درحال مشاهده: مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب دی 1395

سال نو مبارک

پروژه چیست

1395/10/25
08:01
امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه چیست؟
از آنجا که پروژه ها ابزار ایجاد تغییرات هستند؛ هر چه سرعت توسعه و تغییر بیشتر باشد، پروژه های بیشتر و بزرگتری در سازمان تعریف و اجرا می شوند. پروژه ها ابعاد مختلفی دارند، از پروژه های بسیار کوچک و کم هزینه برای یک تغییر جزئی در خط تولید یا اضافه کردن ظرفیت تولید تا پروژه ایجاد و راه اندازی یک کارخانه جدید که ممکن است سالها به طول بیانجامد. با این حال همه آن ها:

·         در برگیرنده فعالیت‌هایی هستند که باید در زمانی معین و با هزینه و کیفیتی معین اجرا بشوند.

·         تلاش یا فعالیتی است که در آن انسان یا منابع مادی یا مالی به گونه خلاقانه ای سازماندهی می شوند تا محدوده کاری مشخص و منحصر به فردی را انجام دهند.

·         تلاشی است که در آن منابع (مالی، مادی، انسانی و...) برای رسیدن به تغییری سودمند به صورت جدیدی سازماندهی می شوند تا محدوده یکتایی از محصول با مشخصات معین و در یک محدوده زمانی و هزینه معین برای رسیدن به تغییری مطلوب که اهداف آن به صورت کیفی و کمی مشخص شده است بدست آید.

·         یک فعالیت موقت است که منجر به یک محصول، خدمت یا نتیجه ی خاص می شود. ماهیت موقتی پروژه باعث می شود که پروژه شروع و پایان مشخصی داشته باشد. پایان پروژه هنگامی است که به اهداف پروژه رسیده باشیم یا هنگامی که پروژه متوقف شود و به هر دلیلی اهداف پروژه قابل دستیابی نباشند یا هنگامی که نیاز برای پروژه دیگر وجود نداشته باشد.

بر طبق تعاریف بالا، پروژه دارای این ویژگی‌هاست:

1. موقتی بودن: به این معنا که وقتی پروژه‌ای تعریف می‌شود، می‌بایستی زمان شروع و اتمام آن کاملاً مشخص باشد.

2. محصول و خدمات منحصر بفرد: یعنی پروژه‌ها از نظر محصول یا محیط منحصر به فرد بوده و اگر پروژه‌ای پس از اتمام، به صورت مداوم در سازمان اجرا شود، به آن عملیات گفته می‌شود.
در بازاری که رقابت بسیار فشرده و حساس است و هر روز رقبای جدیدی سربرمی آورند، مبارزه برای بقا در بازار و از دست ندادن سهم بازار امری اجتناب ناپذیر است. حال آنکه در کنارآن، تلاش برای دست یابی به بازارهای جدید نیز امری مطلوب است.
چرا پروژه انجام میشود؟
سازمان همیشه به دنبال بررسی راه هایی برای ایجاد کسب و کار، حفظ مزیت های رقابتی، بدست آوردن کارایی بیشتر و خدمت رسانی به مشتریان خود، به شیوه های جدید و مبتکرانه هستند. برای نیل به این هدف بایستی هر روز و هر لحظه در پی بهینه سازی و به روز رسانی محصولات و روش های تولید بود و این یعنی نیاز به توسعه سریع برای پاسخ گویی به نیازها و ایجاد تغییرات سودمند. نیازمندی های کسب و کار یا نیازمندی های قانونی، پیشرفت های تکنولوژیک، فرصت ها و یا مشکلات نیز ممکن است منجر به نیاز ایجاد تغییرات در سازمان شوند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

تغییرات مورد نظر در سازمان ممکن است از ایجاد خطوط تولید محصولات جدید، تغییر بسته بندی تا تغییر در برنامه های پرسنلی باشد. اما آنچه که مهم است، این نکته است که پروژه­ها ابزار انجام تغییرات هستند. پروژه ها در پی برآوردن چنین نیازهایی به تغییر تعریف می شوند. پروژه ها اهداف و ماهیت های گوناگونی دارند: ایجاد یک ساختمان جدید، خط تولید جدید، بازسازی تجهیزات یا انبار موجود و ... در هر یک از این  پروژه ها هدف ایجاد تغییری در وضع موجود است، تا به کمک تغییر ایجاد شده، امکانات جدید یا شرایط بهینه ای برای سازمان مهیا شوند.
پروژه در مقابل فعالیت

افراد ممکن است پروژه را با فعالیت های که به صورت مداوم (عملیات) در حال انجام هستند اشتباه بگیرند. این فعالیت های مداوم معمولاً شروع و پایان مشخصی ندارد و معمولاً از فرآیندهای مشابه برای رسیدن به نتایج مشابه است استفاده می کنند:

همانطور که گفته شد هر پروژه یک محصول، خدمت یا نتیجه خاصی را دربردارد. با اینکه ممکن است عناصر تکراری در برخی دستاوردهای پروژه دیده شود ولی این تکرار یکتایی ماهوی کار پروژه ای را تغییر نمی دهد برای مثال ساختمان اداری با مواد اولیه مشابه و یا یک تیم مشابه ساخته شوند، اما هر کدام در محلی خاص ساخته شوند- با طراحی های متفاوت، شرایط متفاوت، پیمانکاران متفاوت و غیره.

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management

           

جدول مقایسه پروژه ها با فعالیت های مداوم

پروژه ها

فعالیت های مداوم (عملیات)

شروع و پایان مشخص

شروع و پایان مشخصی ندارد

موقتی

مداوم

تولید یک محصول یا خدمت یکتا

تولید محصول یا خدمت مشابه به دفعات زیاد

منابع به پروژه تخصیص می یابد

منابع به عملیات تخصیص می یابد

پایان پروژه با معیارهای مشخصی تعیین می شود

فرآیندها بارها تکرار می شوند.

 

 

نکته: هدف پروژه رسیدن به مقصود و نتیجه مورد نظر آن است.

         هدف فعالیت های مداوم، حفظ کارکردهای سازمان است.



برنامه ریزی منعطف (Flexible Planning)

1395/10/20
10:12
امیرحسین ستوده بیدختی
 حتماً از تولید منعطف (Flexible Manufacturing) شنیده اید. یکی از مشکل آفرین ترین مفاهیم در برنامه ریزی تولید که باعث کاهش راندمان سیستم های تولیدی می شد "زمان آماده سازی" ماشین ها (Set-upTime) بود. آماده سازی خطوط تولید به دلیل زمان گیر بودنشان باعث از بین رفتن بزرگترین منبع تولیدی، یعنی زمان، می شد. برای سامان دادن به این موضوع، و با توجه به پیشرفت تکنولوژی در عرصه کامپیوترها و زبان های برنامه نویسی، ساخت ماشین هایی که بر اساس برنامه های کامپیوتری در عرض چند ثانیه بتوانند آماده گردند در دستور کار قرار داده شد. در پس تمامی تصاویر خیره کننده از کارخانجات تولیدی اتوماتیک و منعطف با صدها روبات و کامپیوتر، مسئله اساسی کاهش زمان آماده سازی نهفته بود.
برنامه ریزی پروژه ها نیز از همین موضوع "زمان آماده سازی" فعالیت ها رنج می برد. هنگام برنامه ریزی فعالیت ها بیشترین توجه به زمان انجام فعالیت است تا به زمانی که برای آماده سازی نیاز است. اما با متناظر قراردادن برنامه ریزی با تولید منعطف می توان جایگاه انعطاف را در برنامه ریزی شناخت. برای اینکه برنامه ریزی پروژه از انعطاف برخوردار باشد باید زمان آماده سازی انجام فعالیت ها را کاهش داد. به این ترتیب جا به جا کردن فعالیت ها، البته با رعایت روابط پیش نیازی، به دلیل کوتاه بودن زمان آماده سازی آنها امکان پذیر خواهد بود.
برنامه ریزی به دو دلیل انجام می گیرد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    اول، برای اینکه در زمان حال بتوانیم راجع به آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم تصمیم بگیریم.
    دوم، با دانستن اینکه تصمیم چیست می توانیم زمان لازم را برای آماده ساختن منابع و شرایط لازم انجام فعالیت ها ایجاد کنیم.

کوتاه کردن زمان آماده سازی که به تبع آن می توان زمان "قفل کردن" برنامه را نیز کاهش داد، باعث ایجاد انعطاف در برنامه پروژه خواهد شد. اما تحقق این مهم مستلزم صرف هزینه خواهد بود.
هزینه ایجاد انعطاف در سیستم های تولیدی، از طریق استقرار سیستم های تولیدی منعطف، و یا تدارکاتی، از طریق استقرار سیستم های زنجیره تأمین، یک بار است و در طول زمان مستهلک می گردد. این هزینه در نظام پروژه ای اثری سنگین تر دارد، چرا که با توجه به ماهیت پروژه ها، به ازای هر پروژه باید هزینه ای را متحمل شد. این هزینه به دلیل ایجاد مجموعه بزرگتری از منابع است. همین موضوع، یعنی افزایش هزینه ها برای کاهش زمان آماده سازی، عمده ترین دلیل برای مدیران برای توجه نکردن به این موضوع است. مدیران در رابطه با هزینه ها بسیار آگاه هستند؛ اما از درآمدی که به واسطه این انعطاف متوجه آنان خواهد شد، دقیقاً مطلع نیستند و لذا تصمیماتشان بیشتر میل به کاهش هزینه دارد تا گردش سریع نقدینگی. به هر حال، هر که به دنبال برنامه ریزی منعطف در پروژه است باید بداند که هزینه هایش افزایش یافته، ولی درآمد و سودش نیز بیشتر خواهد شد. 

مدیریت پروژه

1395/10/15
08:04
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه
سازمان PMI، در PMBOK مدیریت پروژه را به صورت به‌کارگیری دانش مهارت، ابزار و تکنیک‌ها برای طرح‌ریزی و انجام فعالیت‌ها مطابق با نیازها و انتظارات ذینفعان تعریف می‌کند. ذینفعان کسانی هستند که به صورت فعال در پروژه حضور داشته و یا علائق و سلایق آنها ممکن است به صورت مثبت یا منفی در نتایج اجرای پروژه و تکمیل آن اثر بگذارد.
مدیریت پروژه هنر و علمی است که چشم انداز Vision را به واقعیت reality تبدیل می کند. . (Turner, 1999) همچنین، استاندارد مجموعه دانش مدیریت پروژه PMBOK بیان می‌کند که برای مدیریت مؤثر پروژه، علاوه‌بر ابزار و تکنیک‌ها، ساختار تجزیه کار(WBS)، آنالیز مسیر بحرانی(CPM) و به‌کارگیری دانش و مهارت آن، به 5 کاردانی و خبرگی نیازمند است:
1. مجموعه دانش مدیریت پروژه
2. به‌کارگیری دانش، استانداردها و قوانین
3. فهم محیط پروژه
4. دانش و مهارت‌های عمومی مدیریت
5. مهارت‌های بین فردی (ارتباط با افراد)
مفهوم مدیریت پروژه
مدیریت پروژه، مجموعه ای از دانش، مهارتها، ابزارها و تکنیکهایی است که با به کارگیری و یکپارچه سازی فرآیند مدیریت پروژه - شامل فرآیندهای آغازین، برنامه ریزی، اجرا، کنترل و پایانی - برای دست یابی به اهداف پروژه و رفع نیازهای آن به ادارة فالعیتهای پروژه می پردازد.
مدیریت یک پروژه ، بدون توجه به تکنیک ها و دانش مدیریت پروژه، دقیقاً مثل انجام یک بازی فوتبال بدون داشتن تاکتیک بازی می باشد. یک مربی فوتبال باید بازیکنان را به همکاری با یکدیگر تشویق نماید و همواره باید این سئوال را از خود بپرسد که؛ "ما باید چگونه در این مسابقه بازی کنیم تا به امتیازی بالاتر از تیم حریف دست پیدا کنیم؟ پرداختن به این مورد توجه به یک نکتة کلیدی است که تک تک اعضای تیم، جهت رسیدن به هدف (پیروزی) باید مد نظر داشته باشند. "
یکی از مهمترین مشکلاتی که کار تیم پروژه را تهدید می کند عدم انجام کار تیمی است که اغلب از فقدان آشنایی آنان به فنون کار تیمی حادث می شود . یک تیم پروژه ای پس از اتمام کار پروژه و به نتیجه رسیدن آن منحل خواهد شد، این درحالی است که اعضای تیم باید تجربیات خود را قبل از انحلال تیم، ارزیابی کرده و مستندسازی نمایند. چون توجه داشتن به تجربیات گذشته و استفاده از آنها در پروژه های بعدی باعث کاهش زمان برنامه ریزی و نیز صرف منابع کمتر برای برنامه ریزی خواهد شد. همچنین با مرور تجربیات به دست آمده در پایان یک پروژه، اعضای تیم به این نتیجه خواهند رسید که صرف وقت برای برنامه ریزی پروژه باعث کوتاهتر شدن زمان اجرای آن خواهد شد .
دانش مدیریت پروژه فرآیندی را که شامل یک سری سئوالات اساسی برای موفقیت پروژه میباشد قبل از آغاز پروژه در اختیار تیم پروژه قرار می دهد به طوریکه مجریان پروژه با پاسخ گویی به این سئوالات می توانند پروژه را در مسیری پربازده و به صورت یکنواخت به پایان برسانند . در ادامه برای آشنایی بیشتر به تعدادی از این سئوالات اشاره خواهد شد:
نتیجة پروژه چه چیزی (هایی) خواهد بود؟
مشتریان پروژه به چه چیزهایی احتیاج دارند؟
هزینة اجرای پروژه چه قدر خواهد بود؟
اجرای پروژه در هر مرحله چه قدر طول خواهد کشید؟
احتمالاً کدام بخش از پروژه می تواند با مشکل مواجه شود؟
تیم پروژه چگونه می تواند از بروز مشکلات شناخته شده جلوگیری کند؟
مهمترین رسالت مدیریت پروژه ایجاد تعهد و مسئولیت در قبال برنامه زمانبندی است که مانع از به تاخیر افتادن پروژه و هزینه های مرتبط می گردد.
مهارتهای مدیر پروژه:
مدیران پروژه باید گستره ای از مهارت ها را در سطحی بالا داشته باشند. گروهی از این مهارتها، مهارتهای عمومی نامیده می شوند. مهارتهای عمومی پایه های اصلی مهارتهای مدیریت پروژه بوده و آگاهی کامل از آنها برای مدیران پروژه ضروری است. این مهارتهای عمومی عبارتند از:
• رهبری. رهبری با مدیریت متفاوت است. رهبری شامل موضوعاتی از قبیل، تعیین اهداف سازمانی، همسوسازی متولیان و مجریان و ایجاد انگیزش می باشد.
• ارتباطات. موضوع اصلی ارتباطات، تبادل اطلاعات است. مدیر پروژه باید قادر به برقراری ارتباط به شیوه ای مناسب، از طریق تصمیم گیری درست در خصوص انتخاب رسانه، روش های نوشتاری، روش های ارائه و روش های مدیریت جلسه باشد.
• مذاکره. مذاکره مبتنی بر اصل مشاوره و رایزنی با دیگران به منظور کسب نتیجه و دستیابی به توافق مشخص است.
• حل و فصل مسائل. حل و فصل مسائل تلفیق توامان بیان مسائل روزمره و اخذ تصمیم است.
• توانائی سازمانی. توانائی سازمانی قابلیت انجام به موقع امور است.
ساختار شکست کار
PMBOK ، ساختار شکست کار را اینگونه تعریف می نماید:
گروه بندی عناصر به شیوه‌ای مبتنی بر اقلام قابل تحویل که محدوده کل پروژه را تعریف و سازماندهی می‌نماید ؛ هر یک از سطوح پایینی نشانگر تعریفی دقیقتر از کار پروژه هستند . عناصر ساختار شکست کار چشم‌اندازی روشن از محصول نهایی پروژه و فرایند کلی آن را پیش‌روی ذینفعان و مدیر پروژه قرار می‌دهند.
ساختار شکست کار را می‌توان با استفاده مجدد از اجزای سایر ساختارهای شکست کاری که از پروژه های مشابه پیشین در دسترس هستند و یا به صورتی کاملا جدید تهیه نمود .
ساختار شکست کار به تدریج و با بررسی مکرر اهداف اجرایی پروژه ، معیارها و شاخصهای کارکردی / عملکردی ، محدوده پروژه و نیازمندیهای عملکرد فنی تکمیل می‌شود .
برای تهیه WBS باید به نکات زیر توجه کرد و در خصوص آن ها اندیشید:
· در مورد اقلام و عناصر قابل تحویل بیندیشید . (چه چیزهایی باید تهیه شوند؟ نیازمندیها کدامند؟)
· در مورد نحوه تولید اقلام و عناصر قابل تحویل بیندیشید (چه روشهایی؟ چه فرایندهای خاصی؟ چه کیفیتی؟ چه بازرسیهایی؟)
· آیا چشم اندازی از محصول نهایی در ذهن شما شکل گرفته است ؟
· چه کارهایی بایستی انجام پذیرند ؟
با توجه به این موارد گام­هایی که باید برای تهیه WBS طی شوند عبارتند از:
گام اول : محصول یا محصولات نهایی پروژه را مشخص سازید ؛ چه چیزی باید تحویل شود تا پروژه به موفقیت رسیده باشد ؟
گام دوم : اقلام قابل تحویل اصلی را تا سطحی از جزئیات که به منظور مدیریت و کنترل یکپارچه کار مناسب باشد تجزیه نمایید .
گام سوم :‌ ساختار شکست کار را تا آنجا بازنگری و ویرایش نمایید که ذینفعان پروژه تصدیق نمایند که برنامه‌ریزی پروژه را می‌توان با موفقیت تکمیل نمود و امور اجرا و کنترل به نحوی موفقیت‌آمیز نتایج موردانتظار را به بار خواهند نشاند .
عواملی که لازم است در تدوین ساختار شکست کار مورد توجه قرار گیرند عبارتند از :
· عناصر ساختار شکست کار باید نشان‌دهنده یک قلم قابل تحویل محسوس باشند .
· هر یک از عناصر فرعی ساختار شکست کار باید تنها به یک منشا و عنصر خاص از ساختار شکست کار (یا عنصر بالاتر خود) تعلق داشته باشند .
· هر یک از عناصر فرعی ساختار شکست کار باید به صورتی منطقی تا سطحی که نشان‌دهنده چگونگی تولید (طراحی ، خرید ، ساخت یا قرارداد فرعی) آنها باشد تجزیه شوند .
· اقلام قابل تحویل باید منحصر بفرد و متمایز از موارد هم‌تراز خود باشند و باید تا سطحی از جزئیات تجزیه شوند که برای برنامه‌ریزی و مدیریت کار و نیز برای تحصیل یا ایجاد آنها لازم است .
· اقلام قابل تحویل باید به شکلی روشن و دقیق مشخص شوند تا از دوباره‌کاری در بین عناصر ساختار شکست کار ، در کل سازمان و یا بین افراد مسوول تکمیل کار جلوگیری شود .
· اقلام قابل تحویل باید از نقطه نظر اندازه و تعریف محدود باشند. این اقلام تا جایی باید ریز شوند که هم ماهیت کار اجازه دهد و نیز کنترل آن ها اقتصادی باشد.
· کلیه عناصر ساختار شکست کار باید با ساختارهای حسابداری و سازمانی سازگاری داشته باشند .
· کلیه اقلام قابل تحویل به وضوح در ساختار شکست کار گنجانده شوند .
· کلیه موارد مهم گزارش‌دهی (به عنوان نمونه :‌جلسات بازنگری ، گزارشات ماهانه ، گزارش آزمایشات) در ساختار شکست کار گنجانده و مشخص گردند .
دفتر مدیریت پروژه
چرایی موجودیت دفتر مدیریت پروژه
سازمان ها شاهد رشد و توسعه بسیار سریعی هستند. برای تحقق این جهش سریع و بزرگ، پروژه‌های متعددی در مقیاس کوچک و بزرگ در سازمان هاتعریف و اجرا می شوند. پروژه‌هایی که محمل و بستر توسعه و ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان بوده‌اند.
با توجه به این دوره توسعه و جهش سریع، لزوم بازنگری در نحوه تعریف و اجرای پروژه‌ها در گسازمان ها به شدت احساس شده و این احساس نیاز پیش زمینه تشکیل واحدی به نام دفتر مدیریت پروژه شده است که اهداف کلی آن در ادامه تشریح شده است.
اهداف دفتر مدیریت پروژه
دفتر مدیریت پروژه بر آن است تا به نهادی کانونی در اصول مدیریت پروژه در سازمان تبدیل شود و پروژه‌های سازمان را از نظر یکپارچگی سیستم‌های مدیریت، کیفیت اجرا، کارایی و بهره‌وری و تحویل به موقع با هزینه مصوب به سطوح بالای بلوغ برساند. در آن زمان است که سازمان قادر خواهد بود پروژه‌ها را بصورت موفقیت‌آمیز و مطابق با اهداف راهبردی تعیین شده تحویل دهد.
به‌عبارت دیگر این نهاد بر آن است تا:
· تصویری واقعی از وضعیت پروژه‌‌ها در سازمان ارائه دهد.
· میزان موفقیت پروژه‌ها را مورد سنجش و ارزیابی قرار دهد.
· پروژه‌ها را با استراتژی‌های مدیریت ارشد همراستا نماید.
· پروژه‌ها به طرز کاراتری اجرا شوند.
· همکاری و هماهنگی تیمی کاملتری میان واحدهای اجرا کننده پروژه ایجاد شود.
· از منابع به نحو بهینه استفاده شود.
· پیش بینی دقیق‌تری از وضعیت آینده پروژه‌ها و در نهایت پاسخ گویی به مشتری انجام شود.
تا در نهایت بتواند فعالیت های زیر را انجام دهد:
· تهیه برنامه جامع پروژه‌های گروه با مشارکت مدیران مربوطه
· تعریف پروژه‌های آتی گروه و تعیین اولویت هر پروژه با توجه به برنامه جامع مصوب
· تدوین روش‌ها و فرآیندهای استاندارد برای انجام پروژه‌ها در تمام پروژه‌های گروه
· مستند سازی و مدیریت دانش و تجربه اندوخته شده در پروژه‌ها
· بهبود کیفیت اجرای پروژه‌ها
· کاهش هزینه اجرای پروژه‌ها
· کاهش زمان اجرای پروژه‌ها
· داشتن اطلاعات صحیح، دقیق و به روز از وضعیت پروژه‌ها به لحاظ میزان پیشرفت، میزان هزینه و مشکلات پروژه
· تأمین نیروی انسانی تخصصی پروژه‌ها
· شناسایی، ارزیابی و انتخاب پیمانکاران، مشاوران و تأمین‌کنندگان (مدیریت برون سپاری)
· انتخاب و تعیین مدیر پروژه برای هر یک از پروژه‌ها به عنوان متولی اصلی آن پروژه و تعیین مسئولیت‌ها و اختیارات وی
· یکپارچه سازی تدارکات پروژه‌ها
در مورد پروژه‌های جاری گروه سیاست بر این است که دفتر مدیریت پروژه بتواند تا آنجا که امکان دارد این پروژه‌ها را از نظر کیفی بهبود بخشد و زمان و هزینه‌های آن‌ها را کاهش دهد، اما اصل بر این است که اختلال جدی در اجرای پروژه‌های جاری ایجاد نشود. برای دستیابی به این هدف اطلاعات جامع و دقیقی از وضعیت پروژه‌های موجود جمع آوری و پردازش شده‌است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اجرای درست و موفق فرآیندهای مربوط به دفتر مدیریت پروژه به نتایج زیر منتج خواهد شد:
· اطلاع رسانی و گزارش دهی:
o گزارش‌های دوره‌ای منظم از وضعیت پروژه‌ها به مدیریت ارشد
o گزارش کارایی دفتر مدیریت پروژه
o جمع آوری و تدوین دروس و تجارب آموخته شده در پروژه‌های موفق
· افزایش سطح موفقیت پروژه‌ها:
o اطمینان از اولویت‌بندی درست پروژه‌ها و منابع و همراستایی آن‌ها با استراتژی سازمان
o شناسایی و تدوین ابزار و روش‌های درست انتخاب پروژه‌های مناسب
o ارائه الگوی مناسب زمان بندی و کنترل زمان پروژه‌ها
o کنترل هزینه‌ها و تلاش بر کاهش هزینه‌ها
· ایجاد مرکز تعالی مدیریت پروژه:
o تدوین استاندارد مدیریت پروژه
o کمک و حمایت از کارکنان برای تبدیل شدن به افراد حرفه‌ای و دانش محور
o مرکزی برای آموزش و ارتقا سطح دانش مدیریتی مدیران سازمان
· افزایش سطح بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه:
o یکسان سازی فرآیندهای برنامه ریزی و اجرای پروژه‌ها
o حمایت از تیم‌های پروژه در تمام فازهای پروژه
o آموزش سازمانی مدیران پروژه در همه حوزه‌های مدیریت پروژه
استقرار دفتر مدیریت پروژه
۱. تدوین برنامه کلان دفتر مدیریت پروژه
a. استراتژی دفتر مدیریت پروژه PMO
b. چشم انداز و بیانیه ماموریت
c. منشور دفتر مدیریت پروژه PMO
d. اهداف و مقاصد (بلندمدت / میان مدت / کوتاه مدت)
e. اختیارات و مسئولیت ها
f. معیارهای ارزیابی موفقیت
g. تعیین محدوده دفتر مدیریت پروژه PMO
i. واحدهای سازمانی مربوط
ii. چه پروژه هایی به دفتر مدیریت پروژه PMO مربوط می شوند
iii. چه قسمتی از چرخه حیات پروژه به دفتر مدیریت پروژه PMO مربوط می شود
2. تدوین برنامه کاری دفتر مدیریت پروژه
a. جذب نیرو و تخصیص نقش ها
b. مشخص کردن وظایف و مسئولیت ها
3. مدیریت ذینفعان و ارتباطات
a. شناسایی ذینفعان و مسئولین سازمان و تدوین استراتژی برخورد با هر یک
i. واحدهایی که وظایفشان متداخل است و تعارض منافع دارند.
ii. واحدهایی که در برابر تشکیل دفتر مدیریت پروژه مقاومت می کنند.
iii. واحد هایی که منافع هماهنگ دارند و همکاری می کنند.
b. جلسات معارفه دفتر مدیریت پروژه PMO و تشریح موارد زیر:
i. چرایی تشکیل دفتر مدیریت پروژه PMO
ii. اهداف دفتر مدیریت پروژه PMO
iii. چه سودهایی دارد
iv. چگونگی تعامل دفتر مدیریت پروژه PMO با واحدهای دیگر
v. خروجی های دفتر مدیریت پروژه PMO
c. تعیین وجوه اشتراک با دیگر بخش ها
i. از هر بخش چه دستوراتی گرفته و چه دستوراتی داده می شود
ii. از هر بخش چه اطلاعاتی گرفته و چه اطلاعاتی داده می شود
4. جمع آوری دیتا و اطلاعات (شناسایی وضع موجود)
a. برنامه های کلان و استراتژیک سازمان
i. برنامه های استراتژیک و بلند مدت
ii. خط مشی و مرام نامه ها
iii. موارد غیرمکتوب
b. شناسایی پروژه های از قبل تعریف شده و در حال اجرا
c. وضعیت پروژه های فعلی
i. مدیر یا هماهنگ کننده پروژه
ii. برنامه، طراحی ها، نقشه ها و مدارک اولیه پروژه
iii. میزان پیشرفت فیزیکی
iv. وضعیت مالی و کیفی پروژه
v. مقایسه و انطباق وضع موجود با برنامه های اولیه و تهیه گزارشات انحراف معیار
vi. تهیه گزارشات اولیه و خام از وضعیت پروژه ها
d. پروژه های تعریف شده جدید
e. تهیه شناسنامه پروژه ها
f. شناسایی منابع موجود سازمان
i. منابع مالی
ii. منابع انسانی متخصص
iii. ماشین آلات و تجهیزات
g. تهیه گزارشات از پروژه ها و طرح های اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی
5. تدوین متدولوژی استاندارد مدیریت پروژه
a. تدوین رویه ها و فرآیندها
i. بررسی رویه های موجود
ii. الگوبرداری از دفاتر مدیریت پروژه موفق
iii. الگوبرداری از صنایع مشابه
b. تهیه فرم ها و فرمت های مورد نیاز
c. تبیین شاخص های طبقه بندی پروژه ها و تعریف سبد پروژه ها
i. برنامه ریزی مدیریت سبد پروژه ها
ii. طراحی و تدوین مدل مدیریت سبدی پروژه ها در سازمان
iii. تهیه فرآیند مناسب هر پروژه با توجه به طبقه بندی مدیریت سبد
d. مستندسازی خروجی های تصویب شده
e. ابلاغیه شروع به کار دفتر مدیریت پروژه PMO به تمامی بخش های سازمان
6. ارزیابی و بازنگری
a. بازخورد خروجی ها برای بازبینی برنامه های کلان دفتر مدیریت پروژه PMO
i. اصلاح و به روز رسانی برنامه های دفتر مدیریت پروژه
ii. انطباق برنامه های دفتر مدیریت پروژه با برنامه های جامع سازمان
b. ارائه بازخورد ها به مدیریت ارشد برای بازبینی در استراتژی های سازمانی

مدیریت طرح و مدیریت سبد پروژه ها

1395/10/15
07:59
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت طرح (برنامه) و مدیریت سبد پروژه ها (پورتفولیو)
پروژه های درون یک سازمان اغلب با یکدیگر در ارتباطند و لازم است به شکل یک مجموعه یکپارچه مدیریت شوند. در ادامه به دو رویکرد مدیریت طرح و مدیریت سبد پروژه ها برای مدیریت مجموعه پروژه ها پرداخته می شود.

مدیریت طرح

طرح مجموعه ای از پروژه های مرتبط و هماهنگ با یکدیگر است که برای هدف خاصی تعریف شده اند. به طوری که اگراین پروژه ها به تنهایی و بدون ارتباط و هماهنگی با یکدیگر تعریف و اجرا می شدند دستیابی به آن هدف امکان پذیر نبود.

وظیفه مدیریت طرح مدیریت مجموعه پروژه های مرتبط برای دستیابی به اهداف طرح است. لازم به ذکر است که هر دسته ای از پروژه ها تشکیل یک طرح نمی دهند. برای اینکه تعدادی پروژه تشکیل یک طرح بدهندو بتوان آنها را از طریق این طرح مدیریت کرد لازم است شرط زیر برآورده شود.

· پروژه ها باید با یکدیگر مرتبط باشند.

· اینکه این ارتباط صرفا در حد یکی بودن مشتری، تکنولوژی استفاده شده یا منابع باشد کافی نیست بلکه لازم است این مجموعه از پروژه ها دارای هدف یکسانی باشند. یا به عبارتی این پروژه ها در راستای رسیدن به یک هدف خاص تعریف واجرا شوند.

برای مثال در یک شرکت لبنی با جذب شیر روزانه هزار تن هدف افزایش جذب شیر تا دو هزار تن را می توان  یک طرح نامید. برای دستیابی به اهداف این طرح لازم است پروژه های متعددی تعریف شوند. این پروژه ها شامل: افزایش سطح تولید، افزایش ظرفیت و توان سیستم های تاسیسات، افزایش حجم انبارها، بهبود و افزایش ظرفیت تصفیه فاضلاب و پروژه های متعدد دیگری می شوند. این پروژه ها همگی در یک نقطه مشترکند: همه ی  این پروژه ها در راستای رسیدن به جذب شیر دو هزار تن تعریف و اجرا می شوند. هیچکدام از این پروژه ها را به تنهایی نمی توان تعریف کرد چرا که به نتیجه خاصی منجر نمی شوند. از طرفی اگر همه پروژه ها اجرا شوند و فقط یکی از این پروژه هااجرا نشود سازمان به هدف تعیین شده نخواهد رسید یا اینکه به شکل ناقصی به هدف دست می یابد.


مدیریت پورتفولیو

مجموعه ای از پروژه ها و طرح ها که برای مدیریت موثرتر آنها در جهت رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان گرد هم آورده می شوند، یک پورتفولیو را تشکیل می دهند.

وظیفه مدیر پورتفولیو این است که مجموعه طرح ها و پروژه هایی که تحت عنوان یک پورتفولیو به وی سپرده شده است را به گونه ای مدیریت کند که منجر به دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان شوند.

در یک طرح لازم است تمام پروژه های درونش با یکدیگر برای رسیدن به هدف خاصی در ارتباط باشند.اما در پورتفولیو چنین شرطی لازم نیست. نقطه مشترک پروژه ها در یک طرح هدف نهایی طرح است اما در پورتفولیو نقطه مشترک پروژه ها منابع لازم برای اجرایشان است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


  در همان مثال قبل مطمئنا در این شرکت لبنی علاوه برپروژه هایی که در راستای هدف جذب شیر  تعریف شده و به شکل یک طرح در می آیند. پروژه هایی نیز وجود دارند که لزوما با این طرح در ارتباط نیستند اما به هر دلیل لازمند. مثلا ممکن است در آینده پروژه ای تحت عنوان افزایش سطح ایمنی کارخانه در مقابل زلزله یا آتش سوزی تعریف شود. یا مثلا سردخانه یکی از واحدها نیاز به بازسازی داشته باشد. این پروژه ها گرچه با هم در ارتباطند ( مثلا منابع، مکان اجرا، کارفرما، طراح و..) اما از انجا که مجموعه این پروژه ها به یک هدف مشترک نمی رسند نمی توان آنها را طرح نامید و در حقیقت تشکیل یک پورتفولیو را می دهند.

مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب دی 1395

مدل سازی اطلاعات ساختمانمدیریت منابع انسانی
قراردادمدیریت دانش
موفقیتبرنامه ریزی
مدیریت پروژهتکنیک های خلاقیت
مدیریت ساختاستراتژی
چابکی در پروژهداستان مدیریتی
ساخت و ساز نابمدیران
مهندسی ارزشتصمیم گیری
مدیریت ریسک دفتر مدیریت پروژه
مدیریتبتن
رهبریمدیران پروژه
تکنیک های مدیریتی مهارت های مدیریتی
توسعه پایداراستاندارد PMBOK
کنترل پروژهآزمون pmp
سازمانمدیریت ساخت در شبکه های اجتماعی
مهندسی و مدیریت ساخت پروژه - مطالب دی 1395,مدیریت ساخت ,مدیریت پروژه, مدیریت پروژه های ساخت, مدیریت پروژه و ساخت,مدل سازی اطلاعات ساختمان,مدیریت ساخت
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به مهندسی و مدیریت ساخت پروژه است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|