تلقی شده و پیمانکار مطابق قوانین بانکی کشور محل پروژه مشمول دریافت سود بانکی این سرمایه‌گذاری بر طبق فرمول‌های جاری آن کشور می‌گردد. این مورد در پرداهت صورت وضعیت قطعی نیز صادق است.
۸) اعدام پیمانکار (ماده ۴۶ شرایط عمومی پیمان)
اعدام ماده 46
ماده‌های ۴۶ و ۴۸ شرایط عمومی پیمان که ناظر بر شرایط فسخ پیمان توسط کارفرما می‌باشد، عملاً مشابه انهدام سازمان پیمانکار است.
طبق این ماده‌ها کارفرما بلافاصله ضمانت‌نامه‌های حسن انجام تعهدات و کسور وجه الضمان پیمانکار را ضبط و کلیه امکانات و دارایی‌های پیمانکار در کارگاه را در اختیار می‌گیرد. با انجام این کار در حالیکه پیمانکار عملاً از داشتن هر اختیاری ساقط می‌شود پروژه هم بلاتکلیف می‌ماند.
در فصل ۱۵ کتاب قرمز فیدیک در خصوص فسخ پیمان به‌صورت متفاوتی عمل می‌شود. اولاً تضامین پیمانکار به نفع کارفرما ضبط نمی‌شود و فقط کماکان نزد کارفرما باقی می‌ماند.
ثانیاً کارفرما با خلع ید پیمانکار خود با مصالح و امکانات موجود که از پیمانکار خلع ید شده در اختیار است و تأمین کسری مصالح و تجهیزات به صورت امانی و یا با استفاده از پیمانکار دیگر، پروژه را به انجام می‌رساند.
در انتهای پروژه هزینه‌های انجام شده به‌عنوان بدهکاری پیمانکار خلع ید شده و صورت وضعیت کارهای انجام شده به‌عنوان طلب یا بستانکاری وی تلقی می‌شود. چنانچه در بالانس بدهکاری و بستانکاری این عملکرد پیمانکار وجوهی را طلبکار شود به وی پرداخت می‌شود و چنانچه وجوهی را بدهکار شود باید بپردازد.
حال اگر این وجوه از طرف پیمانکار به کارفرما پرداخت نشود، کارفرما با فروش تجهیزات و ضبط تضامین وی این وجوه را تأمین می‌نماید. در این فرایند علاوه بر اینکه پروژه به اتمام می‌رسد به طرفین قرارداد صدمات کمتری وارد می‌گردد.
۹) به روباهه میگن شاهدت کیه؟ … (ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان)
حل اختلاف
موضوع حل اختلاف در شرایط عمومی پیمان همواره مورد اعتراض پیمانکاران بوده است. مطابق ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان مرجع نهایی حل اختلاف در قراردادهای عمرانی، شورای حل اختلاف در قراردادهای عمرانی شورای عالی فنی سازمان برنامه‌وبودجه است که با توجه به دولتی بودن آن به‌طور ذاتی نمی‌تواند بی‌طرف باشد.
این موضوع در فصل ۲۰ شرایط عمومی پیمان بین‌المللی فیدیک به این صورت دیده‌شده است که طرفین قرارداد یک هیئت حل اختلاف تحت عنوان (DB (Dispute Board به‌صورت مرضی‌الطرفین برمی‌گزینند.
نحوه انتخاب هیئت حل اختلاف (DB) در ماده ۲۰.۲ اینگونه پیش‌بینی شده است که هر کدام از طرفین یک شخص موجه مستقل، بی‌طرف و صلاحیت‌دار را انتخاب نموده و این دو نفر شخص سوم را که رییس هیئت خواهد شد انتخاب خواهند نمود.
طرفین قرارداد تمام ادعاها و اطلاعات مربوط به موضوع مورد اختلاف را به این هیئت سه نفره تحویل می‌دهند و این هیئت در زمان مشخص شده در همین ماده رأی خود را درباره موضوع صادر می‌نمایند. چنانچه هیئت حل اختلاف مزبور به هر دلیل در زمان معین شده موفق به انشای رأی نشوند، طبق ماده ۲۰.۳ موضوع اختلاف به داوری که طبق قوانین قضائی کشور میزبان تعریف و مشخص می‌شود ارجاع داده خواهد شد.
حسن این روش آن است که هیئت حل اختلاف بر خلاف مرجع حل اختلاف تعریف شده در ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان از بی‌طرفی کامل برخوردار است.
کلام آخر
نکته: موارد ضروری بسیاری هستند که در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران اصولاً مطرح نشده ولی در کتاب قرمز فیدیک وجود دارند که بالطبع مقایسه‌ای در این موارد انجام‌نشده است. مسائلی از قبیل فسخ پیمان توسط پیمانکار (فصل ۱۶ کتاب قرمز فیدیک) و پیمانکاران فرعی معرفی‌شده Nominated Subcontractors (فصل ۵ کتاب فیدیک قرمز) و بخش مربوط به ادعا یا Claim (بخشی از فصل ۲۰ کتاب فیدیک قرمز) ازاین‌دست مسائل هستند که در شرایط عمومی پیمان به‌هیچ‌روی نامی از آن‌ها آورده نشده است.
تساوی طرف‌های قرارداد در فیدیک

خلاصه‌ای از بندهایی که در کتاب قرمز فیدیک تساوی طرفین قرارداد و خصوصا اهمیت و تکریم پیمانکار را نشان می‌دهد با هم مرور می‌کنیم:
حق تالیف برای طرفین قرارداد در فیدیک
در بند ۱.۱۰ کتاب قرمز فیدیک برای اسناد و مدارکی که پیمانکار تهیه کرده و در اختیار کارفرما قرار داده است، برای پیمانکار حق تالیف درنظر گرفته شده. و تصریح گردیده که کارفرما و کارکنان کارفرما بدون اجازه پیمانکار حق تکثیر و توزیع نقشه‌ها، اسناد و مدارک تهیه شده توسط وی را نداشته و تنها حق دارند از این اسناد و مدارک فقط برا کارهای پروژه مطبوع استفاده نمایند.
حق تالیف
همین حق برای کارفرما در بند ۱.۱۱ محفوظ مانده و در این بند قید شده که پیمانکار و کارکنان پیمانکار حق استفاده از اسناد و مدارک تهیه شده توسط کارفرما را در خارج از موضوع قرارداد متبوع نخواهند داشت. در انتهای این بند آمده است که پیمانکار این حق را دارد که از اطلاعات در دسترس، برای ارتقا دانش خود جهت استفاده در پروژه‌های دیگرش و یا برای افزایش توان ارزیابی شدنش در پروژه‌های دیگر استفاده نماید.
مسئولیت صاحب کار جهت برقراری همکاری در فیدیک
در بند ۲.۳ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان کارکنان کارفرما تصریح شده است که صاحب‌کار مسئول است تا اطمینان ایجاد نماید که کارکنانش و کارکنان دیگر پیمانکارانش که در محدوده طرح رفت و آمد دارند اولا در کار با پیمانکار کمال همکاری و همراهی را خواهند داشت و ثانیا مقرراتی را که پیمانکار در مورد ایمنی و محیط زیست وضع نموده است رعایت خواهند کرد.
همکاری
حق فسخ قرارداد برای پیمانکار در فیدیک
در بند ۱۶.۲ با عنوان فسخ قرارداد توسط پیمانکار، درست همانطور که در بند ۱۵.۲ شرایطی برای صاحب کار برای فسخ پیمان لحاظ شده، برای پیمانکار هم متناسب با تعهدات و اختیارات طرفین، شرایطی را برای اقدام جهت فسخ پیمان در نظر گرفته شده است. بدینصورت که چنانچه کارفرما به تعهدات خود، طبق لیستی که در همین بند معین شده به کارفرما برای عمل کردن به تعهداتش وقت می‌دهد و سپس در صورتی‌که کارفرما کماکان به تعهداتش عمل ننماید فسخ پیمان را اعلام و طبق ماده‌های بعدی جهت احقاق حقوقش اقدام می‌نماید.
فسخ قرارداد
در راستای تفاوت‌های شرایط عمومی ایران و فیدیک قرمز،موارد:
الف) تدقیق وظایف ارکان درگیر در پروژه
ب) تساوی منافع ارکان دخیل در پروژه
.
علل شکست پروژه‌ها
ج) پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند در کتاب قرمز
در بسیاری از بندهای شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک، برای اطمینان دادن به پیمانکار و در نتیجه تشویق وی به انجام تعهدات خودش، صاحب کار را ترغیب کرده است که به انجام به‌موقع تعهدات خود پایبند باشد. این رویکرد نشانگر اهمیت دادن فیدیک به پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند جهت توسعه جوامع بوده و تکریم و باارزش جلوه دادن وی محسوب می‌شود.
سرمایه ارزشمند
در همین راستا در بندهای بسیاری حق پیمانکار را برای درخواست تمدید پیمان مدت زمان قرارداد و درخواست پرداخت افزایش هزینه‌های کار ناشی از تاخیر صاحب کار در انجام تعهداتش، مورد تاکید قرار داده است. نمونه‌هایی از این بندها از کتاب قرمز فیدیک به زیر قابل ملاحظه و تامل است:
تاخیر در تحویل اسناد
بند ۱.۹ با موضوع تاخیر در تحویل نقشه‌ها و دستورالعمل‌ها. در این بند تصریح شده است که چنانچه مشاور در تحویل نقشه‌ها و یا دستورکارها تاخیر داشته باشد، پیمانکار با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تاخیر در تحویل اسناد
تاخیر در تحویل سایت پروژه
بند ۲.۱ با موضوع حق دسترسی به سایت، در این بند تصریح شده است که چنانچه کارفرما پس از ابلاغ قرارداد نتواند به موقع دسترسی پیمانکار به سایت را ایجاد نموده و در ایجاد این دسترسی تاخیر داشته باشد، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تحویل سایت
کارفرما مسئول صحت ودقت نقاط تحویلی
بند ۴.۷ با عنوان پیاده کردن نقاط، در این بند تصریح شده است که کارفرما مسئول صحت و دقت نقاط نشانه تحویلی به پیمانکار است و اگر در صورت عدم صحت این نقاط تاخیرات اجرایی و یا سایر مشکلات برای پیمانکار پیش بیاید، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
پیاده کردن نقاط نشانه
شرایط غیر قابل پیش‌بینی و فیدیک
بند ۴.۱۲ با عنوان شرایط فیزیکی غیر قابل پیش بینی، در این بند تصریح شده است که چنانچه شرایط غیرقابل پیش‌بینی شامل مسائل غیرقابل پیش‌بینی طبیعی یا انسانی و سایر موارد فیزیکی که پیمانکار موقع اجرای کار با آنها مواجه می‌شود که از قبیل برخورد با آب‌های زیرزمینی و شرایط هیدرولوژیکی به استثنای شرایط آب و هوایی در کار ظاهر شود، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
شرایط غیر قابل پیش بینی
مسئولیت تاخیر در آزمایشات
بند ۴.۷ با عنوان آزمایش ها، در این بند تصریح شده است که چنانچه انجام آزمایش‌های کنترل کیفیت که بعد از اتمام هر قسمت کار باید توسط مشاور انجام شود تا امکان ادامه کار برای پیمانکار مهیا گردد با تاخیر مواجه گردد در اینصورت، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
آزمایش
تفاوت فاحش شرایط عمومی و فیدیک
نمونه‌های فوق فقط بخشی از حقوقی است که در کتاب قرمز فیدیک در جهت احقاق حق پیمانکار لحاظ شده و موارد بسیار بیشتری را نیز می‌توان به همین سیاق مشاهده نمود که:
در مقابل آن در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی نه تنها این حقوق نادیده گرفته شده بلکه در پاره‌ای از موارد با درج یک عبارت، کل مسئولیت کارفرما و یا مشاور کارفرما را در خصوص انجام مطالعات قبل از ارجاع کار که بطور کلی خارج از مسئولیت‌های ذاتی پیمانکار قبل از عقد قرارداد است را به عهده پیمانکار گذاشته است.
یکی از بارزترین این بندها در شرایط عمومی پیمان، بند “ج” ماده ۱۶ فصل تاییدات و تعهدات پیمانکار است که طبق آن
“پیمانکار محل اجرای کار را دیده و بررسی کرده است و از وضعیت آب‌وهوا، بارندگی و امکان اجرای کار در فصل‌های مختلف سال، با توجه به آمار ۲۰ سال پیش از تاریخ ارائه پیشنهاد قیمت و در نظر گرفتن مدت اجرای کار، اطلاع یافته است”
و عموما چون در جای دیگری از شرایط عمومی پیمان برای شرایط فیزیکی و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش‌بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیر زمینی هم اطلاق می‌گردد.
شرایط غیر قابل پیش بینی
نهایتا در انتهای همین ماده با جمله زیر جلو هرگونه ادعای پیمانکار را از پیش کاملا مسدود کرده است:
“به هر حال، پیمانکار تایید می‌کند که هنگام تسلیم پیشنهاد، مطالعات کافی انجام داده و هیچ موردی باقی نمانده است که بعدا در مورد آن استناد به جهل خود نماید.”


ادامه مطلب ادامه مطلب

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب اسفند 1395,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Website Traffic | Buy Targeted Website Traffic